Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á

Luận Văn:Hoàn thiện cơ cấu tổ chức Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á

LỜI MỞ ĐẦU1 Lý do nghiên cứu đề tài:

Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chứcđược phân công giữa các phân hệ và cá nhân Tìm hiểu cơ cấu tổ chức củadoanh nghiệp sẽ giúp ta xác định rõ mối quan hệ giữa các hoạt động cụ thể;những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phậnphân hệ của tổ chức; và các mối quan hệ quyền lực bên trong tổ chức Vai tròcơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp là vô cùng quan trọng Do vậy từ thực tếthu thập thông tin qua thời gian thực tập tại Công ty cổ phần tập đoàn đầu tưthương mại công nghiệp Việt Á, em lựa chọn đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổchức Công ty cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á” làmđề tài của chuyên đề thực tập tốt nghiệp

2 Mục đích nghiên cứu đề tài:

Trên cơ sở những lí luận chung về cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệpcũng như quan phân thực trạng, những nhân tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chứcbộ máy của Công ty Cổ phần tập đoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á,chuyên đề tập trung vào việc xác định và chỉ rõ những vướng mắc, những cảntrở, bất hợp lý của cơ cấu tổ chức bộ máy hiện đại để từ đó đề xuất những giảipháp góp phần hoàn thiện cơ cấu tổ chức theo hướng đổi mới nhằm nâng caohiệu quả của Công tác quản lý ở Việt Á.

3 Phương pháp nghiên cứu:

Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và các phương phápkhác cụ thể như : Điều tra phân tích kinh tế, tiếp cận hệ thống để phục vụmục đích nghiên cứu.

4 Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu là cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty cổ phần tậpđoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á: gồm sơ đồ cơ cấu tổ chức củacông ty, nhiệm vụ chức năng và quyền hạn của các chức vụ chủ chốt Ngoàira còn có các yếu tố tác động liên quan đến bộ máy cơ cấu tổ chức.

5 Kết cấu của đề tài:

Nội dung chính của đề tài chuyên đề được bố cục thành 3 chương như sau:Chương I: Cơ sở lý luận về bộ máy cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.Nội dung của chương này là phân tích những cơ sở lý luận về bộ máy cơ cấutổ chức chung của doanh nghiệp.

Chương II: Thực trạng Cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần tập đoàn đầutư thương mại công nghiệp Việt Á Chương này tập trung vào việc nghiêncứu, phân tích và đánh giá thực trạng cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến cơcấu tổ chức, đồng thời xác định rõ những ưu điểm, những tồn tại và nguyênnhân dẫn đến tồn tại.

Chương III: Hoàn thiện bộ máy cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần tậpđoàn đầu tư thương mại công nghiệp Việt Á Nội dung của chương này là cácgiải pháp nhằm khắc phục những hạn chế đã nêu Chương II và đề xuất một sốkiến nghị về mô hình cơ cấu tổ chức mới hiện đại

Trong quá trình thực hiện đề tài tất nhiên không thể tránh khỏi nhữngthiếu sót do khả năng của bản thân Do đó em kính mong nhận được sự thamgia đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo trong khoa và cán bộ tại cơ sở thựctập để đề tại của em được hoàn thiện hơn

Qua đây em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy giáo PGS.TS MaiVăn Bưu đã tận tình hướng dẫn, các cán bộ phòng Tổ chức – Hành chính Tậpđoàn Việt Á đã cung cấp tư liệu, đóng góp ý kiến và tạo điều kiện thuận lợi

Công tác tổ chức như là việc nhóm gộp các hoạt động cần thiết để đạtđược các mục tiêu, là việc giao phó mỗi nhóm cho một người quản lý vớinhững quyền hạn cần thiết để giám sát nó, và là việc tạo điều kiện cho sự liênkết ngang và dọc trong cơ cấu của doanh nghiệp Một cơ cấu tổ chức cần phảiđược thiết kế để chỉ ra rõ ràng rằng ai sẽ làm việc gì và ai sẽ làm ai tráchnhiệm về những kết quả nào để loại bỏ những trở ngại đối với việc thực hiệndo sự lầm lẫn và không chắc chắn trong việc trong việc phân công công việcgây ra, và để tạo điều kiện cho các mạng lưới ra quyết định và liên lạc phảnánh và hỗ trợ cho các mục tiêu của doanh nghiệp.

Cơ cấu tổ chức thể hiện các mối quan hệ chính thức hoặc phi chính thứcgiữa những con người trong tổ chức Sự phân biệt hai loại mối quan hệ đó làmxuất hiện hai dạng cơ cấu trong tổ chức là cơ cấu chính thức và cơ cấu phichính thức.

1.1.1.1 Cơ cấu phi chính thức:

a.Khái niệm:

“ Cơ cấu phi chính thức là cơ cấu được xây dựng dựa trên các mối quanhệ cá nhân tự nguyện hoặc không tự nguyện giữa các thành viên có cùngchung lợi ích, cá tính tạo nên các nhóm phi chính thức ”

Đặc điểm:

- Mối quan hệ giữa cá nhân và bộ phận không rõ ràng.

- Mối quan hệ giữa người với người được xây dựng và duy trì đểhướng tới các mục đích cá nhân

- Tồn tại nhiều tiêu chí làm hình thành cơ cấu phi chính thức nhưcó cùng quan điểm: những người có cùng quan điểm đi học để trau dồi kiếnthức sẽ tạo thành 1 nhóm, có cùng lợi ích, hoặc đơn giản có cùng một xuhướng về tiêu dùng sẽ hình thành nên một nhóm là cơ cấu phi chính thức.

- Người đứng đầu cơ cấu phi chính thức được gọi là thủ lĩnh Họcó thể chịu trách nhiệm hoàn toàn về hành động của nhóm cũng có thể không.

Chính các quan điểm đó làm cho cơ cấu chính thức khá linh hoạt và nó làmột hệ thống động Một người trong tổ chức chính thức có thể là thành viêncủa rất nhiều cơ cấu phi chính thức.

1.1.1.2Cơ cấu chính thức

a Khái niệm:

“ Cơ cấu tổ chính thức là tổng hợp các bộ phận ( đơn vị và các nhân cómối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hóa, có những nhiệm vụquyền hạn và trách nhiệm nhất định được bố trí theo những cấp, những khâukhác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mụctiêu đã xác định”

b Đặc điểm:

Cơ cấu chính thức thường có độ ổn định cao, Nó xác định mối quan hệrõ ràng giữa các hoạt động cụ thể, những nhiệm vụ và quyền hạn gắn liền vớicác cá nhân, bộ phận phân hệ của tổ chức và các mối quan hệ quyền lực bêntrong tổ chức

Cơ cấu chính thức thường được mô tả thông qua sơ đồ cơ cấu tổ chức,nó quy định rõ quyền hạn cũng như trách nhiệm của từng người theo từng vịtrí Người đứng đầu cơ cấu chính thức được hưởng và chịu trách nhiệm trongphạm vi quyền lực được giao và phân công công việc cho cấp dưới theoquyền hạn và tách nhiệm quy định trong quy chế của tổ chức Do vậy khinghiên cứu tính tổ chức trong một doanh nghiệp người ta thường ưu tiênnhững nghiên cứu cụ thể về cơ cấu chính thức.

1.1.2 Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức:1.1.2.1 Chuyên môn hóa công việc:

Adam Smith đã mở đầu cuốn sách: “ Của cải của các dân tộc” bằng mộtví dụ nổi tiếng về chuyên môn hóa lao động trong một xí nghiệp, ông viết: “một người kéo sắt thành sợi mảnh, một người khác làm thẳng sợi sắt, ngườithứ 3 cắt kim, người thứ tư tạo lỗ xâu kim, người thứ năm mài dũa để tạo câykim” Nếu mười người làm trong một ngày làm được 4800 cây kim Còn nếulàm việc hoàn toàn độc lập, mỗi người trong một ngày sẽ chỉ làm được 20 cây

kim lợi thế cơ bản của chuyên môn hóa lao động là ở chỗ thông qua việcphân chia nhiệm vụ phức tạp thành những hoạt động đơn giản, mang tính độclập tương đối để giao cho từng người, tổng năng suất lao động của các nhómtăng lên gấp đôi.

