Tai lieu tham khao chien luoc canh tranh

Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh Viettel Mobile giai đoạn 2010 - 2015 Tên đề tài: HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH CỦA VIETTEL MOBILE TRONG GIAI ĐOẠN 2010 - 2015 Mở đầu: - Lý chọn đề tài: Việt Nam bắt đầu công đổi kinh tế từ năm 1986, kể từ đến nay, Việt Nam chuyển từ kinh tế tập trung kế hoạch hóa sang kinh tế thị trường có định hướng xã hội chủ nghĩa Nền kinh tế Việt Nam ngày thể rõ tính chất cạnh tranh khốc liệt kinh tế thị trường, sau Việt nam gia nhập tổ chức thương mại giới vào năm 2005 Hiện nay, doanh nghiệp Việt Nam, không phân biệt thành phần kinh tế, quan quản lý phải đối mặt với sức ép cạnh tranh ngày lớn từ doanh nghiệp ngành nước, từ sản phẩm thay thế, từ nhà cung cấp, từ khách hàng, Viễn thông công nghiệp non trẻ, hình thành phát triển từ sau cơng đổi kinh tế Việt Nam, với định hướng tắt đón đầu, hỗ trợ Nhà nước nhanh chóng đổi cơng nghệ, đại hóa, sau thời gian ngắn Việt Nam trở thành nước có sở hạ tầng viễn thơng vào hàng tiên tiến giới, với tốc độ tăng trưởng vào nhóm nước dẫn đầu giới Các doanh nghiệp nhà nước hoạt động ngành có tăng trưởng phát triển nhanh, với tốc độ tăng trưởng hai, ba số Tuy nhiên, sau gia nhập WTO, với cạnh tranh khốc liệt doanh nghiệp nước kinh tế thị trường, doanh nghiệp lĩnh vực viễn thơng nói chung hay dịch vụ di động nói riêng chịu cạnh tranh khốc liệt doanh nghiệp gia nhập thị trường, với Viettel Mobile, mạng di động lớn Việt Nam sức ép cạnh tranh ngày cạng Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh Viettel Mobile giai đoạn 2010 - 2015 khốc liệt mạnh mẽ từ nhà cung cấp di động khác thị trường, nhà phân phối, khách hàng, Để góp phần giúp doanh nghiệp hàng đầu thị trường viễn thông Việt Nam Khu vực ĐNA có lực cạnh tranh giai đoạn 2010-2015, nhóm chúng tơi tiến hành nghiên cứu lý thuyết chiến lược cạnh tranh, phân tích thực trạng hoạt động xây dựng chiến lược cạnh tranh Viettel Mobile, mạng di động hàng đầu Việt Nam nay, từ xây dựng chiến lược cạnh tranh nhằm tạo vị cạnh tranh ổn đinh bên vững cho Viettel Mobile giai đoạn 2010-2015 - Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu nghiên cứu luận văn chiến lược cạnh tranh mạng di động Viettel Mobile công ty Viễn thông Viettel – Tổng công ty Viễn thông Quân đội, áp dụng giai đoạn 2010-2015 - Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính định lượng Phương pháp định tính phương pháp chuyên gia, lấy ý kiến người bán hàng, phương pháp định lượng dự báo nhu cầu sử dụng dịch vụ di động, tốc độ tăng trưởng thuê bao Luận văn sử dụng số liệu thứ cấp Bộ Thông tin Truyền thông, Tổng cục Thống kê, tiến hành nghiên cứu sơ cấp để có số liệu phục vụ cho luận văn, tập trung vào số liệu liên quan đến mạng Viettel Mobile - Phạm vi nghiên cứu Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh Viettel Mobile giai đoạn 2010 - 2015 Do thời gian, mực tiêu nghiên cứu điều kiện số liệu nghiên cứu, Luận văn tập trung vào việc nghiên cứu chiến lược cạnh tranh Viettel Mobile Tức tập trung vào nghiên cứu cách thức tạo lợi cạnh tranh giữ lợi ổn định, bền vững mạng di động Viettel Mobile thời gian định từ 2010-2015 Luận văn không tiến hành nghiên cứu chiến lược cạnh tranh dịch vụ Homephone, dịch vụ ADSL hay PSTN Công ty Viễn thông Viettel, đơn vị quản lý mạng di động Viettel Mobile Luận văn tập trung vào nghiên cứu chiến lược cạnh tranh ngành, không nghiên cứu chiến lược kinh doanh Công ty Viễn thông Viettel Tổng công ty Viễn thông Quân đội - Kết cấu đề tài Gồm chương: Chương 1: Những vấn đề chiến lược kinh doanh Chương 2: Thực trạng chiến lược cạnh tranh Viettel Mobile giai đoạn 2005-2009 Chương 3: Xây dựng chiến lược cạnh tranh Viettel Mobile giai đoạn 2010-2015 Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh Viettel Mobile giai đoạn 2010 - 2015 Chương I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 1.1 Khái quát chiến lược kinh doanh 1.1.1 Khái niệm Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ-lĩnh vực quân sự-với ý nghĩa để kế hoạch lớn dài hạn cơ-sở chắn đối phương làm được, đối phương khơng thể làm Từ với phát