Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Hiện nay, xu thế toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế, cùng với sự phát triển của khoa học công nghệ, đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến thị trường tài chính Việt Nam Sự tham gia của nhiều ngân hàng, cả trong nước và nước ngoài, đã tạo ra một môi trường cạnh tranh khốc liệt, đặc biệt từ năm 2014 với hơn 30 ngân hàng thương mại hoạt động Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế và suy giảm thị trường bất động sản từ 2012, các ngân hàng vừa và nhỏ đã có xu hướng sáp nhập để nâng cao sức cạnh tranh Do sự tương đồng trong dịch vụ, chất lượng dịch vụ khách hàng trở thành yếu tố quyết định trong việc thu hút và giữ chân khách hàng Việc nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ là cần thiết để xây dựng lòng trung thành của khách hàng và đáp ứng tiêu chuẩn lựa chọn của họ.
Vào tháng 5/2011, Vietbank Lê Văn Khương chính thức hoạt động tại Quận 12, cung cấp các dịch vụ như huy động tiền gửi, tín dụng và thanh toán Khu vực này cũng là nơi có sự hiện diện của nhiều ngân hàng lớn như Agribank Tây Sài Gòn, ACB và Sacombank.
Vietbank Lê Văn Khương đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt ngay từ khi thành lập Sau 3 năm hoạt động, sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng chưa tạo được lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ, thể hiện qua sự tăng trưởng chậm của lượng khách hàng mới, từ 700 khách hàng năm 2013 lên 770 khách hàng năm 2014 Khảo sát cho thấy khoảng 10% khách hàng mới và cũ phàn nàn về chất lượng dịch vụ Điều này nhấn mạnh sự cần thiết phải nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trong khu vực.
Để nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng tại VIETBANK Lê Văn Khương, cần thiết phải tiến hành đánh giá thực trạng hiện tại Việc này không chỉ giúp ngân hàng nhận diện những điểm yếu trong dịch vụ mà còn đề xuất các giải pháp cải thiện, từ đó gia tăng mức độ hài lòng của khách hàng trong thời gian tới.
Trong quá trình làm việc tại ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín (VIETBANK), tác giả nhận thấy nhiều vấn đề về chất lượng dịch vụ khách hàng như thời gian xử lý chậm, giá cả cao, thủ tục phức tạp và dịch vụ hạn chế, không đáp ứng được nhu cầu của khách hàng Những yếu kém này đã ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động kinh doanh và khả năng cạnh tranh của ngân hàng Do đó, tác giả quyết định nghiên cứu đề tài này.
Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín – Lê Văn Khương là mục tiêu quan trọng nhằm cải thiện trải nghiệm khách hàng Bài viết đề xuất một số giải pháp và kiến nghị thiết thực để nâng cao hiệu quả dịch vụ, từ đó đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng và tăng cường sự cạnh tranh trong ngành ngân hàng.
Mục tiêu nghiên cứu
Căn cứ vào tình hình thực tế tại Vietbank Lê Văn Khương, tác giả đề ra mục tiêu nghiên cứu như sau:
- Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VIETBANK Lê Văn Khương
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại VIETBANK Lê Văn Khương
Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng kết hợp 2 phương pháp nghiên cứu định lượng và định tính.
Phương pháp nghiên cứu định tính trong bài viết này tập trung vào việc lựa chọn thang đo dựa trên các nghiên cứu về chất lượng dịch vụ ngân hàng, cùng với việc phỏng vấn khách hàng và nhân viên của Vietbank LVK, nhằm điều chỉnh và bổ sung các biến để xây dựng thang đo chính thức phù hợp với đặc thù của phòng giao dịch Qua việc phân tích và đánh giá dữ liệu sơ cấp kết hợp với dữ liệu thứ cấp, nghiên cứu tìm ra nguyên nhân thực trạng về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietbank Lê Văn Khương, từ đó đề xuất các giải pháp cải thiện hiệu quả.
Phương pháp nghiên cứu định lượng được áp dụng thông qua việc thực hiện khảo sát để thu thập dữ liệu sơ cấp từ khách hàng và nhân viên Các thang đo đã được điều chỉnh phù hợp với phòng giao dịch nhằm khám phá và đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietbank Lê Văn Khương.
Ý nghĩa của đề tài
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt về dịch vụ ngân hàng tại Quận 12, việc duy trì khách hàng hiện hữu trở nên quan trọng không kém so với việc phát triển khách hàng mới Chi phí để thu hút khách hàng mới cao gấp nhiều lần so với việc giữ chân khách hàng cũ Do đó, việc đáp ứng nhu cầu dịch vụ của khách hàng là yếu tố sống còn đối với các ngân hàng Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng tại Vietbank có vai trò quan trọng trong việc xây dựng kế hoạch kinh doanh và cải thiện chất lượng dịch vụ Đề tài này sẽ cung cấp thông tin về cảm nhận của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ và phân tích tác động của chất lượng dịch vụ đến sự hài lòng của khách hàng, từ đó hỗ trợ Vietbank nâng cao trải nghiệm khách hàng.
Lê Văn Khương đưa ra những giải pháp thích hợp nhằm tăng mức độ hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận thì luận văn được chia làm ba chương với nội dung cụ thể như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Chương 2: Thực trạng chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân Hàng TMCP Việt Nam Thương Tín – PGD Lê Văn Khương
Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietbank LêVăn Khương
CƠ SỞ LÝ LUẬNVỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ
Dịch vụ
Dịch vụ là một khái niệm quan trọng trong marketing và kinh doanh, đóng góp ngày càng lớn vào nền kinh tế quốc dân Nghiên cứu về lĩnh vực dịch vụ đã được các nhà nghiên cứu hàn lâm trên toàn cầu quan tâm từ những năm trước đây.
1980 Tuy nhiên, do tính chất phức tạp của dịch vụ nên đến nay vẫn chưa có định nghĩa hoàn chỉnh về chất lượng dịch vụ.
Theo Kotler & Armstrong (2004), dịch vụ được định nghĩa là tất cả các hành động và kết quả mà một bên cung cấp cho bên kia, chủ yếu mang tính vô hình và không tạo ra quyền sở hữu Sản phẩm của dịch vụ có thể liên quan hoặc không liên quan đến một sản phẩm vật chất.
Theo Zeithaml, Mary Jo Bitner và Dwayne Gremler (2009), dịch vụ được định nghĩa là các hoạt động và quy trình mà một thực thể hoặc cá nhân cung cấp hoặc hợp tác sản xuất cho một thực thể hoặc cá nhân khác Định nghĩa này có tính học thuật cao và có phần khó hiểu, vì vậy Zeithaml mở rộng khái niệm dịch vụ là tất cả các hoạt động kinh tế mà không tạo ra sản phẩm vật lý Dịch vụ được tiêu thụ ngay khi nó được sản xuất và mang lại giá trị gia tăng dưới nhiều hình thức như sự thuận tiện, vui chơi giải trí, đúng giờ, tiện lợi và chăm sóc sức khỏe, nhấn mạnh tính vô hình của dịch vụ đối với người tiêu dùng.
Dịch vụ được định nghĩa bởi Valarie A Zeithaml và Mary Jo Bitner (2000) là những hành vi, quá trình và phương thức thực hiện công việc nhằm tạo ra giá trị sử dụng cho khách hàng, đáp ứng nhu cầu và mong đợi của họ.
1.1.2 Đặc điểm của dịch vụ
Dịch vụ sở hữu những đặc điểm đặc biệt mà sản phẩm không có, bao gồm tính vô hình, không thể chia tách, không đồng nhất và dễ hỏng Những đặc tính này khiến cho việc định lượng dịch vụ trở nên khó khăn và không thể nhận diện bằng mắt thường.
Dịch vụ có đặc điểm vô hình, không thể sờ mó hay đo đếm như sản phẩm vật chất, điều này khiến khách hàng không thể kiểm định hay thử nghiệm chất lượng trước khi mua Khác với sản phẩm hữu hình, dịch vụ không có mẫu hay tùy chọn dùng thử Chỉ khi trải nghiệm dịch vụ, khách hàng mới có thể cảm nhận và đánh giá chính xác chất lượng của nó.
1.1.2.2 Tính không đồng nhất (heterogeneous) Đặc tính này còn được gọi là tính khác biệt của dịch vụ Theo đó, việc thực hiện dịch vụ thường khác nhau tùy thuộc vào cách thức phục vụ, nhà cung cấp dịch vụ, người phục vụ, thời gian thực hiện, lĩnh vực phục vụ, đối tượng phục vụ và địa điểm phục vụ Hơn thế, cùng một loại dịch vụ cũng có nhiều mức độ thực hiện từ
Việc đánh giá chất lượng dịch vụ không thể chỉ dựa vào một tiêu chuẩn duy nhất, mà cần xem xét nhiều yếu tố liên quan trong từng trường hợp cụ thể, từ dịch vụ "cao cấp" đến "phổ thông" và "thứ cấp".
1.1.2.3 Tính không thể tách rời (inseparable)
Tính không thể tách rời của dịch vụ thể hiện ở sự khó khăn trong việc phân chia rõ ràng giữa giai đoạn sản xuất và giai đoạn sử dụng Dịch vụ thường được tạo ra và sử dụng đồng thời, khác với hàng hóa, vốn được sản xuất, lưu kho và phân phối trước khi đến tay người tiêu dùng Trong khi khách hàng chỉ tiếp xúc với sản phẩm hàng hóa ở giai đoạn cuối cùng, thì trong dịch vụ, họ tham gia vào một phần hoặc toàn bộ quá trình tạo ra dịch vụ Sự gắn kết này giữa hai quá trình làm cho dịch vụ trở nên hoàn thiện hơn.
1.1.2.4 Tính không thể cất trữ (unstored)
Dịch vụ không thể được lưu trữ hay cất giữ như hàng hóa, vì chúng chỉ tồn tại trong thời gian thực hiện Mặc dù có thể ưu tiên cung cấp dịch vụ theo thứ tự, nhưng một khi dịch vụ đã hoàn thành, nó không thể được tái sử dụng hay phục hồi Do đó, dịch vụ là sản phẩm được tiêu thụ ngay khi được tạo ra và không thể lưu trữ cho tương lai.
Chất lượng dịch vụ
1.2.1 Khái niệm chất lượng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ là một khái niệm gây tranh cãi trong nghiên cứu, do các nhà nghiên cứu gặp khó khăn trong việc định nghĩa và đo lường nó một cách thống nhất.
Chất lượng dịch vụ được hiểu theo nhiều cách khác nhau, tùy thuộc vào đối tượng và môi trường nghiên cứu Theo Lewis và Mitchell (1990), chất lượng dịch vụ là khả năng đáp ứng nhu cầu và mong đợi của khách hàng.
Theo nghiên cứu của Parasuraman, Zeithaml và Berry (1988), chất lượng dịch vụ được định nghĩa là sự chênh lệch giữa kỳ vọng của khách hàng về tiện ích và dịch vụ mà họ sẽ nhận được và những gì họ thực sự cảm nhận sau khi sử dụng dịch vụ Khái niệm này không chỉ bao quát đầy đủ ý nghĩa của chất lượng dịch vụ mà còn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xem khách hàng là trung tâm trong quá trình đánh giá chất lượng dịch vụ.
1.2.2 Đặc điểm chất lượng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ có nhiều khái niệm khác nhau, nhưng theo Lưu Văn Nghiêm (2008, Tr 154-155), nó bao gồm những đặc điểm tổng thể quan trọng.
