6. Kết cấu luận văn
3.4 Kiến nghị đố sở Vietbank
3.4.3 Đưa vào hoạt động trung tâm chăm sóc khách hàng
Hoạt động chăm sóc khách hàng cần được triển khai trên tồn hệ thống Vietbank, khơng chỉ để xử lý các vướng mắc phát sinh trong quá trình giao dịch của khách hàng mà còn là kênh quan trọng để tiếp nhận thông tin phản hồi từ phía khách hàng góp phần cải tiến các hoạt động ngân hàng bán lẻ theo hướng đơn giản hóa thủ tục, cải tiến quy trình làm việc ….
Xây dựng trung tâm chăm sóc khách hàng và call center giúp khách hàng tương tác với ngân hàng thường xuyên hơn qua các phương tiện thông tin rộng rãi như: điện thoại, email, website, tin nhắn… Đây thực sự là cầu nối quan trọng giúp gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng đối với dịch vụ của Vietbank.
3.4.4 Hoàn thiện hệ thống quản lý rủi ro
Vietbank cần xây dựng được hệ thống quản lý rủi ro theo mơ hình Rubik 3x3, cụ thể như sau:
− Thực hiện xây dựng hệ thống kiểm soát các rủi ro trong hoat động ngân hàng: rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường và rủi ro hoạt động
− Kiểm tra kiểm soát nghiệp vụ theo giai đoạn: trước khi thực hiện nghiệp vụ, tron khi thực hiện nghiệp vụ và sau khi thực hiện nghiệp vụ
− Kiểm sốt nghiệp vụ theo mơ hình ba bộ phận: bộ phận tiếp xúc với khách hàng – FO, bộ phận kiểm soát thẩm định – MO, bộ phận hỗ trợ - BO.
− Nâng cao vai trị của kiểm sốt nội bộ trong việc kiểm toán sau và định kỳ tại các đơn vị kinh doanh
− Tổ chức mơ hình kiểm tra kiểm sốt nội bộ phù hợp đối với các nghiệp vụ có tính rủi ro cao như: tín dụng, kế tốn, ngân quỹ.
3.4.5 Phát triển khai thác các sản phầm khác biệt và có lợi thế cạnh tranh
Thị trường tài chính có mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, để có thể đứng vững và phát triển tron thị trường này, Vietbank cần chú trọng đa dạng hóa nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ đến với khách hàng, đặc biêt là các sản phẩm có lợi thế khác biệt. Hiện nay, danh mục sản phẩm dịch vụ bán lẻ của Vietbank khá nghèo nàn, chưa phủ đều hết tất cả các phân khúc khách hàng, các sản phẩm chưa có định hướng rõ ràng cho các nhóm đối tượng khác nhau. Vì vậy, Vietbank cần thực hiện các giải pháp sau:
− Nâng cao chất lượng dịch vụ truyền thống thông qua cải tiến quy trình nghiệp vụ, đơn giản hóa thủ tục giao dịch và thân thiện hơn với khách hàng. Phát triển sản phẩm mới dễ sử dụng, nhiều tiện ích, giàu tính cơng nghệ và phù hợp với từng nhóm khách hàng riêng biệt. Đặc biệt cần xây dựng một số sản phẩm chiến lược như: tiền gửi, thẻ, sản phẩm ngân hàng điện tử, tín dụng tiêu dùng, tín dụng cho bất động sản…
− Khơng ngừng tìm hiểu, cập nhật, nghiên cứu sáng tạo các sản phẩm tín dụng, tiết kiệm mới hiện đại nằm đáp ứng được nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng như: internet banking, mobile banking, phone banking … Đồng thời chú trọng chất lượng dữ liệu và độ bảo mật an tồn của hệ thống cơng nghệ, xử lý các lỗi trì trệ trong việc cung cấp dịch vụ đến khách hàng, đặc biệt lưu ý đến lỗi đường truyền, nghẽn mạch do quá tải.