triển trao đổi hàng hóa, thuật ngữ chiến lược kinh doanh đời, theo quan điểm truyền thống chiến lược việc xác định mục tiêu cơ-bản dài hạn tổ chức để-từ-đó đưa chương trình hành động cụ-thể với việc sử-dụng nguồn lực cách hợp lý nhằm để đạt mục tiêu đề Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao gồm mục tiêu dài hạn tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực mục tiêu đó” Theo William J’ Glueck: “Chiến lược kế hoạch mang tính thống nhất, tính tồn diện tính phối hợp, thiết kế-đảm bảo mục tiêu cơ-bản tổ chức sẽđược thực hiện” Theo Fred R David: “Chiến lược phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn Chiến lược kinh doanh có thể-gồm có phát triển về-địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị-trường, cắt giảm chi tiêu, lý liên doanh ” Theo Michael E Porter “Chiến lược nghệ thuật xây dựng lợi thế-cạnh tranh Hay “Chiến lược loạt hành động phức hợp nhằm huy động nguồn lực tổ chức có, để đạt mục đích định” (GaMBA, 2009, Giáo trình quản trị chiến lược, Định nghĩa chiến lược, tr.1) Tuy có nhiều định nghĩa chiến lược xong lại để làm chiến lược phải trả lời câu hỏi là: - Chúng ta đâu? - Chúng ta sẽ/muốn đến đâu? - Chúng ta đến cách nào? Hồn thiện chiến lược cạnh tranh Viettel Mobile giai đoạn 2010 - 2015 1.1.2 Các cấp độ chiến lược * Xét mức độ, tổ chức nào, chiến lược tồn vài cấp độ khác - trải dài từ toàn doanh nghiệp (hoặc nhóm doanh nghiệp) cá nhân làm việc + Chiến lược doanh nghiệp : chiến lược cấp cơng ty hướng tới mục đích phạm vi tổng thể tổ chức để đáp ứng kỳ vọng người góp vốn + Chiến lược kinh doanh - liên quan nhiều tới việc làm doanh nghiệp cạnh tranh thành công thị trường cụ thể + Chiến lược chức – chiến lược hỗ trợ giúp cho chiến lược cấp kinh doanh chiến lược cấp công ty thực cách hữu hiệu nhờ phận cấu thành phương diện nguồn lực, trình, người kỹ cần thiết + Chiến lược toàn cầu (kinh doanh quốc tế) – lựa chọn đương đầu với vấn đề kinh doanh có tính quốc tế doanh nghiệp đa dạng hóa hoạt động vượt qua khỏi biên giới quốc gia 1.1.3 Lợi ích việc xây dựng chiến lược Xác định tầmkinh nhìn,doanh sứ mệnh đắn mục tiêucóchiến Một doanh nghiệp có chiến lược nhiều thành công lược doanh nghiệp (1) doanh nghiệp không xác định cho chiến lược rõ ràng, lợi ích xây dựng chiến lược kiểm nghiệm nhiều ngành khác nhau, với nhiều Phân tích mơi trường Phân tích nội doanh & Thách thức) (2) & Điểm yếu) (3) loại cơng ty có quy khác nhau, lợi ích mạnh là: kinhmơ doanh (Cơ hội tóm lại nghiệp (Điểm - Làm rõ ràng viễn cảnh chiến lược công ty - Tập trung xác nguồn lực có hạn vào mục tiêu chiến lược - chọn (4) trường kinh doanh thay đổi Cải thiện nhận thức cầnLựa phải thaychiến đổi lược môi Chiến lược Công ty (5) 1.2 Quy trình xây dựng chiến+lược kinh Chiến lượcdoanh kinh doanh + Chiến Quá trình xây dựng chiến lược lược đượcchức mô ta qua sơ đồ sau: Triển khai thực chiến lược (6) Kiển tra & đánh giá kết thực (7) Thơng tin phản hổi Hồn thiện chiến lược cạnh tranh Viettel Mobile giai đoạn 2010 - 2015 Hình 1.2 : Các bước hoạch định chiến lược Quy trình xây dựng chiến lược thực qua bước sau: Bước 1: Xác định tầm nhìn, sứ mệnh mục tiêu chiến lược doanh nghiệp: - Tầm nhìn: thơng điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành mục tiêu tổng quát, - tạo niềm tin vào tương lai doanh nghiệp Sứ mệnh: nêu rõ lý tồn doanh nghiệp cơng ty phải làm - Mục tiêu chiến lược: rõ nhiệm vụ Công ty, mà doanh nghiệp hy vọng đạt phạm vi dài hạn trung hạn Bước 2: Phân tích mơi trường kinh doanh Bộ phận thứ hai quy trình xây dựng chiến lược phân tích mơi trường bên ngồi doanh nghiệp Mục tiêu phân tích mơi trường bên ngồi nhận thức hội nguy từ mơi trường bên ngồi tổ chức Bao gồm việc phân tích mơi trường vĩ mơ mơi trường ngành mà doanh nghiệp tham gia vận hành Việc đánh giá môi trường ngành có ý nghĩa đánh giá tác động tồn cầu hóa đến phạm vi ngành, xem ngành lợi Bước 3: Phân tích nội doanh nghiệp Phân tích bên phận thứ ba quy trình xây dựng chiến lược phân tích mơi trường bên doanh nghiệp, nhằm tìm điểm mạnh điểm yếu doanh nghiệp Chúng ta xác định cách thức công ty đạt đến lợi cạnh tranh, vai trò lực khác