Rõ ràng qua ví dụ trên cho ta thấy chuyên môn hóa làm tăng năng suấtlao động lên một cách đáng kể Điều này được lý giải rằng không một ngườinào trên phương diện tâm lý có thể thực hiện được tất cả các hoạt động củamột nhiệm vụ phức tạp, ngay cả khi trong con người đó hội tụ đầy đủ các kỹnăng cần thiết Ngược lại việc chuyên môn hóa công việc sẽ tạo nên nhữngnhiệm vụ đơn giản dễ đào tạo để thực hiện Điều này đã thúc đẩy chuyên mônhóa lực lượng lao động, biến mỗi người thành chuyên gia trong một số côngviệc nhất định.Và bởi vì chuyên môn hóa công việc tạo ra vô vàn công việckhác nhau nên mỗi người có thể tạo ra vô vàn công việc khác nhau nên mỗingười có thể chọn lựa cho mình những những công việc và trí phù hợp với tàinăng và lợi ích của họ.

Mặc dầu vậy, chuyên môn hóa cũng tồn tại những mặt hạn chế Đó làviệc chia các nhiệm vụ thành những khâu nhỏ, tách rời nhau và mỗi người chỉchịu trách nhiệm về một khâu, họ nhanh chóng cảm thấy nhàm chán với côngviệc Bên cạnh đó tình trạng xa lạ, đối địch giữa những người lao động có thểsẽ gia tăng Để khắc phục hạn chế của chuyên môn hóa người ta thường sửdụng các kỹ thuật đa dạng hóa và phong phú hóa công việc.

1.1.2.2 Phân chia tổ chức thành các bộ phận:

Một phần công việc tổ chức là việc thiết lập ra các bộ phận Thuật ngữbộ phận thể hiện một lĩnh vực riêng biêt, một chi nhánh, một nghành trongdoanh nghiệp, ở một người quản lý thực hiện hoạt động chuyên môn nhấtđịnh.

Ở một doanh nghiệp cần phân chia nhỏ các nhóm từ trên xuống dưới,các định nghĩa chính xác gần như bắt buộc phải có, vì các tên gọi nhất địnhchứa đựng trong đó những quyền hạn, uy thế về lương bổng Nếu phó giámđốc sản xuất phụ trách một chi nhánh, thì phó giám đốc phụ trách bán hàng sẽkhó có thể bằng lòng với việc chỉ phụ tách một phòng ban Một và tổ chức cỡlớn sử dụng những tên gọi thích hợp; họ đưa ra những thuật ngữ như “nhóm”,“phạm vi hoạt động” hay “bộ phận cấu thành”

1.1.2.3 Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức.

a Khái niệm:

“ Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền đòi hỏisự tuân thủ quyết định gắn liền với một vị trí ( hay chức vụ ) quản lý nhấtđịnh trong cơ cấu tổ chức.”

Khi người quản lý không được giao quyền hạn đúng đắn – quyền tự chủtrong việc ra các quyết định – thì các bộ phận khác nhau sẽ không trở thànhnhững đơn vị lao động phối hợp nhịp nhàng trôi chảy với nhau để cùng hoànthành mục tiêu của doanh nghiệp Mối quan hệ quyền hạn, bất kể ngang haydọc là những yếu tố làm cho việc tổ chức có thể tiến hành được, làm cho cáchoạt động của các bộ phận được tận dụng, và thực sự phối hợp nhịp nhàngtrong một doanh nghiệp.

c Các loại quyền hạn trong cơ cấu tổ chức:

 Quyền hạn trực tuyến: “Là quyền hạn cho phép người quản lý raquyết định và giám sát trực tiếp đối với cấp dưới”

Quyền hạn trực tuyến có ở trong mọi tổ chức như một thnag bậc khôngthể chia cắt hay một loạt các thứ bậc khác nhau Do đó cách sắp xếp này đượcgọi là nguyên lý thứ bậc trong tổ chức: “Tuyến quyền hạn từ một vị trí quảnlý cuối cùng trong một doanh nghiệp đến bất kỳ một vị trí thuộc cấp nào càng

rõ bao nhiêu, thì việc ra quyết định tương ứng và việc thông tin trong tổ chứcsẽ càng có hiệu quả bấy nhiêu”

Ở nhiều doanh nghiệp lớn các thang, bậc thường dài và phức tạp,nhưng ngay ở những doanh nghiệp nhỏ nhất, thì chính việc tổ chức cũng phảitheo nguyên lý thứ bậc Vì thế quyền hạn trực tuyến trở nên rõ ràng trongnguyên lý thứ bậc như là mối quan hệ quyền lực ở đây là trực tuyến trực tiếphay theo thứ bậc

 Quyền hạn tham mưu:

Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn Chức năng của các thammưu là điều tra, khảo sát nghiên cứu, phân tích và đưa ra những ý kiến tư vấncho những người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ Sảnphẩm của những người làm công việc tham mưu là những lời khuyên chứkhông phải là các quyết định cuối cùng.

Với sự phức tạp của các loại hình kinh doanh như hiện nay thì vai trò củacác tham mưu ngày càng quan trọng trong hệ thống Dù là trong doanhnghiệp, cơ quan nhà nước hay các tổ chức khác, những nhà qunar lý khi raquyết định luôn cần đến kiến thức chuyên gia trong các lĩnh vực kinh tế,chính trị, xã hội, pháp lý, công nghệ Bên cạnh đó các tham mưu có kiếnthức chuyên sâu sẽ tiến hành thu thập số liệu, phân tích và đưa ra các phươngán quyết định trong trường hợp người quản lý trực tuyến do quá bận với côngviệc quản lý không thể làm được.

Bên cạnh những ưu điểm nhìn thấy thì việc sử dụng tham mưu cũng tồntại những hạn chế:

Thứ nhất là việc các tham mưu quên mất nhiệm vụ của họ là đóng góp ýkiến chứ không phải ra lệnh thì sẽ xảy ra thực tế là quyền hạn của những nhàquản lý trực tuyến bị tước dần Khi đó, các đề xuất của tham mưu được chấp

thuận một cách miễn cưỡng và bực tức Việc kéo dài tình trạng này có thể làmbùng nổ xung đột trong tổ chức

Thứ hai là bộ phận tham mưu chỉ đưa ra các kế hoạch Những bộ phậnkhác phải xem có chấp nhận kế hoạch và đưa vào áp dụng hay không Điềunày đã tạo ra môi trường lý tưởng làm nảy sinh tình trạng đổ lỗi cho nhau.

Thứ ba là tính phi thực tiễn của các đề xuất của tham mưu thường dẫnđến va chạm, sự nhụt chí, thậm chí cả sự ngầm phá hoại

Một khi xét đến toàn bộ cơ cấu tổ chức , đặc tính chung của mối quanhệ trực tuyến tham mưu sẽ xuất hiện trong toàn bộ tổ chức Một số bộ phậnchủ yếu mang tính tham mưu trong mối quan hệ với toàn bộ tổ chức Các bộphận khác nhau lại có tính trực tuyến.

Như vậy các chức năng trực tuyến là những có trách nhiệm trực tiếphoàn thành các mục tiêu của doanh nghiệp, còn các chức năng tham mưu sẽgiúp cho những người quản lý trực tuyến làm việc có hiệu quả nhất trong việchoàn thànhbmục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp Theo đó hầu như đều thốngnhất xếp loại sản xuất và bán hàng ( đôi khi cả tài chính ) vào các hoạt độngtrực tuyến, còn mua sắm, kế toán, nhân sự, bảo dưỡng, sữa chữa và kiểm trachất lượng vào các hoạt động tham mưu

Ở đây có thể nảy sinh lẫn lộn chẳng hạn người ta lập luận rằng việc muasắm chỉ có tác dụng giúp cho việc đạt đến mục tiêu cuối cùng của công việckinh doanh vì khác với các bộ phận sản xuất, như là phân xưởng sơn hay lắpráp, nó không quan trọng một cách trực tiếp nhưng có phải việc mua sắmthật sự ít khi cần đến đối với việc hoàn thành các mục tiêu của công ty haykhông? Liệu công ty có thể coi nhẹ các bộ phận sơn hay lắp ráp và hoạt độngkhi không có các bộ phận này, cũng như không có bộ phận mua sắm haykhông? Và cũng vậy, liệu công ty có thể hoạt động được khi không có các bộphận khác được gọi là các bộ phận tham mưu và phục vụ, ví dụ như kế toán,

tổ chức và bảo dưỡng sữa chữa hay không? Và chẳng có cái gì làm ngừngđược việc sản xuất và bán ra những sản phẩm chủ lực một các hoàn toàn nếukhông phải là do thiếu việc kiểm tra chất lượng sản phẩm.