Mạng lưới Vietbank hiện nay chưa thực sự rộng khắp, phần lớn điểm giao dịch chỉ tập trung ở thành phố lớn là Hà Nội và TP.HCM. Vì vậy, Vietbank cần triển khai các giải pháp như sau:
− Cơ cấu lại hệ thống kênh phân phối để thuận tiện cho hoạt động kinh doanh, theo hướng:
Chuyển đổi hết 31 quỹ tiết kiệm thành phòng giao dịch nhằm phục vụ bán hàng hiệu quả và nhanh chóng hơn theo đề án đã được NHNN phê duyệt
Thành lập trên cơ sở nâng cấp 4 phòng phòng giao dịch thành 4 chi nhánh mới tại TP.HCM
Thành lập thêm một chi nhánh mới tại Quảng Ngãi
− Xây dựng một số phòng giao dịch thành đơn vị kiểu mẫu, có được quy mơ hoạt động như một chi nhánh, bộ máy tổ chức, nhân sự và các bộ phận (tín dụng, thanh tốn, ngân quỹ) hồn chỉnh, mặt bằng đạt tiêu chuẩn
3.4.7 Phát triển nguồn nhân lực
Đặc trưng của hoạt động kinh doanh dịch vụ là sự tiếp xúc trực tiếp giữa khách hàng và nhân viên. Vì vậy nâng cao năng lực đội ngũ nhân viên bán hàng là điều cấp thiết đối với kinh doanh ngân hàng bán lẻ. Các biện pháp cụ thể như sau:
− Với thực tế nhân sự kinh doanh tại kênh phân phối cịn thiếu và yếu thì Vietbank cần tăng nhân sự kinh doanh tại các đơn vị này theo tiêu chuẩn:
Phịng giao dịch có 2 nhân sự kinh doanh (AO)
Mỗi đơn vị phải có trưởng đơn vị và lãnh đạo kinh doanh
Phịng phát triển kinh doanh quản lý đến từng cán bộ kinh doanh, cán bộ bán hàng để đánh giá thực hiện chỉ tiêu kinh doanh.
− Đào tạo kỹ năng bán hàng và nắm vững sản phẩm dịch vụ của Vietbank, theo hướng:
Các nhân sự bán hàng, trưởng đơn vị và lãnh đạo bộ phận kinh doanh phải nắm vững, rõ ràng các sản phẩm, dịch vụ của Vietbank để có thẻ bán sản phẩm đến khách hàng;
Xây dựng bộ tài liệu tiêu chuẩn về kỹ năng bán hàng.
Xây dựng và thực hiện giao chỉ tiêu KPI cho từng cán bộ kinh doanh, trưởng đơn vị và lãnh đạo bộ phận kinh doanh.
− Định kỳ cần kiểm tra, đánh giá, xếp loại nhân viên để có biện pháp ưu tiên bồi dưỡng nhân viên xuất sắc
− Khen thưởng, tạo điều kiện thăng tiến cho nhân viên có thành tích xuất sắc trong cơng việc, có phẩm chất đạo đức tốt.
Khi những giải pháp trên được triển khai thực hiện một cách đồng bộ và theo lộ trình hợp lý sẽ góp phần nâng cao hoạt động ngân hàng bán lẻ, gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ của Vietbank nói chung và Vietbank LVK nói riêng.
TĨM TẮT CHƯƠNG 3
Trong chương 3, tác giả dựa trên đánh giá thực trạng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietbank LVK, kết hợp với định hướng phát triển của Vietbank trong thời gian đến năm 2016, tác giả đã đề ra các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietbank LVK .
Đồng thời, tác giả cũng có kiến nghị đối với hội sở Vietbank nhằm nhận được sự hỗ trợ một cách đồng bộ thống nhất, đảm bảo cho sư phát triển bền vững, nhằm đưa Vietbank trở thành một thương hiệu mạnh trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam.