biệt ( sức mạnh độc đáo Công ty), nguồn lực khả tạo dựng trì bền vững lợi cạnh tranh cho cơng ty Từ u cầu cơng Hồn thiện chiến lược cạnh tranh Viettel Mobile giai đoạn 2010 - 2015 ty phải đạt cách vượt trội hiệu quả, chất lượng, cải tiến trách nhiệm với khách hàng Bước 4: Lựa chọn chiến lược Phần việc xác định phương án chiến lược ứng với điểm mạnh, điểm yếu, hội mối đe dọa xác định doanh nghiệp gọi phân tích SWOP Mục đích phân tích SWOP nhận diện chiến lược mà định hướng, tạo phù hợp, hay tương xứng nguồn lực khả công ty với nhu cầu thị trường, nhận thức rõ chất vị cạnh tranh sở phân tích để tìm nguồn lực, khả lực cốt lõi làm sở cho việc phát triển lựa chọn chiến lược Bước 5: Triển khai thực chiến lược Triển khai thực chiến lược việc xây dựng giải pháp, biện pháp phù hợp với chiến lược để thực thi đạt mục tiêu đề Việc chiển khai thực chiến lược cần phải rõ rạng có phân cơng cơng việc cụ thể lộ trình thực công việc Bước 6: Kiểm tra đánh giá kết thực Công ty cần phải thiết lập hệ thống kiểm sốt thích hợp tất khâu tổ chức, kiểm soát đâu vào, kiểm sốt đầu từ nhận sớm vần đề phù hợp chưa phù hợp để có cải cách điều chỉnh kịp thời làm cho chiến lược hiệu 1.3 Phân tích chiến lược 1.3.1 Phân tích mơi trường bên ngồi 1.3.1.1 Phân tích mơi trường vĩ mơ Mơi trường bên ngồi tất yếu tố bên doanh nghiệp mà nhà quản lý khơng kiểm sốt lại có ảnh hưởng lớn đến việc thực mục tiêu doanh nghiệp, ảnh hưởng đến tăng trưởng khả sinh lợi cơng ty Phân tích mơi trường bên ngồi bao gồm phân tích mơi trường vĩ mô môi trường ngành (vi mô) Việc phân tích yếu tố giúp doanh nghiệp xác định vị trí đặc thù mơi trường, thời đại mà tồn tại, định hình ảnh hưởng mơi trường bên ngồi tới doanh nghiệp từ có định phù hợp hoạch định chiến lược Những thay đổi môi trường vĩ mơ có tác động trực tiếp đến lực lượng ngành, làm biến đổi sức mạnh tương đối lực làm thay đổi tính hấp dẫn ngành Mơi trường vĩ mơ bao gồm phân đoạn: Hồn thiện chiến lược cạnh tranh Viettel Mobile giai đoạn 2010 - 2015 kinh tế, cơng nghệ, văn hóa xã hội, nhân học, trị luật pháp, tồn cầu Trong nghiên cứu mơi trường vĩ mơ ta nghiên cứu mơ hình PEST Kinh tế Văn Hóa xã hội Nhân học Mơi trường ngành * Mơi trườngChính kinh tế tri/pháp Trạng thái luật môi trường Mối đe dọa công ty Quyền lực nhà cung cấp Quyền lực người mua Mối đe dọa từ SP thay cạnhđịnh kinh Môi tế vĩtrường mơ xác tranh Tồn cầu lành mạnh, thịnh vượng kinh tế, ln gây tác động với doanh nghiệp ngành Môi trường kinh tế chất định hướng Công nghệ kinh tế doanh nghiệp hoạt động Các ảnh hưởng kinh tế đến công ty làm thay đổi khả tạo giá trị thu nhập Bốn nhân tố quan trọng kinh tế vĩ mô là: Tỷ lệ tăng trưởng kinh tế, lãi suất, tỷ suất hối đối, tỷ lệ lạm phát * Mơi trường khoa học công nghệ Các thay đổi công nghệ tác động lên nhiều phận xã hội, tác động chủ yếu thơng qua sản phẩm q trình cơng nghệ Bao gồm thể chất, hoạt động liên quan đến việc sáng tạo kiến thức mới, chuyển dịch kiến thức đến đầu ra, sản phẩm, trình vật liệu Sự thay đổi môi trường công nghệ đem lại cho doanh nghiệp hội đe dọa Cơ hội nâng cao khả tạo sản phẩm có sức cạnh tranh cao; nguy làm cho vòng đời sản phẩm bị suy thoát cách gián tiếp hay trực tiếp Tác động quan trọng thay đổi công nghệ tác động tới chiều cao rào cản nhập định hình lại cấu trúc ngành * Mơi trường văn hóa xã hội Gồm thái độ xã hội giá trị văn hóa, thay đổi xã hội tạo hội mối đe dọa Một doanh nghiệp muốn trường tồn với thời gian, với đối tác, xã hội chấp nhận định phải coi trọng vấn đề văn hóa kinh doanh Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh Viettel Mobile giai đoạn 2010 - 2015 Các giá trị văn hóa xã hội tạo lên tảng xã hội, thường dẫn dắt thay đổi điều kiện cơng nghệ, trị pháp luật, kinh tế nhân * Môi trường nhân học Gồm vấn đề liên quan đến dân số, cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng dân tộc phân phối thu nhập Quan điểm tiêu dùng hàng hóa, dịch vụ dân cư vùng, địa phương quan điểm tiêu dùng giới tính, tuổi tác, nghề nghiệp, ảnh hưởng đến hình thành thị trường ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh Phong cách sống tác động đến nhu cầu hàng hóa