Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của các sản phẩm nội thất ở C.ty Xuân Hoà

Lời nói đầu 1 Chương I: Những vấn đề chung của cạnh tranh về sản phẩm 1.1. Thực chất vai trò và các công cụ cạnh tranh 1.2. Khả năng cạnh tranh và các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh

Lời nói đầu

Để tồn tại và phát triển trong một môi trờng mà sự xáo trộn của nó làkhông ngừng, mọi dự đoán đều không thể vợt quá 5 năm nh hiện nay thì cácquốc gia cũng nh bản thân mỗi doanh nghiệp trong quốc gia đó phải xác địnhsẵn cho mình rằng phải cạnh tranh và chỉ có cạnh tranh mới có thể tồn tại Cạnhtranh nh thế nào, bằng cách nào là câu hỏi không dễ trả lời Trong những điềukiện, hoàn cảnh nhất định cả về môi trờng bên ngoài cũng nh nội lực bên trongcủa doanh nghiệp mà cách đi đến đích sẽ khác nhau Không có một kinh nghiệmnào có thể áp dụng máy móc cho nhau mà mang lại hiệu quả giống nhau.Vì thế,các doanh nghiệp luôn cố gắng tạo ra những u thế tuyệt đối, những sự khác biệt,những nét nổi trội hơn đối thủ cạnh tranh với mình để từ đó luôn chủ động trongmọi tình huống.

ở Việt Nam, cạnh tranh là một lĩnh vực tơng đối mới, các doanh nghiệpđang dần dần học cách cạnh tranh với nhau Cạnh tranh sẽ làm ai mạnh sẽ mạnhhơn và ai yếu sẽ bị đào thải Do vậy trên thơng trờng sẽ chỉ tồn tại những doanhnghiệp nào thích ứng đợc với việc cạnh tranh.

Nói đến cạnh tranh chúng ta có thể hiểu là cạnh tranh giữa các quốc giavới nhau, cạnh tranh giữa các ngành và cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trongtừng ngành thuộc các thành phần kinh tế Trong khuôn khổ của chuyên đề nàyem chỉ xin đợc đi sâu về vấn đề cạnh tranh trong ngành Sau một thời gian thựctập tại Trung tâm thơng mại Công ty Xuân Hoà, dựa trên cơ sở bản báo cáo thực

tập tổng hợp, em đã chọn đề tài “Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh

của các sản phẩm nội thất ở Công ty Xuân Hoà” với hy vọng có đợc cái nhìn

tổng quát về hoạt động sản xuất, kinh doanh của cộgn ty cũng nh những biệnpháp để nâng cao sức cạnh tranh của các sản phẩm nội thất của Công ty trên thịtrờng nhằm giành lợi thế cạnh tranh và khẳng định vị thế của Côgn ty trên thị tr-ờng vì nếu đánh mất lợi thế cạnh tranh cũng đồng nghĩa với việc rời bỏ thị trờng.

Nhận thấy đây tuy không phải là vấn đề mang tính chất thời sự song nó lạilà yếu tố quyết định, sống còn đối với sự tồn tại cũng nh sự phát triển của cácdoanh nghiệp nói chung và với Công ty Xuân Hoà nói riêng

Bài viết ngoài phần Lời nói đầu, Kết luận còn đợc chia làm 3 chơng:Chơng I: Những vấn đề chung về cạnh tranh của sản phẩm

Chơng II: Thực tế cạnh tranh của các sản phẩm nội thất Công ty XuânHoà

Chơng III: Giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh của các sản phẩmnội thất ở Công ty Xuân Hoà

Với lợng kiến thức còn nhiều hạn chế và thời gian khảo sát thực tập có hạnnên chuyên đề thực tập không tránh khỏi có những thiếu xót Em rất mong đợcsự chỉ bảo của thầy giáo hớng dẫn và sự góp ý kiến của các cô chú, anh chị tạiTrung tâm Thơng mại Công ty Xuân Hoà ( Số 7 Yên Thế – Ba Đình – HàNội ) để chuyên đề thực tập tốt nghiệp của em đợc hoàn thiện hơn.

Em xin chân thành cảm ơn thầy Thạc sỹ Trơng Đực Lực đã trực tiếp hớngdẫn em hoàn thành báo cáo này và cảm ơn các anh chị, cô chú tại Trung tâm Th-ơng mại Công ty Xuân Hoà đã nhiệt tình giúp đỡ trong thời gian em thực tập tạiTrung tâm./

Chơng I

Những vấn đề chung của cạnh tranh về sản phẩm

1.1 Thực chất, vai trò và các công cụ cạnh tranh

1.1.1 Thực chất cạnh tranh

Cạnh tranh là một khái niệm đợc sử dụng trong nhiều lĩnh vực khác nhau.Để đơn giản hoá, có thể hiểu cạnh tranh là sự ganh đua giữa một (hoặc mộtnhóm) ngời mà sự nâng cao vị thế của ngời này sẽ làm giảm vị thế của ngời thamgia còn lại.

Trong nền kinh tế, khái niệm cạnh tranh có thể đợc hiểu là sự ganh đuagiữa các doanh nghiệp trong việc giành lấy một nhân tố sản xuất hoặc kháchhàng nhằm nâng cao vị thế của mình trên thị trờng Cạnh tranh có thể đa lại lợiích cho ngời này và thiệt hại cho ngời khác, song xét dới góc độ lợi ích toàn xãhội, cạnh tranh luôn có tác động tích cực (Ví dụ: chất lợng tốt hơn, giá rẻ hơn,dịch vụ tốt hơn ) Giống nh các quy luật sinh tồn và đào thải tự nhiên đã đợcDarwin phát hiện, quy luật của cạnh tranh là thải loại những thành viên yếu kémtrên thị trờng, duy trì và phát triển những thành viên tốt nhất và qua đó hỗ trợ đắclực cho quá trình phát triển toàn xã hội.

Cạnh tranh là một trong những đặc trng cơ bản và là động lực phát triểncủa nền kinh tế thị trờng Không có cạnh tranh thì không có kinh tế thị trờng.Trong nền kinh tế thị trờng, khả năng cạnh tranh là điều kiện cho sự sống còncủa mỗi doanh nghiệp Kết quả cạnh tranh sẽ xác định vị thế của doanh nghiệptrên thị trờng, vì thế từng doanh nghiệp đều cố gắng tìm cho mình một chiến lợccạnh tranh phù hợp để vơn lên tới vị thế cao nhất.

1.1.2 Vai trò của cạnh tranh.

Trong cuộc sống hàng ngày, mỗi con ngời luôn phải ganh đua với nhau đểmà tồn tại, để mà đạt tới một vị thế cao hơn ngời khác Trong lĩnh vực sản xuấtkinh doanh, cạnh tranh diễn ra liên tục và quyết liệt hơn, có thể hiểu đây nh làcuộc đua về kinh tế không có đích cuối cùng Ai cảm nhận đợc đích sẽ trở thànhnhịp cầu cho các đối thủ cạnh tranh vơn lên phía trớc Trên đờng đua này ngời

chạy trớc sẽ là đích để ngời chạy sau vơn tới do đó khó có thể đoán trớc đợc điềugì sẽ xảy ra trong những chặng khác nhau.

Mỗi doanh nghiệp khi tham gia vào thị trờng thì không thể tránh khỏicạnh tranh, vì không đối mặt với nó là cầm chắc sự phá sản, phải chấp nhận cạnhtranh, đón trớc cạnh tranh và sẵn sàng sử dụng các công cụ cạnh tranh hữu hiệucủa mình Vậy thì cạnh tranh buộc các doanh nghiệp phải:

- Tối u hoá các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh.

- Không ngừng áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất kinhdoanh.

- Nhanh nhạy trớc các cơ hội kinh doanh mới.

- Không ngừng phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng và biết cách tạora nhu cầu mới.

Mặt khác, cạnh tranh làm cho giá cả hàng hoá cũng nh dịch vụ giảmxuống nhng chất lợng lại không ngừng nâng cao, do đó kích thích sức mua vàlàm tăng tốc độ tăng trởng của nền kinh tế Và hơn thế nữa, chính trong môi tr-ờng cạnh tranh đó đã nuôi dỡng và đào tạo nên các doanh nhân giỏi, chân chính.

Tóm lại, cạnh tranh đã giúp các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả hơn,chiếm đợc vị thế cao hơn trên thơng trờng để từ đó để thu đợc lợi nhuận cao.