KẾT LUẬN
Với quá trình hội nhập quốc tế ngày càng sâu rộng trong thời gian tới, sự cạnh tranh trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ sẽ càng trở nên khốc liệt hơn, bởi đây là một lĩnh vực bán lẻ còn đầy tiềm năng để phát triển hiện nay tại Việt Nam. Vì vậy, việc nắm bắt tìm hiểu nhu cầu khách hàng và tìm cách nâng cao chất lượng dịch vụ là mục tiêu hàng đầu cần phải hướng đến trong giai đoạn hiện nay, nhằm nâng cao doanh số, thị phân, lợi nhuận cũng như nâng cao vị thế, thương hiệu của ngân hàng trên thị trường.
Đề tài “Nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín – PGD Lê Văn Khương”, là luận văn đánh giá về chất lượng dịch vụ tại Vietbank Lê Văn Khương dựa trên mơ hình SERVPERF, đã được Lê Văn Huy và Trương Bá Thanh kiểm định thang đo và điều chỉnh cho phù hợp với ngành ngân hàng Việt Nam nói chung và Vietbank Lê Văn Khương nói riêng.
Dữ liệu khảo sát của luận văn được thực hiện thu thập qua việc khảo sát lấy ý kiến khách hàng một cách khách quan. Việc phân tích đánh giá chất lượng dịch vụ được thực hiện dựa trên mơ hình đã được Lê Văn Huy và Trương Bá Thanh kiểm định thang đo và điều chỉnh để phù hợp với cấp độ PGD Lê Văn Khương bao gồm 5 thành phần theo thứ tự là: (1) hữu hình, (2) đảm bảo, (3) tin cậy về quá trình cung cấp dịch vụ, (4) tin cậy về lời hứa với khách hàng, (5) đồng cảm và đáp ứng.
Dựa trên việc phân tích đánh giá thực trạng các thành phần của chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietbank Lê Văn Khương dựa trên kết quả khảo sát ý kiến khách hàng, dùng số liệu thứ cấp tại đơn vị để giải thích và làm rõ vấn đề. Đồng thời, dựa trên định hướng phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Vietbank giai đoạn 2016 – 2020, tác giả đã đề ra một số giải pháp kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ tại Vietbank Lê Văn Khương
Đề tài đã thực hiện được một số nội dung sau
− Củng cố kiến thức về hoạt động ngân hàng bán lẻ và lý thuyết đánh giá chất lượng dịch vụ, sự thỏa mãn của khách hàng
− Phân tích thực trạng, đánh giá các thành phần của chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ. So sánh giữa chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ giữa Vietbank và ACB từ đó tìm ra được vấn đề điểm yếu của dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietbank LVK
− Đưa ra giải pháp và kiến nghị dựa trên các vấn đề được tìm ra nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietbank LVK.
Hạn chế của đề tài
− Do hạn chế về thời gian thực hiện, tác giả chỉ tập trung vào nghiên cứu khảo sát tại hai ngân hàng tiêu biểu là Vietbank LVK và ACB LVK trên địa bàn khu vực Quận 12 – TP.HCM
− Đề tài cịn có hạn chế là chỉ đánh giá các thành phần của chất lượng dịch vụ dựa trên mô hình cụ thể, có thể đã bỏ qua một số thành phần có ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
− Ngoài ra, do hạn chế về mặt kiến thức nên luận văn không tránh khỏi một vài khiếm khuyết nhất định, tác giả mong nhận được sự góp ý từ q thầy cơ, ban lãnh đạo và đồng nghiệp để luận văn được hoàn thiện hơn
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
I. Tiếng Việt:
1. Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu
với SPSS. Trường Đại Học Kinh Tế TP.HCM, Nhà xuất bản Hồng Đức
2. Lê Văn Huy & Trương Bá Thanh, 2009. Xây dựng thang đo chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực ngân hàng. Tạp chí phát triển kinh tế, số 236 (2010), 65-71. Trường Đại Học Kinh Tế - Đại Học Đà Nẵng
3. Lưu Văn Nghiêm, 2008. Marketing dịch vụ. Nhà xuất bản Đại học kinh tế
Quốc Dân
4. Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao động xã hội
5. Nguyễn Minh Kiều, 2012. Nghiệp vụ ngân hàng thương mại. Hà Nội: Nhà xuất bản Lao Động Xã Hội
6. Phan Chí Anh - Nguyễn Thu Hà - Nguyễn Huệ Minh, 2013. Nghiên cứu các mơ hình đánh giá chất lượng dịch vụ. Tạp chí Khoa học ĐHQGHN, Kinh tế và Kinh doanh, Tập 29, Số 1 (2013) 11-22. Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội.