dịch vụ bao gồm: chủng loại, chất lượng, hình dánh, mẫu mã Tốc độ tăng dân số tác động tích cực đến nội dung chiến lược sản xuất kinh doanh doanh nghiệp * Mơi trường trị - pháp luật Sự thay đổi mơi trường trị, luật pháp ảnh hưởng lớn đến trình thực chiến lược kinh doanh doanh nghiệp Thực tế cho thấy doanh nghiệp đầu tư vào địa bàn nước đầu tư xuyên quốc gia quan tâm đến mơi trường trị nơi đó, ảnh hưởng họ tới Chính phủ ảnh hưởng Chính phủ tới họ Khi phân tích mơi trường cần ý đến yếu tố như: cải cách kinh tế, cải cách hành chính, thay đổi sách liên quan đến ngành, sách thuế, an tồn bảo vệ môi trường, việc ban hành, sửa đổi quy định Ngày nay, doanh nghiệp phải ý tới sách Chính phủ sử dụng tài nguyên bảo vệ môi trường tự nhiên Giải tốt vấn đề môi trường tức điều kiện thiết yếu để giải vấn đề tăng trưởng bền vững * Mơi trường quốc tế, tồn cầu Khuynh hướng hội nhập, tồn cầu hóa giới Việt Nam buộc doanh nghiệp phải tính đến yếu tố quốc tế muốn hoạch định cho doanh nghiệp chiến lược dài hơi, có tính hội nhập cao có khả vươn xa phạm vi địa lý trị Phân đoạn toàn cầu bao gồm thị trường toàn cầu có liên quan, thị trường thay đổi, kiện trị quốc tế quan trọng, đặc tính thể chế văn hóa thị trường tồn cầu 1.1.3.2 Phân tích mơi trường ngành Một ngành nhóm doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ thay chặt chẽ với Sự thay cách chặt chẽ có nghĩa sản phẩm hay dịch vụ thỏa mãn nhu cầu khách hàng tương tự Phân tích ngành cạnh tranh quan niệm kỹ thuật để làm sáng tỏ vấn đề then chốt về: + Các đặc tính kinh tế bật ngành Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh Viettel Mobile giai đoạn 2010 - 2015 + Các lực lượng cạnh tranh hoạt động ngành, chất sức mạnh lực lượng + Các động lực gây thay đổi ngành tác động chúng + Ai người tạo dịch chuyển ngành + Các nhân tố then chốt cho thành bại cạnh tranh + Tính hấp dẫn ngành phương diện khả thu lợi nhuận trung bình Mơi trường ngành chủ yếu bị ảnh hưởng vấn đề sau: Theo M Porter, có năm lực lượng định hướng cạnh tranh phạm vi ngành là: (1) Nguy nhập công ty mới; (2) Mức độ cạnh tranh cơng ty có ngành; (3) Sức mạnh thương lượng người mua; (4) Sức mạnh thương lượng người bán; (5) Đe dọa sản phẩm thay M Porter lực lượng mạnh, hạn chế khả công ty việc tăng giá có lợi nhuận cao Nhiệm vụ đặt cho nhà quản trị phải nhận thức hội nguy cơ, mà thay đổi lực lượng đem lại, qua xây dựng chiến lược thích ứng, dịch chuyển sức mạnh hay nhiều lực lượng cạnh tranh thành lợi cho Hình 1.4 : Mơ hình lực lượng cạnh tranh M Porter * Nguy nhập công ty thể yếu tố: Về chất lực lượng bao gồm công ty không cạnh tranh ngành họ có khả gia nhập tiềm ẩn khả cạnh tranh, sức hấp dẫn ngành rào 10 Chiến lược nâng cao lực cạnh tranh Viettel Mobile giai đoạn 2010 - 2015 - Công ty xuất thân từ quân đội nên thừa hưởng truyền thống cách làm người lính: liệt, kỷ luật khơng ngại gian khổ - Đội ngũ lãnh đạo có tầm nhìn, lực tâm huyết, đào tạo có kinh nghiệm thực tiễn - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp rõ nét phù hợp với đặc điểm DN, phát huy sức mạnh người lao động - Là doanh nghiệp trực thuộc Bộ quốc phòng, kế thừa nguồn lực Bộ Tư lệnh Thông tin, ủng hộ Bộ Quốc phịng Bộ Tư lệnh Thơng tin - Nhà nước, Bộ Quốc phịng ủng hộ, khuyến khích tạo điều kiện cho Viettel phát triển trở thành tập đoàn Kinh tế chủ lực Điểm yếu - Năng lực tài chính, nguồn vốn hạn chế, Viettel phân bổ nguồn lực cho lĩnh vực khác, đầu tư nhiều nước - Cách làm quân đội mang nặng tư tưởng mệnh lệnh, hạn chế sáng tạo người lao động - Khoảng cách lãnh đạo cấp cao cấp trung gian xa - Cơ cấu tổ chức máy quản lý chưa rõ ràng phù hợp, cách thức quản lý cịn thiếu chun nghiệp - Các sách Viettel chưa tạo khác biệt thời gian dài, đối thủ theo sát hành động Viettel thực “copy” y hệt chương trình mà Viettel triển khai Có hội: - Thị trường di động Việt Nam khả phát triển, phân khúc thị trường dịch vụ giá trị gia tăng, data, 3G - Nhu cầu khách hàng ngày tăng, đa dạng phong phú thị hiếu, mong muốn hưởng thuận lợi từ hành lang pháp lý Nhà nước việc trúng tuyển giấy phép 3G mang đến hội kinh doanh cho Viettel giai đoạn tới - Khách hàng ngày coi