Một mặt, cạnh tranh cũng không ngừng làm cho nền kinh tế xã hội pháttriển, nó là điều kiện quan trọng để phát triển lực lợng sản xuất, tiến bộ kỹ thuật,tạo điều kiện giáo giục tính năng động, sáng tạo cho các nhà sản xuất kinhdoanh Một mặt, cạnh tranh cũng bộc lộ những mặt còn hạn chế đó là việc cạnhtranh không lành mạnh đó là ngời tham gia dùng bất kỳ thủ đoạn nào để thắnglợi trong cạnh tranh… chính điều này đã gây ra thiệt hại lớn cho cả hai phía ng chính điều này đã gây ra thiệt hại lớn cho cả hai phía ngờisản xuất cũng nh ngời tiêu dùng.

1.1.3 Các công cụ cạnh tranh chủ yếu:1.1.3.1 Cạnh tranh bằng sản phẩm.

Hình ảnh của công ty đợc thể hiện thông qua các sản phẩm, các Công tycạnh tranh với nhau thực chất là các sản phẩm của các công ty cạnh tranh vớinhau Và giá trị sản phẩm có thể đợc phân chia theo 3 cấp độ sau:

Sơ đồ 1.1.3.1: Các cấp độ của sản phẩm

Ngày nay, cạnh tranh sản phẩm diễn ra thờng xuyên, liên tục và thờng ở cấp độ tạo ra giá trị mới, giá trị gia tăng, giá trị cảm nhận hơn là việc tạo ra một sản phẩm hoàn toàn mới.

Do đó cạnh tranh về sản phẩm thờng thể hiện chủ yếu qua các mặt:

- Cạnh tranh về trình độ sản phẩm: Chất lợng của sản phẩm, tính hữu dụngcủa sản phẩm, bao bì Tuỳ theo sản phẩm khác nhau để chúng ta lựa chọn nhữngnhóm chỉ tiêu có tính chất quyết định trình độ của sản phẩm Doanh nghiệp sẽchiến thắng trong cạnh tranh nếu nh lựa chọn trình độ sản phẩm phù hợp với yêucầu thị trờng

- Cạnh tranh về chất lợng: Tuỳ theo loại, nhóm sản phẩm mà ngời ta chọnchỉ tiêu phản ánh chất lợng sản phẩm khác nhau Nếu tạo ra nhiều lợi thế cho chỉtiêu này thì sản phẩm càng có nhiều cơ hội giành thắng lợi trong cạnh tranh trênthị trờng

- Cạnh tranh về bao bì: Đặc biệt là những ngành có liên quan đến lơngthực, thực phẩm, những mặt hàng có giá trị sử dụng cao Ngoài việc thiết kế baobì cho phù hợp doanh nghiệp cũng cần phải lựa chọn cơ cấu sản phẩm hợp lý đểcó thể thoả mãn nhu cầu thờng xuyên, thay đổi của thị trờng Đặc biệt là nhữngcơ cấu có xu hớng phù hợp với nhu cầu của ngời tiêu dùng.

Giá trị hữu dụng của sản phẩmGiá trị gia tăng

Giá trị cảm nhận

- Cạnh tranh về nhãn mác, uy tín sản phẩm Doanh nghiệp có thể sử dụngcông cụ này để đánh trực tiếp vào trực giác của ngời tiêu dùng.

- Cạnh tranh do khai thác hợp lý chu kỳ sống của sản phẩm.

Sử dụng biện pháp này doanh nghiệp có thể đa ra một sản phẩm mới hoặcdừng việc cung cấp sản phẩm đã lỗi thời Tuy nhiên, phải hết sức sáng suốt khiđa ra các quyết định cụ thể.

1.1.3.2 Cạnh tranh qua giá

Giá là một trong các công cụ quan trọng trong cạnh tranh thờng đợc sửdụng trong giai đoạn đầu của doanh nghiệp khi doanh nghiệp bớc vào một thị tr-ờng mới Hiện nay, tuy mức sống của ngời dân Việt Nam chúng ta ngày mộtnâng cao song độ nhạy của cầu khi giá cả thay đổi còn rất lớn Do đó công cụnày đợc sử dụng cho hầu hết các loại sản phẩm trên thị trờng Cạnh tranh bằnggiá thờng đợc thể hiện qua các biện pháp sau:

- Kinh doanh với chi phí thấp.

- Bán với mức giá hạ và mức giá thấp.

Mức giá có vai trò cực kỳ quan trọng trong cạnh tranh Nếu nh chênh lệchvề giá giữa doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh lớn hơn chênh lệch về giá trịsử dụng sản phẩm của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh thì doanh nghiệpđã đem lại lợi ích cho ngời tiêu dùng lớn hơn so với đối thủ Vì lẽ đó sản phẩmcủa doanh nghiệp sẽ ngày càng chiếm đợc lòng tin của ngời tiêu dùng và cũng cónghĩa là sản phẩm của doanh nghiệp có vị trí cạnh tranh càng cao.

Để đạt đợc mức giá thấp doanh nghiệp cần xem xét khả năng hạ giá sảnphẩm của đơn vị mình Có càng nhiều khả năng hạ giá sẽ có nhiều lợi thế so vớiđối thủ cạnh tranh Khả năng hạ giá phụ thuộc vào các yếu tố sau:

- Chi phí về kinh tế thấp.

- Khả năng bán hàng tốt, do đó khối lợng bán lớn.- Khả năng về tài chính tốt.

Giá cả ảnh hởng trực tiếp đến lợi nhuận của doanh nghiệp do đó khi sửdụng vũ khí này phải chọn thời điểm hợp lý sẽ mang lại hiệu quả cao bằngkhông doanh nghiệp sẽ gặp phải rất nhiều khó khăn về tài chính Nh thế doanhnghiệp cần phải kết hợp nhuần nhuyễn giữa giá cả và các bộ phận về chiết khấu

với những phơng pháp bán mà doanh nghiệp đang sử dụng, với những phơngpháp thanh toán, với xu thế, trào lu của ngời tiêu dùng… chính điều này đã gây ra thiệt hại lớn cho cả hai phía ng

1.1.3.3 Cạnh tranh về phân phối bán hàng.

Đó là việc lựa chọn đợc kênh phân phối hợp lý, có đủ tiềm năng về tàichính cũng nh khả năng trao đổi trên thị trờng Đó là việc gắn kết các kênh phânphối với nhau tạo nên sức mạnh trong môi trờng cạnh tranh hiện tại Bên cạnh đólà việc kết hợp hợp lý giữa phơng thức bán hàng và phơng thức thanh toán Tuynhiên, ngày nay ngời ta còn cạnh tranh thông qua các dịch vụ kèm theo trong vàsau khi bán sản phẩm bảo hành, bảo trì Thực tế cho thấy mạng lới dịch vụ nàytỏ ra rất hữu hiệu.

1.1.3.4 Cạnh tranh về thời cơ thị trờng.

Doanh nghiệp nào dự báo đợc thời cơ thị trờng và nắm đợc thời cơ thị ờng sẽ chiến thắng trong cạnh tranh Thời cơ thị trờng thờng xuất hiện do cácyếu tố sau:

tr Do sự thay đổi môi trờng công nghệ.

- Do sự thay đổi của yếu tố dân c, điều kiện tự nhiên.- Do các quan hệ tạo lập đợc của từng doanh nghiệp.

Cạnh tranh về thời cơ thị trờng thể hiện ở chỗ doanh nghiệp dự báo đợcnhững thay đổi của thị trờng Từ đó có các chính sách khai thác thị trờng hợp lývà sớm hơn các doanh nghiệp khác.

1.1.3.5 Cạnh tranh về không gian và thời gian.

Loại cạnh tranh này xuất hiện những vấn đề về chính sách giá cả, chínhsách sản phẩm Giá cả của các doanh nghiệp cạnh tranh trên thị trờng chênh lệchlà không lớn, chất lợng sản phẩm là tơng đối ổn định Trong trờng hợp đó thời cơvà thời gian có vai trò quan trọng và nó quyết định đến việc buôn bán Nhữngdoanh nghiệp nào có quá trình buôn bán thuận thiện nhất, nhanh nhất sẽ chiếnthắng trong cạnh tranh Và để thực hiện việc bán hàng nhanh nhất, thuận tiệnnhất phải sử dụng các biện pháp sau:

- Ký kết hợp đồng nhanh và thuận tiện.- Điều kiện bán hàng nhanh và thuận tiện.- Thủ tục thanh toán nhanh.