1.2.2.1 Tính vượt trội (Transcendent) Đối với khách hàng, dịch vụ có chất lượng là dịch vụ thể hiện được tính vượt trội “ưu việt” (innate excellence) của mình so với những sản phẩm khác Chính tính ưu việt này làm cho chất lượng dịch vụ trở thành thế mạnh cạnh tranh của các nhà cung cấp dịch vụ.
1.2.2.2 Tính đặc trưng của sản phẩm (Product led)
Chất lượng dịch vụ là tổng hợp những yếu tố cốt lõi và tinh túy nhất, tạo nên sự đặc trưng cho sản phẩm và dịch vụ Sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng cao thường chứa đựng nhiều giá trị vượt trội, góp phần nâng cao trải nghiệm của khách hàng.
Dịch vụ có "đặc trưng vượt trội" so với các dịch vụ cấp thấp nhờ vào việc xác định các thuộc tính vượt trội, cả hữu hình lẫn vô hình Những đặc điểm này giúp khách hàng nhận diện rõ ràng chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp, tạo sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh.
1.2.2.3 Tính cung ứng (Process or supply led)
Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào quá trình thực hiện và chuyển giao dịch vụ đến khách hàng, bao gồm việc triển khai dịch vụ, phong thái phục vụ và cách cung ứng Những yếu tố này đều phản ánh sự biểu hiện của nhà cung cấp dịch vụ Để nâng cao chất lượng dịch vụ, nhà cung cấp cần cải thiện các yếu tố nội tại, từ đó tạo ra thế mạnh bền vững trong hoạt động cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
1.2.2.4 Tính thỏa mãn nhu cầu (Customer led)
Dịch vụ được tạo ra nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng, vì vậy chất lượng dịch vụ phải thỏa mãn những yêu cầu này Nếu khách hàng không cảm thấy dịch vụ đáp ứng nhu cầu của họ, họ sẽ không hài lòng với chất lượng mà họ nhận được Từ góc độ phục vụ khách hàng, tính thỏa mãn nhu cầu bao gồm cả tính cung ứng Chất lượng dịch vụ bắt đầu từ việc doanh nghiệp hiểu nhu cầu của khách hàng và tiếp tục trong quá trình cung ứng dịch vụ, nơi khách hàng sẽ đánh giá sự hài lòng và cảm nhận về chất lượng dịch vụ.
1.2.2.5 Tính tạo ra giá trị (Value led)
Chất lượng dịch vụ gắn liền với giá trị mà doanh nghiệp tạo ra để phục vụ khách hàng Nếu dịch vụ không tạo ra giá trị, thì không thể coi là có chất lượng Doanh nghiệp tạo ra giá trị và khách hàng là người nhận giá trị đó Do đó, việc đánh giá chất lượng dịch vụ và giá trị mang lại cho khách hàng phụ thuộc vào ý kiến của khách hàng, không phải doanh nghiệp.
1.2.3 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ và sự hài lòng khách hàng
Khi nhắc đến chất lượng dịch vụ (CLDV), nhiều người thường liên tưởng đến sự thỏa mãn của khách hàng Tuy nhiên, có nhiều quan điểm khác nhau về cách đánh giá sự thỏa mãn này Theo Bechelet (1995), sự thỏa mãn của khách hàng được định nghĩa là một phản ứng cảm xúc của họ, phản ánh trải nghiệm với sản phẩm hoặc dịch vụ mà họ đã sử dụng.
Philip Kotler (2004) định nghĩa sự thỏa mãn là trạng thái cảm xúc của một cá nhân, được hình thành từ việc so sánh kết quả đạt được từ sản phẩm với những kỳ vọng của họ Sự thỏa mãn này có thể được phân loại thành ba cấp độ khác nhau.
(1) Nếu mức độ nhận được của khách hàng nhỏ hơn kỳ vọng thì khách hàng cảm nhận không hàilòng.
Nếu mức độ nhận được của khách hàng đạt đúng kỳ vọng, họ sẽ cảm thấy hài lòng Ngược lại, khi mức độ nhận được vượt qua kỳ vọng, khách hàng sẽ cảm thấy thích thú.
Sự thỏa mãn của khách hàng và chất lượng dịch vụ là hai khái niệm khác nhau nhưng có mối liên hệ chặt chẽ Thỏa mãn khách hàng phản ánh mức độ hài lòng tổng thể của họ khi sử dụng dịch vụ, trong khi chất lượng dịch vụ lại tập trung vào các yếu tố cụ thể mà khách hàng chú ý.
D ị ch v ụ ngân hàng bán lẻ
Ngân hàng bán lẻ hiện nay được hiểu qua nhiều khía cạnh khác nhau, nhưng thực chất là hoạt động bao gồm tất cả các khía cạnh tác nghiệp của ngân hàng thương mại, từ tín dụng, huy động vốn cho đến các dịch vụ tài chính khác, không chỉ giới hạn ở dịch vụ ngân hàng.
Dịch vụ bán lẻ bao gồm ba lĩnh vực chính: thị trường, các kênh phân phối và dịch vụ đáp ứng Ngành bán lẻ đang ngày càng mở rộng ra thị trường quốc tế, cho thấy sự phát triển mạnh mẽ và tiềm năng lớn trong lĩnh vực này.
1.3.1 Khái niệm ngân hàng bán lẻ
Ngân hàng thương mại (NHTM) là một doanh nghiệp đặc biệt hoạt động trong lĩnh vực tài chính, chủ yếu huy động vốn, cho vay, chiết khấu và cung cấp dịch vụ tài chính khác NHTM đóng vai trò trung gian quan trọng trong nền kinh tế thị trường, giúp tập trung nguồn tiền nhàn rỗi trong xã hội để cấp tín dụng cho các tổ chức kinh tế và cá nhân, từ đó thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội Dựa vào sản phẩm và dịch vụ cung cấp, NHTM được phân thành hai loại chính: ngân hàng bán buôn và ngân hàng bán lẻ, phản ánh chiến lược kinh doanh của từng ngân hàng.
Ngân hàng bán buôn (Wholesale banking) là các ngân hàng có quy mô lớn về vốn, tổng tài sản và hệ thống chi nhánh Hoạt động của ngân hàng bán buôn chủ yếu phục vụ đối tượng khách hàng lớn như các ngân hàng thương mại vừa và nhỏ, công ty tài chính, cho thuê tài chính, cũng như các tập đoàn và tổng công ty quy mô lớn.
Ngân hàng bán lẻ là các ngân hàng có quy mô vừa và nhỏ, chuyên cung cấp sản phẩm và dịch vụ ngân hàng trực tiếp cho khách hàng Mặc dù số lượng sản phẩm rất phong phú, nhưng giá trị của từng sản phẩm thường không lớn, chủ yếu phục vụ cho cá nhân trong lĩnh vực tiêu dùng, sản xuất quy mô nhỏ, hộ gia đình và doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Ngân hàng bán lẻ nổi bật với sự đa dạng và phong phú trong các sản phẩm và dịch vụ mà nó cung cấp Một ngân hàng bán lẻ có thể sở hữu hàng trăm đến hàng ngàn loại hình dịch vụ, phục vụ cho nhiều đối tượng khác nhau trong xã hội.
1.3.2 Dịch vụ ngân hàng bán lẻ
1.3.2.1 Khái niệm dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ đề cập đến các dịch vụ mà ngân hàng cung cấp cho khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ, nhằm phục vụ một lượng lớn khách hàng trên diện rộng.
Thị trường dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam đang có nhiều tiềm năng phát triển, khi chỉ có 20% trong tổng số 90 triệu dân có tài khoản ngân hàng Với thu nhập của người dân ngày càng tăng và Chính phủ khuyến khích sử dụng các phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt, đây là cơ hội lớn cho các ngân hàng mở rộng dịch vụ bán lẻ.
1.3.2.2 Đặc điểm dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ không chỉ sở hữu những đặc điểm chung của các dịch vụ khác mà còn có những đặc điểm riêng biệt Những đặc điểm này bao gồm tính cá nhân hóa, sự tiện lợi trong giao dịch, và khả năng tiếp cận dễ dàng từ mọi nơi.
- Số lượng khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng bán lẻ vô cùng lớn nhưng giá trị của từng khoản giao dịch không cao
Rủi ro trong hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ thường thấp hơn so với ngân hàng bán sỉ Điều này là do rủi ro tín dụng được phân tán qua một số lượng lớn khách hàng, giúp giảm thiểu tác động của các khoản vay không được thanh toán.
- Để phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ các ngân hàng cần phải phát triển kênh phân phối sản phẩm dịch vụ rộng.
Chất lượng dịch vụ đóng vai trò then chốt trong sự phát triển của ngân hàng bán lẻ, vì thành công của lĩnh vực này chủ yếu phụ thuộc vào thương hiệu Thương hiệu được hình thành và phát triển bền vững nhờ vào dịch vụ chất lượng cao mà ngân hàng cung cấp.
Hành vi mua dịch vụ bán lẻ thường đơn giản hơn so với mua dịch vụ bán sỉ, vì cá nhân có thể tự quyết định dựa trên lợi ích cá nhân Tuy nhiên, điều này dẫn đến việc khách hàng mua lẻ có tính phản vệ và bảo vệ lợi ích cao hơn, cũng như độ nhạy cảm hơn trong việc cảm nhận chất lượng dịch vụ so với khách hàng mua sỉ.
Sự phát triển bền vững của dịch vụ ngân hàng bán lẻ gắn liền với sự tiến bộ của công nghệ thông tin trong nền kinh tế và trong chính các ngân hàng.
Dịch vụ ngân hàng bán lẻ thường được thiết kế đơn giản và dễ dàng thực hiện, nhằm phục vụ cho các cá nhân, hộ gia đình và doanh nghiệp nhỏ lẻ.
- Phương thức quản lý và các hình thức tiếp thị đa dạng hơn do mạng lưới khách hàng trải rộng
1.3.2.3 Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ là tiêu chuẩn tối thiểu mà ngân hàng cam kết cung cấp để đáp ứng nhu cầu của khách hàng mục tiêu Ngân hàng cần duy trì sự ổn định trong dịch vụ đã cung cấp để giữ chân khách hàng và nâng cao sự hài lòng.
Đo lườ ng ch ất lượ ng d ị ch v ụ ngân hàng bán lẻ
1.4.1 Mô hình chất lượng dịch vụ SERVQUAL trong ngân hàng bán lẻ
Parasuraman và các cộng sự (1985, 1988) đã phát triển mô hình năm khoảng cách chất lượng dịch vụ, dựa trên quan điểm rằng chất lượng dịch vụ cảm nhận là kết quả của sự so sánh giữa các giá trị kỳ vọng và những gì khách hàng thực sự cảm nhận được Mô hình này giúp hiểu rõ hơn về sự khác biệt giữa mong đợi và trải nghiệm của khách hàng trong dịch vụ.
Khoảng cách 5 Dịch vụ cảm nhận
Khoảng cách 4 Thông tin đến khách hàng
Khoảng cách 3 Chuyển đổi cảm nhận của công ty thành tiêu chí chất lượng
Khoảng cách 2 Nhận thức của công ty về kỳ vọng của khách hàng
Hình 1.1: Mô hình năm khoảng cách chất lượng dịch vụ
Khoảng cách thứ nhất xảy ra khi có sự chênh lệch giữa kỳ vọng của khách hàng về chất lượng dịch vụ và cách mà nhà quản trị dịch vụ nhận thức về những kỳ vọng đó.
Khoảng cách thứ hai xuất hiện khi các công ty dịch vụ gặp khó khăn trong việc chuyển đổi nhận thức về kỳ vọng của khách hàng thành các đặc tính chất lượng cụ thể.