trọng hoạt động CSKH, không coi trọng giá Thách thức: 74 Chiến lược nâng cao lực cạnh tranh Viettel Mobile giai đoạn 2010 - 2015 - Yêu cầu, mong muốn khách hàng ngày đa dạng phức tạp “khó tính” - u cầu đầu tư hạ tầng 3G thời gian ngắn với nguồn lớn - Sự xuất liên tục mạng di động Vietnammobile Gtel làm cho thị trường di động ngày cạnh tranh gay gắt Đòi hỏi doanh nghiệp viễn thơng phải có nhiều chiến lược để giữ vững thị phần - Đàm phán thỏa thuận kết nối với đối thủ (do đặc thù ngành viễn thông phải kết nối với doanh nghiệp nước giới) 3.5 Xây dựng phát triển hạ tầng đòi hỏi thời gian nhanh, vốn đầu tư lớn Phân tích lựa chọn chiến lược 3.5.1 Những chiến lược có - Chiến lược chi phí thấp: Tiếp tục theo đuổi chiến lược chi phí thấp phân đoạn thị trường Chiến lược khác biệt hóa: Tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ cho phân đoạn thị trường Chiến lược trọng tâm theo chi phí thâp trọng tâm theo khác biệt hóa: Theo đuổi chi phí thấp khác biệt hóa cho phân đoạn thị trường cụ thể 3.5.2 Lụa chọn chiến lược Dựa chiến lược có thể, vào mơ hình GREAT, có bảng so sánh chiến lược sau: Chỉ tiêu Lợi ích Chi phí thấp Chống lại áp lực giá đối thủ cạnh tranh, áp lực đối thủ tiềm Chiến lược Khác biệt hóa Thỏa mãn nhu cầu, mong muốn khách hàng Tạo khác biệt, 75 Trọng tâm Thỏa mãn nhu cầu cho nhóm khách hàng cụ thể Từ tạo Chiến lược nâng cao lực cạnh tranh Viettel Mobile giai đoạn 2010 - 2015 Rủi ro Chi phí Khả thi Thời gian ẩn tạo nhiên không trung thành thu hút với khó bắt chước, khách hàng khách hàng giá chép Đối thủ khó chép, bắt chước khác biệt Tạo Khác biệt không đủ Có thể dẫn đến chiến tranh giá, sức hấp dẫn, thu hút trái ngược chiến phần thiệt hại đa số khách hàng lược, giá trị cảm nhà cung cấp dịch Khác biệt hóa khó nhận khách hàng vụ nhận biết, khó thực phân đoạn thị trường khác Chi phí thấp, Chi phí trung bình, Tổng chi phí lớn, nhiên gặp khó khăn nhiên việc điều tách thành gói đầu tư 3G địi chỉnh khó khăn riêng biệt linh hỏi chi phí cao hoạt Khả thi Kém khả thi Khả thi cao Thực liên tục Thực thời Có thể chia tách gian dài, tốn thành chiến lược thời gian, thời gian khác biệt phân sửa đổi, khắc phục đoạn khác lâu thực lần lượ đồng thời tùy vào nguồn lực Với cách đánh giá: điểm cho chiến lược điểm cho chiến lược tốt tính theo tiêu chí, trọng số tiêu chí bảng tổng hợp GREAT dưới, chiến lược trọng tâm theo khác biệt hóa chiến lược có số điểm cao nhất, chiến lược phù hợp cho cạnh tranh Viettel Mobile Mơ hình GREAT để lựa chọn chiến lược 76 Chiến lược nâng cao lực cạnh tranh Viettel Mobile giai đoạn 2010 - 2015 Các chiến lược Trọng Tiêu chí số Chi phí thấp Khác biệt hóa Trọng tâm Điểm Điểm đánh giá qui đổi Điểm Điểm đánh giá qui đổi Điểm Điểm đánh giá qui đổi Lợi ích (G) 0.3 0.3 0.6 0.9 Độ rủi ro (R) 0.1 0.2 0.1 0.3 Chi phí (E) 0.25 0.75 0.5 0.25 Tính khả thi (A) 0.2 0.4 0.2 0.6 Thời gian 0.15 0.3 0.15 0.45 (T) Tổng điểm 1.95 1.55 2.5 Theo xu thị trường, vào lực tai Viettel Mobile, vào triết lý kinh doanh Viettel, dự theo phương pháp lựa chọn chiến lược tối ưu theo mơ hình GREAT chúng tơi đề xuất chiến lược cạnh tranh cho Viettel Mobile trọng tâm theo khác biệt hóa: Các để lựa chọn chiến lược trọng tâm theo khác biệt hóa i Việc tiếp tục theo đuổi chiến lược chi phí thấp khơng khả thi: Trên thực tế, chiếm 30% thị phần, Viettel Mobile trở thành doanh nghiệp chi phối thị trường, theo quy định Luật cạnh tranh, việc điều chỉnh thay đổi giá cước, giá dịch vụ phải chấp thuận quan quản lý nhà nước Do theo đuổi chiến lược chi phí thấp mà khơng định giá thấp khơng có lực cạnh tranh so với doanh nghiệp không chi phối ii Hơn việc theo đuổi chi phí thấp cạnh tranh giá dẫn đến chiến tranh giá nhà cung cấp dịch vụ di động, diều dẫn đến doanh thu, lợi nhuận nhà cung cấp dịch vụ di động bị giảm xuống đáng kể, chí bị thua lỗ 77 Chiến lược nâng cao lực cạnh tranh Viettel Mobile giai đoạn 2010 - 2015 iii Cần phải thay đổi nhận thức nhiều khách hàng, Viettel nhà cung cấp dịch vụ di động với giá rẻ, với chất lượng vừa phải khách hàng thường cho giá giả định chất lượng Dẫn đến e ngại chất lượng sản phẩm dịch vụ di động sản phẩm dịch vụ khác Viettel Telecom Tổng công ty Viễn thông Quân đội iv Có thể thấy rõ dù APRU trung bình khơng tăng, thực tế khách hàng sử dụng dịch vụ di động ngày phân hóa rõ nét nhu cầu, mong muốn, thói quen tiêu dùng chi phí Mặc dù số lượng khách hàng có nhu cầu sử dụng dịch vụ di động tăng lên thu nhập, thói quen tiêu dùng, nên phân lớp khách hàng ngày có tỷ trọng doanh thu thấp v Trong đó, đối tượng khách hàng có nhu cầu sử dụng dịch vu nâng cao: giá trị gia tăng, Data, dịch vụ tiện ích cơng nghệ 3G, ngày nhiều số lượng mức chi tiêu cho dịch vụ đó, tỷ trọng tổng doanh thu phân lớp khách hàng ngày cao Để đảm bảo thỏa mãn nhu cầu, mong muốn lớp khách hàng chi phí đầu tư, chi phí hoạt động, phải đáp ứng đầy đủ, nói cách khác khơng thể theo đuổi chiến lược cạnh tranh theo chi phí thấp với kỳ vọng thỏa mãn phân lớp khách hàng vi Không thể theo đuổi chiến lược khác biệt hóa cho tất lớp khách hàng: Việc theo đuổi chiến lược khác biệt hóa diện rộng cho tất lớp khách hàng nhiều thời gian, nhiều khác biệt sản phẩm dịch vụ khơng thực có ý nghĩa, có giá trị với nhiều nhóm khách hàng; việc cải tiến, thay đổi cho thích nghi phù hợp với mơi trường khó khăn, nhiều thời gian; chi phí đầu tư lớn vii.Yêu cầu khách hàng ngày đa dạng, phức tạp khắt khe trước nhiều Các nhu cầu, yêu cầu khách hàng phân hóa thành nhiều nhóm trước nhiều, điều dẫn đến cần phải có thiết kế sản phẩm dịch vụ riêng cho lớp khách hàng khác viii Căn vào điểm mạnh Viettel Mobile thể phân tích SWOT: tình hình tài mạnh, đảm bảo đủ khả đầu tư, đội ngũ cán có 78 Chiến lược nâng cao lực cạnh tranh Viettel Mobile giai đoạn 2010 - 2015 sáng tạo cao qua trình triển khai cung cấp dịch vụ di động thời gian qua, hệ thống kênh phân phối, CTV rộng khắp nước,… Xuất phát từ lý nói trên, với sứ mệnh Viettel Mobile mang lại sản phẩm dịch vụ di động thỏa mãn nhu cầu cá thể khách hàng Coi khách hàng người – cá thể riêng biệt, cần tôn trọng, quan tâm lắng nghe, thấu hiểu phục vụ cách riêng biệt với chất lượng sản phẩm, dịch vụ ngày hoàn hảo việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh trọng tâm theo khác biệt hóa phù hợp giai đoạn 2010-2015 3.6 Tổ chức thực chiến lược Sau xác định chiến lược cạnh tranh trọng tâm theo khách biệt hóa, cần xây dựng hình thức tổ chức triên khai thực chiến lược sau: - Khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ: - Khác biệt hóa hoạt động chăm sóc khách hàng Ngay từ đời, Viettel Mobile có động thái bước cho việc hình thành chiến lược khác biệt hóa Bên cạnh chiến lược chủ đạo chi phí thấp, từ đưa gói cước với chi phí thấp hẳn đối thủ cạnh tranh Viettel Mobile có gói sản phẩm dịch vụ tập trung vào phân đoạn thị trường cụ thể: Ban đầu chiến dịch nông thôn vây thành thị đưa dịch vụ di động nông thôn để tạo khác biệt so với mạng khác chất lượng mạng khu vực nơng thơn, vùng sâu vùng xa, từ tạo ấn tượng tốt khách hàng toàn quốc Sau tạo khác biệt chất lượng mạng, Viettel Mobile lại tiếp tục tạo khác biệt gói sản phẩm dịch vụ phục vụ cho phân lớp khách hàng thị trường: học sinh sinh viên, đối tượng gắn bó trung thành với nhà cung cấp dịch vụ, sau họ trưởng thành; đội, chị em nội trợ…là đối tượng khách hàng mạng di động khác quan tâm Tiếp theo đó, Viettel Mobile lại có gói sản 79 Chiến lược nâng cao lực cạnh tranh Viettel Mobile giai đoạn 2010 - 2015 phẩm phục vụ cho đối tượng khách hàng doanh nghiệp, gói dịch vụ phục vụ cho bạn bè, người thân gia đình gói khách hàng VIP Khơng thể khác biệt hóa chất lượng mạng, gói cước điều kiện cung cấp sản phẩm dịch vụ, Viettel bắt đầu tập trung vào khác biệt giải pháp, nội dung thiết bị đầu cuối: Không dừng lại việc cung cấp dịch vụ di động, Viettel Mobile tập trung vào việc xây dựng, sản xuất chương trình nội dung, dịch vụ GTGT phục vụ cho khách hàng, đối tượng khách hàng lựa chọn nội dung, dịch vụ cho phù hợp với nhu cầu thân Bât đầu từ 2008 Viettel Mobile cung cấp giải pháp dịch vụ di động Black Berry Việt Nam Dịch vụ không cho phép khách hàng mua, sử dụng điện thoại BB hãng Việt Nam với dịch vụ vượt trội dành cho khách hàng doanh nhân doanh nghiệp Việc phối kết hợp sử dụng sản phẩm dịch vụ khác biệt phân