- Các hoạt động sau bán hàng phong phú.

Song vấn đề chính là tạo lập đợc uy tín giữa ngời mua và ngời bán Làmtốt đợc công tác này sẽ tạo điều kiện cơ bản cho công tác tiêu thụ đợc hoànthiện

Tóm lại, có thể nói công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp là tập hợp cácyếu tố, các kế hoạch, các chiến lợc, các chính sách, các hành động mà doanhnghiệp sử dụng nhằm vợt lên đối thủ cạnh tranh Các công cụ cạnh tranh ở trênnên đợc các doanh nghiệp sử dụng đan xen, kết hợp tuỳ vào từng trờng hợp, hoàncảnh cụ thể không nên sử dụng độc lập.

1.2 Khả năng cạnh tranh và các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnhtranh sản phẩm trong doanh nghiệp.

1.2.1 Khả năng cạnh tranh của sản phẩm.

Khả năng cạnh tranh của sản phẩm là nội dung của khả năng cạnh tranhdoanh nghiệp mà khả năng cạnh tranh doanh nghiệp là khả năng, năng lực màdoanh nghiệp có thể duy trì vị trí đó một cách lâu dài và có ý chí trên thị trờngcạnh tranh, đảm bảo thực hiện một tỷ lệ lợi nhuận ít nhất bằng tỷ lệ đòi hỏi choviệc tài trợ những mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời thực hiện đợc nhữngmục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.

Vì vậy, nếu một sản phẩm của doanh nghiệp tham gia thị trờng mà khôngcó khả năng cạnh tranh hay khả năng cạnh tranh yếu hơn các đối thủ của nó thìsẽ không thể tồn tại đợc.

Khả năng cạnh tranh của sản phẩm trong doanh nghiệp đợc xác định dựavào các u thể cạnh tranh của nó Ưu thế cạnh tranh đợc hiểu là các đặc điểm haycác biến số của sản phẩm hoặc nhãn hiệu mà nhờ có chúng doanh nghiệp tạo ramột số tính trội hơn, u việt hơn so với những đối thủ cạnh tranh trực tiếp Ưu thếcạnh tranh hoặc lợi thế cạnh tranh còn đợc coi là bên ngoài khi chúng dựa trênchiến lợc phân biệt sản phẩm, hình thành nên giá trị cho ngời mua, hoặc bằngcách giảm chi phí sử dụng hoặc bằng cách tăng khả năng sử dụng Lợi thế nàytạo cho doanh nghiệp “quyền lực thị trờng” Lợi thế cạnh tranh bên trong dựatrên tính u việt của doanh nghiệp trong việc làm chủ chi phí sản xuất Nó tạo nêngiá trị cho ngời sản xuất bằng cách tạo ra cho doanh nghiệp một giá bán thấphơn so với đối thủ cạnh tranh chủ yếu.

Ngày nay, quá trình cạnh tranh đang có khuynh hớng chuyển mục đíchcủa cạnh tranh từ phía cạnh tranh ngời tiêu dùng sang cạnh tranh đối thủ Và để

sáng tạo ra lợi thế cạnh tranh ngời ta có thể dùng nhiều cách nh chọn tuyến thịtrờng khác với đối thủ cạnh tranh, bằng cách đầu t giảm giá thành từ đó giảm giábán nhằm mục đích cạnh tranh về giá hoặc bằng cách kiểm soát hệ thống phânphối

1.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá khả năng cạnh tranh của sản phẩm trong doanh nghiệp

1.2.2.1 Thị phần

Thị phần của doanh nghiệp là một chỉ tiêu tổng hợp phản ánh năng lựcchiếm lĩnh thị trờng của doanh nghiệp Nếu chỉ tiêu này càng lớn quy mô tiêuthụ càng lớn Và từ đó có thể xác định vị thế tơng đối của các doanh nghiệptrong ngành với nhau, doanh nghiệp nào đứng ở đầu bảng, doanh nghiệp nàotrong ngành có thị phần nhỏ nhất và hiện tại công ty mình hoặc doanh nghiệpmình đang ở đâu?

Để xác định đợc thị phần của sản phẩm chúng ta cần phải biết có baonhiêu doanh nghiệp trong ngành, doanh số hay sản lợng sản phẩm bán ra củatừng doanh nghiệp Chúng ta có thể đa ra công thức chung để tính thị phần chosản phẩm của doanh nghiệp nh sau:

Ngoài ra, ngời ta còn đề cập đến thị phần tơng đối của doanh nghiệp là tỷlệ so sánh giữa thị phần của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh mạnh (thờnglà 3 đến 5 đối thủ).

Đây là một chỉ tiêu hết sức quan trọng đối với bất kỳ một doanh nghiệpnào, bởi lẽ đây là kết quả của cả một quá trình phấn đấu, quá trình cạnh tranhquyết liệt trên thơng trờng để mà giành giật thị trờng Các doanh nghiệp luôn cốgắng để tăng thị phần của mình trong ngành hay trong một khu vực cụ thể Và đểđạt đợc điều đó các doanh nghiệp phải sử dụng tổng hợp các biện pháp khôngchỉ trong khâu bán hàng mà từ khâu chuẩn bị sản xuất, sản xuất cho đến khi sảnphẩm đợc đa đến tay ngời sử dụng và tiếp nhận ý kiến phản hồi từ phía kháchhàng Chỉ tiêu này không phải là cái gì đó bất biến mà nó luôn thay đổi, có thểhôm nay anh đang ở vị trí dẫn đầu song ngày mai anh có thể bị hạ bệ ngay Tạisao lại nh vậy? Chúng ta đều hiểu rằng, trong cuộc sống không điều gì là khôngcó thể tạm biệt chúng ta khi chúng ta lơ là, ít quan tâm đến việc phải giữ đợc nó.

Thị phần tuyệt đối Doanh số/khối l ợng bán ra của doanh nghiệpDoanh số/khối l ợng bán ra của cả ngành/khu vực=

Trong kinh doanh thơng trờng là chiến trờng, các doanh nghiệp luôn luôn phảidè chừng nhau và trong cùng ngành các doanh nghiệp cũng luôn cạnh tranh vớinhau để xem ai về đích trớc Mọi nỗ lực rồi sẽ đem lại kết quả xứng đáng Mộtcông ty hay doanh nghiệp có thị phần lớn sẽ là câu trả lời cho việc doanh nghiệpđã làm những gì trong cạnh tranh Tuy nhiên, chỉ quan tâm đến thị phần thì chađủ để trả lời rằng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đó là cao, thấp haytrung bình Và chính vì thế chúng ta phải xem xét một số chỉ tiêu khác nữa để cóđánh giá toàn diện hơn.

1.2.2.2 Giá bán của sản phẩm

Theo Mác “giá cả là biểu hiện bằng tiền của giá trị”, và theo nh trên đã đềcập sản phẩm đợc chia thành 3 cấp độ Ngày nay, ngoài việc quan tâm đến côngdụng của sản phẩm ngời ta còn sáng tạo thêm cho sản phẩm những giá trị mới,tạo cho ngời sử dụng có cảm giác thích thú hơn hoặc có thể sản phẩm còn mangtheo cả một giá trị vô hình, ngời sử dụng cảm nhận rằng dùng sản phẩm này hơnlà sản phẩm khác, sản phẩm này mang phong cách này, sản phẩm kia mangphong cách khác Và từ đó ngời ta cũng sẵn sàng chi trả tơng xứng cho cách màngòi ta cảm nhận, đánh giá

Đời sống ngày một nâng cao, nhu cầu của con ngời thay đổi không ngừngsong nhìn chung giá cả vẫn là yếu tố quan trọng khi ra quyết định mua bất cứsản phẩm gì của khách hàng Giá sản phẩm của công ty thấp hơn so với các côngty khác là một lợi thế để có thể thắng lợi trong cạnh tranh Việc định giá sảnphẩm ngày nay không đơn thuần dựa vào chi phí mà còn phải dựa vào nhữngbiến động trên thị trờng, dựa vào sự thay đổi giá của đối thủ cạnh tranh, nhu cầucủa khách hàng.

