Đánh giá và các kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty cổ phần đầu tư và xây dựng số 1 Hà Nội

LỜI MỞ ĐẦU Trong giai đoạn phát triển hiện nay, đặc biệt là khi nước ta đã gia nhập WTO để có thể tồn tại và đứng vững trong một nền kinh tế thị trường mà đặc trưng cảu nó là sự cạnh tr

LỜI MỞ ĐẦU

Trong giai đoạn phát triển hiện nay, đặc biệt là khi nước ta đã gia nhậpWTO để có thể tồn tại và đứng vững trong một nền kinh tế thị trường màđặc trưng cảu nó là sự cạnh tranh thì mỗi doanh nghiệp cần phải xác địnhđúng mục tiêu, hướng đi, chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình Cơcấu tổ chức bộ máy quản lý chính là công cụ quan trọng để thực hiện chiếnlược kinh doanh của doanh nghiệp Để đạt đươc hiệu quả trong hoạt độngsản xuất kinh doanh, ngay từ đầu doanh nghiệp cần phải xây dựng chodaonh nghiệp mình một cơ cấu tổ chức hợp lý để khai thác được các nguồnlực trong tổ chức một cách hiệu quả.Việc thiết kế cơ cấu tổ chức phù hợp sẽtạo điều kiện thuận lợi cho tổ chức nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năngcạnh tranh Đặc biệt là đối với công ty Cổ phần đầu tư và xây dựng và số 1

Hà Nội thì việc thiết kế một bộ máy cơ cấu tổ chức quản lý hợp lý vào lúcnày là rất quan trọng Năm 2007 vừa qua là năm công ty bắt đầu đi vào hoạtđộng với hình thức là công ty cổ phần Trong quá trình thực tập tại công ty,quan sát hiệu quả cuả cơ cấu tổ chức mới em đã quyết định lựa chon đề tài “Đánh giá và các kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty cổ phầnđầu tư và xây dựng số 1 Hà Nội”

Kết cấu chuyên đề gồm 3 phần:

Phần một: Một số vấn đề lý luận về cơ cấu tổ chức

Phần hai: Thực trạng cơ cấu tổ chức quan rlý công ty cổ phần đầu

tư và xây dựng số 1 Hà Nội

Phần ba: Các kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản công

ty cổ phần đầu tư xây dựng số 1 Hà Nội

PHẦN I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC 1.Một số khái niệm cơ bản

1.1.Tổ chức

Tổ chức bao hàm một chỉnh thể hoạt động độc lập, có chính danh và tônchỉ mục đích hoạt động Tổ chức có thể là một doanh nghiệp, một công tymột cơ quan, một tổ chức, một ngành…

Có nhiều khái niệm khác nhau về tổ chức, mỗi khái niệm khác nhaunhấn mạnh vào một khía cạnh khác nhau:

- Tổ chức là một tập hợp các cá nhân riêng lẻ tương tác lẫn nhau cùnglàm việc hướng tới những muc tiêu chung và mối quan hệ làm việc của họđược xác định theo cơ cấu nhất định (giáo trình hành vi tổ chức)

Theo định nghĩa này thì tổ chức do con người tập hợp lại, nhấn mạnhyếu tố con người trong tổ chức hơn là máy móc trang thiết bị, nhà xưởng Con người trong tổ chức cần phải làm việc hướng tới mục tiêu chung vàphối hợp những những hoạt động của họ để đạt được mục tiêu chung đó.Tuy nhiên điều này không có nghĩa rằng tất cả mọi người trong tổ chức đều

có những mục tiêu và sự ưu tiên cho các mục tiêu giống nhau và không phảitất cả mục tiêu đều rõ ràng đối với tất cả mọi người và mối quan hệ của conngười trong tổ chức được xác định theo cơ cấu nhất định

1.2 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp không phải là cái gì Ngược lại, nó là mộthiện tượng phức tạp Về mặt này, và ảnh hưởng của người quản lý rất quantrọng- Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo vàquyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức (giáo trình hành vi tổchức)

Khi nói đến cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp, người ta cần phải xétđến các vấn đề chủ yếu như: sự bố trí sắp xếp các bộ phận được chuyên môn

hóa theo chức năng và phối hợp hoạt động con người trong tổ chức sao chocác bộ phận đó phối hợp hoạt động nhịp nhàng, không chồng chéo, khôngtrùng lặp nhằm đạt mục tiêu đề ra Cơ cấu tổ chức được thể hiẹn thông qua

sơ đồ cơ cấu tổ chức

Sơ đồ cơ cấu tổ chức thể hiện vị trí, mối quan hệ báo cáo quyền lực vàcác kênh thông tin chính thức trong tổ chức Sơ đồ cơ cấu tổ chức cho biết

số cấp quản lý, cấp quyền lực tồn tại trong tổ chức Trong các tổ chức hoạtđộng SXKD nói chung và các doanh nghiệp nói riêng, cơ cấu tổ chức gồm

có cơ cấu bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức sản xuất, hai cơ cấu này có quan

hệ chặt chẽ với nhau hình thành nên cơ cấu cơ cấu tổ chức của một tổ chức

1.2.1 Cơ cấu tổ chức quản lý

Bộ máy quản lý là một tổ chức con trong một tổ chức vì nó là trungtâm đầu não chỉ huy toàn bộ hoạt động của tổ chức, bộ máy quản lý thựchiện chức năng quản lý Để quản lý có hiệu quả hoạt động SXKD, người ta

đã tách chức năng quản lý ra khỏi chức năng sản xuất, trở thành chức năngđộc lập Bộ máy quản lý thường được tổ chức theo các loại cơ cấu sau:

 Các mô hình cơ cấu tổ chức quản lý

- Cơ cấu theo trực tuyến:

Là cơ cấu giản đơn áp dụng cho các tổ chức có quy mô nhỏ Người lãnhđạo phải chịu hoan ftàon trách nhiệm về kết quả công việc cảu người dướiquyền, thuận lợi cho việc thực hiện chế độ thủ trưởng, tuy nhiên đòi hỏingười lãnh đạo phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp Nhược điểm của cơcấu này là hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao theo chuyênmôn

Sơ đồ 1: Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến

Nguồn: Giáo trình Phân tích lao động xã hội TS Trần Xuân Cầu

- Cơ cấu theo chức năng:

Trong cơ cấu này, vai trò của từng vị trí được bố trí theo chức năngnhằm đạt được mục tiêu, nhiệm vụ chung Quản lý của từng bộ phận chứcnăng: sản xuất, bán hàng, tài chính, marketing…sẽ có nhiệm vụ báo cáo lạivới giám đốc - người chịu trách nhiêm phối hợp các hoạt động trong công ty

và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động cuối cùngcủa công ty Lợi ích của cơ cấu chức năng là có sự chuyên môn hóa sâu sắchơn, cho phép các thành viên tập trùng vào chuyên môn của họ hơn, hìnhthành nên những người lãnh đạo chuyên môn hóa chỉ đảm nhận một số chứcnăng nhất định, tạo điều kiện tuyển dụng được các nhân viên với kỹ năngphù hợp với từng bộ phận chức năng Nhược điẻm của cơ cấu này là không

có hiệu quả trong các công ty có quy mô lớn, khi hoạt động của công ty tăng

về quy mô, số lượng sản phẩm thì sự tập trung của người quản lý đối vớilĩnh vực chuyên môn của anh ta sẽ bị dàn mỏng, hơn nữa kiểu cơ cấu nàylàm suy yếu chế độ thủ trưởng vì đối tượng quản lý phải chịu sự lãnh đạocủa nhiều thủ trưởng

Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu theo chức năng:

Nguồn: Giáo trình Phân tích lao động xã hội TS Trần Xuân Cầu

- Cơ cấu theo trực tuyến - chức năng:

Là sự kế hợp của hai cơ cấu trên, mối liên hệ giữa cấp dưới và ngườilãnh đạo là một đường thẳng, những bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụchuẩn bị những lời chỉ dẫn trên, những lời khuyên và kiểm tra sự hoạt độngcủa cán bộ trực tuyến.Cơ cấu này đồi hỏi người lãnh đạo phải thường xuyêngiải quyết mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng

Người lãnh đạo

Người lãnh đạo

chức năng A

Người lãnh đạo chức năng B

Người lãnh đạo chức năng C

Đối tượng quản lý 1 Đối tượng quản lý 2 Đối tượng quản lý 3

Sơ đồ 3: Sơ đồ cơ cấu theo trực tuyến - chức năng:

Nguồn: Giáo trình Phân tích lao động xã hội TS Trần Xuân Cầu

- Cơ cấu trực tuyến - tham mưu

Đây là kiểu cơ cấu cho phép người lãnh đạo tận dụng được những tàinăng , chuyên môn của các chuyên gia, giảm bớt sự phức tạp của cơ cấu vớiđiều kiện người lãnh đạo phải tìm kiếm được các chuyên gia giỏi trong cáclĩnh vực Người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đốivới người thừa hành trực tiếp và tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộphận tham mưu giúp việc khi gặp vấn đề khó khă

Người lãnh đạo chức năng A

Người lãnh đạo

chức năng A

Người lãnh đạo cấp 2

Người lãnh đạo chức năng A

Người lãnh đạo cấp 1

Người lãnh đạo chức năng A

Đối tượng quản lý 1

Người lãnh đạo

Sơ đồ 4: Sơ đồ cơ cấu thổ chức theo trực tuyến tham mưu

Nguồn: Giáo trình Phân tích lao động xã hội TS Trần Xuân Cầu

1.2.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất

Cơ cấu tổ chức sản xuất gồm những bộ phận có quan hệ trực tiếp với

nhau nhằm thực hiện nhiệm vụ sản xuất Trong một doanh nghiệp, đó là

những phân xưởng, các bộ phận sản xuất phối hợp với nhau trong quá trình

sản xuất

1.3 Các cấp độ của cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức công ty phải gồm có 3 cấp độ như sau:

Cấp độ cơ cấu vĩ mô: là cách sắp xếp, tổ chức vị trí, vai trò của từng

cá nhân trong công ty

Cấp độ vi mô: là cách quy định quyền hạn, trách nhiệm của từng vị trí

mà các cá nhân trong công ty nắm giữ

Người lãnh đạo

Hệ thống bổ trợ: bao gồm hệ thống điều hành, quá trình quản lý sựphát triển của công ty, hệ thống văn hóa công ty và hệ thống quản lý hoạtđộng công ty

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

- Khối lượng nhiệm vụ kế hoạch được giao

- Trình độ công nghệ, kỹ thuật, mức độ trang bị lao động

Trình độ công nghệ, kỹ thuật, mức độ trang bị lao động cũng ảnh hưởngtới cơ cấu tổ chức.trang thiết bị công nghệ kỹ thuật đầy đủ, hiện đại… sẽgiúp công ty giảm bớt được số lao động không cần thiết, giảm quy mô quản

lý làm cho cơ cấu tổ chức gọn nhẹ hơn

- Nhân lực và trình độ thích ứng với nhiệm vụ được giao

Nếu nguồn nhân lực của công ty được đào tạo cơ bản có trình độ thíchứng với nhiệm vụ dược giao đáp ứng được yêu cầu sản xuất thì nhiệm vụđược giao sẽ đươc hoàn thành đúng thời hạn, nhanh chóng xính xác

- Môi trường và phạm vi hoạt động của tổ chức

Môi trường và phạm vi hoạt động của tổ chức ảnh hưởng trực tiếp tới

cơ cấu tổ chức.Thường các tổ chức càng lớn thì sự phân cấp quản lý càngrộng Những công ty có quy mô nhỏ thường áp dụng cơ cấu trực tuyến, cònnhững công ty có quy mô vừa thường áp dụng cơ cấu trực tuyến chứcnăng…

Yếu tố chủ quan:

- Trình độ, năng lực, ý chí của người lãnh đạo

Người lãnh đạo có trình độ cao sẽ giúp cho quá trình quản lý và tổchức làm việc tốt hơn, điềunày ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức tỏ hcức ởcác cấp, các bộ phận

- Ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức cũ

Cơ cấu tổ chức cũ sẽ có những ảnh hưởng nhất định tới cơ cấu tổ chứcmới Có thể là sự cản trở cá nhân như thói quen làm việc…

- Trình độ năng lực cán bộ ở bộ phận tham mưu

Cán bộ tham mưu có năng lực sẽ hỗ trợ rất nhiều cho igám đốc trongcông tác quản lý, điềunày có vai trò quan trọng đối với cơ cấu tổ chức

- Quan hệ bên trong tổ chức ( Mức dộ thể hiện quyền lực, mức độ kiểmsoát của người lãnh đạo và mức độ hợp tác giữa các nhân viên)

Nó ảnh hưởng đến số cấp quản lý và phạm vi quản lý, quan hệ bêntrong tổ chức tốt thì việc trao đổi thông tin và thực hiện các mênh lệnh đượcthực hiện nhanh chóng hơn

- Mức đảm nhận của các nhân viên trong tổ chức: càng cao thì thì bộmáy quản lý sẽ gọn nhẹ và linh hoạt hơn

1.5 Các bước thiết kế cơ cấu tổ chức và những yếu tố cần quan tâm

1.5.1 Những yếu tố cần quan tâm khi thiết kế cơ cấu tổ chức

- Chuyên môn hóa công việc:

Bản chất của chuyên môn hóa công việc là: một công việc được chia rathành các bước, mỗi bước được một cá nhân riêng biệt hoàn tất, mỗi cá nhânchỉ chuyên về một phần chứ không phải toàn bộ một hoạt động Chuyênmôn hóa cho phép tổ chức sử dụng lao động một cách có hiệu quả Tổ chứcgiảm được chi phí đào tạo nhờ việc dễ dàng và nhanh chóng tìm được vàđào tạo được người lao động thực hiện những nhiệm vụ cụ thể lặp đi lặp lại,nâng cao hiệu quả năng suất lao động do người lao động đã thành thạo tay

nghề khi thực hiện chuyên sâu một hoặc một số loại công việc Tuy nhiênnếu chuyên môn hoá quá cao cũng ảnh hưởng tiêu cực tới năng suất laođộng, sự thỏa mãn công việc và tốc độ luân chuyển lao động

- Bộ phận hóa:

Bộ phận hóa là việc tập hợp những công việc sau khi đã phân côngcông việc thông qua chuyên môn hóa, để các nhiệm vụ chung được phối hợpvới nhau Nhà quản lý có thể dùng 4 phương pháp bộ phận hóa sau đây đểnhóm các công việc, nhiệm vụ:

Bộ phận hóa theo chức năng: là việc tập hợp và phối hợp các nhiệm vụ,

công việc dựa trên chức năng kinh doanh Theo cách này người lao độngthường xuyên giao tiếp, trao đổi thông tin, học hỏi lẫn nhau, chia xẻ nhữngkinh nghiệm, cơ hội và khó khăn trong công việc Nhược điểm của phươngpháp này là những người lao động ở các phòng ban hkác nhau có xu hướng

bị hạn chế về trao đổi thông tin, hợp tác và phối hợp với nhau

Bộ phận hóa theo sản phẩm: Theo phương pháp này, những người lao

động cùng làm việc với mộtloại sản phẩm hay dịch vụ sẽ là những thànhviên của cùng một bộ phận mà không quan tâm đến chức năng kinh doanhcủa họ Ưu điểm của phương pháp này là góp phần tăng cường sự giao tiếp,

sự tương tác giữa những người lao động cùng sản xuất ra một loại sản phẩm

do đó làm giảm bớt những khó khăn trong phối hợp hoạt động liên quan đếnmột loại sản phẩm cụ thể dưới sự chỉ đạo của một người quản lý ; làm tăng

sự linh hoạt và thích nghi của tổ chức trong việc đáp ứng nhu cầu của nhómkhách hàng quan trọng Nhược điểm của bộ phận hóa theo sản phẩm là:không huy đọng được nhóm cá nhân được đào tạo ở trình độ cao có cùngchuyên môn để giải quyết vấn đề, có thể có sự trùng lặp sự nỗ lực khi giảiquyết các vấn đề tương tự nhau, mục tiêu của bộ phận có thể được ưu tiên

hơn mục tiêu của tổ chức, có thể dẫn đến những mâu thuẫn giữa các bộ phậnkhi thực hiện những dựa án chung hoặc trao đổi nguồn lực

Bộ phận hóa theo khu vực lãnh thổ và địa lý: là những nhóm hoạt động

hay nhóm người lao động được tổ chức theo vùng địa lý Hình thức này pháthuy tác dụng khi khách hàng của tổ chức cư trú rải rác, hình thức này chophép tổ chức có thể tiết kiệm chi phí và bao phủ thị trường hiệu quả hơn, tuynhiên sự giao tiếp, liên lạc phối hợp giữa các bộ phận trogn tổ chức có thểkém hiệu quả

Bộ phận hóa theo khách hàng: phương pháp này cho phép phối hợp

hiệu quả nhất các công việc nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng Nhưng bộphận hóa theo khách hàng có thể dẫn tới việc ít chuyên sâu vào quá trìnhhoạt động vì người lao động trong tổ chức phải rất linh hoạt để thực hiệncông việc cần thiết nhằm tăng cường qua hệ với khách hàng

- Pham vi quản lý:

Phạm vi quản lý hay phạm vi kiểm soát là số lượng nhân viên ở các cấp

mà một người quản lý có thể điều hành một cách có hiệu quả Phạm vi quản

lý được xác định là rộng khi có số lượng lớn nhân viên chịu sự giám sát trựctiếp của một người quản lý, ngược lại phạm vi quản lý là hẹp khi nhà quản lýđiều hành một số lượng nhỏ nhân viên dưới quyền Phạm vi quản lý hẹp,người quản lý có thể kiểm soát chặt chẽ nhân viên, hưỡng dẫn hỗ trợ kịpthời cho từng nhân viên, tuy nhiên đièu này cũng có thể làm giảm tính tự chủ

và sáng tạo của nhân viên; hơn nữa số cấp quản lý trong công ty sẽ nhiềuhơn so với phạm vi quản lý rộng, kéo theo chi phí hành chính cung cao hơn.Phạm vi quản lý rộng sẽ linh hoạt hơn, người quản lý có nhiều cơ hội gầngũi khách hàng hơn, tiếp cận với thị trường nhanh hơn, góp phần giảm chiphí, tăng tốc độ ra quyết định Xu hướng của những năm gần đây là mở rộngphạm vi quản lý

- Tập quyền và phân quyền

Tập quyền là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định được tậptrung tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức, gắn với việcnhững người quản lý cao nhất quyết định mọi vấn đề quan trọng của tổ chức,không có sự tham gia hoặc rất ít của các thuộc cấp trong tổ chức Ngược lại

tổ chức có tính phân quyền cao ở đó các quyết định của tổ chức đều có sựtham gia, đóng góp ý kiến của nhân viên và nhà quản lý từ cấp cao nhất tớicấp thấp nhất, điều này khuyến khích người lao động tham gia vào quá trình

ra quyết định nhưng ít nhiều cũng gây khó khăn trong việc phối hợp và kiểmsoát sự tuân thủ của họ

- Chính thức hóa

Là mức độ tiêu chuẩn hoá các công việc và hoạt động của người laođộng trong tổ chức thông qua các luật lệ và chính sách trong tổ chức, mụcđích dự đoán và kiểm soát hành vi của người lao động khi họ thực hiện côngviệc Mức độ chính thức hoá quá cao hay qua thấp đều ảnh hưởng không tốtđến hiệu quả hoạt động của tổ chức Mức độ chính thức hoá cao giúp choviệc mô tả công việc, các quy định luật lệ rõ ràng hơn và được viết thànhvăn, nhưng nó cũng có thể làm mất đi khả năng sáng tạo của họ Nhưng nếumức độ chính thức hoá qúa thấp thì các nhà quản lý sẽ gặp khó khăn trong

việc kiểm soát và quản lý hành vi của nhân viên vì không có một tiêu chuẩnquy định cụ thể nào để phán xét hành vi của họ.