đoạn thị trường khác lại tạo sản phẩm dịch vụ khác theo cấp số cộng Trong thời gian tới, Viettel Mobile cần thực việc đàm phán cung cấp với nhà sản xuất để cung cấp sản phẩm thiết bị đầu cuối ưa chuộng thị trường Việt Nam giới Iphone, HTC, Samsung Việc cung cấp sản phẩm thiết bị đầu cuối dịch vụ di động tăng cường mức độ trung thành khách hàng, đồng thời đáp ứng nhu cầu thay đổi máy thường xuyên nhóm khách hàng lớn trẻ, có thu nhập thị trường Việt Nam, thị trường coi có mức độ sử dụng máy “xin” vào loại cao khu vực Khác biệt hóa thứ hai cần tập trung khai thác phân khúc thị trường khác khác biệt hóa hoạt động cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng 80 Chiến lược nâng cao lực cạnh tranh Viettel Mobile giai đoạn 2010 - 2015 Sự khác biệt công tác CSKH qua sứ mệnh Viettel mà cụ thể hóa hoạt động, tổ chức máy Bên cạnh phận chức năng, Viettel Telecom cịn có phận quản lý địa bàn PGD chuyên trách đạo trực tiếp Bộ phận quản lý địa bàn hình thành từ Cơng ty CNVT tỉnh với 10,000 CTV đa dịch vụ địa bàn toàn quốc cho phép Viettel Mobile am hiểu chi tiết khách hàng từ cung cấp dịch vụ, chăm sóc khách xác phù hợp theo đối tượng khách hàng, vùng địa bàn khác Hơn nữa, Viettel Telecom công ty Viễn thông VIệt nam cung cấp đồng thời dịch vụ viễn thơng khác nhau: di động, cố định có dây khơng day, internet, Do từ thành lập Viettel Telecom xây dựng đội ngũ hùng hậu đại lý, cửa hàng, cộng tác viên điểm bán - Cửa hàng siêu thị viettel: 800 CH, ST/ toàn quốc - Đại lý: 1000 địa lý cấp 5000 địa lý cấp - Điểm bán: 10.000 điểm bán - Đội ngũ bán trạng trực tiếp: 30.000 công tác viên thu cước bán hàng Cho đến nay, đội ngũ đến tận thơn xã, với mơ hình trưởng thơn cộng tác viên Viettel, thôn xa xôi, khách hàng Viettel Mobile có mạng lưới phân phối VT cung cấp sản phẩm dịch vụ, chăm sóc khách hàng hay giải thắc mắc khiếu nại Các cửa hàng, điểm bán, đại lý hay CTV Viettel thấm nhuần tư tưởng phục vụ khách hàng nơi, lúc, điều mà nhà cung cấp dịch vụ di động khác chưa thể làm Như vậy, nói, Viettel Mobile bắt đầu tập trung vào chiến lược trọng tâm cho phân khúc thị trường với khác biệt hóa 3.6.1 Giải pháp thực 81 Chiến lược nâng cao lực cạnh tranh Viettel Mobile giai đoạn 2010 - 2015 - Tái cấu trúc lại máy: Phân tách phận Viettel Telecom đảm bảo việc thực hoạt động theo hướng chun mơn hóa, đồng thời thống tồn diện từ cấp xuống dưới, có phân chia theo vùng miền, loại dịch vụ, - Đẩy mạnh phận nghiên cứu thị trường: Để thiết kế cung cấp sản phẩm dịch vụ khác biệt thỏa mãn nhu cầu, mong muốn phân đoạn thị trường khác cần tập trung đẩy mạnh phận nghiên cứu thị trường dể nắm bắt nhu cầu khách hàng vùng, phân đoạn Hiện Viettel Telecom chưa có phận chuyên nghiên cứu thị trường, số liệu khách hàng chưa đầy dủ, thiếu tập trung không hệ thống - Thành lập trung tâm R&D: Hiện Tổng cơng ty Viễn thơng qn đội có phận chuyên nghiên cứu phát triển công nghệ nhiên phận phải đảm nhiệm việc nghiên cứu phát triển công nghệ cho tất cá lĩnh vực kinh doanh Viettel, dừng khía cạnh cơng nghệ nên nhiều trường hợp chưa thật phù hợp với việc sử dụng khách hàng Vì vậy, để sử dụng hiệu thông tin nghiên cứu thị trường, tạo sản phẩm thực khác biệt cơng nghệ, thân thiệt với người sử dụng cần xây dựng trung tâm R&D Viettel Mobile - Cải thiện cơng tác chăm sóc khách hàng: Cũng giống nhà cung cấp dịch vụ di động khác, Viettel Mobile nhận tầm quan trọng công tác CSKH hoạt động cung cấp dịch vụ Hiện CSKH Viettel Mobile đơn vị có quy mơ lớn tồn quốc Trong năm 2009, hoạt động có có nhiều cải tiến, thay đổi nâng cao hiệu công tác CSKH Tuy vậy, để đảm bảo thực chiến lược trọng tâm theo khác biệt hóa, hoạt động CSKH phải đổi cải thiện không ngừng, đảm bảo khách hàng phải chăm sóc cá thể khác biệt, theo cách mà họ mong muốn Công việc phải thực đồng bộ, thống từ Viettel Telecom chi nhánh, trung tâm KD, cửa hàng giao dịch tất điểm tiếp xúc, chương 82 Chiến lược nâng cao lực cạnh tranh Viettel Mobile giai đoạn 2010 - 2015 trình CSKH Cần phải xác định CSKH hoạt động tất cấp, đơn vị, cá nhân - Đảm bảo việc chống chép chiến lược Viettel Mobile: Để đảm bảo khác biệt trình triển khai