Khoảng cách thứ ba xuất hiện khi nhân viên phục vụ không chuyển giao dịch vụ cho những khách hàng theo những tiêu chí đã được xác định.
Khoảng cách thứ tư: Phương tiện quảng cáo và thông tin cũng tác động vào kỳ vọng của khách hàng về chất lượng dịch vụ.
Khoảng cách thứ năm xuất hiện khi có sự chênh lệch giữa chất lượng dịch vụ mà khách hàng mong đợi và chất lượng mà họ thực sự cảm nhận Sự khác biệt này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp Theo Parasuraman và các cộng sự (1985), chất lượng dịch vụ được xác định bởi khoảng cách này.
Khoảng cách thứ năm trong dịch vụ phụ thuộc vào các khoảng cách trước đó Để cải thiện chất lượng dịch vụ và rút ngắn khoảng cách này, các nhà quản trị dịch vụ cần nỗ lực giảm thiểu những khoảng cách trước đó.
Mô hình chất lượng dịch vụ của Parasuraman và cộng sự (1985) cung cấp cái nhìn tổng quan về chất lượng dịch vụ Theo họ, chất lượng dịch vụ mà khách hàng cảm nhận được hình thành từ 10 thành phần khác nhau.
1 Tin cậy (reliability) nói lên khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ngay từ lần đầu tiên.
2 Đáp ứng (responsiveness) nói lên sự mong muốn và sẵn sàng của nhân viên phục vụ cung cấp dịch vụ cho khách hàng.
3 Năng lực phục vụ (competence) nói lên trình độ chuyên môn để thực hiện dịch vụ Khả năng phục vụ biểu hiện khi nhân viên tiếp xúc với khách hàng, nhân viên trực tiếp thực hiện dịch vụ, khả năng nghiên cứu để nắm bắt thông tin liên quan cần thiết cho việc phục vụ khách hàng.
4 Tiếp cận (access) liên quan đến việc tạo mọi điều kiện dễ dàng cho khách hàng trong việc tiếp cận dịch vụ như rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng, địa điểm phục vụ và giờ mở của thuận lợi cho khách hàng.
5 Lịch sự (courtesy) nói lên tính cách phục vụ niềm nở tôn trọng và thân thiện với khách hàng.
6 Thông tin (communication) liên quan đến việc giao tiếp, thông đạt cho khách hàng bằng ngôn ngữ mà họ hiểu biết dễ dàng và lắng nghe những vấn đề liên quan đến họ như giải thích dịch vụ, chi phí, giải quyết khiếu nại thắc mắc.
7 Tín nhiệm (credibility) nói lên khả năng tạo lòng tin cho khách hàng, làm cho khách hàng tin cậy vào công ty Khả năng này thể hiện qua tên tuổi của công ty, nhân cách của nhân viên phục vụ giao tiếp trực tiếp với khách hàng.
8 An toàn (security) liên quan đến khả năng đảm bảo sự an toàn cho khách hàng,thể hiện qua sự an toàn về vật chất, tài chính cũng như bảo mật thông tin.
9 Hiểu biết khách hàng (understading/knowing the customer) thể hiện qua khả năng hiểu biết nhu cầu của khách hàng thông qua việc tìm hiểu những đòi hỏi của khách hàng, quan tâm đến cá nhân họ và nhận dạng được khách hàng thường xuyên.
10 Phương tiện hữu hình (tangibles) thể hiện qua ngoại hình, trang phục của nhân viên phục vụ, các trang thiết bị phục vụ cho dịch vụ.
Mô hình mười thành phần chất lượng dịch vụ có ưu điểm bao quát nhiều khía cạnh của dịch vụ, nhưng lại phức tạp trong việc đo lường và mang tính lý thuyết, dẫn đến nhiều thành phần không đạt giá trị phân biệt Do đó, các nhà nghiên cứu đã kiểm định mô hình này nhiều lần và phát triển mô hình SERVQUAL, bao gồm năm thành phần cơ bản để đo lường chất lượng dịch vụ.
1 Tin cậy (reliability): thể hiện qua khả năng thực hiện dịch vụ phù hợp và đúng thời hạn ngay từ lần đầu tiên.
2 Đáp ứng (resposiveness): thể hiện qua sự mong muốn, sẵn sàng của nhân viên phục vụ cung cấp dịch vụ kịp thời cho khách hàng.
3 Năng lực phục vụ (assurance) thể hiện qua trình độ chuyên môn và cung cách phục vụ lịch sự, niềm nở với khách hàng.
4 Đồng cảm (empathy): thể hiện sự quan tâm, chăm sóc đến từng cá nhân, khách hàng.
5 Phương tiện hữu hình (tangibles): thể hiện qua ngoại hình, trang phục của nhân viên, các trang thiết bị phục vụ cho dịch vụ.
1.4.2 Mô hình chất lượng dịch vụ SERVPERF
Mô hình SERVPERF, được phát triển bởi Cronin và Taylor vào năm 1992, là một phương pháp đánh giá chất lượng dịch vụ dựa trên hiệu suất thực tế thay vì so sánh giữa chất lượng kỳ vọng và chất lượng cảm nhận Mô hình này tập trung vào việc đo lường chất lượng dịch vụ thông qua trải nghiệm thực tế của khách hàng, giúp cung cấp cái nhìn sâu sắc hơn về hiệu quả của dịch vụ.
Nghiên cứu của Cronin và Taylor (1992) đã chỉ ra rằng yếu tố nhận thức là công cụ dự báo tốt hơn về chất lượng dịch vụ, mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ, sự hài lòng và thiện chí mua hàng của khách hàng Mô hình SERVPERF được họ đề xuất là phương pháp thuận tiện trong việc đo lường chất lượng dịch vụ dựa trên kết quả thực hiện Họ lập luận rằng mô hình SERVQUAL của Parasuraman và cộng sự (1985) dễ gây nhầm lẫn giữa sự hài lòng và thái độ của khách hàng Theo Cronin và Taylor, chất lượng dịch vụ nên được định nghĩa tương tự như thái độ, với "kết quả thực hiện thực tế" là yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ, thay vì "kết quả thực hiện theo mong đợi" Do đó, chất lượng dịch vụ chỉ được đánh giá thông qua nhận thức của khách hàng mà không cần so sánh với kỳ vọng, và không có trọng số cho từng thành phần chất lượng dịch vụ Công thức tính chất lượng dịch vụ được trình bày như sau: � = ∑ � � ��.
SQ = Chất lượng dịch vụ khách hàng nhận được; k = Số lượng các thuộc tính;
P = Nhận thức của cá nhân i đối với sự thể hiện của dịch vụ đối với thuộc tính j.
1.4.3 Mô hình chất lượng dịch vụ ngân hàng BSQ (Bank Service Quality)
THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI NGÂN HÀNG TMCP VIỆT NAM THƯƠNG TÍN – PGD LÊ VĂN KHƯƠNG
Gi ớ i thi ệ u v ề N gân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín – PGD Lê Văn Khương (Vietbank Lê Văn Khương)
2.1.1 Giới thiệu tổng quan về Vietbank
Tên gọi: Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín
Tên giao dịch quốc tế: Viet Nam Thuong Tin Joint Stock Commercial Bank Tên viết tắt tiếng Việt: Ngân hàng Việt Nam Thương Tín
Tên viết tắt tiếng Anh: Vietbank
Trụ sở chính: 4B Tôn Đức Thắng, P Bến Nghé, Quận 1, TP.HCM Điện thoại: 08 62918100
Website: www.vietbank.com.vn
Vốn điều lệ: 3.000.000.000 tỷ đồng (tính đến năm
Giấy phép thành lập số: 2399/QĐ-NHNN do Ngân Hàng Nhà Nước Việt Nam cấp ngày 15-12-2006.
Sản phẩm dịch vụ kinh doanh chính
Các tổ chức và cá nhân cần huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn để đáp ứng nhu cầu tài chính Việc tiếp nhận vốn ủy thác từ các tổ chức trong nước đóng vai trò quan trọng trong phát triển Ngoài ra, vay vốn từ ngân hàng nhà nước và các tổ chức tín dụng khác cũng là một phương thức hiệu quả Huy động nguồn vốn từ nước ngoài cũng góp phần đa dạng hóa nguồn tài chính và nâng cao khả năng đầu tư.
− Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn đối với các tổ chức cá nhân
− Chiết khấu thương phiếu, trái phiếu và giấy tờ có giá.
− Hùn vốn, liên doanh và mua cổ phần theo quy định pháp luật
− Thực hiện dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng
− Thực hiện kinh doanh ngoại tệ
− Thanh toán quốc tế và các dịch vụ khác liên quan đến thanh toán quốc tế
− Thực hiện các dịch vụ chuyển tiền trong và ngoài nước dưới nhiều hình thức
Quá trình hình thành và phát triển của Vietbank
Ngân hàng Việt Nam Thương Tín (VIETBANK) được thành lập vào ngày 02/02/2007 tại số 35 Trần Hưng Đạo, thành phố Sóc Trăng, tỉnh Sóc Trăng Đến ngày 18/02/2009, VIETBANK đã khai trương chi nhánh đầu tiên tại TP Hồ Chí Minh, tọa lạc tại số 02 Thi Sách, phường Bến Nghé, quận 1.
Ngày 26/02/2009, khai trương chi nhánh Hà Nội
Ngày 12/03/2009, khai trương chi nhánh Cần Thơ
Ngày 07/04/2009, khai trương chi nhánh Hải Phòng
Ngày 15/04/2009, khai trương chi nhánh Đà Nẵng
Ngày 04/06/2010, khai trương chi nhánh Khánh Hòa.
Ngày 08/06/2010, khai trương chi nhánh Bà Rịa – Vũng Tàu
Ngày 29/09/2010, khai trương chi nhánh Long An
Ngày 08/11/2010, khai trương chi nhánh Nghệ An.
Hiện tại, VIETBANK đã mở rộng mạng lưới với 95 điểm giao dịch trên toàn quốc, phủ sóng các vùng kinh tế trọng điểm Điều này chứng tỏ sự phát triển nhanh chóng, an toàn và bền vững của VIETBANK trong bối cảnh kinh tế hiện nay.
Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi
Tầm nhìn chiến lược của chúng tôi là không ngừng cải thiện chất lượng trên mọi phương diện, nhằm khẳng định vị thế là một trong những thương hiệu uy tín hàng đầu trong lĩnh vực tài chính ngân hàng tại Việt Nam.
Sứ mệnh của VIETBANK là phát triển thành một ngân hàng bán lẻ hiện đại, năng động và cung cấp dịch vụ chất lượng hàng đầu tại Việt Nam, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh và phát triển trong bối cảnh mới.
Nguồn nhân lực chuyên môn cao, giàu kinh nghiệm và nhiệt tình
Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại
Mô hình tổ chức và quản lý khoa học Định hướng chiến lược ngân hàng bán lẻ:
Vietbank hoạt động chủ yếu trong hai mảng bán lẻ và bán sỉ, trong đó bán sỉ chiếm 60% doanh thu nhờ vào sự đầu tư sớm và phát triển mạnh mẽ Mảng bán lẻ, được chú trọng từ năm 2008, hiện đóng góp khoảng 40% doanh thu của ngân hàng Vietbank đang tập trung phát triển hoạt động bán lẻ, với mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam trong dài hạn Ngân hàng nhắm đến nhóm khách hàng trung lưu có thu nhập từ 12 triệu đồng/tháng trở lên, hiện chiếm hơn 40% dân số Việt Nam và dự kiến đạt khoảng 30 triệu người vào năm 2020 (theo khảo sát của BCG năm 2014) Trong 5-10 năm tới, Vietbank mong muốn nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ để phục vụ khách hàng tốt hơn.