7. Philip Kotler, 2004. Quản trị Marketing. TP.HCM : Nhà xuất bản thống kê
8. Quyết định số 1627/2001/QĐ-NHNN ngày 31/12/2001 của Thống Đốc NHNN
về việc ban hành: Quy chế cho vay của tổ chức tín dụng đối với khách hàng 9. Tạ Thị Kiều An & cộng sự, 2010. Giáo trình Quản lý chất lượng. Trường Đại
Học Kinh Tế TP.HCM, Nhà xuất bản thống kê
II. Tiếng Anh:
1. Abdullah H.Aldlaigan, and Francis A. Buttle (2002), “SYSTRA-SQ: a new measure of bank service quality”, International Journal of Service Industry Management, Vol.13 No.4, pp.362-381
2. Abraham Pizam, and Taylor Ellis (1999), “Customer satisfaction and its measurement in hospitality enterprises”, International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol.11 No.7, pp.326-339.
3. Lewis, Mitchell (1990). "Defining and Measuring the Quality of Customer Service", Marketing Intelligence & Planning, Vol. 8 Iss: 6, pp.11 – 17
4. Bachelet (1995) “Measuring Satisfaction, or the Chain, the Tree and the Nest” in Brooks, Richard Ed. (1995) Customer Satisfaction Research, Amsterdam, European Society for Opinion and Marketing Research
5. Bahia, K., & Nantel, J. (2000). “A reliable and valid measurement scale for perceived service quality of bank”. International Journal of Bank Marketing,18(2), 84-91
6. Bernd Stauss, and Patricia Neuhaus (1997), “The qualitative satisfaction model”,
International Journal of Service Industry Management, Vol.8 No.3, pp.236-249.
7. Carman, J.M. (1990), “Consumer perceptions of service quality: an assessment of the SERVQUAL dimensions”, Journal of Retailing, Vol.66 No. 1, pp. 33-55. 8. Churchill, G. A., Jr., (1979), A paradigm for developing better measures of
marketing constructs. Journal of Marketing Research, 16 (February), 64-73 9. Cronin and Taylor (1992), “Measuring Service Quality: A Reexamination and
Extension”, Journal of Marketing Vol. 56, No. 3 (Jul., 1992), pp. 55-68
10.Kurt Matzler (2002), “The factor structure of Customer satisfaction”,
International Journal of Service Industry Management, Vol.13 No.4, pp.314-
332.
11.MA. Trinh Thanh Hai (2007), “Customer Satisfaction at Bank of Tokyo and Mitsubishi, UFJ” CFVG programe.
12. Parasuraman, A.V.A. Zeithaml, & Berry, L.L (1988), “SERVQUAL: A multiple-item scale for measuring consumer perception of service quality”,
Journal of Retailing, Vol.64 No.1, pp.12-37.
13. Parasuraman, A., Zeithaml, V.A. and Berry, L.L. (1991), “Refinement and reassessment of the SERVQUAL scale”, Journal of Retailing, Vol. 67, pp. 420‐ 50.
14. Parasuraman, A; Valarie A Zeithaml; Leonard L Berry (1985), "A Conceptual Model of Service Quality and Its Implications for Future Research", Journal of
Marketing, 49(Fall), 4, 41-50.
15.Philip Kotler & Gary Armstrong (2004), “Principles of Marketing, 10th Edition”. Published by Pearson Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ, 2004.