thực chiến lược, điều quan trọng cần phải xây dựng giữ vững văn hóa cơng ty suốt thời gian vừa qua Chiến lược xây dựng từ tầm nhìn, sứ mệnh Viettel gắn liền với văn hóa Viettel nên để giữ khác biệt triển khai thực chiến lược, càn phải giữ vững phát huy gốc chiến lược 3.6.2 Lộ trình thực STT 3.7 Nội dung Năm Năm Năm công việc 2010 2011 2012 Tái cấu trúc máy Thành lập phận NCTT Thành lập phận R&D Hoàn thiện hoạt động CSKH Đảm bảo khác biệt chiến lược Hồn thiện cơng tác kiểm tra đánh giá Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015 Ghi Thực liên tục Thực liên tục 83 Chiến lược nâng cao lực cạnh tranh Viettel Mobile giai đoạn 2010 - 2015 Trong năm trước, việc đánh giá chiến lược chưa thực Viettel Mobile Viettel Hàng năm, dừng lại việc đánh giá mức độ thực kế hoạch năm, quý, tháng, Việc điều chỉnh mục tiêu, cách thức thực chưa phù hợp, đến cịn có sai lầm, thất bại khơng đáng có Để đảm bảo việc triển khai thực chiến lược trọng tâm theo khác biệt hóa thành cơng, cần tiến hành công tác kiểm tra đánh giá mục tiêu, đánh giá công tác thực tiến hành điều chỉnh thường xuyên, định kỳ 3-6 tháng/lần Từ rút học kinh nghiệm, sửa đổi, điểu chỉnh cách thức thực nhằm đảm bảo thực thành công việc xây dựng, nâng cao lực cạnh tranh Viettel Mobile 84 Chiến lược nâng cao lực cạnh tranh Viettel Mobile giai đoạn 2010 - 2015 KẾT LUẬN Cùng với tiến trình hội nhập kinh tế diễn nhanh chóng, thị trường viễn thông ngày cạnh tranh gay gắt khốc liệt Ngành thông tin di động Việt Nam có doanh nghiệp kinh doanh cung cấp dịch vụ Tuy nhiên, thực tế ngành bị chi phối doanh nghiệp lớn Công ty Viễn thông Viettel với thương hiệu Viettel Mobile, Công ty thông tin di động VMS với thương hiệu Mobifone Công ty dịch vụ viễn thông với thương hiệu Vinaphone Hiện nay, Viettel Telecom dẫn đầu thị phần dịch vụ thông tin di động với khoảng 40% Tuy nhiên, với áp lực cạnh tranh ngành thông tin di động ngày gay gắt, chiến giá doanh nghiệp ngày khốc liệt theo nhận định Bộ Thông tin Truyền thơng chương trình khuyến doanh nghiệp thông tin di động gần tiến hành 360 ngày năm, theo tỷ lệ thuê bao rời mạng, thuê bao không trung thành theo thương hiệu tăng cao Vì vậy, việc trì nâng cao lực cạnh tranh cho Công ty Viễn thông việc khơng đơn giản Muốn trì nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp phải tập trung vào nghiên cứu, định hình xu phát triển ngành tương lai đồng thời phải lựa chọn cho chiến lược kinh doanh hợp lý giai đoạn mới, đồng thời đưa giải pháp đồng để tạo lợi lớn so với đối thủ cạnh tranh gay gắt thị trường dịch vụ thông tin di động Việt Nam năm Những giải pháp kể : Giải pháp mở rộng vùng phủ sóng, nâng cao chất lượng mạng lưới, phát triển thuê bao mở rộng thị phần, phát triển quy mơ dịch vụ Để thực giải pháp nâng cao lực cạnh tranh doanh nghiệp qua giúp cho doanh nghiệp phát triển nhiều địi hỏi nhà lãnh đạo doanh nghiệp phải thay đổi lối tư lối mòn, truyền thống để tiếp cận lối tư đại phải xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn giành thắng lợi môi trường cạnh tranh khốc liệt ngành thông tin di động 85 Chiến lược nâng cao lực cạnh tranh Viettel Mobile giai đoạn 2010 - 2015 Trong luận văn nêu chiến lược số giải pháp có ý nghĩa thực tiễn áp dụng để trì nâng cao lực cạnh tranh cho Công ty Viễn thông Viettel Hy vọng đóng góp luận văn góp phần vào việc trì nâng cao thị phần cho Cơng ty Viễn thơng Viettel, góp phần đưa thương hiệu Viettel Mobile trở thành thương hiệu số Việt Nam có tên tuổi giới Tài liệu tham khảo 86 ... cạnh tranh Viettel Mobile giai đoạn 2010 - 2015 1.3.2.2 Xác định lợi cạnh tranh doanh nghiệp Quy trình nhận biết lợi cạnh tranh bền vững khái quát sơ đồ: Hình 1.6: Quy trình nhận biết lợi cạnh tranh. .. gốc để xây dựng lợi cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh, để xác định cách thức cạnh tranh công ty * Nhu cầu khách hàng khác biệt hóa sản phẩm 18 Hồn thiện chiến lược cạnh tranh Viettel Mobile giai... Thực trạng chiến lược cạnh tranh Viettel Mobile giai đoạn 2005-2009 Chương 3: Xây dựng chiến lược cạnh tranh Viettel Mobile giai đoạn 2010-2015 Hoàn thiện chiến lược cạnh tranh Viettel Mobile giai