Hình 1.1: Mối quan hệ quyền lực trực tuyến và tham mưu

Luồng quyền hạn trực tuyếnChủ tịch

Trợ lý chủ tịch

PCT tài chính

PCT sản xuất

PCT bán hàng

Quản lý sản xuất

Quản lý nguồn quỹQuản lý

nhân sự

Quản đốc B

Quản đốc CQuản

đốc A

Quan hệ tham mưu

 Quyền hạn chức năng: “ Quyền hạn chức năng là quyền giao cho mộtcá nhân hay bộ phận được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhấtđịnh của các bộ phận khác

Quyền hạn chức năng gắn liền với việc ủy quyền Quyền hạn chức năngđem lại cho người được phân giao một quyền lực trực tuyến, họ được raquyền ra quyết định và chỉ định trực tiếp trong phạm vi quyền hạn của mình.Điều này khác so với quyền lực tham mưu ở chỗ các tham mưu chỉ có quyềnđưa ra các lời khuyên chứ không có quyền quyết định trong phạm vi quyềnhạn tham mưu của họ

1.1.2.4 Cấp quản lý và tầm quản lý:

Nguyên nhân có các cấp quản lý trong tổ chức là bởi giới hạn bởi tầmquản lý (hay còn gọi là tầm kiểm soát) tức là số người hay bộ phận mà nhàquản lý có thể kiển soát có hiệu quả Tầm quản lý rộng sẽ cần ít cấp quản lý,còn tầm quản lý hẹp dẫn đến nhiều cấp.

Trong tổ chức, cần phải quyết định xem mỗi nhà quản lý có thể trực tiếpkiểm soát được bao nhiêu thuộc cấp, và con số này là hết sức khác nhau đốivới những tổ chức khác nhau Nhà tư vấn nổi tiếng người Anh LyndaalUrwich cho rằng số thuộc cấp lý tưởng đối với những chức vụ quản lý cấpcao và cấp trung là bốn, đối với cấp cơ sở có thê là tám hay mười hai Trongkhi đó, kết quả khảo sát 100 công ty lớn do Hội quản lý Mỹ thực hiện lại chothấy số các ủy viên quản lý báo cáo cho các chủ tịch hay tổng giám đốc laidao động từ hai đến hai mươi tư, và chỉ có hai mươi sáu chủ tịch có số thuộc

khảo sát, hai mươi nhăm chủ tịch có bảy thuộc cấp trở lên, và con số trungbình là tám Như vậy “ Có một số lượng hạn chế các thuộc cấp mà một nhàquản lý có thể giám sát có hiệu quả, nhưng con số chính xác ở mỗi trườnghợp sẽ khác nhau tùy thuộc vào nhiều biến số và ảnh hưởng của chúng đếnthời gian cần thiết cho việc quản lý hiệu quả.”

Phân bổ quyền hạn giữa các cấp quản lý:

Quyền lực trong tổ chức chẳng qua là mức độ độc lập trong hoạt độngdành cho mọi người để tạo ra khả năng sử dụng những quyết đoán của họthông qua việc trao cho họ quyền ra quyết định hay đưa ra chỉ thị Vậy quyềnhạn nên tập trung hay phân tán trong tổ chức và ở mức độ nào?

“Tập trung là phương thức tổ chức trong đó mọi quyền ra quyết địnhđược tập trung vào cấp quản lý cao nhất của tổ chức.”

“Phân quyền là xu hướng phân tán quyền ra quyết định cho những cấpquản lý thấp hơn trong hệ thống thứ bậc Phân quyền là hiện tượng tất yếu khitổ chức đạt tới quy mô và trình đọ phát triển nhất định làm cho một người haymột cấp quản lý không thể đảm đương được mọi công việc quản lý.”

Tập trung và phân quyền là những xu thế; về mặt chất chúng giống nhưcác khái niệm “nóng” và “lạnh”, với các mức độ khác nhau trong thực hành.

Mức độ phân quyền càng lớn khi:

- Số lượng các quyết định được đề ra ở các cấp tổ chức thấp càng lớn.- Các quyết định được đề ra ở các cấp càng thấp trong tổ chức càng quantrọng Ví dụ khoản chi tiêu vốn mà người quản lý xí nghiệp có thể phê duyệtkhông cần đến sự xét duyệt của cấp trên càng lớn, thì mức độ phân quyềnngày càng mạnh.

- Càng có nhiều chức năng chịu tác động bởi các quyết định được ra ởcác cấp thấp hơn trong tổ chức Chẳng hạn, ở các công ty chỉ cho phép cócác quyết định về chế tạo ở riêng từng xí nghiệp chi nhánh, sẽ có sự phân

quyền ít hơn so với các công ty cho phép có các quyết định về nhân sự và tàichính ở các xí nghiệp đó.

- Một người quản lý càng ít phải kiểm tra một quyết định cùng với nhữngngười khác Sự phân quyền càng lớn khi cẳng có bất kỳ sự kiểm tra nào phảithực hiện; và càng nhỏ khi phải thông báo về quyết định với cấp trên sau khiđã được ban ra và càng nhỏ hơn nữa nếu trước khi ra quyết định còn phảitham khảo ý kiến cấp trên Càng phải xin ý kiến của ít người, cấp bậc quản lýcủa họ càng thấp, thì mức độ phân quyền càng lớn.

Như minh họa ở hình 1.2, tập quyền được sử dụng để mô tả các xu thếkhông có sự phân chia quyền lực, như trong việc tập trung hóa thực hiệnnhiệm vụ Đó là một vấn đề thuộc về mặt địa lý; một công việc kinh doanhđặc trưng bởi một sự thực hiện tập trung hóa sẽ được tiến hành ở cùng mộtnơi hay dưới cùng một mái nhà Ngoài ra, sự tập quyền thường gắn với cáchoạt động theo bộ phận; các bộ phận dịch vụ thường tập trung các hoạt độngcùng loại hay chuyên môn hóa vào một tổ chức nhất định Nhưng một khi sựtập quyền được nói đến như một khía cạnh của quản lý nó sẽ liên quan đếnviệc bãi bỏ hay giao phó quyền ra các quyết định

Mặc dù có liên quan rất chặt chẽ với việc giao phó quyền lực, sự phânquyền, như cho thấy ở hình 1.3 , còn chứa đựng nhiều ý nghĩa khác ngoài sựphó thác quyền lực.

Nó phản ánh một đường lối về tổ chức và quản lý nó đòi hỏi phải có sựlựa chọn thận trọng xem những quyết định nào sẽ được giao cho các cấp dướitrong cơ cấu tổ chức, những quyết định nào được ban ra từ cấp quản lý caonhất và cấp cao, thận trọng trong việc ra các chính sách cụ thể hướng dẫn việcra quyết định, trong việc chọn lựa cá biện pháp kiểm tả thích hợp Một chínhsách phân quyền sẽ gây ảnh hưởng đến tất cả các lĩnh vực quản lý và có thể

không có nó, người quản lý không thể sử dụng khả năng tự quyết để xử lý cáctrường hợp thường trực và thường xuyên thay đổi mà họ gặp phải

Quyền hành được giao phó khi cấp trên cho cấp dưới quyền được raquyết định Rõ ràng là, cấp trên không thể giao phó những quyền hạn họkhông có, bất kể họ là thành viên ban giám độc, chủ tịch, phó chủ tịch hayđốc công Cấp trên cũng không thể giao phó toàn bộ quyền hạn của mình bởivì như vậy thực sự đã trao cương vị của mình cho cấp dưới.

- Toàn bộ quá trình giao phó quyền hạn bao gồm:- Xác định các kết quả mong muốn

- Giao nhiệm vụ

- Giao phó quyền hạn để hoàn thành các nhiệm vụ đó

- Bắt mọi người phải chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ

Trong thực tế không thể tách rời các quá trình này, vì việc mong muốnmột người hoàn thành nhiệm vụ mà không giao quyền thực hiện chúng là vônghĩa, cũng như giao quyền mà không biết kết quả cuối cùng là gì thì nó sẽ bịlợi dụng ngoài ra vì không thể giao phó trách nhiệm của mình nên một vị thủtrưởng sẽ chẳng có bất kỳ biện pháp thực thi nào ngoài việc bắt buộc cácthuộc cấp phải chịu trách nhiệm hoàn thành các công việc giao phó cho họ.

Hình 1.2: Quyền lực tập trung

Nếu không có phối hợp, con người không thể nhận thức được vai trò củamình trong tổng thể và có xu hướng theo đuổi những lợi ích riêng thay vìhướng tới những mục tiêu chung.