1.5 Các phương hướng hoàn thiện cơ cấu tổ chức

- Xác định và đánh giá lại tầm nhìn và mục tiêu chiến lược

Việc xây dựng cơ cấu quản lý phải dựa trên chiến lược kinh doanh củadoanh nghiệp như vậy doanh nghiệp mới xác định được mô hình cần xâydựng

- Thiết kế mô hình và điều chỉnh cơ cấu tổ chức

Hình thức cơ cấu tổ chức là công cụ quan trọng để thực hiện chiến lượckinh doanh của doanh nghiệp

- Phân chia lại chức năng nhiệm vụ và sự phối hợp giữa các phòng banSau khi thiết kế mô hình cơ cấu tổ chức cần có quy định phân chia lạichức năng nhiệm vụ mới của các phòng ban cho phù hợp với mô hình mới

- Thiết kế bản mô tả công việc và tiêu chí đánh giá đến từng nhân viên

- Bố trí lao động

Khi đã có bản mô tả công việc thì phải bố trí lao động sao cho phù hợpvới những yêu cầu công việc

PHẦN II: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ XÂY DỰNG SỐ I HÀ NỘI

Chương I: Tổng quan về công ty

1.1 Giới thiệu chung về công ty

Tên doanh nghiệp: Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng số 1 Hà

Nội

Tên giao dịch quốc tế: Hanoi Investment and Construction Joint- Stoc

Company No.1

Tên viết tắt: HICC1

Tổng giám đốc: Nguyễn Nhật Thao

Đại chỉ trụ sở chính: Số 02 – Tôn Thất Tùng - Quận Đống Đa – Hà

Nội

Điện thoại: (04)5.744.616

Vốn điều lệ: 35.000.000.000 đồng( Ba mươi lăm tỷ đồng Việt

Nam)

Cổ phần thuộc sở hữu Nhà nước: 12.352.000.000 Chiếm 35,29%

Cổ phần thuộc các cổ đông khác: 22.648.000.000 Chiếm 64,71%

1.1.1 Chức năng và nhiệm vụ của công ty

a) Nguyên tắc hoạt động của công ty

- Thực hiện hạch toán kinh tế và chịu trách nhiệm về kết quả hoạt độngSXKD của DN, đảm bảo có lãi để tái sản xúât mở rộng, nhằm bảo toàn vàphát triển vôn sđược giao, đồng thời giải quyết thỏa đáng hài hòa lợi ích cánhân người lao động, công ty và Nhà nước theo khuôn khổ pháp luật

- Thực hiện nguyên tắc tập trung dân chủ, chế độ, thủ trưởng tron gquản

lý điều hành SXKD, trên cơ sở quyền làm chủ tập thể của CBCNV trong

công ty, không ngừng nâng cao hiệu quả SXKD theo đúng hướng phát triểnkinh tế xã hội của Đảng và Nhà nước

b) Chức năng của công ty

- Đầu tư, xây dựng các công trình XDCB

- Kinh doanh dịch vụ về khách sạn, nhà hàng, lữ hành, vui chơi giải trí

- Tổ chức, nghiên cứu, nâng cao năng suất lao động, áp dụng tiến bộkhoa học kỹ thuật, cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng công trình phùhợp với thị hiếu khách hàng, sử dụng các thiết bị máy móc để thi công đúngtiến độ, đảm bảo chất lượng kỹ thuật, các côgn trình nhận thầu đạt hiệu quảkinh tế

1.1.2 Quá trình hình thành phát triển cổ phần hóa công ty qua các thời kỳ

Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng số 1 Hà Nội trước đây là công tyxây dựng số 1 Hà Nội, công ty xây dựng nhà ở Hà Nội Công ty Xây dựngnhà ở Hà Nội được thành lập theo quyết định số 129/TCCQ ngày25/01/1972 của Ủy ban hành chính Hà Nội trên cơ sở sát nhập 2 công ty lắpghép số 1 và công ty lắp ghép số 2

a) Giai đoạn năm 1972-1975

Trong giai này công ty bị ảnh hưởng của cuộc chiến tranh phá hoại của

Mỹ, nhiệm vụ chủ yếu của công ty trong thời gian này là vừa sản xuất vừachiến đấu, tiếp tục củng cố và xây dựng công ty ngày càng lớn mạnh Công

ty tiếp tục xây dựng hoàn chỉnh bàn giao sử dụng các tiểu khu nhà ở lắpghép 2 tầng và bắt đầu tiếp thu công nghệ hti công xây dựng nhà lắp ghépcao tầng bằng phương pháp đúc lắp bê tông tấm lớn Các tiểu khu nhà ở lớnđược công ty thi công hoàn chỉnh như: TRung tự, Khương Thượng, Giảng

Võ, Thành Công, Vĩnh Hồ, Quỳnh Lôi, Bách Khoa, Nghĩa Đô…

b) Giai đoạn 1975-1986

Năm 1975 để đáp ứng nhu cầu về nhà ở của công nhân lao động thủ đô,Công ty triển khai trên quy mô lớn, xây dựng đồng bộ các khu nhà lắp ghépcao tầng bằng phơng pháp đúc lắp bê tông tấm lớn với các thiết kế mớiTL71, Tl73, TL76, TL84 Những tiểu khu nhà ở hoàn chỉnh với những căn

hộ 2,3 phòng khép kín đáp ứng điều kiện sinh hoạt của người dân thủ đô.Công ty đã tham gia xây dựng các công trình hạ tầng xã hội nh: nhà trẻ, tr-ờng học, chợ, khu vui chơi

c) Giai đoạn 1986-1990:

Công ty là một trong số các đơn vị đầu tiên tham gia và thực hiện có hiệu quảviệc xây dựng nhà ở để bán trên địa bàn thành phố, nhận thầu thi công các côngtrình tiêu biểu của ngành xây dựng thành phố trong giai đoạn này

Mặc dù vậy trong giai đoạn này t tởng bao cấp vẫn còn ảnh hởng nặng

nề cộng với những khó khăn về tài chính, kỹ thuật máy móc cũ hỏng, lạchậu, công nhân cha có dủ việc làm do các công trình thuộc nguồn ngân sách

đợc giao trong giai đoạn này ngày càng hạn chế đã làm cho đời sống củacán bộ công nhân viên của công ty gặp nhiều khó khăn Nhiệm vụ chính củacông ty trong giai đoạn này là khai thác tiềm năng sẵn có về đất đai, thiết bị,lao động, mạnh dạn vay vốn ngân hàng để đầu t dự án, tăng cờng liên doanh,liên kết và mở rộng

d) Giai đoạn 1990 đến nay:

Công ty mạnh dạn dổi mới cơ chế quản lý, xác định ró mục tiêu pháttriển, mở rộng các lĩnh vực hoạt động, đa dạng hoá ngành nghề kinh doanh.Công ty đã chuyển từ một đơn vị chuyên nhận thầu xây dựng trở thành mộtCông ty hoạt động đa ngành, từng bớc vơn lên làm chủ đầu t thực hiện các dự

án phát triển đô thị

Nhiệm vụ của Công ty trong giai đoạn này là tăng cờng quản lý chặtchẽ, nhất là quản lý về mặt kỹ thuật, an toàn lao động, chất lợng của cáccông trình xây dựng, quản lý tổ chức hạch toán đồng thời tạo cơ chế khuyếnkhích tính năng động, chủ động trong quan hệ tìm kiếm việc làm, mở rộngsản xuất, kết hợp hài hoà lợi ích nhà nớc với lợi ích công ty, lợi ích của ngờilao động

Năm 1992 đầu t kinh doanh khách sạn Phơng Nam với 2 cơ sở: PhươngNam 1 và Phương Nam 2, gồm 74 buồng phòng

Ngày 10/02/1993 đổi tên thành công ty xây dựng số 1 Hà Nội.