Ta có thể đa ra mô hình 3 C để đánh giá nh sau:

Sơ đồ 1.2.2.2: Mô hình 3C để ấn định giá

Do vậy giá cả cần phải đợc điều chỉnh một cách linh động, thay đổi chophù hợp để làm sao trong mọi hoàn cảnh khách hàng vẫn chọn sản phẩm củacông ty Điều đó mới đảm bảo tăng khả năng cạnh tranh cho sản phẩm của côngty.

Cost Competitor Customer

ợng trong sự phù hợp Theo ngôn ngữ Marketing hiện đại ngời ta nói “ Bán cáithị trờng cần chứ không phải bán cái chúng ta có ”.

Chúng ta đều biết, không có hàng hoá nào cho mọi loại ngời do đó việcxác định thị trờng mục tiêu cho doanh nghiệp là vấn đề hết sức quan trọng vàkhông phải là dễ Đây là công việc đầu tiên cần phải làm sau đó mới đến việc đara sản phẩm có chất lợng phù hợp với đặc điểm thị trờng đã chọn Chỉ có vậy sảnphẩm của doanh nghiệp mới đợc khách hàng chấp nhận và mới có u thế hơn đốithủ cạnh tranh Chất lợng sản phẩm là một khái niệm trừu tợng và khó có thể đara cái chuẩn chung, sản phẩm này có thể có chất lợng với nhóm ngời này nhngnó lại không có chất lợng với nhóm ngời khác và ngợc lại

1.2.2.4 Thơng hiệu sản phẩm

Xây dựng thơng hiệu sản phẩm chính là khai sinh cho sản phẩm đó mộtcái tên rồi tung ra thị trờng và đợc ngời tiêu dùng gọi trong quá trình trao đổi.Vậy thì thơng hiệu sản phẩm cũng có thể coi nh nhãn hiệu sản phẩm và theo nhhiệp hội Marketing Mỹ định nghĩa.

Nhãn hiệu là tên, thuật ngữ, ký hiệu, biểu tợng hay kiểu dáng hoặc mộtsự kết hợp những yếu tố đó nhằm xác nhận hàng hoá hoặc dịch vụ của ngờibán hàng hay một nhóm ngời bán và phân biệt chúng với những thứ của cácđối thủ cạnh tranh.

Nh vậy là nhãn hiệu xác định ngời bán hoặc ngời sản xuất Theo luật đăngký nhãn hiệu, ngời bán đợc đảm bảo độc quyền sử dụng tên nhãn đó vĩnh viễn.Một nhãn hiệu hàng hoá không chỉ đơn thuần để phân biệt với đối thủ cạnh tranhmà nó còn mang theo rất nhiều cấp độ ý nghĩa:

- Thuộc tính: đắt, rẻ, tốt, xấu, uy tín… chính điều này đã gây ra thiệt hại lớn cho cả hai phía ng điều này làm nền tảng xác định vịtrí thiết kế các thuộc tính khác.

- ích lợi: khách hàng không mua thuộc tính của sản phẩm mà ngời ta muacái ích lợi từ những thuộc tính đó.

- Giá trị: Điều này lý giải tại sao khách hàng lại chọn nhãn hiệu này màkhông phải nhãn hiệu khác.

- Văn hoá: nhãn hiệu còn thể hiện một nền văn hoá nhất định.

- Nhãn hiệu còn thể hiện một nhân cách nhất định.

- Ngời sử dụng: điều này lý giải tại sao ngời này, giới tính này dùng sảnphẩm này mà ngời khác, giới tính khác lại không sử dụng hay không phù hợp vớihọ

Do vậy công ty phải nhận dạng và xác định xem nhãn hiệu của mình ở cấpđộ nào và phải tạo ra đợc một nhãn hiệu có uy tín cao từ đó mới có thể khiếnkhách hàng trung thành với sản phẩm của Công ty Uy ín cao của nhãn hiệu sẽđem lại lợi thế cạnh tranh cho công ty Công ty đó sẽ có thể giảm bớt đợc phíMarketing vì mức độ biết đến và trung thành với nhãn hiệu đã cao Công ty sẽ cóthế đòn bẩy thơng mại mạnh khi thơng lợng với những ngời phân phối và bán lẻvì khách hàng đang trông đợi họ kinh doanh nhãn hiệu đó Công ty có thể đòi giácao hơn đối thủ cạnh tranh của mình bởi vì nhãn hiệu có chất lợng đã đợc thừanhận cao hơn Công ty có thể dễ dàng hơn trong việc khuyếch trơng nhãn hiệu vìtên nhãn đã đợc tín nhiệm… chính điều này đã gây ra thiệt hại lớn cho cả hai phía ng

Với tính cách là một tài sản, tên nhãn cần đợc quản lý cẩn thận sao cho uytín của nhãn hiệu không bị giảm sút Điều này đòi hỏi phải duy trì hay khôngngừng nâng cao mức độ biết đến nhãn hiệu, chất lợng đợc thừa nhận của nhãnhiệu và công dụng của nó cũng nh sự gắn bó chặt chẽ với nhãn hiệu Do đó việcquyết định đa thêm nhãn mác mới vào thị trờng cần đợc cân nhắc kỹ lỡng đểkhông chỉ duy trì mà phải nâng cao đợc nhãn mác đã tồn tại từ trớc.

1.2.2.5 Hệ thống phân phối sản phẩm và các dịch vụ bán hàng

Trong nền kinh tế ngày nay hầu hết những ngời sản xuất đều không trựctiếp bán sản phẩm của mình mà thông qua các hình thức trung gian nh các nhàbán buôn, bán lẻ Những ngời này mua, tiếp nhận quyền sở hữu rồi bán hàng hoáđó, họ là những ngời mua bán trung gian Một số ngời khác là những nhà môigiới, đại diện cho hãng, công ty Họ không có quyền sở hữu hàng hoá nhng họcó thể đại diện cho công ty đứng ra thơng lợng với khách hàng, đây là những nhàđại lý trung gian Còn một số khác nữa nh các công ty vận tải, các kho hàng độclập, ngân hàng, các công ty quảng cáo, hỗ trợ thực hiện phân phối Họ không cóquyền sở hữu cũng nh không có quyền thơng lợng mà họ chỉ là những ngời hỗtrợ.

Hệ thống phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài Thông thờngphải mất nhiều năm mới xây dựng đợc và không dễ dàng thay đổi đợc nó Nó cótầm quan trọng không kém gì những nguồn lực nội bộ nh con ngời, phơng tiệnsản xuất Nó là một cam kết lớn của công ty với rất nhiều các công ty độc lậpchuyên về phân phối và với mỗi thị trờng mà họ phục vụ.

Song song với việc tổ chức hệ thống phân phối sản phẩm là các dịch vụ hỗtrợ trong và sau bán hàng đang đợc các công ty triển khai mạnh mẽ Các dịch vụnày có thể là dịch vụ về tài chính, tín dụng, dịch vụ bảo hành, bảo trì, sửa chữa,lắp đặt, vận chuyển với mục đích tăng giá trị cho sản phẩm ( giá trị cảm nhận).Kinh doanh trong môi trờng nh hiện nay công việc này cần đợc thực hiện tốt sẽmang lại hiệu qủa cao cho công ty

1.3 Các nhân tố ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh sản phẩmtrong doanh nghiệp.

1.3.1 Môi trờng kinh tế vĩ mô1.3.1.1 Môi trờng kinh tế

Thực trạng nền kinh tế và xu hớng trong tơng lai có ảnh hởng đến sự thànhcông của doanh nghiệp Các nhân tố chủ yếu mà các doanh nghiệp thờng phântích là: tốc độ tăng trởng của nền kinh tế, lãi suất lạm phát… chính điều này đã gây ra thiệt hại lớn cho cả hai phía ng làm kinh doanhchúng ta không thể bàng quan với những gì xảy ra hàng ngày trên thị trờng thếgiơí đợc Nắm bắt đợc các thông tin đó doanh nghiệp sẽ có thể có đợc những cơhội nhất định hoặc có thể loại bỏ đợc những rủi ro sắp gặp phải.

1.3.1.2 Môi trờng công nghệ.

Thế kỷ XX là thế kỷ của khoa học và công nghệ Do đó việc phân tích vàphán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết.Những ví dụ thờng đợc dẫn ra với sự xuất hiện của điện tử, tin học và công nghệsinh học.

Sự thay đổi của công nghệ đơng nhiên ảnh hởng tới chu kỳ sống của mộtsản phẩm hoặc một dịch vụ Thực tế trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi côngnghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực nhng đồng thời cũng lại xuấthiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoặc hoàn thiện hơn Do vậy, các doanhnghiệp phải tính tới sự tác động của môi trờng công nghệ mà có thái độ ứng xửphù hợp Bớc sang thế kỷ XXI, là thế kỷ của nền kinh tế tri thức Thời đại kinh tế

tri thức sẽ thay thế thời đại công nghiệp Vậy thì các doanh nghiệp phải có đờngđi nớc bớc nh thế nào? là câu hỏi không phải dễ trả lời.

1.3.1.3 Môi trờng văn hoá - xã hội

Trong kinh doanh khi đa sản phẩm bán ra trên thị trờng nhà doanh nghiệpphải biết đặc tính về văn hoá cũng nh xã hội ở thị trờng đó Sản phẩm hoặc dịchvụ mà chúng ta đa ra có phù hợp không? Có đem lại hiệu quả không?… chính điều này đã gây ra thiệt hại lớn cho cả hai phía ng là nhữngcâu hỏi buộc nhà sản xuất phải trả lời.

1.3.1.4 Môi trờng tự nhiên.

“Thiên thời, địa lợi, nhân hoà” hội đủ 3 yếu tố này thì mọi việc rất suônsẻ, song ngày nay ngời ta cũng khó có thể đoán trớc đợc điều gì sắp xảy ra do đónó hết sức rủi ro Vì thế, nghiên cứu quy luật thay đổi của môi trờng tự nhiên sẽgiúp doanh nghiệp bớt đợc rủi ro trong kinh doanh và thậm chí sẽ giành thắng lợilớn.

1.3.1.5 Môi trờng chính trị, luật pháp, quy chế, chính sáh

Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác động đến doanh nghiệptheo các hớng khác nhau Chúng có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi rothật sự cho doanh nghiệp Chúng thờng bao gồm:

- Hệ thống luật pháp.

- Hệ thống chính sách, quy chế, quy định… chính điều này đã gây ra thiệt hại lớn cho cả hai phía ng

1.3.1.6 Môi trờng toàn cầu

Khu vực hoá, toàn cầu hoá đã đang và sẽ là một xu hớng tất yếu mà mọidoanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ đều phải tính đến.

Do đó, để tồn tại đợc trong môi trờng toàn cầu nh vậy thì đòi hỏi cácdoanh nghiệp phải thích ứng, tìm cách hoà nhập nếu không sẽ bị đào thải và bịloại ra khỏi quỹ đạo hoạt động Trớc bối cảnh đó các doanh nghiệp phải sángsuốt nhận biết đâu là thời cơ, đâu là thách thức của mình.

1.3.2.1 Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thờng baogồm các nội dung chủ yếu nh: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu củangành và các hàng rào lối ra.

- Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân phối sảnphẩm của doanh nghiệp trong ngành sản xuất Cơ cấu cạnh tranh khác nhau cócác ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh Cơ cấu cạnh tranh thay đổi từ ngành sảnxuất phân tán tới ngành sản xuất tập trung Thông thờng ngành riêng lẻ bao gồmmột số lớn các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trongsố đó có vị trí thống trị ngành Trong khi đó một ngành tập trung có sự chi phốibởi một số ít các doanh nghiệp lớn thậm chí chỉ một doanh nghiệp duy nhất gọi

Doanh nghiệp vàcác đối thủ hiện

Sản phẩm dịchvụ thay thếNhà cạnh tranh

tiềm ẩn

áp lực của ngờimuaáp dụng của các

nhà cung ứng

là độc quyền ( Monopoly ) Bản chất và mức độ cạnh tranh đối với các ngành tậptrung rất khó phân tích và dự đoán.

- Tình trạng cầu của một ngành là một yếu tố quyết định về tính mãnh liệttrong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thờng, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp mộtcơ hội lớn để mở rộng hoạt động Ngợc lại, cầu giảm dẫn đến cạnh tranh khốcliệt để các doanh nghiệp giữ đợc phần thị trờng đã chiếm lĩnh Đe doạ mất thị tr-ờng là điều khó tránh khỏi đối với các doanh nghiệp không có khả năng cạnhtranh.

- Hàng rào lối ra là mối đe doạ cạnh tranh nghiêm trọng khi cầu của ngànhgiảm mạnh Hàng rào lối ra là kinh tế, là chiến lợc và là quan hệ tình cảm giữdoanh nghiệp trụ lại Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có thể bị khoáchặt trong một ngành sản xuất không a thích Hàng rào này có thể do các yếu tốvề chi phí quyết định.

1.3.2.2 Phân tích cạnh tranh tiềm ẩn

Lực lợng thứ hai trong mô hình của M.Porter là những nhà cạnh tranh tiềmẩn Đây là các doanh nghiệp hiện tại cha cạnh tranh trong cùng một ngành sảnxuất, nhng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và quyết định gia nhậpngành Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại và mức độ của cạnh tranh sẽtrở nên khốc liệt hơn Do đó, các doanh nghiệp hiện tại trong ngành sẽ tạo rahàng rào cản trở sự gia nhập cao Thờng thì nó bao gồm:

- Những u thế tuyệt đối về chi phí: về công nghệ, nguồn nguyên vật liệu,nguồn nhân lực… chính điều này đã gây ra thiệt hại lớn cho cả hai phía ng

1.3.2.4 Phân tích khách hàng

Ngời mua đợc xem nh là một sự đe doạ cạnh tranh khi họ buộc doanhnghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lợng cao và dịch vụ tốt hơn Ngợc lại, khi

ngời mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm đợclợi nhuận nhiều hơn Khách hàng ở đây có thể hiểu là ngời tiêu dùng cuối cùng,là nhà phân phối hoặc các nhà mua công nghiệp.

Ngời mua có thể gây áp lực bằng cách liên kết với nhau để mua một khốilợng lớn để có đợc giá cả hợp lý Trong trờng hợp có nhiều nhà cung ứng họ cóquyền lựa chọn nhà cung ứng nào tốt hơn, do vậy các nhà cung ứng phải cạnhtranh với nhau.

1.3.2.5 Sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoả mãn cùng nhu cầu củangời tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thờng có các u thế hơn sản phẩm bị thaythế ở các đặc trng riêng biệt Ngày nay, sản phẩm của các doanh nghiệp cạnhtranh với nhau thông qua việc sáng tạo ra các giá trị mới, giá trị tăng thêm, giátrị cảm nhận hơn là giá trị hữu dụng vốn có của nó và ngời mua, khách hàngcũng bỏ tiền ra để mua các giá trị đó.

1.3.3 Môi trờng nội bộ

Xem xét, phân tích, đánh giá môi trờng nội bộ để tìm ra điểm mạnh, điểmyếu của doanh nghiệp mình từ đó phát huy mặt mạnh và hạn chế mặt yếu kém.Các yếu tố để đánh giá môi trờng nội bộ bao gồm:

Thứ nhất về mặt tổ chức: đó là sự phân công, phân cấp trong tổ chức, đó làtính linh hoạt của tổ chức, đó là mối quan hệ giữa các khâu, các cấp trong tổ chức.

Thứ hai, về năng lực hoạt động thị trờng của doanh nghiệp, doanh nghiệpđã nhận diện đợc nhóm khách hàng của mình cha? đã có nỗ lực gì để thoả mãntốt hơn nhóm khách hàng đó cha? Các hoạt động Marketing - Mix đợc tiến hànhnh thế nào?

Song thật là thiếu sót khi mà cha để cập đến vấn đề con ngời của tổ chứcvì con ngời luôn là trung tâm của mọi hoạt động Ngày nay, ngời ta không chỉ đềcập đến khả năng, chuyên môn, hay sự sáng tạo của từng cá nhân riêng biệt màtrong quản trị nhân sự còn chú ý đến vấn đề quản trị nhóm Bởi lẽ trong một tổchức nếu tập hợp đợc toàn những ngời tài giỏi cha chắc tổ chức đó đã vững mạnhhơn so với một tổ chức khác có sự hài hoà về trình độ Vậy thì để đáp ứng nguồnnhân lực trong một doanh nghiệp ngời ta còn xét đến nhiều yếu tố nh sự cân đốivề tuổi tác, giới tính, trình độ, sở thích, lối sống… chính điều này đã gây ra thiệt hại lớn cho cả hai phía ng Một vấn đề nữa cũng cần đợcquan tâm đến đó là về tài chính, ngời ta vẫn thờng nói: “có bột mới gột nên hồ”là thế Tuy nhiên, khi đề cập đến vấn đề này ngời ta không chỉ quan tâm đến việcdoanh nghiệp đó có nhiều hay ít tài sản mà còn quan tâm đến nguồn gốc của các

tài sản đó, các chỉ số đánh giá hiệu quả kinh doanh và dự đoán cơ hội lợi nhuậntrong tơng lai.