Mục tiêu chung của phối hợp là nhằm đạt được sự thống nhất hoạt độngcủa các bộ phận bên trong và cả bên ngoài Phạm vi cần thiết của phối hợpphụ thuộc vào thuộc tính của các nhiệm vụ và mức độ độc lập của con ngườitrong các bộ phận thực hiện nhiệm vụ Khi các nhiệm vụ đòi hỏi sự tương tácgiữa các đơn vị, sẽ là tốt nếu đạt mức độ phối hợp cao Khi sự trao đổi thôngtin là ít quan trọng, công việc sẽ có thể hoàn thành với hiệu quả cao hơn vớimối liên hệ hạn chế giữa các đơn vị Mức độ phối hợp cao sẽ có lợi đối vớinhững công việc không thường nhật và dễ gặp phải các tình huống khó dựđoán, phải thực hiện trong môi trường luôn luôn thay đổi, và những công việc

phụ thuộc lẫn nhau Thêm vào đó, một tổ chức đặt ra cho mình hệ thống mụctiêu càng lớn, càng đòi hỏi mức độ cao của sự phối hợp.

b, Các công cụ phối hợp:

- Các kế hoạch: Với các kế hoạch như chính sách, chiến lược, chươngtrình, dự án, ngân sách, quy tắc, quy chế, thủ tục, hoạt động của các bộ phậnvà con người sẽ ăn khớp với nhau nhờ tính thống nhất của các mục tiêu và cácphương thức hành động.

- Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật, đảm bảo phối hợp nhờ: Chuẩn hóa các kết quả: Chỉ ra phải đạt được gì?

 Chuẩn hóa các quy trình: Chỉ ra phải làm như thế nào?

 Chuẩn hóa các kỹ năng: Chỉ ra người thực hiện các quá trìnhphải thõa mãn những yêu cầu nao?

- Các công cụ cơ cấu: Có những hình thái cơ cấu tạo điều kiện dễ dàngcho giao tiếp theo chiều dọc ( Cơ cấu giảm thiểu số cấp quản lý) theo chiếungang ( Cơ cấu ma trận, nhóm dự án, nhóm chất lượng, hội đồng thườngtrực, ) Việc sử dụng cơ chế hoạt động của các tuyến chỉ huy cũng có thể tăngcường phối hợp.

- Giám sát trực tiếp: Phối hợp được thực hiện bởi người quản lý thôngqua việc giám sát trực tiếp công việc của cấp dưới và đưa ra các mệnh lệnhbuộc cấp dưới và đưa ra các mệnh lệnh buộc cấp dưới phải thực hiện trongkhuôn khổ thống nhất.

- Các công cụ của hệ thống thông tin, truyền thông và tham gia quản lývới những phương diện cơ bản:

 Phương diện kỹ thuật: Các hệ thống thông tin quản lý ( MIS), hệthống thông tin điều hành (EIS), hệ thống thông tin hỗ trợ ra quyết định(DSS) được xây dựng để các nhà quản lý phối hợp và kiểm tra sự vận hànhcủa các đơn vị trực thuộc.

 Phương diện chức năng ngôn ngữ: với các phương tiện giao tiếp bằngmiệng ( báo cáo tóm tắt, họp hành, hội nghị, các cuộc tiếp xúc trực tiếp giữacác thành viên, sử dụng tin đồn ) và các phương tiện viết ( bản tin nhanh,nhật kí tổ chức, bản tin chuyên nghành, điểm báo, điều tra dư luận )

 Phương diện hành vi: Các nhà quản lý dạo quanh khu vực mình phụtrách để xem xét các hoạt động và trao đổi một cách phi chính thức với nhânviên, cho nhân viên đi thăm các bộ phận hoặc tổ chức khác, tổ chức các cuộcliên hoan toàn cán bộ nhân viên, thực hiện cơ chế ra quyết định tập thể, tiếnhành đào tạo (thực tiễn giao tiếp, hướng dẫn hội họp, quản lý tranh chấp, thựchành đàm phán, tạo các mối quan hệ cá nhân bên trong và với bên ngoài tổchức)

- Văn hóa tổ chức: hệ thống nhận thức, những giá trị, những chuẩnmực, những lễ nghi hàng ngày, những điều cấm kỵ là “ xi măng chuẩn” gắnkết các bộ phận và con người của tổ chức thành một khối thống nhất, làm tăngcường khả năng phối hợp để đạt mục đích chung

1.1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức:

Không một yếu tố riêng lẻ nào có thể quyết định cơ cấu của một tổchức Ngược lại cơ cấu tổ chức lại chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc vềmôi trường bên trong và bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động thay đổi tùytheo từng trường hợp Các yếu tố cơ bản có thể kể đến là (1) Chiến lược củatổ chức, (2) quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức, (3) côngnghệ, (4)thái độ của ban lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân viên,(5) Môi trường.

1.1.3.1 Chiến lược:

Sự phát triển của lịch sử chứng minh chiến lược doanh nghiệp quyếtđịnh hình thức của cơ cấu tổ chức, ngược lại cơ cấu tổ chức có thích ứng được

chiến lược có được thực hiện thuận lợi hay không Chiến lược doanh nghiệpảnh hưởng đến thiết kế tổ chức ở những mặt sau:

a, Sự hình thành những trung tâm chiến lược khác nhau.

Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển được cần có một số chức năngquản lý cơ bản như: sản xuất, tiêu thụ, nghiên cứu, phát triển, tài vụ Nhưngở các doanh nghiệp khác nhau, những chức năng này có vị trí và tác dụngkhác nhau Có một số chức năng chiếm vị trí trung tâm ở doanh nghiệp nàynhưng có thể chỉ là chức năng phụ ở một số doanh nghiệp khác Vì tính quantrọng của các chức năng khác nhau nên hình thành các loại hình khác nhaucủa cơ cấu tổ chức Còn chức năng quan trọng nhiều hay ít là do chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp quyết định.

Ở một số doanh nghiệp, việc cung ứng nguyên liệu và tiêu thụ sản phẩmđều cố định, kỹ thuật sản xuất tương đối thành thục, quy cách, mã số, ký hiệucũng không cần thay đổi thường xuyên thì trọng điểm cạnh tranh cũng khôngcần đổi thường xuyên thì trọng điểm cạnh tranh với các doanh nghiệp kháccùng loại tập trung vào chất lượng sản phẩm Loại doanh nghiệp như vậythường thi hành chiến lược kinh doanh lấy chất lượng để chiến thắng Việcquản lý chất lượng trở thành chức năng mấu chốt của doanh nghiệp Cơ cấu tổchức của doanh nghiệp cũng sẽ là một cơ cấu lấy chất lượng làm trung tâm.Cơ cấu tổ chức này, thường là ở giữa cấp quản lý cao nhất với các nghànhchức năng, có xây dựng nghành quản lý chất lượng chuyên đánh giá, kiểm trachất lượng, vị trí của nghành này cao hơn các nghành chức năng khác và cóquyền phủ quyết chất lượng.

Có một số doanh nghiệp mà sản phẩm cải tiến đổi mới với tốc độ nhanhthì việc doanh nghiệp có triển khai được sản phẩm mới và kĩ thuật tiến tiếnhay không? Liên quan đến việc khai thác thị trường có thành công haykhông? Do đo, việc duy trì, nâng cao tỷ lệ chiếm hữu thị trường liên quan

nhiều đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Những doanh nghiệpnày, thực hiện chiến lược lấy sản phẩm mới, kỹ thuật mới để chiến thắng,khai thác kỹ thuật là chức năng mấu chốt của doanh nghiệp, từ đó hình thànhmột cơ cấu tổ chức lấy khai thác kỹ thuật làm trung tâm Những doanh nghiệpsản xuất máy tính điện tử, thiết bị điện tử chính xác thuộc cơ cấu này.

b, Ảnh hưởng của chiến lược kinh doanh các sản phẩm khác nhau đến cơcấu tổ chức.

Xét từ lĩnh vực kinh doanh, có thể phân chia chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp ra thành chiến lược kinh doanh một sản phẩm và chiến lượckinh doanh nhiều loại sản phẩm Chiến lược kinh doanh khác nhau yêu cầu cơcấu tổ chức khác nhau tương ứng với chiến lược ấy.

Chiến lược kinh doanh đơn giản nhất là phạm vi kinh doanh của doanhnghiệp chỉ giới hạn ở một nghành nghề nào đó, hoặc một sản phẩm nào đótrong lĩnh vực nghành, vì quy mô doanh nghiệp tương đối nhỏ hoặc sản phẩmthuộc hạng đầu bảng Do đó, kỹ thuật sản xuất khó ứng dụng vào nghànhkhác, lúc này doanh nghiệp sẽ chọn chiến lược một sản phẩm Cơ cấu tổ chứctương ứng với một loại sản phẩm này sẽ là cơ cấu mô hình chức năng giảnđơn Vì chỉ có một loại sản phẩm nên yêu cầu về cơ cấu quản lý tương đốiđơn giản, hơn nữa loại cơ cấu này có lợi cho giảm số nhân viên, hạ thấp giáthành.