Ngày 15/11/2000 đợc xếp hạng doanh nghiệp nhà nớc hạng 1

Ngày 23/06/2004 công ty là đơn vị trực thuộc Tổng công ty đầu t pháttriển hạ tầng đô thị hoạt động theo mô hình công ty mẹ- công ty con

Ngày 12/01/2007 chuyển thành công ty cổ phần đầu t và xõy dựng số 1

Hà Nội

Với nhiệm vụ đặt ra trong giai đoạn này công ty đã đạt đợc thành quả

đáng kể trong những năm gần đây Năm 2002 công ty hoàn thành 60,152 tỷ

đồng giá trị tổng sản lợng đạt 158% so với kế hoạch, tăng 80% so với năm

2001 Hoàn thành bàn giao đa vào sử dụng 25.000 m2 sàn nhà ở đạt 100% kếhoạch Trích nộp ngân sách 3,3 tỷ đồng đạt 100% kế hoạch Tiền lơng bìnhquân tháng 800.000đ/ngời/tháng đạt 111% so với năm 2001 Và đến năm

2006 tiền lơng bình quân là 1.264.503đ/ngời/tháng Hiện nay tiền lơng bìnhquân là 1.520.000đ/ngời/tháng

1.1.3 Ngành nghề kinh doanh của cụng ty

- Nhận thầu thi cụng xõy dựng cụng trỡnh: dõn dụng, cụng nghiệp hạtầng kỹ thuật (cấp thoỏt nước, chiếu sỏng), giao thụng, bưu điện, nụngnghiệp, thủy lợi, thể dục thể thao,cụng trỡnh văn húa, vui chơi giải trớ, xõylắp đường dõy và trạm biến ỏp dưới 35KV và lắp đặt mỏy múc, thiết bị chocỏc cụng trỡnh trờn

- Tư vấn xõy dựng trong cỏc lĩnh vực:

+ Lập, quản lý và thực hiện cỏc dự ỏn đầu tư xõy dựng: khu đụ thịmới,khu cụng nghiệp,hạ tầng kỹ thuật, khu dõn cư, văn phũng cho thuờ vàdịch vụ cụng cộng

+ Thiết lập dự toỏn cỏc cụng trỡng đến nhúm B

+ Tư vấn soạn thảo hồ sơ mời thầu và đỏnh giỏ hồ sơ dự thầu

+ Tư vấn giỏm sỏt thi cụng và tư vấn quản lý dự ỏn

- Cỏc lĩnh vực khỏc bao gồm:

+ Sản xuất và kinh doanh vật liệu xõy dựng gồm: cỏc loại bờ tụng, gạchkhụng nung và đỏ ốp lỏt, cỏc kết cấu gỗ, thộp, khugn nhụm nhựa phục vụxõy dựng

+ Xuất khẩu lao động

+ Kinh doanh khỏch sạn và tổ chức cỏc dịch vụ trong khỏch sạn như:xoa búp, tắm hơi, nhà hàng ăn uống; kinh doanh dịch vụ du lịch lữ hànhtrong nước và lữ hành quốc tế ( khụng bao gồm kinh doanh phũng hỏtKaraoke, vũ trường, quỏn bar)

+ Mở cửa hàng và làm đại lý kinh doanh vật liệu xõy dựng như sắt,thộp, xi măng,gạch xõy dựng cỏc loại, đồ trang trớ nội thất; buụn bỏn, thuờ vàcho thuờ mỏy múc, thiết bị vật tư chuyờn ngành: xõy dựng, thể dục, thể thao,vui chơi giải trớ; kinh doanh hàng húa mỹ phẩm và hàng tiờu dựng, kinhdoanh rượu (khụng bao gồm kinh doanh quỏn bar)

1.1.4 Khảo sỏt cỏc yếu tố đầu vào và đầu ra

a, Cỏc yếu tố đầu vào

Một trong những đặc điểm của quá trình sản xuất ngành XDCB là sửdụng rất nhiều các yếu tố đầu vào, dới đây chỉ khái quát những yếu tố cơ bảnnh: Nguyên liêu, vật liệu, lao động và vốn

- Nguyên vật liệu (chiếm 60-70%):

+ NVL chính: Xi măng, cát, đá, sỏi, sắt thép,

+ VL phụ: Phụ gia XD, silicol, bentonail, mỡ các loại,

+ Nhiên liệu: Xăng, dầu,

chất lợng, trình đô và trẻ hoá lao động nên công tác tuyển dụng đợc chútrọng hơn.

Về công tác đào tạo và bồi dỡng nguồn lực lao động Công ty đã và rấtquan tâm thờng xuyên Có nhiều loại đào tạo, tuỳ theo yêu cầu của quản lý

và điều kiện Công ty tiến hành gửi lao động vào các các trờng phù hợp để

đầo tạo, hay kết hợp vừa đào tạo ngắn hạn vừa kèm cặp tại chỗ Bên cạnh đóCông ty còn thờng xuyên tổ chức tập huấn và bồi dỡng phát triển nhân lực

- Vốn và sử dụng vốn:

Thực hiện Quyết định số 168/QĐ-UBND Thành phố hà nội ngày 12tháng 01 năm 2007 về việc chuyển đổi Doang nghiệp Nhà nớc : Công ty xâydựng số 1 hà nội thành Công ty Cổ phần đầu t và Xây dựng số 1 hà nội.Tổng số vốn điều lệ: 35.000.000.000 ( Ba mơi năm tỷ đồng )

Cổ phần thuộc sở hữu nhà nớc : 12.352.000.000 Chiếm 35,29%

Cổ phần thuộc các cổ đông khác : 22.648.000.000 Chiếm 64,71Ngành nghề kinh doanh chinh là kinh doanh xây dựng các công trìnhnhà ở, kinh doanh nhà, kinh doanh khách sạn … Do đó nguồn nợ dài hạn Do đó nguồn nợ dài hạnchủ yếu là huy động vốn rộng rãi trong dân c Các khoản tiền đặt trớc 100%tiền đất là nguồn tài chính to lớn để doanh nghiệp hoạt động