Để nói đến môi trờng nội bộ doanh nghiệp còn có thể nói về các yếu tốcông nghệ, kỹ thuật, lợi thế về vị trí địa lý và một khái niệm tơng đối mới đó làgiá trị sáng tạo nhờ quản trị mà có thể lợng hoá bằng công thức:

1.4 Sự cần thiết nâng cao khả năng cạnh tranh sản phẩm trongdoanh nghiệp.

Trong nền kinh tế thị trờng, cạnh tranh là một tất yếu, các doanh nghiệptham gia vào thị trờng cần phải biết chấp nhận cạnh tranh Đối với các doanhnghiệp cạnh tranh luôn là con dao hai lỡi Một mặt nó đào thải không thơng tiếccác doanh nghiệp có chi phí cao, chất lợng sản phẩm tồi, tổ chức tiêu thụ kém,mặt khác nó buộc các doanh nghiệp phải không ngừng hoàn thiện giá trị sử dụngcủa sản phẩm, tổ chức hệ thống tiêu thụ sản phẩm để tồn tại và phát triển đợctrong cạnh tranh thị trờng.

ở nớc ta trớc đây trong cơ chế tập chung quan liêu bao cấp các doanhnghiệp không phải lo các yếu tố đầu vào hoặc lo bán sản phẩm đi đâu, mọi cáiđều đã có Nhà nớc Các doanh nghiệp chỉ sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh Ngàynay, khi chuyển sang nền kinh tế thị trờng với nhiều các thành phần kinh tế tự dokinh doanh trong khuôn khổ luật pháp các doanh nghiệp phải tự lo cho mình từcông tác chuẩn bị sản xuất, trong quá trình sản xuất và lo tiêu thụ sản phẩm nhthế nào Và nếu nh doanh nghiệp nào không thích nghi đợc sẽ bị thua lỗ dẫn đếnphá sản Để tồn tại đợc các doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhau, muốn thắnglợi trong cạnh tranh phải tập dụng triệt để các lợi thế của mình Do vậy tăng khảnăng cạnh tranh là một tất yếu khách quan.

Giá trị sáng tạo nhờ quản trị

Tổng số quyết định đ a ra đ ợc thực hiện tốt

Tổng số quyết định đ a ra=

Địa chỉ: Thị trấn Xuân Hoà, huyện Mê Linh, tỉnh Vĩnh Phúc.

Nhà máy Xe đạp Xuân Hoà đợc bắt đầu xây dựng từ năm 1974 theo chủtrơng của Đảng và Nhà nớc, giao cho bộ cơ khí luyện kim làm chủ đầu t Côngtrình do nớc Cộng Hoà Pháp chuyển giao côgn nghệ và thiết bị với công suấtthiết kế: Lắp ráp hoà chỉnh 200.000 xe đạp/năm Tháng – 1979, Thủ tớngChính phủ có quyết định chuyển công trình Xe đạp Xuân Hoà từ Bộ Cơ khíluyện kim sang cho UBND thành phố Hà Nội quản lý( Trực thuộc Sở Côngnghiệp).

Tháng 3-1980 UBND thành phố Hà Nội ra Quyết định thành lập xínghiệp xe đạp Xuân Hoà Ngày 30-12-1980, Xí nghiệp xe đạp Xuân Hoà chínhthức khai chơng và đây chính là tiền thân của Công ty Xuân Hoà ngày nay.

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển công ty:

Quá trình phát triển của Công ty Xuân Hoà là một quá trình phát triển lâudài với nhiều biến đổi thăng trầm thể hiện khá rõ nét qua ba giai đoạn:

- Giai đoạn 1: Từ năm 1973 đến năm 1980- Giai đoạn 2: Từ năm 1981 đến năm 1990- Giai đoạn 3: Từ năm 1991 đến nay

2.1.2.1 Giai đoạn từ 1973- 1980

Sau khi chiến tranh phá hoại miền Bắc kết thúc Đồng thời với việc triẻnkhai công cuộc hàn gắn vết thơng chiến tranh, Đảng và Nhà nớc cũng chủ trơngkhôi phục, phát triển kinh tế, khuyến khích sản xuất các mặt hàng phục vụ dânsinh, trong đó có việc xây dựng một nhà máy sản xuất xe đạp.

Giữa năm 1974, công trình nhà máy xe đạp Xuân Hoà bắt đầu thi công.Sau những nỗ lực tiếp nhận và đào tạo công nhân viên mới về, đến cuối năm1980, về cơ bản xí nghiệp xe đạp đã hình thành về tổ chức, nhân sự và quản lý.

Sau thời gian chuẩn bị cha đầy một năm, đầu năm 1981 xí nghiệp đã đivoà sản xuất chính thức theo kế hoạch của Nhà nớc.

Ngày 30-12-1980, cắt băng khánh thành Xí nghiệp Xe đạp Xuân Hoà.Đây là thời kỳ vô cùng khó khăn cả về vật chất lãn tinh thần đối với cánbộ công nhân viên(CBCNV) của Xí nghiệp do thiếu những cơ sở hạ tầng tốithiểu Trớc tình hình đó, Đảng bộ, ban Giám đốc, phối hợp với Công Đoàn,Đoàn thanh niên kiên trì giáo dục, vận động CBCNV tinh thần khắc phục vợtkhó, từng bớc thực hiện nhiều biện pháp tích cực nh: Gia tăng sản xuất để tăngthu nhập, chạy máy phát điện vào những giờ cao điểm cung cấp cho các hộ,tham gia phong trào tập luyện thể thao nâng cao sức khoẻ… chính điều này đã gây ra thiệt hại lớn cho cả hai phía ng

2.1.2.2 Giai đoạn từ 1981 – 1990

Vợt qua những khó khăn ban đầu, Xí nghiệp Xe đạp Xuân Hoà bắt đầu ớc vào sản xuất theo kế hoạch Nhà nớc giao nhng lại phải đối mặt với những khókhăn mới Đầu tiên phải kể tới đó là vấn đề về đội ngũ vừa yếu lại vừa thiếu màphải tiếp nhận một công trình kỹ thuật công nghệ vào loại hiện đại nhất ViệtNam và khu vực lúc bấy giờ trong lĩnh vực xe đạp Khó khăn thứ hai là tình trạngthiếu vật t chính và phụ do đều phải nhập từ nớc ngoài.

b-Khi Hội nghị Trung ơng 8 (Khoá V) ra nghị quyết nhằm xoá bỏ lề lốiquản lý hành chính bao cấp sang hạch toán kinh doanh có lãi Chủ trơng này đòihỏi xí nghiệp phải sản xuất theo đúng nhu cầu thị trờng, mặt hàng và chất lợngphải đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng Những thách thức của giai đoạnchuyển đổi này khiến Xí nghiệp lâm vào tình thế cực kỳ khó khăn, hàng hoá tồnđọng không tiêu thụ đợc, riêng xe đạp hoàn chỉnh tồn 12.000 chiếc, vốncạn,công nhân thay nhau nghỉ việc… chính điều này đã gây ra thiệt hại lớn cho cả hai phía ng

Đứng trớc tình hình khó khăn này, lãnh đạo Xí nghiệp, đứng đầu là đồngchí Giám Đốc Nguyễn Văn Tịnh đã tập trung suy nghĩ tìm giải pháp, một mặthuy động sáng kiến của tập thể dựa trên những cơ sở vật chất máy móc có sẵn, đivào hớng mặt hàng nội thất Chỉ trong một thời gian ngắn đã có rất nhiều mẫumã bàn ghế ra đời Kết quả sản xuất kinh doanh năm 1989 chỉ đạt bằng 60%

năm 1988 song không chỉ đánh giá bằng con số, giá trị mà đợc khẳng định bằngđờng lối chiến lợc, mở ra phơng án sản phẩm và cung cách làm ăn mới.