Chiến lược kinh doanh đa dạng là lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệpbao gồm nhiều loại sản phẩm trong nghành hoặc cả ngoài nghành Chiến lượckinh doanh đa dạng còn chia nhiều loại mà cơ cấu tổ chức cũng không giốngnhau.

Có một số doanh nghiệp, khi sản xuất những sản phẩm chính còn tậndụng nguyên vật liệu, giảm ô nhiễm môi trường để sản xuất kinh doanh một

sản xuất sản phẩm nhỏ, xưởng luyện kim mầu đã dùng khí thừa để chế axitsufuric Loại doanh nghiệp này, tuy không còn là kinh doanh sản phẩm đơnnhất, nhưng không khác nhiều lắm so với sản xuất một sản phẩm do tỷ trọngsản phẩm phụ tương đối nhỏ Cơ cấu tổ chức ở đây cũng tương tự như doanhnghiệp kinh doanh một sản phẩm, đó là cơ cấu mô hình chức năng.

Có một số doanh nghiệp phát huy được hết sở trường kỹ thuật của mìnhtrong một lĩnh vực nào đó, và mở rộng phạm vi kinh doanh sản xuất loại sảnphẩm tương tự cũng bằng kỹ thuật trên Ví dụ: doanh nghiệp chế tạo điện cơphát huy ưu thế kỹ thuật của mình, có thể cùng lúc sản xuất các loại sản phẩmnhư: công tơ điện, tủ lạnh, máy điều hòa không khí, bình nước nóng Để pháthuy ưu thế về thị trường tiêu thụ hiện có, doanh nghiệp tiêu thụ máy tính điệntử có thể kiêm kinh doanh sổ ghi chép, bàn để máy tính, máy in, máy chụp Loại doanh nghiệp này nếu quy mô tương đối lớn thì dùng cơ cấu hỗn hợp,tức là nghành chức năng tập quyền là chính, cộng thêm nghành sự nghiệp sảnphẩm.

Có doanh nghiệp muốn giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh, duy trì tỷsuất lợi nhuận đầu tư bình quân, đã vừa bỏ vốn vào các nghành có tỷ suất lợinhuận cao vừa bỏ vào các nghành liên quan nên gọi là kinh doanh đa dạnghóa Ví dụ: Có doanh nghiệp cơ điện đồng thời vừa kinh doanh du lịch vừakinh doanh công nghiệp chế biến thực phẩm Có nghành chế tạo cơ giới kiêmluôn cả kinh doanh nhà ở, luyện kim Doanh nghiệp này, về mặt cơ cấu tổchức nên thực hiện phân quyền triệt để, xây dựng cơ cấu tổ chức nghành sựnghiệp, hoặc thực hiện hình thức công ty con.

Còn có một số doanh nghiệp thực hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh, đó là:Vì kỹ thuật sản xuất thì có liên quan nhất định, nhưng nghành nghề lại thuộclĩnh vực khác, như vậy gọi là nhất thể hóa nghành dọc Ví dụ: Doanh nghiệpin nhuộm trước khi phát triển nhất thể hóa đã sản xuất và tiêu thụ quần áo.

Doanh nghiệp chế tạo giấy, sau khi nhất thể hóa đã sản xuất và tiêu thụ thànhnghành sản xuất nguyên liệu gỗ và bột giấy Các doanh nghiệp này có sự liênhệ giữa các lĩnh vực kinh doanh chặt hơn so với kinh doanh đa dạng hóa,nhưng không giống như doanh nghiệp nhất thể hóa chiều ngang Về mặt cơcấu tổ chức, sử dụng loại hình hỗn hợp là chính, cũng có một số doanh nghiệpthực hiện cơ cấu mô hình nghành sự nghiệp.

1.1.3.2 Ảnh hưởng của quy mô doanh nghiệp đối với cơ cấu tổ chức.

Quy mô doanh nghiệp to hay nhỏ cũng là một nhân tố quan trọng ảnhhưởng đến cơ cấu tổ chức nững năm gần đây, cùng với trào lưu toàn cầu hóakhông ngừng mở rộng, những doanh nghiệp có tính quốc tế lớn hoặc cực lớnngày càng nhiều lên Họ dựa vào ưu thế không sánh được để thực hiện chứcnăng doanh nghiệp nhỏ không làm nổi Ví dụ: Chỉ có công ty như Boing mớicó thể chế tạo được máy bay chở khách loại lớn thế hệ 777, cũng chỉ cónhững công ty hàng không lớn mới mua nổi loại máy bay như vậy Đồng thờitrong điều kiện kỹ thuật mới không ngừng được áp dụng, một số doanhnghiệp nhỏ loại mới cũng khôn khéo, mạnh lên trong kinh doanh, thể hiện sứcsống mạnh mẽ mới, họ thể hiện năng lực sáng tạo mới đáng kinh ngạc.

Để đề phòng sự hỗn loạn về quản lý, các doanh nghiệp lớn thường đòihỏi một cơ cấu tổ chức tiêu chuẩn, cơ giới hóa Cơ cấu tổ chức này có thể bảođảm cho hàng trăm nghành của doanh nghiệp lớn hoàn thành một cách nhịpnhàng những nhiệm vụ, công việc phức tạp, sản xuất ra những sản phẩm phứctạp nhưng cơ cấu này thường cũng là một nhân tố quan trọng cản trở doanhnghiệp thực hiện sáng tạo mới nhanh chóng Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệpnhỏ thì linh hoạt hơn, tính linh hoạt này là yếu tố quan trọng làm cho họ thànhcông Nhưng vì bản thân doanh nghiệp nhỏ ở vào thế yếu, nên đồng thời vớiviệc đi tìm sự thành công họ lại không ngừng mở rộng quy mô của tổ chức

Nói chung, đi đôi với quy mô tổ chức lớn lên thì cơ cấu tổ chức có quymô nhỏ, lỏng lẻo không còn thích hợp nữa Số nhân viên tăng, đầu mối truyềnđạt thông tin dài ra, các mạng lưới tăng lên không có quy tắc nhất định nhiềukhi trở ngại đường truyền đạt thông tin, do đó tình hình bị sai lệch, hiệu suấtcủa tổ chức thấp Lúc này doanh nghiệp phải tùy vào sự trưởng thành lớnmạnh của bản thân mà chuyển theo hướng cơ cấu cơ giới, chú trọng chế độcấp bậc, có nghĩa là chuyển theo hướng chế độ quan liêu

1.1.3.3, Công nghệ

Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức đang sử dũngcũng ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Ví dụ, các tổ chức chú trọng đến côngnghệ cao thường có tầm quản lý thấp Cơ cấu phải được bố trí sao cho có thểtăng cường được khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanhchóng về công nghệ Đáng tiếc là cơ cấu tổ chức thường đi sau các nhu cầu vềcông nghệ, gây ra sự chậm trễ trong việc khai thác đầy đủ công nghệ mới.Các tổ chức khai thác công nghệ mới thường có xu hướng sử dụng: (1) Cáccán bộ quản lý cấp cao có học vấn và kinh nghiệm về kỹ thuật, (2) các cán bộquản lý có chủ trương đầu tư cho các dự án hướng vào việc hậu thuẫn và duytrì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt công nghệ, (3) cơ cấu tổ chức phù hợpvới hệ thống công nghệ và bảo đảm sự điều phối một cách chặt chẽ trong việcra các quyết định liên quan đến hoạt động chính của tổ chức và công nghệ.

1.1.3.4,Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực:

Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức Thôngthường các cán bộ quản lý theo phương thức truyền thống sẽ thích sử dụngnhững hình thức tổ chức diển hình như tổ chức theo chức năng với hệ thốngthứ bậc Họ ít khi vận dụng các hình thức tổ chức theo ma trận hay mạng lưới.Hướng đến sự kiểm sóat tập trung, họ cũng không muốn sử dụng các mô hìnhmang tính phân tán với các đơn vị chiến lược.

Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xét đến đội ngũ nhân viên Nhânlực có trình độ kỹ năng cao thường hướng tới các mô hình quản lý mở Cácnhân viên cấp thấp và công nhân kỹ thuật có tay nghề cao thường thích môhình tổ chức phân chia thành nhiều tổ đội, bộ phận được chuyên môn hóa nhưtổ chức theo chức năng, vì các mô hình như vậy có sự phân định nhiệm vụ rõràng hơn và tạo điều kiện để liên kết những đối tượng có chuyên môn tươngđồng.