Các khoản vay ngắn hạn tạm thời đợc tài trợ bằng các khoản vay củaNHĐT& PT VN Do đây công ty xây dựng số 1 Hà Nội là một DN nhà nớctrực thuộc tổng công ty đầu t phất triển hạ tầng đô thị Nay là Công ty Cổphần đầu t và xây dựng số 1 hà nội các khoản vay tín dụng đợc thực hiện

dễ dàng

- Máy thi công (chiếm 5%): Đào, san, lấp mặt bằng, lu nền, khoan, ép

cọc,

- Chi phí phục vụ sản xuất, phục vụ quản lý: Điện, nớc, điện thoại,

Giá cả các yếu tố đầu vào thờng không ổn định và có xu thế gia tăng,chịu ảnh hởng mạnh của giá xăng dầu, giá nhân công về quản lý, kỹ thuật,các chính sách và chế tài trong quản lý, đầu t và xây dựng của Nhà nớc

Do sử dụng một lợng lớn và chất lợng đảm bảo của rất nhiều các chủngloại vật t đầu vào nên các nguồn cung cấp phải ổn định cho dù có bị sức éplớn về giá cả

b) Đối với các yếu tố đầu ra:

Thông thờng các kết cấu sản phẩm XDCB không phong phú đa dạng nhcác sản phẩm thơng mại song lại chịu nhiều ảnh hởng của các chế độ chínhsách trong quản lý đầu t, quy trình XDCB, thủ tục và quy trình đấu thầu, đấugiá, các mối quan hệ, Do đó sự canh tranh cũng rất gay gắt

Đặc điểm của sản phẩm XDCB là phải mất nhiều thời gian, công sức vàchi phí khảo sát ban đầu, giá cả do cạnh tranh mạnh nên có xu hớng giảmdần, song chi phí các yếu tố đầu vào luôn có xu hớng tăng cao Ngoài ra thịtrờng thờng mang tính cục bộ địa phơng nên kho khăn trong việc mở rộng thịtrờng ra các khu vực xung quanh, thời gian và giá trị nợ đọng vốn trongXDCB thờng bị kéo dài và lớn (đặc biệt là các công trình có sử dụng nguốnvốn NSNN) Sự cạnh tranh cũng thờng không lành mạnh, khách quan do cha

có chế tài và cơ chế quản lý thích hợp nên thờng dẫn đến các hiện tợng chỉ

định thầu, đối phó đấu thầu bằng “quân xanh, quân đỏ”, bỏ giá thật thấp đểtrúng thầu sau đó dùng quan hệ để tiếp tục các phần việc phát sinh

1.2 Kết cấu sản xuất và quy trình công nghệ

Công ty cổ phần đầu t và xây dựng số 1 Hà Nội là công ty đa ngành

nh-ng do thời gian thực tập có hạn nên chỉ xin trích dẫn ra đây kết cấu sản xuất

và quy trình công nghệ của hoạt động xây dựng

Sơ đồ 5: Sơ đồ mô tả khái quát các hoạt động triển khai công trình xây dung:

Error: Reference source not found Ban giám đốc và phòng

KT-TT-ĐT-QLDAError: Reference source not found Phòng KT-TT-ĐT-QLDA và

XN thực hiệnError: Reference source not found Phòng KT-TT-ĐT-QLDA và

XN thực hiệnError: Reference source not found XN thực hiện

Error: Reference source not found XN thực hiện, phòng

KT-TT-ĐT-QLDA, chủ đầu t Error: Reference source not found XN thực hiện, phòng KT-TT-

Do đặc thù của Công ty thuộc ngành XDCB, nên các sản phẩm đều làcác công trình XDCB hoặc các sản phẩm xây dựng phục vụ XDCB (cấu kiện

bê tông, sản phẩm trang trí xây dựng, )

Sản phẩm XDCB thờng có giá trị lớn, nơi sản xuất đồng thời là nơi tiêuthụ (do không thể di chuyển từ nơi nay sang nơi khác), thời gian sản xuất kéodài (có thể trải qua nhiều năm mới hoàn thành), quy trình sản xuất liên tục

Từ những đặc điểm của sản phẩm XDCB nên loại hình sản xuất thuộc loạisản xuất đơn chiếc

Kết cấu chu kỳ sản xuất thờng đợc chia nh sau:

+ Khảo sát hiện trờng và chuẩn bị mặt bằng thi công

1.3 Đặc điểm lực lượng lao động

Do cụng ty vừa thực hiện cổ phần hoỏ vào ngày 12/01/2007 và hiện naydang trong giai đoạn hoàn tất cỏc thủ tục chuyển giao từ DNNN sang hỡnhthức cụng ty cổ phần nờn số lượng lao động lao động của cụng ty trong thờigain qua cú sự biến động rất lớn Riờng năm 2006 so với năm 2007 số lượnglao động giảm đỏng kể Tổng số lao động cú tờn trong danh sỏch lao độngthường xuyờn ở thời điểm cú quyết định cổ phần hoỏ là 871 người và hiệnnay theo bỏo cỏo gần đõy nhất của phũng hành chớnh nhõn sự số lượng laođộng trong danh sỏch là 490 người ( giảm 381 người) Trong quỏ trỡnh đú

cú một bộ phận lớn cụng nhõn về theo chế độ 41( 337 người), một bộ phận

về hưu theo bộ luật lao động (5 người); một số lao động tự ý bỏ việc; một sốkhụng bố trớ được việc làm tại thời điểm cổ phần hoỏ và chỉ nhận thờm một

số ớt nhõn viờn mới

26 Trung tâm tư vấn ĐT&XD 5 2 5 2

27 Trung tâm xuất khẩu 3 3

+ 19 người bệnh món tớnh

Một số khụng đỏp ứng do sức khỏe, tay nghề và trỡnh độ nghề nghiệpchuyờn mụn Cú số năm cụng tỏc và tuổi đời khỏ cao trờn dưới 20 năm, cúkhả năng suy giảm sức khỏe > 61%

1.4 Mụi trường kinh doanh của cụng ty

a) Môi trờng vĩ mô:

- Về kinh tế: Do Nhà nớc chỉ chú trọng u đãi cho việc phát triển hạ tầngcơ sở (các khu chế xuất, khu công nghiệp, hệ thống giao thông, ) nên cácdoanh nghiệp XD dân dụng nói chung và Công ty nói riêng không đợc hởngcác chính sách u đãi trong XDCB Nhà nớc cũng cần có những chính sáchriêng cho các doanh nghiệp có dự án lớn (đầu t và XD các khu đô thị, khuphố mới, các công trình công cộng, )