Việc chế tạo và đa vào thị trờng thành công các loại sản phẩm mới năm1989 là một sự kiện lịch sử quan trọng, tạo ra bớc ngoặt trên con đờng phát triểncủa Xí nghiệp.

2.1.2.3 Giai đoạn từ 1992 đến nay

Sau nhng năm thục hiện đờng lối đổi mới, nhất là trong hai năm 1989 và1990 Xí nghiệp Xe đạp Xuân Hoà đã giành đợc những thắng lợi to lớn Với bớcđi thử nghiệm, mạnh dạn chuyển hớng sản xuất sang mặt hàng nội thất, đã tạo đàcho Xí nghiệp nhanh chóng tiếp cận với cơ chế thị trờng, ổn định đời sống, pháttriển sản xuất.

Trong xu thế phát triển chung của đất nớc, để tạo điều kiện cho các doanhnghiệp phát triển sản xuất kinh doanh, ngày 7/10/1993 UBND thành phố Hà Nộira quyết định số 5614-QD/UB, chuyển Xí nghiệp Xe đạp Xuân Hoà thành Côngty Xuân Hoà.

Từ năm1993, nhu cầu thị trờng tăng lên nhanh chóng, đặc biệt vào dịpcuối năm tình trạng thiếu hàng đến mực căng thẳng Trong khi đó, do cơ chế mởcửa đã bắt đầu xuất hiện yếu tố cạnh tranh mà công nghệ của Công ty hầu hếttận dụng từ dây chuyền sản xuất xe đạp đã bị lạc hậu Công ty buộc phải đứng tr-ớc sự lựa chọn: Một là cứ duy trì nh vậy thì sớm muộn cũng bị các đối thủ cạnhtranh đánh bại, hoặc phải nhanh chóng đầu t công nghệ mới, hiện đại hoá dâychuyền để đáp ứng nhu cầu thị trờng ngày càng tăng, có nh vậy mới đảm boả sựtồn tại và phát triển.

Từ sự phát hiện và nhận thức kịp thời những vấn đề trên, lãnh đạo Công tyluôn khẳng định cần phải tiếp tục đẩy mạnh hơn bao giờ hết sự nghiệp đổi mớitoàn diện trên các mặt Trớc hết mạnh dạn đầu t công nghệ hiện đại nhng có hiệuquả ngay, xúc tiến mạnh mẽ nhằm hoàn thiện công tác quản lý, đào tạo, mở rộngthị trờng Đặc biệt thị trờng xuất khẩu tuy có nhiều gian nan vất vả, song từ đâylại lở ra phơng hớng giải quyết có tính chiến lợc lâu dài.

Tính đến năm 2000, sau gần 10 năm với sự cố gắng nỗ lực đầu t, Công tyđã trang bị lại gần nh toàn bộ hệ thống máy móc thiết bị, mỗi công đoạn, dâychuyền sản xuất hầu hết đều đợc cơ giới hoá, tụ động hoá, tạo ra sự thay đổi căn

bản về chất trình độ kỹ thuật sản xuất Do đó, đa Công ty trở thành một trongnhững doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam về sản xuất hàng nội thất.

Biểu 1: một số chỉ tiêu hoạt động sản xuất kinh doanh của Công tyxuân hoà từ năm 1999-2003

19992000200120022003Giá trị TSLTr.đ101.000 107.000115.340124.895145.320Doanh thuTr.đ104.286 111.650119.300129.460151.164Sản phẩm:

- Bàn ghế các loạiCái828.327 920.000956.240 1.324.980 1.587.300

- ống thép1.000 m2.1235.2006.32510.25011.500 - Xe đạpCái10.74915.00011.65015.30512.756

trong Công ty không ngừng phấn đấu lao động sáng tạo, năng động trong cơ chếthị trờng

2.1.3 Những đặc điểm kinh tế-kỹ thuật ảnh hởng đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm nội thất Công ty Xuân Hoà

2.1.3.1.Đặc điểm về sản phẩm

Hoạt động sản xuất kinh doanh trong điều kiện thị trờng rất đa dạng valuôn có sự biến động do các tiến bộ khoa học kỹ thuật phát triển rất nhanhchóng Sự cạnh tranh giữ các loại hàng hoá, đặc biệt là những loại hàng hoá đồngdạng rất gay gắt và yêu cầu năng cao không ngừng hiệu quả hoạt động nên Côngty Xuân Hoà đã rất năng động trong việc lựa chọn các phơng án sản xuất kinhdoanh, thực hiện đa dạng hoá sản phẩm cho phù hợp với nhu cầu thị trờng và xãhội, phù hợp với điều kiện của môi trờng kinh doanh Cơ cấu sản phẩm cả Côngty chia làm ba mảng: hàng nội thất, xe đạp và phụ tùng xe đạp, thứ ba là sản xuấtống thép.

Trong những năm gần đây, do nhu cầu thị trờng nên cơ cấu sản phẩm sảnxuất chuyển dịch dần sang những sản phẩm nội thất và ống thép Cụ thể, Công tyxác định cơ câusanr xuấ là: 70% sản phẩm nội thất, 20% ống thép, 10% xe đạpvà phụ tùng xe đạp.

Công ty cũng xác định thị trờng chính của mình là các tỉh phía Bắc, thị ờng phía Nam là thị trờng Công ty đang tìm cách xâm nhập và phát triển Thị tr-ờng xuất khẩu mặc dù có yếu tố cạnh tranh găy gắt khiến tỷ trọng xuất khẩunhững năm gần đây giảm đáng kể nhng Công ty vẫn xác định đây là thị trờngchiến lợc trong kế hoạch phát triênr thị trờng của Công ty.

tr-Với những sản phẩm nội thất của Công ty, tỷ lệ khung và ống thép chiếmphần lớn Với dây chuyền kéo ống thép của Đài Loan, ống thép đợc sản xuất racó chỉ số chịu lực cao đợc khách hàng rất tín nhiệm.

Một đặc điểm nổi trội nữa của các sản phẩm nội thất ( Bàn ghế khung sơn,mạ, các sản phẩm sử dụng thành phần ống thép sơn-mạ) do Công ty Xuân Hoàsản xuất là có nớc sơn và nớc mạ dặc biệt bóng và bền.

Với tiêu chí chất lợng là trên hết, Công ty đã sớm nhận thực về vấn đềquản lý chất lợng, thành lập một phòng riêng về quản lý chất lợng sản phẩm.

Tháng 6 năm 1999, Công ty xúc tiến chueoeng trình hệ thống quản lý chấtlơng theo tiêu chuẩn ISO 9000 Sau một năm tổ chức thực hiện tích cực theo lịch

trình kế hoạch khoa học chặt chẽ, tháng 6 năm 2000 đã đợc cấp giấy chứng nhậndo QMS của AUSTRALIA và trung tâm chứng nhận phù hợp tiêu chuẩnQUACERT cấp.

2.1.3.2 Đặc điểm về nguyên vật liệu

Măth hàng của Công ty rất đa dạng về chủng loại và mẫu mã Vì thế, cùngvới các yếu tố cấu thành khác, để sản xuất ra một loại sản phẩm cần rất nhiềuchủng loại vật t Có thể kể đến:

- Nguyên, nhiên vật liệu chính là vật liệu quan trọng không thể thiếu đểcấu thành nên sản phẩm: Kền, sắt, thép, tôn, gỗ… chính điều này đã gây ra thiệt hại lớn cho cả hai phía ng

- Nguyên vật liệu phụ: Nhựa, Phooc-mi-ka, kính… chính điều này đã gây ra thiệt hại lớn cho cả hai phía ng- Nhiên liệu: Điện

- Bao bì ngoài là những vật liệu để đóng gói sản phẩm: ni-lon, bìa giấycatton.

Hiện nay nguồn nguyên liệu mà Công ty đang sử dụng chủ yếu lấy từtrong nớc, từ hơn 30 công ty, nhà máy, xí nghiệp lớn nhỏ, đã thay thế đợc khálớn tỷ trọng phải nhập từ nớc ngoài do đó đã tạo đợc sự chủ động trong sản xuấtvà dự trữ, góp phần tạo nên sự liên tục trong sản xuất và tiêu thụ, đáp ứng đợcmọi yêu cầu từ đơn đặt hàng với số lợng lớn Đây cũng là một lợi thế cạnh tranhkhông nhỏ của Công ty.