Mạng lưới kinh doanh Vietbank:
Vietbank hiện đang hoạt động chủ yếu tại thị trường nội địa với 95 đơn vị kinh doanh trải dài khắp Việt Nam, đặc biệt tập trung tại các thành phố lớn như Hà Nội và TP.HCM, nơi có 46 và 20 đơn vị kinh doanh tương ứng Để mở rộng hoạt động và nâng cao nhận diện thương hiệu, Vietbank dự kiến sẽ thành lập 4 chi nhánh mới tại TP.HCM và 1 chi nhánh ở khu vực miền Trung trong năm 2015.
Các dịch vụ ngân hàng bán lẻ cơ bản của Vietbank:
Các dịch vụ bán lẻ cơ bản của Vietbank hiện nay như sau:
Dịch vụ tiền gửi bao gồm nhiều lựa chọn hấp dẫn như tiết kiệm không kỳ hạn thông thường, tiết kiệm không kỳ hạn trực tuyến, tiền gửi thanh toán, và các hình thức tiết kiệm có kỳ hạn như tiết kiệm có kỳ hạn thông thường, tiết kiệm có kỳ hạn tích lũy, và tiết kiệm có kỳ hạn trực tuyến.
Dịch vụ tín dụng của chúng tôi bao gồm nhiều hình thức cho vay linh hoạt như cho vay trả góp mua nhà đất, cho vay xây dựng và sửa chữa nhà, cho vay du học, cho vay tiêu dùng tín chấp, cho vay mua xe ô tô trả góp, cho vay sản xuất kinh doanh, cho vay thấu chi tài khoản thanh toán, cho vay kinh doanh chứng khoán, và đặc biệt là các gói cho vay ưu đãi dành cho thầy thuốc và nhà giáo Bên cạnh đó, chúng tôi cũng cung cấp thẻ tín dụng Vietbank MasterCard để đáp ứng nhu cầu tài chính đa dạng của khách hàng.
− Dịch vụ khác: Dịch vụ tư vấn bảo hiểm, dịch vụ ngân hàng điện tử internet banking, SMS banking, Mobile banking.
Kết quả kinh doanh của Vietbank cho thấy xu hướng giảm sút trong giai đoạn 2012 – 2013, chủ yếu do những khó khăn của nền kinh tế và thị trường tài chính Thị phần huy động vốn của Vietbank vẫn còn thấp và số lượng sản phẩm cung cấp cho khách hàng chưa đạt mức cao.
Bảng 2.1: Kết quả kinh doanh toàn hệ thống Vietbank
Năm 2013 (tỷ đồng) 2014 (tỷ đồng) Tăng trưởng
Lợi nhuận sau thuế TNDN/VĐL TB 8% 5% -38%
Dư nợ tín dụng tối đa 7.563 12.524 66%
Số đơn vị kinh doanh 96 96 0%
Thị phần huy động vốn 1,60% 3,60%
Tỷ lệ cho vay bán sĩ – bán lẻ 57% - 43% 53% - 47%
Vietbank hiện nay chưa có tổ chức uy tín nào xếp hạng và chưa có bộ tiêu chuẩn cụ thể để đánh giá các ngân hàng trong nước Các ngân hàng tự đánh giá dựa trên các chỉ tiêu cơ bản như tổng tài sản, huy động vốn, dư nợ cho vay, vốn điều lệ, lợi nhuận và số lượng đơn vị kinh doanh Trong đó, tổng tài sản được coi là tiêu chí quan trọng nhất, phụ thuộc nhiều vào hai yếu tố chính là huy động vốn và cho vay.
Sau giai đoạn tăng trưởng mạnh mẽ từ 2007 đến 2009, Vietbank đã gặp phải sự chững lại trong hoạt động phát triển do biến động không thuận lợi của thị trường tài chính ngân hàng Kể từ năm đó, quy mô tổng tài sản, huy động và dư nợ cho vay của ngân hàng đã có xu hướng giảm dần.
Tính đến năm 2012, Vietbank vẫn thuộc nhóm các ngân hàng có quy mô trung bình và nhỏ, với thị phần huy động và cho vay còn hạn chế.
2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietbank –
Lê Văn Khương (Vietbank LVK)
Chi tiết phân tích hoạt động kinh doanh tại Vietbank LVK xem tại Phụ lục 5
Bảng 2.2: Kết quả kinh doanh bán lẻ của Vietbank LVK từ 2011 – 2014 Đơn vị tính: Tỷ đồng
Doanh số huy động vốn bán lẻ 20 40 50 120
Doanh số tín dụng bán lẻ 10 20 40 130
Doanh số dịch vụ thanh toán 50 100 200 260
Thu thuần từ hoạt động bán lẻ 0,2 0,5 0,8 1
Nguồn: Báo cáo nội bộ Vietbank
Hoạt động kinh doanh dịch vụ bán lẻ của Vietbank Lê Văn Khương đã ghi nhận sự tăng trưởng ổn định qua các năm Tuy nhiên, giai đoạn 2011 đến nay cần được phân tích kỹ lưỡng để đánh giá những yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển này.
Năm 2013, hoạt động kinh doanh của Vietbank tăng trưởng chậm và doanh thu so với ACB rất khiêm tốn Doanh số huy động vốn của ACB Lê Văn Khương lần lượt đạt 300 tỷ đồng và 350 tỷ đồng trong năm 2013 và 2014, luôn vượt trội hơn so với Vietbank trong cùng khu vực Tương tự, doanh số tín dụng bán lẻ của ACB cũng đạt 350 tỷ đồng, cho thấy hoạt động kinh doanh bán lẻ của Vietbank Lê Văn Khương kém hơn so với đối thủ cạnh tranh.
Th ự c tr ạ ng ch ất lượ ng d ị ch v ụ ngân hàng bán lẻ c ủ a Vietbank – Lê Văn Khương
Thực trạng chất lượng dịch vụ tại Vietbank LVK được đánh giá dựa trên khảo sát thực hiện tại ACB và Vietbank khu vực Quận 12 (PGD Lê Văn Khương)
Tác giả đề xuất ACB LVK là đối thủ cạnh tranh để so sánh chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ, dựa trên các tiêu chí cụ thể nhằm đánh giá hiệu quả và sự hài lòng của khách hàng.
ACB là ngân hàng bán lẻ hàng đầu trên thị trường, do đó việc xác định ACB là đối thủ cạnh tranh là cần thiết để so sánh chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
ACB và Vietbank có hệ thống quy trình quản lý vận hành tương tự, do Vietbank được chuyển giao từ ACB khi thành lập Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc so sánh giữa hai ngân hàng, từ đó làm nổi bật các điểm yếu về chất lượng dịch vụ của Vietbank.
ACB LVK và Vietbank LVK đều hoạt động trên cùng một tuyến đường tại khu vực Quận 12, Hóc Môn, nhắm đến đối tượng khách hàng cá nhân và doanh nghiệp nhỏ lẻ.
- Các sản phẩm dịch vụ của Vietbank và ACB tương đồng nhau tập trung hướng về khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Xây dựng thang đo: Các tập biến quan sát được đo lường trên thang đo Likert 7 điểm, thay đổi từ:
1: Hoàn toàn không đồng ý 5: Đồng ý
2: Rất không đồng ý 6: Rất đồng ý
3: Không đồng ý 7: Hoàn toàn đồng ý
Thang đánh giá chất lượng dịch vụ tại ACB Lê Văn Khương và Vietbank Lê Văn Khương sử dụng thang đo khoảng với 7 mức độ khác nhau.
Phân tích chất lượng dịch vụ ngân hàng từ góc độ khách hàng cần xem xét 6 thành phần chính và bộ thang đo 25 biến do Lê Văn Huy và Trương Bá Thanh phát triển Việc đánh giá này giúp hiểu rõ hơn về trải nghiệm của khách hàng và các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của họ Chất lượng dịch vụ ngân hàng không chỉ phụ thuộc vào sản phẩm mà còn vào cách thức phục vụ và sự tương tác giữa nhân viên và khách hàng.
Để đảm bảo thang đo phù hợp với chất lượng dịch vụ tại Vietbank Lê Văn Khương, tác giả thực hiện nghiên cứu định tính nhằm xây dựng thang đo thích hợp với điều kiện thực tế tại ngân hàng này Nghiên cứu sẽ được đưa vào mô hình nghiên cứu và thiết lập bảng câu hỏi.
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp 11 khách hàng và 15 chuyên gia trong ngành ngân hàng Sử dụng bảng hỏi cụ thể cho từng đối tượng, nghiên cứu nhằm điều chỉnh và bổ sung các biến phù hợp với cấp độ nghiên cứu tại phòng giao dịch Vietbank Lê Văn Khương.
Kết quả nghiên cứu định tính cho thấy các yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ trong mô hình đề xuất ban đầu nhận được sự đồng thuận cao Tuy nhiên, theo ý kiến của chuyên gia, khách hàng và thực tế khảo sát tại Vietbank Lê Văn Khương, tác giả đã loại bỏ thành phần Mạng lưới khỏi thang đo và bổ sung yếu tố Ngân hàng bảo mật thông tin khách hàng và giao dịch vào thành phần đảm bảo, nhằm phù hợp hơn với quy mô cấp phòng giao dịch.
Kết quả, thang đo được điều chỉnh thành 5 thành phần và có 24 biến, cụ thể như sau:
Thành phần hữu hình: 3 biến
1 Trang thiết bị hiện đại
2 Cơ sở vật chất của ngân hàng khang trang
3 Nhân viên ngân hàng có đồng phục đặc thù
Thành phần đảm bảo: 6 biến
4 Danh tiếng của ngân hàng về khả năng phục vụ
5 Những xử lý trong quá trình phục vụ của nhân viên tạo được sự tin cậy đối với khách hàng
6 An toàn trong giao dịch
7 Nhân viên lịch sự, nhã nhặn
8 Nhân viên có kiến thức (chuyên môn) để trả lời các câu hỏi của khách hàng
9 Ngân hàng bảo mật thông tin khách hàng và giao dịch
Thành phần tin cậy về quá trình cung cấp dịch vụ: 5 biến
10 Dịch vụ được thực hiện đúng ngay từ lần đầu tiên
11 Ngân hàng quan tâm giải quyết những vấn đề mà khách hàng gặp phải
12 Nhân viên không (rất ít) sai sót trong quá trình thực hiện
13 Nhân viên xử lý giao dịch thành thạo
14 Nhân viên cho khách hàng biết khi nào dịch vụ được thực hiện
Thành phần tin cậy về lời hứa với khách hàng: 3 biến
15 Ngân hàng cung cấp dịch vụ đúng chất lượng cam kết
16 Ngân hàng cung cấp dịch vụ đúng thời điểm đã cam kết
17.Hóa đơn chứng từ cung cấp đầy đủ rõ ràng, minh bạch
Thành phần đồng cảm và đáp ứng: 7 biến
18 Ngân hàng có chương trình thể hiện sự quan tâm đến khách hàng
19 Từng nhân viên thể hiện sự quan tâm đến cá nhân khách hàng
20 Ngân hàng có thời gian giao dịch thuận tiện
21 Nhân viên hiểu rõ nhu cầu cụ thể của khách hàng
22 Cung cấp dịch vụ đến khách hàng một cách nhanh chóng
23 Nhân viên luôn sẵn lòng giúp đỡ khách hàng
24 Nhân viên luôn đáp ứng yêu cầu khẩn cấp (đặc biệt) của khách hàng
Các biến đo lường được diễn đạt qua các câu phát biểu, sử dụng thang đo Likert 7 mức độ, giúp người tham gia dễ hiểu và dễ trả lời Phương pháp thu thập dữ liệu được thực hiện thông qua hình thức tự trả lời của đối tượng Bảng câu hỏi chi tiết có thể được tìm thấy trong phụ lục 3.