1.1.3.5 Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và

mức độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức Trong điều kiện môitrường phong phú về nguồn lực, tập trung, đồng nhất và ổn định, tổ chứcthường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung vớinhững chỉ thị, nguyên tắc, thể lệ cứng rắn cẫn có thể mang lại hiệu quả cao.Ngược lại những tổ chức muốn thành công trong điều kiện môi trường khanhiếm nguồn lực đa dạng,phân tán và thay đổi nhanh chóng, thường phải xâydựng cơ cấu tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết địnhmang tính chất phi tập trung với các thể lệ mềm mỏng, các bộ phận liên kếtchặt chẽ với nhau và các tổ đội đa chức năng.

1.1.4 Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức:

Việc xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức phải đảm bảo những yêu cầusau đây:

- Tính thống nhất trong mục tiêu: Một cơ cấu tổ chức được coi làcó kết quả nếu nó cho phép mỗi cá nhân góp phần công sức vào các mục tiêucủa tổ chức.

- Tính tối ưu: Trong cơ cấu tổ chức buộc phải có đầy đủ các phânhệ, bộ phận và con người (không thừa mà cũng không thiếu) để thực hiện cáchoạt động cần thiết Giữa các bộ phận và cấp tổ chức đều thiết lập được

những mỗi quan hệ hợp lý với số cấp nhỏ nhất, nhờ vậy mà cơ cấu sẽ mangtính năng động cao, luôn đi sát và phục vụ mục đích đề ra của tổ chức.

- Tính tin cậy: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính chính xác, kịpthời, đầy đủ các thông tin được sử dụng trong tổ chức, nhờ đó đảm bảo phốihợp tốt các hoạt động và nhiệm vụ của tất cả các bộ phận của tổ chức.

- Tính linh hoạt: Được coi là một hệ tĩnh nên cơ cấu tổ chức phảicó khả năng thích ứng linh hoạt với bất kỳ tình huống nào xảy ra trong tổchức cũng như ngoài môi trường.

- Tính hiệu quả: Cơ cấu tổ chức phải đảm bảo thực hiện nhữngmục tiêu của tổ chức với chi phí nhỏ nhất.

1.1.4 Thiết kế cơ cấu tổ chức:

“Thiết kế tổ chức là quả trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ chứcphù hợp với chiến lược và điều kiện môi trường của tổ chức.”

Thiết kế tổ chức là một quá trình liên tục bởi vì chiến lược có thể thayđổi, môi trường có thể thay đổi, và các hoạt động cảu tổ chức không phải baogiờ cũng đem lại kết quả như mong muốn

Quá trình hoàn thiện cơ cấu tổ chức cũng như đổi mới cơ cấu tổ chức hayxây dựng một cơ cấu mới hoàn toàn đều phải trải qua các bước cơ bản sau:

1.1.4.1 Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chứcnhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát.

Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yếu tố bên trong và bên ngoài cóảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức, sẽ xác định những đặc trưng cơ bản nhất củacơ cấu với những câu hỏi cần phải được trả lời:

Những nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các công việc riêngbiệt đến mức độ nào?

 Sẽ lựa chọn mô hình nào để hợp nhóm công việc thành công việcthành các bộ phận của cơ cấu?

 Sẽ lựa chọn mô hình nào để phân chia quyền hạn trong tổ chức?

 Sẽ lựa chọn tầm quản lý là bao nhiêu? Quyết định này sẽ ảnh hưởngđến số lượng các cấp quản lý trong hệ thống thứ bậc.

 Thẩm quyền ra các quyết định nằm ở đâu? Điều này sẽ ảnh hưởng đếnmối quan hệ tập trung và phân quyền giữa các cấp quản lý.

Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng lên cơ cấu tổ chức nhằm xác định mô hình cơ cấu tổng quát

Chuyên môn hóa công việc

Xây dựng các bộ phận và phân hệ cơ cấu

Thể chế hóa công việc

 Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào? Quyết định này sẽ ảnh hưởng đếnmức độ phối hợp và việc lựa chọn các công cụ phối hợp giữa các yếu tố bêntrong tổ chức cũng như giữa tổ chức với môi trường.

Những quyết định mang tính nguyên tắc trên sẽ cho phép xác định môhình tổng quát nguyên tắc trên sẽ cho phép xác định mô hình tổng quát của cơcấu Đó là cơ sở để xây dựng cơ cấu cụ thể cho tổ chức.

1.1.4.2 Chuyên môn hóa công việc:

Quá trình chuyên môn hóa công việc:

Trong giai đoạn này những câu hỏi cơ bản cần trả lời là:

 Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành những nhóm hoạtđộng (chức năng) mang tính độc lập tương đối nào? Các chức năng đó quanhệ với nhau như thế nào?

 Mỗi chức năng bao gồm những nhiệm vụ nào? Các nhiệm vụ đó cómối quan hệ với nhau nhu thế nào?

 Để thực hiện mỗi nhiệm cần tiến hành những công việc nào? Cáccông việc đó có mối quan hệ với nhau nhu thế nào?

 Mỗi công việc được tiến hành ở đâu?

 Thời gian tiến hành mỗi công việc trong một chu kỳ hoạt động? Những phẩm chất và năng lực cần thiết để tiến hành công việc?

Phân tích các mục tiêu chiến lược

Phân tích chức năng hoạt động

Phân tích công việc

1.1.4.3 Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu

Nếu như tập hợp các chức năng, nhiệm vụ công việc cần thực hiện trongtổ chức được hình thành thông qua quá trình chuyên môn hóa, thì các bộ phậnvà phân hệ của cơ cấu lại được hình thành thông qua quá trình tổng hợp hóacông việc Trên cơ sở các quyết định mang tính nguyên tắc về tiêu chí hợpnhóm các hoạt động, các mối quan hệ quyền hạn, tầmq uản lý và mức độ phânquyền, trong giai đoạn này cần tiến hành các công việc cơ bản sau:

1.1.4.4 Thể chế hóa cơ cấu tổ chức:

Cho dù cơ cấu tổ chức được xây dựng có tốt đến đâu cũng cần được thểchế hóa một cách rõ ràng để mọi người đều có thể hiểu và làm cho nó trở nêncó hiệu lực Các côg cụ như sơ đồ tổ chức, mô tả vị trí công tác và sơ đồ giaoquyền hạn quyết định thường được sử dụng để thực hiện mục tiêu trên.

Bộ phận hóa các công việc

Hình thành các cấp bậc quản lý

Giao quyền hạn

Phối hợp hoạt động

Sơ đồ tổ chức:Dễ hiểu

Mô tả các mối quan hệ chính thứcMô tả vị trí công tác:

Quyền hạn của từng vị trí ứng với nhiệm vụ

CHƯƠNG II:

THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY CỔ PHẦNTẬP ĐOÀN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI CÔNG NGHIỆP VIỆT Á2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐẦU TƯTHƯƠNG MẠI CÔNG NGHIỆP VIỆT Á

2.1.1 Đôi nét về công ty:

Việt Á được thành lập ngày 20 tháng 10 năm 1995 khi nền kinh tế ViệtNam ở thời kỳ đầu chuyển đổi sang cơ chế thị trường, đồng thời đặt bướcchân chập chững đầu tiên vào sự hội nhập khu vực, lại chịu tác động củakhủng hoảng tài chính nên đã cảm nhận được tinh thần cạnh tranh gay gắt.Sau hơn 12 năm hoạt động sản xuất kinh doanh tập trung trên những lĩnh vựcsản xuất, cung cấp và xây lắp các công trình điện và công nghiệp, dân dụng,sản phẩm cơ khí, sản phẩm nhựa Composit, các sản phẩm dây cáp và cápđiện, Việt Á thu được nhiều thành công, phát triển vượt bậc, chiếm lĩnh đượcthị trường trong và ngoài nước Quy mô khách hàng ( chủ yếu là các kháchhàng tổ chức ) đã lên tới hàng trăm đơn vị Điều đó khẳng định sự đúng đắncủa Việt Á trong lựa chọn nghành nghề, thực hiện chiến lược kinh doanh dựatrên tầm nhìn dài hạn và nỗ lực xây dựng một lực lượng nhân sự vững mạnhcủa ban Lãnh đạo mà đứng đầu là Tổng giám đốc Phạm Thị Loan