- Về công nghệ: Đây là một vấn đề lớn cho tất cả các doanh nghiệp xâylắp, đặc biệt là trớc xu thế hội nhập Hiện nay hầu hết các doanh nghiệp th-ờng có vốn nhỏ và vừa, lại cha có chính sách thích hợp cho việc đầu t chiềusâu nên cũng có nhiều doanh nghiệp muốn đầu t công nghệ thì không có khảnăng (công nghệ XD TOP&DOWN, dự ứng lực, công nghệ SX VL cao cấp,trang trí, )

b) Môi trờng ngành:

Hiện nay trong ngành XDCB xuất hiện ngày càng nhiều các đối thủcanh tranh từ nhỏ, vừa đến lớn, trong nớc và ngoài nớc

Các công trình quy mô nhỏ thờng các doanh nghiệp t nhân thâu tóm do

có bộ máy quản lý gọn nhỏ, vốn đầu t thi công là t nhân nên rất linh hoạt.Các doanh nghiệp lớn hơn thờng không cạnh tranh đợc, hoặc không đángcạnh tranh vì chi phí phải bỏ ra lớn hơn

Các dự án, công trình có quy mô lớn thờng là chỉ định thầu hoặc cácdoanh nghiệp liên doanh, 100% vốn nớc ngoài thực hiện do các yêu cầu vềtiến độ, vốn đầu t, kỹ mỹ thuật và chất lợng cao Các doanh nghiệp khác khó

có thể cạnh tranh đợc

Bên cạnh đó do các chế độ chính sách trong XDCB còn nhiều bất cậptạo nên nhiều cạnh tranh tiền ẩn khó lờng từ công tác thiết kế, đầu thầu đếnthi công và giám sát thi công xuất hiện nh một tệ nạn trong đầu t XDCB:Thông thầu, bán thầu, đấu thầu theo kiểu dàn quân xanh quân đỏ

Về phía các nhà cung cấp luôn luôn gây áp lực đối với các doanh nghiệpthi công: đòi tăng giá, ứng trớc tiền, đặt số lợng lớn mới cung cấp, cấu kếtvới nhau để gây áp lực với các doanh nghiệp thi công.

Về phía khách hàng thơng xuyên đòi hỏi hoặc yêu cầu cao hơn bình ờng về thiết kế, kỹ mỹ thuật, chất lợng vật t thiết bị sử dụng vào công trìnhtrong khi giá cả đòi thấp hơn, thờng trì hoản tạm ứng, thanh toán kinh phí

th-Đặc biệt trong XDCB gần nh không có các sản phẩm thay thế, sản phẩmhoàn thành nếu không đạt yêu cầu tuỳ theo mức độ phạt, giảm giá hoặc dỡbỏ

Với rất nhiều những lý do kể trên mà nghiều doanh nghiệp xây lắp biết

là lỗ những vẫn phải đấu thầu, nhận việc để tạo công ăn việc làm cho ngờilao động

Chương 2: Thực trạng cơ cấu quản lý tại cụng ty

2.1 Cơ cấu tổ chức quản lý của cụng ty

2.1.1 Cơ cấu tổ chức quản lý cụng ty trước cổ phần húa

Sơ đồ 6: Sơ đồ cơ cấu tổ chức:

XNXL TTNT

XNXL

KD VT

XN MÁY XD

ĐỘI XD CÔNG TRÌNH

TT TƯ VẤN ĐTXD TT XUẤT KHẨU CÁC BAN DA KHÁCH SẠNPHƯƠNG NAM

Cơ cấu tổ chức công trước khi tiến hành cổ phần hoá như sau:

Ban giám đốc công ty gồm: TGĐ và PTGĐ

Công ty có 06 phòng ban chức năng: phòng kinh tế kế hoạch, phòng tài

vụ, phòng kỹ thuật - chất lượng, phòng tổ chức lao động, phòng hành chính,Ban dự án

2 Trung tâm: trung tâm xuất khẩu lao động; trung tâm tư vấn đầu tư xâydựng

+01 đơn vị kinh doanh khách sạn: khách sạn Phương Nam

+ 16 xí nghiệp và đội xây dựng công trình

- Cơ cấu và trình độ lao động của công ty:

Tổng số lao động có tên trong danh sách lao động thường xuyên ở thờidiểm có quyết định cổ phần hóa là: 871 người

+ Phân theo trình độ:

Lao động có trình độ ĐH và trên ĐH: 218 người, trong đó

kiến trúc sư : 11 người

kỹ sư xây dựng : 93 người

kỹ sư khác : 118 người

Lao động có trình độ trung cấp, cao đẳng: 89 người

Lao động có trình độ sơ cấp, CNKT : 233 người

Lao động phổ thông : 549 người

+ Phân theo giới tính:

Lao động nam : 564 người

Lao động nữ : 307 người

+ Phân theo tính chất hợp đồng:

HĐDH :505 người

HĐNH : 299 người

2.1.2 Cơ cấu tổ chức quản lý công ty hiện nay

Sơ đồ 7: Sơ đồ cơ cấu tổ chức:

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

BAN KIỂM SOÁT HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

QLDA

PHÒNG

HÀNH CHÍNH NHÂN SỰ

PHÒNG

TÀI CHÍNH

KẾ TOÁN

PHÒNG

KIỂM

SOÁT

NỘI BỘ

CÁC BAN ĐIỀU HÀNH DA XÍ NGHIỆP XD NỒNG CỐT CÁC XN XD

(CÁC XN HIỆN CÓ VÀ TT TƯ VẤN) KHỐI DỊCH VỤKHÁCH SẠN-BQL NHÀ-TTXUẤT KHẨU

Sơ đồ cơ cấu tổ chức được thiết kế và xây dựng đúng theo luật doanhnghiệp Nhà nước ban hành; có ĐHĐCĐ, Ban kiểm soát, HĐQT…

Nhân sự trong hội đồng quản trị và ban kiểm soát công ty do HĐĐCĐquyết định

Cơ cấu tổ chức, TGĐ điều hành, các phó TGĐ và kế toán trưởng doHĐQT quyết định

Các chức danh quản lý: phòng ban, các đơn vị trực thuộc do TGĐ điềuhành quyết định

Năm 2007 là năm công ty Cổ phần đầu tư và xây dựng số 1 Hà Nội đivào hạot động.Theo chủ trương của Đảng và Nhà nước trong tiến trình hộinhập khu vực và quốc tế, công ty đã tiến hành cơ cấu lại tổ chức bộ máyquản lý cho phù hợp với tình hình mới nhằm ổn định tiếp tục khai thác cácDASXKD và đầu tư, XD, dịch vụ nâng cao khả năng cạnh tranh và chiếmlĩnh thị trường các nước

Sơ đồ cơ cấu tổ chức trớc đây đã không còn phù hợp với tình hìnhSXKD mới, mối quan hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp, phảichịu sự lãnh đạo của nhiều CBQL, sự phân cấp không rõ ràng gây khó khăntrong việc kỉêm tra giám sát…Trước thực tế đó công ty đã tiến hành xâydựng lại cơ cấu tổ chức cho phù hợp Khi thiết kế sơ đồ cơ cấu tổ chức banlãnh đạo công ty đã mạnh dạn xây dựng một mô hình cơ cấu mới, trên cơ sở

áp dụng các mô hình cơ cấu trước đây nhưng đồng thời cũng đã có nhữngsáng tạo mới, sơ đồ cơ cấu tổ chức công ty không đi theo một khuôn mẫunhất định nào TGĐ vừa là người chịu trách nhiệm điều hành chung vừaquản lý trực tiếp 4 phòng ban chức năng (phòng kiểm soát nội bộ vẫn chưathành lập): phòng TC-KT, phòng HC-NS; và điều hành quản lý trực tiếpkhối dịch vụ

3 PTGĐ chịu trách nhiệm về mảng chức năng nhiệm vụ khác nhauriêng biệt điều hành hoạt động cảu công ty trong lĩnh vực mình đảm nhận vàtham mưu cho TGĐ về các lĩnh vực đó.