Mẫu nghiên cứu chính thức gồm 220 khách hàng, trong đó có 110 khách hàng sử dụng sản phẩm và dịch vụ của Vietbank và 110 khách hàng sử dụng sản phẩm và dịch vụ của ACB LVK.
Phương pháp thu thập thông tin: Phát bản câu hỏi để khách hàng tự trả lời Thời gian tiến hành phỏng vấn diễn ra trong 2 tuần đầu tháng 3/2015
Phương pháp xử lý dữ liệu bao gồm việc phân tích số liệu sơ cấp để đánh giá tình hình hiện tại, từ đó xác định xem tình hình tốt hay xấu Tiếp theo, sử dụng số liệu thứ cấp và mô tả hoạt động hiện tại để giải thích nguyên nhân của tình trạng đó.
Hữu hình Đảm bảoTin cậy về quá trình cung cấp dịch vụ Tin cậy về lời Đồng cảm và đáp hứa với khách hàng ứng Vietbank ACB
2.2.1 Đánh giá chung về chất lượng dịch vụ ngân bán lẻ của Vietbank LVK so với ACB LVK
(Nguồn: tổng hợp từ kết quả khảo sát)
Hình 2.1: Đánh giá chung các thành phần chất lượng dịch vụ NHBL giữa Vietbank LVK và ACB LVK
Theo thang đo khảo sát Likert 7 bậc, với mức 4 là trung bình, mức 7 là hoàn toàn đồng ý và mức 0 là hoàn toàn không đồng ý, đánh giá chung của khách hàng về các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ cho thấy hầu hết các thành phần đều dưới mức trung bình Đặc biệt, thành phần tin cậy về lời hứa với khách hàng của Vietbank LVK có điểm thấp, cho thấy quy trình quản lý vận hành còn chậm, dẫn đến việc cung cấp dịch vụ không kịp thời Ngược lại, ACB LVK có quy trình hoạt động chuyên nghiệp và hiệu quả hơn, với điểm tin cậy về lời hứa đạt 5,42/7 Hiện tại, ACB LVK cam kết cung cấp kết quả hồ sơ vay vốn trong 3 ngày làm việc và hoàn tất thủ tục pháp lý trong 2 ngày, nhờ vào quy trình luân chuyển hồ sơ giữa các bộ phận được quy định thời gian cụ thể, đảm bảo tiến độ công việc và sự hài lòng của khách hàng.
2.2.2 Thực trạng về mức độ hữu hình
Bảng 2.3: Đánh giá của khách hàng về thành phần hữu hình
Vietbank Độ lệch chuẩn Trung bình ACB
(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả khảo sát)
Thành phần hữu hình đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự thỏa mãn của khách hàng Các yếu tố như cơ sở vật chất hiện đại, thiết kế quầy giao dịch, trang phục nhân viên và thông tin sản phẩm đều góp phần tạo ra trải nghiệm thoải mái cho khách hàng, từ đó giúp họ dễ dàng cảm nhận được chất lượng dịch vụ ngân hàng.
Theo khảo sát tại Vietbank Lê Văn Khương, yếu tố trang thiết bị hiện đại chỉ đạt giá trị trung bình 4,36, cho thấy sự đánh giá khá thấp từ khách hàng Yếu tố cơ sở vật chất ngân hàng khang trang có giá trị trung bình 4,45, được xem là mức độ bình thường Trong khi đó, yếu tố nhân viên ngân hàng với trang phục đặc thù đạt giá trị trung bình cao hơn, 4,84 Điểm trung bình chung của các yếu tố hữu hình là 4,55, cho thấy sự không hài lòng của khách hàng về cơ sở vật chất và trang thiết bị hiện tại tại Vietbank LVK Kết quả khảo sát phản ánh đúng thực trạng các yếu tố hữu hình tại ngân hàng này.
− Về cơ sở vật chất:
Đánh giá chất lượ ng d ị ch v ụ ngân hàng bán lẻ t ạ i Vietbank – Lê Văn Khương
Mục tiêu phát triển hoạt động ngân hàng là nền tảng bền vững cho sự phát triển lâu dài của Vietbank LVK Trong thời gian qua, ngân hàng đã nỗ lực cải thiện và nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ nhằm tăng cường sự hài lòng của khách hàng Tuy nhiên, Vietbank LVK vẫn cần khắc phục một số hạn chế để ngày càng hoàn thiện hơn, hướng tới việc trở thành ngân hàng đáng tin cậy trong mắt khách hàng.
2.3.1 Đánh giá về thành phần hữu hình
Trụ sở kinh doanh của Vietbank được đầu tư bài bản với thiết kế sang trọng và trang thiết bị hiện đại, đáp ứng tốt nhu cầu làm việc và phục vụ khách hàng Thiết kế phòng giao dịch theo chuẩn chung của hệ thống Vietbank giúp tạo ấn tượng tích cực với khách hàng.
− Cán bộ nhân viên ngân hàng có đồng phục đặc thù tạo ấn tượng riêng cho khách hàng, được đánh giá tốt và mang tính hiện đại.
Phòng Lê Văn Khương của Vietbank nằm lùi vào trong so với hai căn nhà bên cạnh, khiến thương hiệu Vietbank khó nhận diện từ xa Mặc dù mặt bằng rộng, chiều cao chỉ khoảng 8m làm giảm khả năng nhìn thấy trụ sở ngân hàng, tạo ra thách thức trong việc thu hút sự chú ý so với các đối thủ cạnh tranh.
Nhà dân không được thiết kế cho mục đích văn phòng, dẫn đến việc sảnh nhỏ không thuận lợi cho việc bố trí phòng ban làm việc hợp lý Thêm vào đó, mặt tiền thấp và không gian xung quanh không thông thoáng gây khó khăn trong việc bố trí bảng hiệu và posters Kết quả là mặt tiền trụ sở Vietbank LVK trở nên kém thu hút và khó nhận biết.
Theo thiết kế bán hàng của Vietbank, chuyên viên quản lý khách hàng phụ trách toàn bộ sản phẩm bán lẻ Tuy nhiên, việc bố trí phòng ngân hàng bán lẻ trên tầng 1 khiến khách hàng không thể tiếp cận chuyên viên ngay khi đến ngân hàng Điều này dẫn đến việc khách hàng không được phỏng vấn và tư vấn đầy đủ về nhu cầu cũng như các sản phẩm dịch vụ, đặc biệt là dịch vụ tín dụng.
Tại tầng trệt, thiếu vắng nhân viên chuyên trách hỗ trợ khách hàng vào quầy giao dịch và điều tiết dòng khách, dẫn đến tình trạng khách hàng cảm thấy bị bỏ rơi, đặc biệt trong giờ cao điểm Nhân viên bảo vệ không đủ kiến thức để hướng dẫn, trong khi giao dịch viên lại bận rộn với công việc giấy tờ, không thể dành thời gian chăm sóc nhu cầu của khách hàng đang chờ đợi.
Việc bố trí trưởng đơn vị kinh doanh tại Vietbank LVK hiện nay chủ yếu trên tầng lầu không đáp ứng được nhu cầu hoạt động kinh doanh bán lẻ.
Hiện tại, Vietbank LVK đang gặp khó khăn do trang thiết bị máy móc đã cũ, được đầu tư từ năm 2011 Sự xuống cấp của các thiết bị văn phòng như máy in và máy photo đã ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của nhân viên cũng như chất lượng dịch vụ cung cấp cho khách hàng.
Vietbank chưa có sự thay đổi đáng kể trong thiết kế đồng phục, dẫn đến việc cung cấp đồng phục bị chậm trễ và thậm chí có năm không cấp phát đồng phục mới cho nhân viên mới Điều này đã ảnh hưởng đến hình ảnh đồng bộ và đẹp mắt của nhân viên Vietbank trong mắt khách hàng Hơn nữa, ngân hàng cũng chưa chú trọng đến vấn đề trang điểm của nhân viên, khiến hơn 50% nhân viên nữ không quan tâm đến việc trang điểm khi làm việc.
2.3.2 Đánh giá về thành phần đảm bảo
Vietbank LVK tập trung vào việc đầu tư vào thiết bị và công nghệ thông tin hiện đại nhằm đảm bảo quản lý chính xác và bảo mật thông tin khách hàng Hiện tại, Vietbank đang áp dụng hệ thống Corebanking TCBS, một phần mềm nổi bật với tính bảo mật cao và dễ dàng trong việc quản lý, phục vụ hiệu quả cho hoạt động kinh doanh và quản lý của ngân hàng.
− Nhân viên Vietbank có kiến thức khá về dịch vụ, kinh nghiệm xử lý và thể hiện sự lịch sự trong giao tiếp.
− Có các quy định về mục tiêu chất lượng dịch vụ và thực hiện nghiêm túc nhằm đảm bảo hiệu quả và thời gian giao dịch với khách hàng.
− Danh tiếng về chất lượng phục vụ chưa rộng, khách hàng mới chưa nhận biết nhiều về chất lượng dịch vụ tại Vietbank LVK
Việc đào tạo nhân viên tại Vietbank chưa đạt tiêu chuẩn như ACB, dẫn đến việc nhân viên gặp khó khăn trong việc xử lý giao dịch và thiếu hụt kiến thức chuyên môn cần thiết.
− Hệ thống tổ chức quản lý tại Vietbank còn chưa hoàn thiện, chặt chẽ do hạn chế về mặt công nghệ và kinh nghiệm quản lý.
2.3.3 Đánh giá thành phần tin cậy về quá trình cung cấp dịch vụ
Nhân viên Vietbank luôn chú trọng đến việc giải quyết vấn đề của khách hàng một cách hiệu quả Họ xử lý các yêu cầu một cách thành thạo và thường xuyên cập nhật cho khách hàng về tiến trình thực hiện dịch vụ.
Quá trình cung cấp dịch vụ thường diễn ra suôn sẻ ngay từ lần đầu tiên, với đội ngũ nhân viên nhiệt tình và tận tâm trong việc tư vấn những vấn đề mà khách hàng quan tâm.
− Cán bộ nhân viênluôn đặt lợi ích của khách hàng lên hàng đầu, luôn cam kết với khách hàng về thời gian dịch vụ được thực hiện
Nhân viên Vietbank LVK còn thiếu kinh nghiệm và kiến thức nghiệp vụ, dẫn đến sai sót trong quá trình thực hiện công việc, điều này ảnh hưởng đến độ tin cậy từ phía khách hàng.
− Nhân viên trong xử lý giao dịch còn sai sót trong một vài lỗi nghiệp vụ khiến cho khách hàng chưa thực sự hài lòng
Chất lượng tuyển dụng, đào tạo và đánh giá nhân sự tại Vietbank LVK còn hạn chế, điều này ảnh hưởng đến việc xây dựng niềm tin của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ của ngân hàng Việc cải thiện các quy trình này là cần thiết để tạo ra một nền tảng vững chắc và nâng cao sự tin cậy từ phía khách hàng.