16.Susmita Sharma (2002), “Customer Satisfaction survey to improve service performance: A case study of Amadeus Asia”, Asian Institute of Technology
School of Management Thailand.
17.Terrence Levesque, Gordon H.G. McDougall, (1996), “Determinants of customer satisfaction in retail banking”, International Journal of Bank Marketing, Vol.14 No.7, pp.12-20.
18.Valarie Zeithaml, Mary Jo Bitner, Dwayne Gremler (2009) “Services
Marketing (5rd Edition)”. McGraw-Hill Companies Incorporated.
19.Valarie A Zeithaml & Mary Jo Bitner (2000) “Services Marketing (3rd
Edition”). McGraw-Hill Companies Incorporated.
20. Voss, Glenn B.; A Parasuraman; Dhruv Grewal (1998), "The Roles of Price, Performance, and Expectations in Determining Satisfaction in Service Exchanges", Journal of Marketing 62(Oct), 4, 46-61.
21.Walfried M. Lassar, Chris Manolis, and Robert D. Winsor (2000), “Service quality perspectives and satisfaction in private banking”, International Journal of Services Marketing, Vol.14 No.3, pp. 244-271.
22. Wisniewski, M. and Stewart, D. (2001), “Using the statutory audit to support continuous improvement in Scottish local authorities”, International Journal of
Public Sector Management, Vol. 14 No. 7, pp. 540‐550
III. Website:
1. Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam www.vnba.org.vn
2. Ngân hàng Nhà nước Việt Nam www.sbv.com.vn
3. Ngân hàng TMCP Việt Nam Thương Tín www.vietbank.com.vn
4. Ngân hàng TMCP Á Châu www.acb.com.vn
5. Proquest www.proquest.com
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Thang đo do Lê Văn Huy và Trương Bá Thanh xây dựng về chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực ngân hàng
Phụ lục 2: Bảng hỏi định tính và danh sách phỏng vấn Phụ lục 3: Nghiên cứu định tính thang đo
Phụ lục 4: Phiếu tham dò ý kiến về chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ Phụ lục 5: Mã hóa thang đo chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ
Phục lục 6:
Phụ lục 6.1: Kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Vietbank Lê Văn Khương
Phụ lục 6.2: Kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ACB Phụ lục 7: Kết quả hoạt động kinh doanh dịch vụ NHBL tại Vietbank Lê Văn Khương
PHỤ LỤC 1:
THANG ĐO DO LÊ VĂN HUY VÀ TRƯƠNG BÁ THANH XÂY DỰNG VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ TRONG LĨNH VỰC NGÂN HÀNG
(Thang đo theo mơ hình SERVPERF)
Thang đo này gồm 6 thành phần đo lường với 25 biến quan sát, cụ thể như sau:
I. Thành phần hữu hình: 3 biến
1. Trang thiết bị hiện đại
2. Cơ sở vật chất của ngân hàng khang trang 3. Nhân viên ngân hàng có đồng phục đặc thù
II. Thành phần đảm bảo: 5 biến
4. Danh tiếng của ngân hàng về khả năng phục vụ
5. Những xử lý trong quá trình phục vụ của nhân viên tạo được sự tin cậy đối với khách hàng
6. An toàn trong giao dịch 7. Nhân viên lịch sự, nhã nhặn
8. Nhân viên có kiến thức (chun mơn) để trả lời các câu hỏi của khách hàng
III. Thành phần tin cậy về quá trình cung cấp dịch vụ: 5 biến
9. Dịch vụ được thực hiện đúng ngay từ lần đầu tiên
10. Quan tâm giải quyết những vấn đề mà khách hàng gặp phải 11. Nhân viên khơng (rất ít) sai xót trong q trình thực hiện 12. Nhân viên xử lý giao dịch thành thạo
13. Nhân viên cho khách hàng biết khi nào dịch vụ được thực hiện
IV. Thành phần tin cậy về lời hứa với khách hàng: 3 biến
14. Ngân hàng cung cấp dịch vụ đúng chất lượng cam kết