Trớc khi đa vào sản xuất các nguyên vật liệu đợc kiểm tra bất kỳ chỉ cónhững nguyên vật liệu nào đảm bảo chất lợng thì mới đa vào sản xuất theonguyên tắc đủ về số lợng và đảm bảo về chất lợng.

Để đa ra thị trờng một sản phẩm vừa có chất lợng lại phải vừa rẻ là mộtthách thức không chỉ riêng đối với một công ty hoặc một nhà máy nào, muốn đạtđợc yêu cầu đó thì phải tìm cách giảm chi phí đến mức có thể đợc ở tất cả các bộphận Và một u điểm của Công ty Xuân Hoà là họ đã tận dụng khai thác nguồnnguyên vật liệu ở trong nớc (80 - 90 %) vừa rẻ do chi phí cho việc khai thác vàvận chuyển không lớn lại vừa phù hợp với điều kiện ở Việt Nam hơn các loạinguyên vật liệu khác

2.1.3.3 Đặc điểm về nhân lực

Khoa học, công nghệ là rất quan trọng, nhng yếu tố quan trọng nhất là conngời, con ngời là vốn quý nhất Bởi mỗi vị trí trong bộ máy quản lý, dây chuyềnsản xuất đều có sự tham gia của con ngời Để có thể vận hành và làm chủ đợcmáy móc thiết bị, quy trình sản xuất sao cho đạt đợc hiệu quả cao nhất, đòi hỏiCông ty phải có một chính sách về con ngời cụ thể và nhất quán theo quan điểmkinh doanh của Công ty từ khâu tuyển dụng, đào tạo, sắp xếp, bố trí nhân sự, cơcấu nhân sự cho phù hợp với điều kiẹn và mục tiêu hoạt động sản xuất kinhdoanh của Công ty

Công ty Xuân Hoà là một trong những doanh nghiệp tập hợp đợc một độingũ cán bộ, công nhân trẻ, năng động, và đầy sáng tạo, trình độ tay nghề cao Đểhiểu rõ hơn ta xem bảng số liệu sau:

Biểu 2: Cơ cấu nhân sự trong bộ máy quản lý của công ty xuân hoà

Số ợng

2.1.3.4 Đặc điểm về công nghệ sản xuất

Tính đến nay, với sự cố gắng nỗ lực đầu t, Công ty đã trang bị lại gần nhhoàn toàn hệ thống máy móc thiết bị, mỗi công đoạn, dây chuyền sản xuất hầuhết đều đợc cơ giới hoá, tự động hoá, tao ra sự thay đổi căn bản về chất trình độkỹ thuật sản xuất Do đó Công ty đã trở thành một trong những doanh nghiệphàng đầu về sản xuất hàng nội thất tại Việt Nam.

Tuy nhiên, để sử dụng hết năng lực công Nghệ và máy móc, đặc biệt làtrong điều kện khoa học kỹ thuật và công gnhệ phát triển không ngừng Công tyđã mạnh dạn đầu t nhiều dây chuyền công nghệ hiện đại để thoả mãn ngày càngtốt hơn nhu cầu của khách hàng và vuẽng bớc trong tiến trình hội nhập AFTA.Biểu hiện của những bớc đi mạnh dạn đó là sự đầu t vào một loạt các dây chuyềncông nghệ hiện đại hàng đầu của khu vực và thế giới nh:

- Dây chuyền kéo ống thép Đài Loan

- Dây chuyền mạ tự động, mạ thuỷ lực tự động 3 lớp- Dây chuyền sơn bột tĩnh điện Thuỵ Sỹ

- Dây chuyền hàn sau mạ

Do vậy, sản phẩm của Công ty ngày càng khẳng định đợc vị trí trên thị ờng và đợc ngời tiêu dùng bìh chọn là hàng “Việt Nam chất lợng cao” Nh vậy,có thể nhận thấy tổ chức sản xuất trong mỗi doanh nghiệp nếu đợc ứng dụngnhanh chóng các tiến bộ khoa học, kỹ thuật thì nó cho phép sử dụng đầy đủ, hợplý và tiết kiệm nguyên-nhiên vật liệu, sử dụng hợp lý công suất của thiết bị, máymoác và sức lao động, góp phần giảm chi phí, nâng cao năng suất, chất lợng vàhiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh.

tr-2.1.3.5 Đặc điểm của bộ máy tổ chức quản lý

Công ty Xuân Hoà đã xây dựng cho mình một bộ máy quản trị doanhnghiệp kiểu trực tuyến- chức năng.

Bộ máy quản lý là đầu tầu lãnh đạo toàn Công ty Bộ máy quản lý gon nhẹthể hiện hiệu quả quan lý và mục tiêu hớng tới của Công ty Nó có u điểm là vừagiam bớt chi phí quản lý, vừa giảm bớt gánh nặng cho ban giám đốc Hơn nữa,bộ máy quản lý gọn nhẹ, không cồng kềnh, không chồng chéo tạo ra một cơ chếquản lý thông thoáng cho việc thực hiện và giải quyết công việc Nó đà đờng đicủa các luồng thông tin vừ nhanh, vừa chính xác và là một nhân tố quan trọngtrong điều hành sản xuất kinh doanh Với sự xúc tiến thực hiện và lựa chọn hệthống tiêu chuẩn chất lợng ISO 9000 đã thể hiện đợc moọt tầm nhìn mới củaKế toán tr ởng

Phòng quản lý kỹ thuật và công nghệ

PGĐ kỹ thuật

vàđầu t PGĐ điều hành và SX nội chính PGĐ kinh doanh

Phòng KCS

Phòng đầu

t phát triển

Phòng tổ chức điều hành SX

Phòng quản lý kho

Phòng dịch vụ dời sống

Phòng boả vệ

Phòng thị tr ờng

Phòng kế toán

PX Lắp ráp

PX Phụ tùng

PX

Khung PX Mộc PX Mạ PX Xe PX Cầu Diễn

Giám đốc

lãnh đạo Công ty khi hệ thống QLCL này chủ yếu nhằm di sâu vào hoàn thiện bộmáy quản lý là chính Hiện nay, bộ máy quản lý của Công ty đợc chia thành 9phòng ban đợc phân định rõ chúc năng, nhiệm vụ, quyền hạn, mối quan hệ côngtác giữa các bộ phậnvà các cá nhân với nhau, đảm bảo cho quá trình sản xuất đợctiến hành cân đối, nhịp nhàng và liên tục.

2.1.5 Đánh giá chung về tình hình sản xuất, kinh doanh của công tytrong những năm gần đây

Biểu 5: Kết quả hoạt động của công ty qua các năm

TTNội dungĐvtNăm 2001Năm 2002Năm 2003

1Vốn KD(vốn của chủ sở hữu)Tr.đồng7.887,0557.387,0555.780,938Trong đó: -Vốn ngân sách

-Vốn tự bổ sung

5.679,408101,5304 Kết quả sản xuất-kinh doanh Tr.đồng

-Tổng giá trị sản xuất(gồm SX:

VLXD, XL… chính điều này đã gây ra thiệt hại lớn cho cả hai phía ng)Tr.đồngTr.đồng

105.000,000119.000,000-Tổng doanh thu

5 Nộp ngân sách Tr.đồng1.234,3402.645,9853.228,582-Trong đó:nộp thuế VATTr.đồng245,0001.831,4253.187,0006 Nợ phải trả Tr.đồng202.782,000197.678,861191.800,0006.1

-Nợ ngân sách-Nợ ngân hàng-Nợ BHXH

-Nợ các tổ chức khác

6.800,000150.000,000035.000,0007Nợ phải thuTr.đồng31.816,16433.606,86835.000,000

(Nguồn: Phòng tổ chức lao động)

Theo con số thống kê đợc ở trên chúng ta đều thấy lợi nhuận của công tynăm sau cao hơn năm trớc Bên cạnh đó là các chỉ tiêu về nguồn vốn tự bổ sungcũng rất ổn định, lao động đợc tinh giản chất lợng công việc không ngừng đợcnâng cao.Công ty Xuân Hoà luôn là đơn vị thực hiện nghiêm chỉnh các quy địnhcủa Nhà nớc về việc đóng thuế cũng nh trả nợ Ngân hàng đã tạo đợc lòng tin vớicác tổ chức tài chính, tín dụng Với cơ sở vật chất vững vàng, có đội ngũ công