2.3.4 Đánh giá tin cậy về lời hứa với khách hàng
GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢ NG D Ị CH V Ụ NGÂN HÀNG BÁN LẺ T ẠI VIETBANK LÊ VĂN KHƯƠNG
Định hướ ng chi ến lược phát triể n d ị ch v ụ ngân hàng bán lẻ c ủ a Vietbank – Lê Văn Khương trong thời gian giai đoạ n 2016 – 2020
Theo định hướng phát triển chung của Vietbank, Vietbank LVK tập trung vào mục tiêu phát triển an toàn, chất lượng, hiệu quả và bền vững Ngân hàng xác định phát triển ngân hàng bán lẻ là nền tảng cho sự phát triển bền vững trong dài hạn Do đó, Vietbank đã đề ra chiến lược phát triển cho giai đoạn 2016 – 2020.
Mở rộng và phát triển nền tảng khách hàng một cách bền vững, tập trung vào khách hàng cá nhân, doanh nghiệp vừa và nhỏ, cũng như hoạt động bán lẻ.
Chúng tôi đang tập trung mở rộng nguồn khách hàng, nhắm đến cá nhân và hộ gia đình có thu nhập cao và ổn định Đặc biệt, chúng tôi chú trọng đến nhóm khách hàng có thu nhập khá và công việc ổn định, bao gồm công chức, cán bộ nhân viên tại các công ty lớn và doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài.
− Mở rộng mạng lưới đến các khu vực đông dân cư, các khu trung tâm thương mại, siêu thị, chợ…
Phát triển và đa dạng hóa các dịch vụ kết hợp nhằm phục vụ khách hàng trên nền tảng công nghệ hiện đại, phù hợp với nhu cầu của từng đối tượng khách hàng.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao là yếu tố then chốt để đáp ứng yêu cầu hội nhập và tăng cường khả năng cạnh tranh trong môi trường hiện nay.
Vietbank LVK cam kết xây dựng một môi trường làm việc lành mạnh, chuyên nghiệp và hiện đại, đảm bảo an toàn và hiệu quả Chúng tôi chú trọng gắn kết lợi ích của người lao động với kết quả kinh doanh, từ đó tạo động lực phấn đấu cho nhân viên và thu hút nhân tài.
M ục tiêu chất lượ ng d ị ch v ụ ngân hàng bán lẻ t ạ i Vietbank – Lê Văn Khương đến năm 2020 58
Vietbank LVK đặt mục tiêu phát triển hoạt động ngân hàng bán lẻ với quy mô, hiệu quả và chất lượng tăng trưởng bền vững, hướng đến nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ đến năm 2016.
Bảng 3.1: Mục tiêu chất lượng ngân hàng bán lẻ tại Vietbank LVK đến năm 2020
STT Mục tiêu ĐVT Chỉ tiêu
A Các chỉ tiêu tài chính (Trọng số 70%)
I Chỉ tiêu về tài chính
1 Số dư Huy động Triệu đồng 500.000
2 Số dư Cho vay + Bảo lãnh Triệu đồng 600.000
3 Số lượng khách hàng mới Khách hàng 2.000
4 Lợi nhuận lũy kế Triệu đồng 3.700
5 Tỷ lệ nợ nhóm 2 đến nhóm 5 + Nợ cơ cấu so với số dư Cho vay % 3%
B Chỉ tiêu về hỗ trợ phát triển kinh doanh
I Thỏa mãn nhu cầu khách hàng
1 Số lần than phiền/khiếu nại hợp lý của khách hàng bên ngoài Lần 2
2 Trung bình thời gian giải quyết một than phiền/khiếu nại hợp lý của khách hàng bên ngoài
3 Mức độ hài lòng của khách hàng % 85
II Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1 Tỷ lệ nhân viên hoàn thành (các) khóa học hội nhập MTLV, ISO, 5S, nghiệp vụ, TCBS the yêu cầu triệu tập của Phòng Nhân sự % 100
III Tuân thủ nội quy, quy trình, quy định
Số lần bị xử lý kỷ luật bằng hình thức khiển trách bằng văn bản do Tổng Giám Đốc ban hành liên quan đến các vi phạm quy định.
Vietbank về quản lý lao động, về nghiệp vụ
IV Mức độ áp dụng ISO, 5S, CLDV
Gi ải pháp nâng cao thành phầ n h ữu hình
Thành phần hữu hình đóng vai trò quan trọng trong ấn tượng ban đầu của khách hàng, bao gồm cơ sở vật chất, trang thiết bị và trang phục nhân viên Khi ngày càng nhiều ngân hàng mở rộng chi nhánh và phòng giao dịch tại các khu dân cư, khách hàng có cơ hội so sánh và lựa chọn ngân hàng có cơ sở vật chất khang trang và thiết bị hiện đại Điều này giúp nâng cao mức độ hài lòng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ ngân hàng.
Để tăng cường sự thỏa mãn của khách hàng đối với dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietbank LVK, việc nâng cao chất lượng các thành phần hữu hình là rất quan trọng Các giải pháp cụ thể cần được triển khai nhằm cải thiện trải nghiệm của khách hàng.
Để cải thiện thành phần hữu hình trong ngân hàng bán lẻ, cần điều chỉnh cơ sở vật chất và phương tiện kỹ thuật, đồng thời bố trí lại vị trí phòng ban và thiết kế không gian sao cho thu hút, thân thiện và tiện lợi cho khách hàng.
Mục tiêu của việc cải tiến các yếu tố trong ngân hàng bán lẻ là tạo ra một không gian thu hút và thân thiện cho khách hàng Những cải cách này được thể hiện qua hành trình 7 bước của khách hàng khi giao dịch tại ngân hàng, một mô hình mà các ngân hàng Âu – Mỹ đang áp dụng và được các nhóm tư vấn ngân hàng khuyến nghị cho các ngân hàng tại Việt Nam.
1.Nhận biết và thông tin
Mặt bằng, poster, quảng cáo 6.
Ra về Cảm ơn KH Tặng quà, trao thêm tờ rơi thông tin tiện ích sản phẩm
7.Ngânhàng từ xa Dịch vụ sau bán hàng
Hình 3.1: Hành trình 7 bước khách hàng giao dịch tại ngân hàng
3.3.1.1 Điều chỉnh trụ sở kinh doanh của Vietbank LVK từ thuê mặt bằng của nhà dân thành cao ốc văn phòng hoặc tìm mặt bằng mới theo hướng có thể cải tạo thành mặt bằng chuyên dụng văn phòng
Hiện nay, nhiều đơn vị kinh doanh bán lẻ đang phải thuê lại nhà dân làm trụ sở, điều này dẫn đến việc cơ sở vật chất không đảm bảo cho hoạt động bán lẻ Việc sử dụng không gian không chuyên dụng gây khó khăn trong việc cung cấp dịch vụ chất lượng Trong bối cảnh thị trường hiện tại, các ngân hàng cũng đang phải đối mặt với những thách thức tương tự.
Sacombank, Dong A Bank và ACB đang tích cực chuyển các văn phòng giao dịch vào các tòa nhà văn phòng, có thể là tự xây dựng hoặc thuê Sự chuyển đổi này giúp các ngân hàng giải quyết hiệu quả nhiều vấn đề, từ việc tối ưu hóa không gian làm việc đến nâng cao trải nghiệm khách hàng.
− Mặt bằng rộng, không gian thoáng, dễ bố trí posters, quảng cáo nên trở nên thu hút, dễ nhận diện.
Người quản lý kinh doanh bán lẻ kiểm soát khu vực đón chào – chờ đợi và giao dịch
3 Đón 4 Chờ đợi 5 Giao chào • Không dịch
• Mở cửa gian thân • Giao
• Mỉm thiện, tiện lợi dịch 1 cửa cười, chào
• Bàn điền • Quầy hỏi mẫu biểu giao dịch
• Nắm nhu • Có ấn thân thiện, cầu khách phẩm để riêng tư hàng khách hàng • Nhân
• Phân tìm hiểu viên dịch vụ luồng khách thêm sản KH, giao hàng phẩm NH dịch viên
• Phương nắm rõ kỹ tiện để khách năng, nghiệp hàng thư vụ. giãn: TV,báo…
Vietbank có khả năng thuê một không gian rộng rãi để bố trí đầy đủ các phòng ban phục vụ khách hàng bán lẻ và vị trí của Phòng trưởng đơn vị kinh doanh bán lẻ tại sảnh bán lẻ So với các mặt bằng nhà dân hiện tại, mặc dù có diện tích sử dụng dư thừa trên các tầng cao, nhưng sảnh trệt lại không đáp ứng đủ yêu cầu về diện tích.
Trang thiết bị kỹ thuật cao tại các tòa nhà văn phòng chuyên dụng cho giao dịch ngân hàng được quản lý bởi đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, đảm bảo chất lượng dịch vụ vượt trội so với việc nhân viên Vietbank kiêm nhiệm tại các nhà dân.
− Cao ốc văn phòng thuận tiện chỗ để xe, có chỗ dừng đỗ xe hơi
3.3.1.2 Thiết kế lại không gian giao dịch và phòng ban làm việc, bổ sung quầy hướng dẫn khách hàng:
Để nâng cao trải nghiệm khách hàng tại Vietbank, cần bổ sung quầy và nhân viên hướng dẫn tại cửa ra vào Hiện tại, khách hàng bán lẻ thường gặp bảo vệ đầu tiên, nhưng họ không đủ kiến thức về sản phẩm dịch vụ để hỗ trợ khách hàng chưa quen với ngân hàng Việc bố trí một quầy hướng dẫn sẽ giúp khách hàng nhận được thông tin chính xác và kịp thời, từ đó cải thiện quy trình giao dịch và sự hài lòng của khách hàng.
Chào đón khách hàng một cách thân thiện thân thiện.
Trong quy trình phỏng vấn, cần thực hiện việc xác định nhu cầu của khách hàng, đồng thời giải thích sơ bộ về dịch vụ Cung cấp mẫu biểu cần thiết và phân luồng khách hàng vào sảnh chờ Hướng dẫn khách hàng đến bàn để điền mẫu biểu giao dịch hoặc gặp gỡ quản lý khách hàng/giao dịch viên.
Để tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng, cần kiểm soát luồng khách hàng hiệu quả, tránh để khách phải chờ đợi lâu Trong những trường hợp bất khả kháng, việc chăm sóc khách hàng bằng cách mời nước và trò chuyện sẽ giúp tạo cảm giác thoải mái và thân thiện.
Chào khách hàng khi khách hàng ra về
Nhiều ngân hàng như ACB, Sacombank và VPBank đã thành công trong việc cải thiện chất lượng dịch vụ thông qua việc triển khai quầy và nhân viên hướng dẫn Những kinh nghiệm từ các ngân hàng này cho thấy sự hiệu quả rõ rệt trong việc nâng cao trải nghiệm khách hàng.
Vietbank cần tái cấu trúc quầy giao dịch và phòng trưởng đơn vị kinh doanh bán lẻ tại sảnh giao dịch chính Việc sắp xếp lại vị trí các quầy và phòng ban sẽ giúp tối ưu hóa quy trình làm việc và nâng cao trải nghiệm khách hàng.
Khách hàng sẽ bắt đầu trải nghiệm tại quầy hướng dẫn trước khi đến quầy giao dịch viên để được tư vấn nhu cầu, và sau đó là quầy dịch vụ khách hàng Sảnh chờ được bố trí hợp lý cho cả hai khu vực Phòng trưởng đơn vị kinh doanh bán lẻ cần được đặt tại sảnh chính của khu giao dịch Đây là mô hình bán lẻ mà Techcombank và VPBank đang triển khai, nâng cao chất lượng dịch vụ bán lẻ của các ngân hàng này.
Hình 3.2: Ví dụ cách bố trí lại sảnh giao dịch bán lẻ
Gi ải pháp nâng cao tính đả m b ả o
3.3.2.1 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, Vietbank LVK cần tập trung vào việc thu hút nhân tài, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đồng thời nâng cao tinh thần trách nhiệm, thái độ phục vụ khách hàng và đạo đức nghề nghiệp của cán bộ nhân viên.