2.2.Phân tích bộ máy quản lý của công ty hiện nay

2.2.1 Sự phân chia chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn trong công ty

2.2.1.1 Sự phân chia chức năng quản trị

Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng số 1 Hà Nội trước đây là doanhnghiệp nhà nước vừa chuyển sang cổ phần hóa hơn một năm, là doanhnghiệp có quy mô vừa Hiện nay việc phân chia chức năng quản trị trongcông ty rất rõ ràng với ba cấp quản trị: quản trị cấp cao, quản trị cấp trunggian, và quản trị cấp cơ sở

- Tổng giám đốc: Là người tổ chức thực hiện các nghị quyết của HĐQT

, quản lý điều hành toàn bộ hoạt động SXKD, đề xuất phương án SXKD lênHĐQT, xây dựng và kiến nghị phương án cơ cấu tổ chức, quy chế nội bộquản lý điều hành công ty, trực tiếp chỉ đạo phòng: TC – KT, HC – NS,Kiểm soát nội bộ và khối dịch vụ Chịu trách nhiệm về toàn bộ các kêt quảhoạt động của công ty trước HĐQT và pháp luật

- PTGĐ phụ trách phòng KT – TT – ĐT và QLDA: Chỉ đạo thực hiện

các hoạt động: KT, TT, ĐT và QLDA theo chỉ đạo của TGĐ như quan hệđối ngoại, tiếp cận thị trường tìm kiếm hợp đồng Quản lý kỹ thuật, chấtlượng an toàn lao động, quản lý thiết bị phương tiện, công nghệ toàn công

ty, tổ chức thực hiện công tác nghiệm thu ở cấp cấp cao nhất, lựa chọn nhàthầu, lập hồ sơ tham dự đấu thầu, khai thác các dự án đầu tư, thực hiệnnhiệm vụ theo ủy quyền của tổng giám đốc Chịu trách nhiệm về kết quảhoạt động trong lĩnh vực KT, TT, ĐT,QLDA trước tông giám đốc và phápluật

- PTGĐ phụ trách xí nghiệp nòng cốt: Chịu trách nhiệm cơ cấu nhân sự

xây dựng xí ngiệp nòng cốt đủ năng lực thi công công tác công trình Quan

hệ đối ngoại, tiêp cận thị trường khai thác hợp đồng, tổ chức điều hành thựchiện thi công đảm bảo đúng chất lượng, tiên độ, an toàn…thực hiện theo ủyquyền của tổng giám đốc

- PTGĐ phụ trách khối các đơn vị xây lắp và tư vấn hiện có: Tổ chức

điều phối và thực hiện các chỉ đạo của TGĐ về hoạt động SXKD Đề xuấtphương án tổ chức, sắp xếp cơ cấu lại đơn vị Quan hệ đối ngoại, tiếp cận thịtrường khai thác hợp đồng, chỉ đạo thực hiện thi công… thực hiện theo ủyquyền của tổng giám đốc

- Phòng TC – KT: Tham mưu cho Chủ tịch HĐQT, TGĐ công ty trong

việc quản lý sử dụng nguồn vốn tài sản, đất đai trong kinh doanh đạt hiệuquả tối ưu, báo cáo về tình hình tài chính và những biến động không có lợi

để kịp thời điều chỉnh và xử lý Tổ chức và điều hành hoạt động hạch toán

kế toán đảm bảo nguyên tắc: kịp thời, đầy đủ, rõ ràng, chính xác và đảm bảotính pháp lý Phân tích tình hình tài chính, quản lý hoạt động tài chính cảucông ty Xây dựng kế hoạch tài chính, kiểm soat thực hiện kế hoạch ngânsách, chính sách tài chính được Chủ tịch HĐQT, TGĐ phê duyệt

- Phòng HC – NS: Xây dựng hệ thống quản lý thực hiện chính sách,

quy định của công ty về quản trị nhân sự, quản trị hành chính Tổ chức vàthực hiện theo dõi thực hiện nội quy lao động lao động cảu công ty, cập nhậtthông tin về các chế độ, chính sách của Nhà Nước đối với người lao động vàđiều chỉnh phù hợp Tư vấn, cố vấn cho các cấp quản trị khác về công tácquản trị nhân sự tại các đơn vị trong công ty

- Phòng KT – TT – ĐT và QLDA: Quản lý kỹ thuật chất lượng an toàn

lao động, quản lý thiết bị, phương tiện thi công, công nghệ sản xuất toàncông ty Tiếp thị và tìm kiếm thị trường, khai thác hợp đồng quản lý kinh tế

trong hoạt động thi công xây dựng, công tác đầu tư, quản lý dự án Chịutrách nhiệm về lựa chọn nhà thầu và lập hồ sơ tham dự đấu thầu Tìm kiếm,lập kế hoạch, trình, quản lý và thực hiện các dự án đầu tư

- Ban dự án: Quan hệ với các đối tác để tìm nguồn dự án, thực hiện thủ

tục đầu tư dự án, đầu tư xây dựng công trình theo quy định.Quản lý nguồnvốn đầu tư dự án, công trinh.Quản lý, lưu trữ, bảo quản hồ sơ tài liệu của dựán…,thực hiện đầy đủ chế độ báo cáo, chịu sự quản lý, phối hợp với cácphòng ban công ty để thực hiện chức năng, nhiệm vụ được giao

Việc phân chia chức năng quản trị trong công ty như vậy là cụ thể rõràng và hợp lý, tao điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức các phòng ban chứcnăng được chính xác, rõ ràng

và kỷ luật…

Về quản trị hành chính: Bố trí sắp xếp nơi làm việc, mua sắm trang thiết

bị, trực điện thoại, bảo vệ thường trực công ty…

Về công tác trợ lý thư ký: Tiếp nhận, tổng hợp, chuyển thông tin, đón

và tiếp khách, tổ chức các cuộc họp giao ban…