Thế mạnh ban đầu của Việt Á là có ý chí quyết tâm rất lớn của Lãnhđạo, tập hợp được một đội ngũ những cán bộ quản lý chủ chốt với trình độchuyên môn cao về các mảng công nghệ, kinh doanh, tài chính, pháp luật vàquản lý nội bộ, đủ sức thực hiện công việc theo phương thức quản lý ISO vớibộ tài liệu chất lượng được xây dựng mới Quan điểm sử dụng chế độ đãi ngộ,phát triển yếu tố con người trong nội bộ Việt Á được lãnh đạo xác định đứng

viên, thúc đẩy mọi người trung thành, trách nhiệm, cống hiến và tự hoànthiện tinh thần kinh doanh của lãnh đạo Việt Á: phấn đấu vì sự phát triển củaCông ty gắn liền với việc cống hiến cho sự hưng thịnh của Quốc gia, đem lạisự giàu óc cho cán bộ nhân viên lãnh đạo Việt Á đã noi gương nhiều công tynước ngoài như Siemens, ABB, Samsung trước hết là về tinh thần đó, đượcxem như là nền tảng căn bản nhất của sự phát triển Qua điều tra đánh giá củacông ty C.Doc ( Công ty Tư vấn và Phát triển Năng lực Tổ chức – làm tư vấntrong Dự án Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp của Việt Á) rất đáng mừng làtinh thần đó đã đi sâu vào tình cảm, suy nghĩ, hành vi hàng ngày của cán bộnhân viên Việt Á Coi con người là nguồn lực và tài sản quý giá nhất, Việt Ácó chiến lược con người ngay từ đầu với chính sách thu hút người tài tạonguồn nhân lực có khả năng làm tốt 2 đến 3 vị trí công tác, tạo cơ hội rộng rãiđể cán bộ của Công ty trở thành cổ đông Khẩu hiệu “Công ty là đại gia đình,đồng nghiệp là anh em” như một tình cảm thường trực trong cán bộ nhânviên.

Việt Á đặt chiến lược từng bước hội nhập vào sân chơi lớn, xây dựng môhình tập đoàn trên cơ sở hoàn thiện hệ thống sản xuất và dịch vụ chuẩn mựcquốc tế, từng bước mở rộng ngành nghề kinh doanh gốc sang một số lĩnh vựctương đồng như thiết bị điện, đo lường điện, đèn chiếu sáng, điều hòa, máygiặt, vật liệu composit, chế tạo cơ khí, sản xuất ứng dụng phần mềm Chiếnlược công nghệ của Việt Á là chú trọng vào công nghệ tự động và bán tựđộng, tích hợp hệ thống và tin học ứng dụng trên thực tế đã có ý nghĩa nhưthen chốt Việt Á cũng thực hiên thành công chiến lược tài chính thu hút vốntừ nhiều nguồn khác nhau: nội bộ, các ngân hàng, phát hành cổ phiếu và liêndoanh, liên kết.

Tuy nhiên, những năm gần đây với tốc độ tăng trưởng quá nhanh (trên130%/ năm), hơn nữa trong xu thế thay đổi nhanh chóng của khoa học công

nghệ, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được quyết định trên phươngdiện chất lượng và hiệu quả của hệ thống quản lý và uy tín của tổ chức thì vấnđề chất lượng nguồn nhân lực là một “ bài toán tương lai” rất cấp thiết mangtính cải cách của Viêt Á, có ý nghĩa quyết định đến việc thực hiện thành côngcác chiến lược kinh doanh, chiến lược công nghệ, chiến lược tài chính nêutrên.

2.1.2 Lĩnh vực hoạt động

􀂃 Tư vấn, thiết kế, sản xuất, cung cấp, lắp đặt trọn gói các dự án điệnnguồn, điện công nghiệp, đường dây tải điện cao thế, các trạm biến thế, các hệthống phân phối đóng cắt điện, các dự án tự động hóa điều khiển, bảo vệ…

􀂃 Thiết kế, sản xuất các sản phẩm cơ khí, kết cấu, khung dàn, cơ khíchính xác, khuôn mẫu.

􀂃 Thiết kế, sản xuất các sản phẩm nhựa và composite.

􀂃 Thiết kế, sản xuất các loại thiết bị điện, hệ thống bảo vệ điều khiển,thiết bị đóng cắt điện, thiết bị đo điện, thiết bị điện tử.

􀂃 Sản xuất các loại dây cáp điện, dây đồng, dây nhôm, dây hợp kim.􀂃 Xây dựng các công trình điện, các công trình công nghiệp và dândụng.

􀂃 Kinh doanh, dịch vụ bất động sản.

􀂃 Khai thác, chế biến khoáng sản, đá xây dựng.􀂃 Sản xuất, cung cấp phân vi sinh.

􀂃 Truyền thông đa phương tiện.

􀂃 Công nghệ thông tin, cung cấp dịch vụ phần mềm tin học.􀂃 Tổ chức và dịch vụ đào tạo nghề, đào tạo quản lý.

􀂃Xuất nhập khẩu tổng hợp.

2.1.3 Thành tựu đã đạt được của công ty cổ phần tập đoàn đầu tưthương mại công nghiệp Việt Á trong những năm vừa qua

2.1.3.1 Công tác tổ chức nhân sự

Trong những năm qua sự tăng trưởng về nhân sự là một bước tiến đángghi nhận của Việt Á Với triết lý kinh doanh coi con nguời là cội nguồn tronghoạt động của mình Việt Á ngày càng khẳng định thương hiệu thông qua việcchú trọng đào tạo đội ngũ nhân lực

Biểu đồ2.1: Tăng trưởng nguồn nhân lực

( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Tập đoàn Việt Á)

Kết quả của công tác tổ chức nhân sự trong năm vừa qua:

- Xây dựng lại sơ đồ cơ cấu tổ chức Tổng công ty, chuyển đổi các Phòngthành các Ban tương ứng, dưới các Ban là Phòng/ Bộ phận trực thuộc

- Sắp xếp lại hoạt động của Văn phòng Đà Nẵng( điều chuyển các Cánbộ kỹ thuật, các CB Kinh doanh về các Công ty thành viên, đại diện cho các

Công ty tại Đà Nẵng)

- Tổ chức Đại hội Chi bộ Việt Á lần thứ nhất, nhiệm kỳ 2007-2008

- Xây dựng hệ thống công đoàn toàn Tập đoàn và bầu Ban chấp hànhmới

- Tổ chức Đại hội Chi đoàn thành niên Việt Á khóa 1 , nhiệm kỳ 2008

2007 Thành lập mới 4 Công ty thành viên: Công ty HTCN, Công ty ĐTPT,công ty Truyền thông, Công ty Đại Nam.

- Góp vốn với các công ty Việt Á Nghĩa Đàn (VADAN)- Triển khai các công tác trù bị chuẩn bị thành lập Công ty CP Dầu Khí ViệtÁ

- Hoàn thành thủ tục góp vốn thành lập Công ty Cổ phần Điện lực 3- Tăng vốn điều lệ Tập đoàn là 189 tỷ đồng ( Mở rộng KĐKD: tư vấnthiết kế lên 220 KV, giám sát 500 KV)

- Thành lập mới 03 trung tâm trực thuộc Tổng Công ty: Trung tâm đàotạo và phát triển Nguồn nhân lực Việt Á, Trung tâm Đầu tư Tài chính Việt Á,Trung tâm Sản phẩm Điện tử.

- Thành lập mới 03 các Ban trực thuộc Tổng Công ty: BAn Xây dựngNgân sách, Ban Cổ phần hóa, ban Dự án Phần mềm Quản lý Nhân sự - Tiềnlương (iHRP)

- Thành lập các Phòng trực thuộc các Ban và các Trung tâm gồm: + Phòng Công nợ thuộc Ban Tài chính – Kế toán

+ Các Phòng Kỹ thuật điện, Cơ khí, Phòng phát triển Dự án và phòngthực nghiệm và Sản xuất trực thuộc Trung tâm nghiên cứu và phát triển

+ Phòng hệ thống và Phòng Phát triển phần mềm trực thuộc Trung tâmCông nghệ thông tin.

+ Câu lạc bộ Văn hóa Công nhân- do Mạng lưới Doanh nhân Hà Nội tài trợ + Văn phòng giúp việc Đại biểu Quốc hội

+ Quỹ Văn hóa Doanh nhân Việt Nam

2.1.3.2 Tăng trưởng về doanh số (tỷ đồng):

Tỷ VNĐ

Biểu đồ 2.2: tăng trưởng về doanh số

Nguồn: Phòng Kinh doanh Tập đoàn Việt Á

2.1.3.3 Đánh giá thương hiệu tại việt nam

Thương hiệu Việt Á - VAPOWER đã tạo ra một chỗ đứng khá vữngchắc trên thị trường trong nước Theo kết quả nghiên cứu thị trường với phạmvi toàn quốc năm 2007 của Công ty Acorn của Singapore - một công ty có uytín hoạt động trong lĩnh vực nghiên cứu thị trường thì thương hiệu Việt Á -VAPOWER đứng thứ tư trong thị trường ngành điện công nghiệp, và dẫn đầutrong khối các doanh nghiệp trong nước.