Để tuyển dụng nguồn nhân lực hiệu quả, cần xây dựng tiêu chí phù hợp với nhu cầu thực tế Chính sách tuyển dụng cần rõ ràng và công khai nhằm thu hút nhân sự tài năng từ bên ngoài Tập trung vào đãi ngộ, bố trí công việc và tạo điều kiện thuận lợi sẽ giúp người lao động phát huy tốt chuyên môn của mình.
Việc đào tạo cán bộ cần có mục tiêu rõ ràng và tập trung vào chất lượng hơn là số lượng Các khóa đào tạo nên đa dạng, bao gồm kiến thức nghiệp vụ và kỹ năng thực tế, tránh lý thuyết suông Để nâng cao chất lượng, có thể thuê giảng viên từ các trung tâm bên ngoài để giảng dạy các kỹ năng cần thiết như quản lý công việc, quản lý thời gian, lập kế hoạch, cũng như kiến thức về luật, kinh doanh và đầu tư.
Để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực quản lý, cần xây dựng cơ chế bổ nhiệm cán bộ phù hợp, bao gồm cả việc thi tuyển và tuyển dụng Việc này không chỉ ổn định đoàn kết nội bộ mà còn giảm thiểu rủi ro tiêu cực Đồng thời, thường xuyên đánh giá đội ngũ cán bộ quản lý là cần thiết để thay thế những người yếu kém, không đáp ứng yêu cầu công việc Lãnh đạo có phẩm chất sẽ thu hút và đào tạo nhân viên chuyên nghiệp, từ đó nâng cao sự tin tưởng của khách hàng và tạo cảm giác an toàn trong giao dịch tại ngân hàng.
Xây dựng một chính sách khen thưởng hợp lý là rất quan trọng để ghi nhận kịp thời những đóng góp và cống hiến của nhân viên Điều này không chỉ giúp nâng cao tinh thần làm việc mà còn đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
3.3.2.2 Đẩy mạnh hoạt động truyền thông và marketing dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Vietbank LVK cần triển khai các hoạt động marketing chuyên nghiệp, bao gồm nghiên cứu thị trường và tổ chức chương trình tri ân cho khách hàng thân thiết Ngân hàng cũng nên cảm ơn khách hàng giao dịch và quảng bá sản phẩm bán lẻ qua các phương tiện truyền thông như TV, Internet, brochure, băng rôn và mạng xã hội Facebook Những hoạt động này sẽ giúp nâng cao nhận thức về sản phẩm và thương hiệu Vietbank, đồng thời tạo điều kiện kết nối chặt chẽ hơn giữa khách hàng và ngân hàng.
Để nâng cao hiệu quả marketing nội bộ, ngân hàng cần phát huy vai trò của các bản tin nội bộ, giúp cán bộ nhân viên hiểu rõ hơn về tiện ích và tính năng của sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ Điều này sẽ trang bị cho họ khả năng giới thiệu sản phẩm một cách hiệu quả đến khách hàng.
Để nâng cao hiệu quả kinh doanh, cần thiết phải xây dựng một đội ngũ nhân viên bán hàng chuyên nghiệp, có khả năng hiểu rõ nhu cầu của khách hàng và tư vấn một cách tận tâm, chính xác.
3.3.2.3 Kiểm soát rủi ro trong hoạt động kinh doanh
Hoạt động trong ngành tài chính, đặc biệt là ngân hàng, luôn tiềm ẩn nhiều rủi ro Vì vậy, quản trị rủi ro hiệu quả là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu trong quản lý ngân hàng Để thực hiện tốt công tác này, Vietbank LVK cần chú trọng vào việc xây dựng các chiến lược quản lý rủi ro toàn diện và áp dụng công nghệ hiện đại trong quy trình quản lý.
Việc tuân thủ nghiêm ngặt quy trình giao dịch huy động và cho vay không chỉ đảm bảo an toàn cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng mà còn mang lại sự nhanh chóng và tiện lợi cho khách hàng.
Thành lập bộ phận kiểm tra nội bộ và kiểm soát sau cho các nghiệp vụ rủi ro cao như cho vay và bảo lãnh là cần thiết Đối với giao dịch ngân quỹ, cần thực hiện kiểm soát sau mỗi giao dịch và kiểm tra chứng từ vào cuối ngày để đảm bảo an toàn Đối với tiền vay, hồ sơ cần được kiểm soát trước, trong và sau khi giải ngân, cùng với việc kiểm tra tình hình thực tế của khách hàng định kỳ 3 hoặc 6 tháng tùy mức độ rủi ro Sử dụng checklist để thực hiện kiểm tra chéo trong nội bộ nhằm đảm bảo rủi ro tín dụng trong ngưỡng an toàn.
Thường xuyên theo dõi và đánh giá các mục tiêu và tiêu chí đạt chuẩn là cần thiết để so sánh, đánh giá hiệu quả và phát hiện sớm các rủi ro có thể xảy ra.
Gi ải pháp nâng cao sự tin c ậ y v ề quá trình cung cấ p d ị ch v ụ
Sự tin cậy của khách hàng là yếu tố quan trọng nhất mà mọi ngân hàng bán lẻ, bao gồm Vietbank LVK, cần tập trung phát triển Để xây dựng và duy trì lòng tin từ khách hàng, Vietbank LVK cần thực hiện một quá trình liên tục với các giải pháp cụ thể nhằm cải thiện chất lượng dịch vụ và tạo dựng niềm tin vững chắc.
Để nâng cao chất lượng chăm sóc khách hàng, ngân hàng cần thành lập bộ phận chuyên trách với đội ngũ nhân viên thân thiện, biết lắng nghe và tạo ấn tượng tốt về văn hóa ngân hàng Công tác chăm sóc khách hàng sau bán hàng là rất quan trọng, vì chi phí thu hút khách hàng mới gấp 5 lần chi phí duy trì khách hàng hiện tại Do đó, nhân viên cần thường xuyên quan tâm và thăm hỏi để duy trì mối quan hệ với khách hàng Ngân hàng cũng nên áp dụng chính sách thưởng và tặng quà cho khách hàng lâu năm, đặc biệt vào các dịp lễ như sinh nhật hay Quốc tế Phụ nữ, nhằm tạo thiện cảm và gắn bó với khách hàng.
Để đảm bảo cung cấp dịch vụ chính xác đến khách hàng, cần tăng cường công tác đào tạo nghiệp vụ và kiểm soát các giao dịch.
Để đảm bảo nhân viên thực hiện dịch vụ một cách thành thạo và giảm thiểu sai sót, cần tiến hành kiểm tra nghiệp vụ và kỹ năng định kỳ hàng năm.
Vietbank cam kết tôn trọng lợi ích của khách hàng bằng cách đặt mình vào vị trí của họ, từ đó hiểu và giải quyết những khó khăn mà khách hàng gặp phải Ngân hàng đã thiết lập quy trình huy động và cho vay rõ ràng, với thời gian xử lý hồ sơ vay tối đa 5 ngày và giao dịch chỉ trong 10 phút Việc tuân thủ quy trình này là yếu tố then chốt để đảm bảo chất lượng dịch vụ và hiệu quả hoạt động kinh doanh của khách hàng.
Để giữ chân các khách hàng lớn đang giao dịch tại Vietbank, cần triển khai các biện pháp chăm sóc và marketing hiệu quả Việc quan tâm đúng mức đến nhu cầu của khách hàng sẽ giúp củng cố mối quan hệ lâu dài và gia tăng sự trung thành của họ với ngân hàng.
Để khôi phục và duy trì mối quan hệ với khách hàng, cần phân tích nguyên nhân khiến một số khách hàng ngừng giao dịch hoặc chuyển sang ngân hàng khác, từ đó đưa ra biện pháp khắc phục các sai sót trong quá trình phục vụ.
Để cải thiện dịch vụ khách hàng, doanh nghiệp nên thiết lập hòm thư góp ý và các kênh thông tin để thu thập phản hồi từ khách hàng, từ đó có biện pháp khắc phục kịp thời các sai sót Đồng thời, việc đào tạo nhân viên giao dịch trực tiếp trong việc xử lý khiếu nại của khách hàng theo quy trình HEART (Nghe - Thấu hiểu - Xin lỗi - Giải quyết - Cảm ơn) là rất quan trọng để nâng cao chất lượng phục vụ.
Nâng cao độ tin cậy trong cung cấp dịch vụ là yếu tố then chốt quyết định sự hài lòng và sự gắn bó của khách hàng với ngân hàng.
Gi ải pháp nâng cao sự tin c ậ y v ề l ờ i h ứ a v ới khách hàng
Sự tin cậy trong việc thực hiện lời hứa với khách hàng là yếu tố then chốt thể hiện uy tín và trách nhiệm của ngân hàng, đồng thời thể hiện sự tôn trọng đối với lợi ích của khách hàng Yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ tin tưởng và sự gắn bó lâu dài của khách hàng với ngân hàng.
Thực trạng Vietbank LVK hiện nay, đơn vị cần có các giải pháp sau:
Chúng tôi cam kết thực hiện nghiêm ngặt tiêu chuẩn quản lý chất lượng ISO 9001:2008, nhằm đảm bảo chất lượng dịch vụ và thời gian cung cấp dịch vụ theo quy định của Vietbank.
Để hỗ trợ công tác kinh doanh hiệu quả, cần thường xuyên cập nhật và đổi mới danh mục tài liệu giao dịch, đảm bảo phù hợp với thực tế thị trường.
Gi ải pháp nâng cao sự đồ ng c ảm và đáp ứ ng
Để phục vụ khách hàng hiệu quả, ngân hàng cần lắng nghe và thấu hiểu nhu cầu của họ, tạo sự đồng cảm giữa ngân hàng và khách hàng Vietbank LVK cần triển khai các giải pháp phù hợp để đạt được mục tiêu này.
Chúng tôi khuyến khích và động viên khách hàng thông qua các chương trình ưu đãi đặc biệt, được thiết kế riêng cho từng nhóm khách hàng như khách hàng lớn, khách hàng truyền thống và khách hàng mới.
Chúng tôi cam kết hỗ trợ khách hàng vượt qua giai đoạn khó khăn bằng cách giảm phí, giảm lãi suất và điều chỉnh thời gian vay phù hợp với khả năng tài chính của họ Hành động này không chỉ nâng cao sự hài lòng của khách hàng mà còn củng cố sự gắn bó và trung thành của khách hàng hiện tại, từ đó giúp thu hút nhiều khách hàng mới.
Chúng tôi cam kết thông báo kịp thời về các thay đổi trong chính sách tiền tệ vĩ mô và chính sách của ngân hàng, giúp khách hàng có thể ứng phó nhanh chóng và bảo vệ quyền lợi của mình.
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, sự gia tăng số lượng ngân hàng bán lẻ trong và ngoài nước đã tạo ra áp lực lớn cho hoạt động kinh doanh của Vietbank LVK Để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của từng nhóm khách hàng, việc xây dựng chính sách khách hàng phù hợp với từng giai đoạn kinh doanh là vô cùng cần thiết.
Để phục vụ nhóm khách hàng quan trọng và thân thiết, cần tiếp đón họ một cách ân cần và lịch sự Việc bố trí phòng tiếp khách và cung cấp các ưu đãi đặc biệt về phí, lãi suất và thời gian giao dịch sẽ tạo ấn tượng tốt và nâng cao trải nghiệm của khách hàng.
Để thu hút khách hàng tiềm năng, ngân hàng cần triển khai các chương trình ưu đãi hấp dẫn như giảm phí, lãi suất ưu đãi và tăng quà tặng Những chính sách này giúp khách hàng cảm thấy hài lòng và khuyến khích họ tiếp tục sử dụng dịch vụ của ngân hàng.
Để xây dựng chính sách bán hàng hiệu quả, cần phân loại khách hàng theo các tiêu chí như vùng miền, độ tuổi, nghề nghiệp, trình độ và thu nhập Việc này giúp đáp ứng nhu cầu và sở thích của từng nhóm khách hàng riêng biệt.
− Tăng cường khả năng đáp ứng của ngân hàng đối với các nhu cầu của khách hàng thông qua các biện pháp như:
Xây dựng tinh thần làm việc chuyên nghiệp, có trách nhiệm, quan tâm đến lợi ích của khách hàng cho đội ngũ cán bộ nhân viên
Thiết kế lại hệ thống quy trình nhằm tối ưu hóa, loại bỏ các khâu không cần thiết, đảm bảo an toàn giao dịch và nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả.
Tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin hiện đại trong kinh doanh, như phần mềm quản lý phê duyệt tập trung CLM và các hệ thống quản lý bán hàng, giúp đơn giản hóa thủ tục và tự động hóa các thao tác hành chính Điều này góp phần rút ngắn thời gian cung cấp dịch vụ đến khách hàng.
Khuyến khích và khen thưởng nhân viên có thành tích xuất sắc trong việc phục vụ khách hàng là rất quan trọng Những nhân viên nhận được phản hồi tích cực từ khách hàng về dịch vụ cung cấp nên được ghi nhận và động viên Điều này không chỉ nâng cao tinh thần làm việc mà còn cải thiện chất lượng dịch vụ, tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng.
Vietbank LVK hiện chỉ giao dịch trong giờ hành chính, điều này gây khó khăn cho nhiều khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng bán lẻ Để nâng cao sự hài lòng của khách hàng, việc sắp xếp giao dịch ngoài giờ sẽ giúp đáp ứng tốt hơn nhu cầu của họ.
Ki ế n ngh ị đố i v ớ i h ộ i s ở Vietbank
Để cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ chất lượng cao và đáp ứng tối đa sự hài lòng của khách hàng, Vietbank LVK cần nỗ lực không ngừng, đồng thời nhận được sự hỗ trợ từ hội sở Vietbank Tác giả đề xuất một số kiến nghị nhằm giúp Vietbank phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ một cách an toàn, bền vững và hiệu quả, với mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam.
3.4.1 Hoàn thiện và chuyển đổi sang mô hình tổ chức quản lý kinh doanh ngân hàng bán lẻ
Tái cấu trúc tổ chức quản lý hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ và đơn giản hóa thủ tục giao dịch cho khách hàng, từ hội sở đến các kênh phân phối.
− Bộ máy tổ chức tinh gọn, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí.
− Nâng cao đội ngũ bán hàng
− Chú trọng công tác quản lý rủi ro
− Hoàn thiện mô hình tổ chức các đơn vị và trung tâm tại hội sở: thẩm định giá, thẻ, thẩm định tín dụng, thanh toán quốc tế, …
− Hoàn thiện mô hình tổ chức hội sở theo hướng chuyên môn hóa các bộ phận: hỗ trợ, kinh doanh và quản lý rủi ro.
− Triển khai thí điểm chi nhánh, phòng giao dịch kiểu mẫu về tổ chức bán lẻ chuyên nghiệp nhằm chăm sóc và phục vụ khách hàng tốt hơn.
3.4.2 Vietbank cần chú trọng đầu tư cho công nghệ thông tin nhằm đáp ứng với thực tế kinh doanh trong giai đoạn mới
Nâng cấp hệ thống core banking là cần thiết để ngân hàng bán lẻ có thể đáp ứng lâu dài các sản phẩm và dịch vụ mới, bao gồm thẻ, internet banking và thanh toán trực tuyến.
− Xây dựng trung tâm dự phòng với hệ thống bảo mật theo quy định của NHNN và thực tế hoạt động kinh doanh của Vietbank.
− Hoàn thiện các hệ thống CNTT hỗ trợ như: phần mềm hỗ trợ thẩm định giá, thẩm định tín dụng, phòng chống rửa tiền, FATCA…
3.4.3 Đưa vào hoạt động trung tâm chăm sóc khách hàng
Hoạt động chăm sóc khách hàng tại Vietbank cần được triển khai đồng bộ trên toàn hệ thống, không chỉ nhằm giải quyết các vấn đề phát sinh trong giao dịch mà còn để thu thập ý kiến phản hồi từ khách hàng Điều này sẽ giúp cải tiến các dịch vụ ngân hàng bán lẻ, hướng tới việc đơn giản hóa thủ tục và nâng cao hiệu quả quy trình làm việc.
Xây dựng trung tâm chăm sóc khách hàng và call center là cách hiệu quả để khách hàng tương tác thường xuyên với ngân hàng qua nhiều kênh thông tin như điện thoại, email, website và tin nhắn Điều này tạo ra cầu nối quan trọng, góp phần nâng cao sự hài lòng của khách hàng đối với dịch vụ của Vietbank.
3.4.4 Hoàn thiện hệ thống quản lý rủi ro
Vietbank cần xây dựng được hệ thống quản lý rủi ro theo mô hình Rubik 3x3, cụ thể như sau:
− Thực hiện xây dựng hệ thống kiểm soát các rủi ro trong hoat động ngân hàng: rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường và rủi ro hoạt động
− Kiểm tra kiểm soát nghiệp vụ theo giai đoạn: trước khi thực hiện nghiệp vụ, tron khi thực hiện nghiệp vụ và sau khi thực hiện nghiệp vụ
Kiểm soát nghiệp vụ theo mô hình ba bộ phận bao gồm: bộ phận tiếp xúc với khách hàng (FO), bộ phận kiểm soát thẩm định (MO) và bộ phận hỗ trợ (BO) Mô hình này giúp tối ưu hóa quy trình làm việc, đảm bảo sự phối hợp hiệu quả giữa các bộ phận để nâng cao chất lượng dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng.
− Nâng cao vai trò của kiểm soát nội bộ trong việc kiểm toán sau và định kỳ tại các đơn vị kinh doanh
− Tổ chức mô hình kiểm tra kiểm soát nội bộ phù hợp đối với các nghiệp vụ có tính rủi ro cao như: tín dụng, kế toán, ngân quỹ.
3.4.5 Phát triển khai thác các sản phầm khác biệt và có lợi thế cạnh tranh
Thị trường tài chính đang ngày càng cạnh tranh khốc liệt, vì vậy Vietbank cần tập trung vào việc đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ để thu hút khách hàng, đặc biệt là những sản phẩm có lợi thế cạnh tranh rõ ràng Hiện tại, danh mục sản phẩm dịch vụ bán lẻ của Vietbank còn hạn chế và chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu của các phân khúc khách hàng khác nhau Do đó, Vietbank cần xây dựng một chiến lược rõ ràng nhằm phát triển các sản phẩm phù hợp với từng nhóm đối tượng khách hàng.
Để nâng cao chất lượng dịch vụ truyền thống, cần cải tiến quy trình nghiệp vụ, đơn giản hóa thủ tục giao dịch và tạo sự thân thiện với khách hàng Đồng thời, phát triển các sản phẩm mới dễ sử dụng, tích hợp nhiều tiện ích và công nghệ, phù hợp với từng nhóm khách hàng cụ thể Đặc biệt, cần tập trung xây dựng các sản phẩm chiến lược như tiền gửi, thẻ, ngân hàng điện tử, tín dụng tiêu dùng và tín dụng bất động sản.
Chúng tôi không ngừng nghiên cứu và phát triển các sản phẩm tín dụng và tiết kiệm hiện đại, bao gồm internet banking, mobile banking và phone banking, nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng Đồng thời, chúng tôi chú trọng vào chất lượng dữ liệu và bảo mật an toàn của hệ thống công nghệ, đồng thời xử lý kịp thời các lỗi trì trệ trong việc cung cấp dịch vụ, đặc biệt là các vấn đề về đường truyền và nghẽn mạch do quá tải.
Mạng lưới của Vietbank hiện tại còn hạn chế, chủ yếu tập trung tại các thành phố lớn như Hà Nội và TP.HCM Để mở rộng sự hiện diện, Vietbank cần thực hiện các giải pháp nhằm phát triển thêm các điểm giao dịch ở những khu vực khác.
− Cơ cấu lại hệ thống kênh phân phối để thuận tiện cho hoạt động kinh doanh, theo hướng:
Chuyển đổi hết 31 quỹ tiết kiệm thành phòng giao dịch nhằm phục vụ bán hàng hiệu quả và nhanh chóng hơn theo đề án đã được NHNN phê duyệt
Thành lập trên cơ sở nâng cấp 4 phòng phòng giao dịch thành 4 chi nhánh mới tại TP.HCM
Thành lập thêm một chi nhánh mới tại Quảng Ngãi
Xây dựng các phòng giao dịch thành đơn vị kiểu mẫu với quy mô hoạt động tương đương chi nhánh Đảm bảo tổ chức bộ máy, nhân sự và các bộ phận như tín dụng, thanh toán, ngân quỹ hoàn chỉnh, đồng thời đạt tiêu chuẩn về mặt bằng.
3.4.7 Phát triển nguồn nhân lực Đặc trưng của hoạt động kinh doanh dịch vụ là sự tiếp xúc trực tiếp giữa khách hàng và nhân viên Vì vậy nâng cao năng lực đội ngũ nhân viên bán hàng là điều cấp thiết đối với kinh doanh ngân hàng bán lẻ Các biện pháp cụ thể như sau:
Để cải thiện tình hình nhân sự kinh doanh tại kênh phân phối còn thiếu và yếu, Vietbank cần tăng cường số lượng nhân viên kinh doanh tại các đơn vị này theo tiêu chuẩn phù hợp.
Phòng giao dịch có 2 nhân sự kinh doanh (AO)
Mỗi đơn vị phải có trưởng đơn vị và lãnh đạo kinh doanh
Phòng phát triển kinh doanh quản lý đến từng cán bộ kinh doanh, cán bộ bán hàng để đánh giá thực hiện chỉ tiêu kinh doanh.
− Đào tạo kỹ năng bán hàng và nắm vững sản phẩm dịch vụ của Vietbank, theo hướng:
Để đảm bảo hiệu quả trong việc bán hàng, nhân sự bán hàng, trưởng đơn vị và lãnh đạo bộ phận kinh doanh cần nắm vững các sản phẩm và dịch vụ của Vietbank Việc hiểu rõ sản phẩm sẽ giúp họ tư vấn và giới thiệu đến khách hàng một cách chính xác và hiệu quả.
Xây dựng bộ tài liệu tiêu chuẩn về kỹ năng bán hàng.
Xây dựng và thực hiện giao chỉ tiêu KPI cho từng cán bộ kinh doanh, trưởng đơn vị và lãnh đạo bộ phận kinh doanh.
− Định kỳ cần kiểm tra, đánh giá, xếp loại nhân viên để có biện pháp ưu tiên bồi dưỡng nhân viên xuất sắc
− Khen thưởng, tạo điều kiện thăng tiến cho nhân viên có thành tích xuất sắc trong công việc, có phẩm chất đạo đức tốt.
Việc triển khai đồng bộ các giải pháp theo lộ trình hợp lý sẽ nâng cao hoạt động ngân hàng bán lẻ và tăng cường sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ của Vietbank, đặc biệt là Vietbank LVK.