Tỷ đồng

Năm

Đánh giá thương hiệu

ABBSchneiderSiemensViệt ÁArevaGeneralElectric

Biểu đồ: 2.3 Đánh giá thuương hiệu

Nguồn: Vietagroup.com

2.1.3.4 Các dự án tiêu biểu đã thực hiện:

Việt Á đã tham gia vào nhiều công trình lớn và trọng điểm Quốc gia gópphần tăng GDP như:

+ Đường dây tải điện 500 KV Bắc Nam.

+ Xây dựng các công trình điện 220KV mua điện từ Trung Quốc, giải

quyết gấp tình trạng thiếu điện trong cả nước.

+ Cải tạo Nhà máy thủy điện Thác Bà, nhà máy Thủy điện Thác Mơ…+ Xây dựng Nhà máy thủy điện Kon Đào, Nhà máy thủy điện Sông

+ Xây dựng hàng trăm trạm biến áp 35kV, 110kV và 220kV (trạm

Khu công nghiệp Tân Tạo…)

+ Cải tạo nâng cấp lưới điện các Thành Phố Hà Nội, Hải Phòng, Nam

Định, Đông Anh và các dự án điện khí hoá Nông Thôn Việt Nam (cải tạo lướiđiện 271-E1, 272-E1 Đông Anh; nâng cấp lưới điện trạm Ninh Dân - PhúThọ…)

+ Cung cấp hệ thống điều khiển tự động cho các nhà máy xi măng, nhà

máy đường, nhà máy thép, nhà máy kim loại màu Thái Nguyên…Trung tâm Đầu tư Tài chính Việt Á - VAFINA

2.1.3.5 Các chứng chỉ đạt được:

- ISO 9001:2000- ISO 14001:2004

Do 3 tổ chức BVQI, Quacert và DNV cấp.

2.1.3.6 Các danh hiệu cao quý đạt được:

- Giải thưởng quốc tế về Chất lượng và Uy tín kinh doanh 2007- Cúp Thăng Long năm 2007.

- Cúp vàng ISO năm 2007.

- Cờ thi đua xuất sắc của UBND TP Hà Nội năm 2006- Bằng khen của UBND Thành phố Hà Nội năm 2006- Cờ thi đua xuất sắc của UBND tỉnh Hưng Yên năm 2006- Bằng khen của UBND tỉnh Hưng Yên năm 2006

- Giải thưởng Thương hiệu mạnh Việt Nam năm 2006- Giải thưởng Châu Á Thái Bình Dương năm 2005- Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ năm 2005- Bằng khen của UBND Thành phố Hà Nội năm 2005- Bằng khen của Bộ Công nghiệp năm 2005

- Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ năm 2004- Bằng khen của UBND Thành phố Hà Nội năm 2004

- Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2004

- Giải thưởng Chất lượng Vàng Việt Nam năm 2004- Bằng khen của UBND Thành phố Hà Nội năm 2003- Giải thưởng Chất lượng Việt Nam năm 2003

- Giải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2003

Và nhiều bằng khen, giải thưởng của các Sở, Ban, Ngành và các hiệp hộikhác.

2.1.3.7 Các hoạt động từ thiện, xã hội

Năm 2007, Việt Á đã tham gia ủng hộ nhiều hoạt động từ thiện xã hội như:- Quỹ khuyến học, Quỹ vì người nghèo, Quỹ người cao tuổi, Quỹ phòngchống thiên tai, …

- Hỗ trợ xây dựng các công trình phúc lợi như thư viện, trang bị sách họcvà sách truyện.

- Hỗ trợ các em học sinh nghèo học giỏi, các học sinh con em gia đìnhchính sách và gia đình có hoàn cảnh đặc biệt khó khăn.

- Hỗ trợ kinh phí hoạt động cho Hội bảo trợ Người tàn tật và trẻ mồ côicác tỉnh, trang bị phòng thí nghiệm và thiết bị dạy học, đồ dùng học tập chomột số trường học tại một số tỉnh

- Hỗ trợ xây dựng nhà tình nghĩa.

- Tài trợ chương trình Thanh niên sinh viên tình nguyện và Tiếp sức mùa thi.

2.1.4 Chiến lược phát triển trong giai đoạn sắp tới của toàn công ty

􀂃 Tăng doanh thu tối thiểu 30%/năm.

􀂃 Mở rộng thị trường xuất khẩu ; chú trọng thị trường Trung Quốc,Trung đông, Châu Phi, Đông Âu, Mỹ

􀂃 Tăng trưởng về nhân lực 30%/năm, chú trọng công tác tuyển chọn,đào tạo để có đội ngũ nhân lực chất lượng

+ Tòa nhà điều hành Việt Á 17 tầng+ Xây dựng nhà máy Cáp điện+ Xây dựng nhà máy Đèn compact

+ Xây dựng nhà máy Pin năng lượng mặt trời+ Xây dựng mở rộng nhà máy Thiết bị điện

+ Xây dựng nhà máy sản xuất và lắp ráp thiết bị điện tử+ Xây dựng nhà máy sản xuất sản phẩm hóa dầu

+ Xây dựng nhà máy Khuôn mẫu Cơ khí chính xác+ Xây dựng nhà máy sản xuất vật liệu xây dựng.+ Thành lập Công ty sản xuất các phụ kiện điện.

+ Trường Đại học Đào tạo và Phát triển Nguồn lực lực Việt Á+ Bệnh viện Đa khoa Việt Á

+ Khu nhà ở cho người thu nhập thấp tại Hà Nội+ Khu đô thị và chung cư ở Hà Nội và các tỉnh khác+ Khu công nghiệp Việt Á tại tỉnh Hưng Yên

+ Nhà máy thủy điện, nhiệt điện

􀂃 Tiếp tục xây dựng hệ thống đối tác, khách hàng, nhà cung cấp chiếnlược vững chắc trong các lĩnh vực làm tiền đề cho quá trình phát triển bềnvững.

􀂃 Tham gia vào trên Sàn giao dịch chứng khoán trong nước và quốc tế.􀂃 Tham gia là cổ đông chiến lược của các tập đoàn, công ty lớn trong vàngoài nước.

􀂃 Đầu tư góp vốn vào các ngân hàng, bảo hiểm, quỹ, chứng khoán 􀂃 Góp phần tích tực vào các hoạt động từ thiện giúp đỡ người nghèo,các chương trình tài trợ nhằm phát triển tài năng trẻ cho đất nước.

􀂃 Đưa Quỹ Văn hóa doanh nhân hoạt động thường niên và hiệu quả.

􀂃 Đưa Việt Á thành Tập đoàn Kinh tế hoạt động ở quy mô toàn cầutrong 1 thập kỷ tới.

2.2 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG LÊN CƠ CẤU TỔCHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN ĐẦU TƯ THƯƠNGMẠI CÔNG NGHIỆP VIỆT Á

2.2.1 Chiến lược phát triển

Phân tích SWOT ( Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Nguy cơ) về hệthống nhân sự của Tập đoàn Việt Á.

2.2.1.1 Cơ hội: (O):

- Thị trường trong lĩnh vực của Việt Á lớn và tiềm năng.- Không có đối thủ cạnh tranh xứng tầm.

- Được nhiều đối tác trong và ngoài nước xứng tầm và mong muốn hợp tác.

2.2.1.2Điểm mạnh (S)

- Lãnh đạo Việt Á có tầm nhìn rộng Đặc biệt Tổng giám đốc Phạm Thị Loan.- Chiến lược kinh doanh đúng đắn và mọi người cùng tin tưởng vào lãnh đạo- Hệ thống công nghệ sản xuất hiện đại so với các đối thủ trong nghành.- Sản phẩm tốt và có thương hiệu.

- Tích cực đầu tư và ứng dụng công nghệ quản trị hiện đại trong điềuhành sản xuất

- Môi trường làm việc thân ái, chan hòa, mọi người sống tình cảm nhưgia đình

- Đầu tư cho con người ngày càng được quan tâm, đặc biệt là các vị tríthen chốt ( keyperson)

- Đội ngũ nhân sự có tuổi đời trẻ và nhiều nhiệt huyết

2.2.1.3 Điểm yếu (W)

- Thị trường phụ thuộc rất lớn vào việc tìm kiếm và khai phá của Tổng