Hoạch định chiến lược phát triển cảng hàng không rạch giá từ năm 2010 đến năm 2015

LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI

Tổng công ty Cảng Hàng Không Miền Nam đƣợc thành lập ngày

Theo quyết định 168/QĐ-BGTVT ngày 16/1/08 của Bộ trưởng Bộ Giao thông Vận tải, Tổng công ty Cảng hàng không Miền Nam được thành lập để tổ chức lại Cụm Cảng Hàng không Miền Nam Là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Giao thông vận tải, Tổng công ty đã quản lý và khai thác hiệu quả các cảng hàng không như Tân Sơn Nhất, Buôn Ma Thuột, Liên Khương, Cần Thơ, Rạch Giá, Cà Mau, Phú Quốc và Côn Đảo, góp phần quan trọng vào việc đảm bảo giao thương và thúc đẩy phát triển kinh tế, văn hóa - xã hội của các tỉnh phía Nam.

Tổng công ty hàng không miền Nam, cùng với cảng hàng không Rạch Giá, cam kết phát triển với tiêu chí "vì một thế giới không khoảng cách" Chúng tôi nỗ lực cung cấp dịch vụ chu đáo và đảm bảo an ninh an toàn trên mỗi chuyến bay, nhằm mang đến sự hài lòng tối đa cho tất cả hành khách.

Năm 2008, khủng hoảng kinh tế toàn cầu đã tác động mạnh mẽ đến nền kinh tế Việt Nam, nhưng Cảng hàng không miền Nam (SAC) vẫn không ngừng phát triển và nỗ lực vươn lên, đạt được nhiều thành tựu đáng kể.

Trước năm 1975, Cảng hàng không Rạch Giá chủ yếu phục vụ cho hoạt động quân sự, nhưng đã được nâng cấp để đáp ứng nhu cầu hiện tại Trong tương lai, sân bay này dự kiến sẽ đạt tiêu chuẩn Cảng hàng không cấp 3C và 4C theo quy định của ICAO.

VKG thuộc sự quản lý đầu tƣ, khai thác và kinh doanh của SAC

Cùng với sự phát triển của tổng công ty cảng hàng không Miền Nam, VKG cũng không ngừng nỗ lực vươn lên

Hiện tại, VKG đang đối mặt với nhiều thách thức trong quá trình phát triển, bao gồm việc chưa tìm được nhà đầu tư phù hợp Chi phí đầu tư vẫn còn cao so với lợi nhuận đạt được, dẫn đến doanh thu không thể tăng trưởng mạnh mẽ.

Cảng hàng không Rạch Giá đang phát triển chậm, cần một chiến lược phát triển hiệu quả hơn để thúc đẩy kinh tế Vì vậy, tôi đã chọn đề tài cho đồ án tốt nghiệp quản trị kinh doanh: “Hoạch định chiến lược phát triển Cảng hàng không Rạch Giá từ năm 2010 đến năm 2015” Mục tiêu là cải thiện tình hình trong thời gian ngắn, tạo nền tảng cho kế hoạch phát triển bền vững hơn vào năm 2015.

1 2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1.2.1 Mục tiêu chung

Phân tích hoạt động của cảng hàng không Rạch Giá nhằm xây dựng chiến lược phát triển hiệu quả, tăng doanh thu và đảm bảo sự phát triển bền vững cho VKG.

+ Phân tích để xây dựng điểm mạnh yếu có ảnh hưởng đến cảng hàng không Rạch Giá

+ Phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài để thấy được các cơ hội và các đe dọa đến hoạt động kinh doanh của Cảng hàng không Rạch Giá

+ Xây dựng các phương án chiến lược, lựa chọn chiến lược và đề ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh sắp tới

+ Đề xuất phương án thực thi các chiến lược đã chọn và định hướng xây dựng

PHẠM VI NGHIÊN CỨU

Bài viết này tập trung vào nghiên cứu tại cảng hàng không Rạch Giá, với thông tin và số liệu được thu thập từ các phòng Kế Toán, Marketing và Hành chính nhân sự Đồng thời, nghiên cứu cũng phân tích các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp.

1.3.2 Thời gian : Đề tài nghiên cứu trong khoảng thời gian từ 2009 đến 2012 Đƣợc xem xét và nghiên cứu từ năm 2007 đến năm 2009, cùng với số liệu giả định ở tương lai để hoạch định chiến lƣợc

1.3.3 Đối tƣợng nghiên cứu : Đề tài đƣợc nghiên cứu phần lớn thời gian tại Cảng hàng không Rạch Giá, nghiên cứu môi trường vĩ mô và đặc điểm sống của người dân địa phương tại Kiên Giang

Nguyễn Thị Mỹ Diệu (2009) đã thực hiện luận văn tốt nghiệp với tiêu đề “Hoàn Thiện Chiến Lược Hoạt Động Tín Dụng Tại Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Ngoại Thương Việt Nam Chi Nhánh Trà Nóc Trong Giai Đoạn 2009-2012” Luận văn này đã cung cấp cho tôi nhiều kinh nghiệm quý báu, phương thức trình bày hiệu quả và một số giải pháp tham khảo hữu ích, giúp tôi hoàn thiện luận văn của mình hơn.

Nguyễn Tấn Đạt (2008) trong luận văn tốt nghiệp "Xây Dựng Chiến Lược Kinh Doanh Cho Thuốc Bảo Vệ Thực Vật Tại Công Ty Cổ Phần Thuốc Sát Trùng Cần Thơ Giai Đoạn 2008-2012" đã cung cấp nhiều kiến thức quý báu về các ma trận và thông tin cần thiết cho nghiên cứu của mình Luận văn này không chỉ giúp nâng cao hiểu biết mà còn đóng góp vào việc phát triển chiến lược kinh doanh hiệu quả trong lĩnh vực thuốc bảo vệ thực vật.

PHƯƠNG PHÁP LUẬN

Chiến lược chính của doanh nghiệp bao gồm các mục tiêu rõ ràng, cam kết về nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này, cùng với các chính sách quan trọng phải tuân thủ trong quá trình sử dụng nguồn lực.

Chiến lược không chỉ là tập hợp các mục tiêu và chính sách mà còn bao gồm những kế hoạch chủ yếu nhằm đạt được các mục tiêu đó Nó thể hiện rõ ràng các hoạt động kinh doanh mà công ty đã, đang và sẽ thực hiện, đồng thời xác định lĩnh vực kinh doanh mà công ty sẽ tham gia.

2.1.2 Quá trình quản trị chiến lƣợc

Quá trình xác định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp và từng bộ phận liên quan đến việc áp dụng các phương pháp, công cụ và kỹ thuật phù hợp.

2.1.2.1 Gian đoạn hình thành chiến lƣợc

Quá trình thiết lập quản trị kinh doanh bao gồm việc thực hiện điều tra và nghiên cứu nhằm xác định các khuyết điểm nội bộ và bên ngoài Từ đó, doanh nghiệp có thể đề ra mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa các chiến lược thay thế phù hợp.

Hoạt động của hình thành chiến lược bao gồm : a Tiến hành nghiên cứu, xem xét tổng quan rồi đƣa ra những điểm mạnh điểm yếu :

Các bước trong giai đoạn này được thể hiện như sơ đồ dưới đây:

Hình 1: Sơ đồ nghiên cứu, xem xét tổng quan rồi đƣa ra những điểm mạnh, điểm yếu

 Bước 1: Nhận thức cơ hội và nắm bắt được vấn đề

Hoạch định bắt đầu từ việc nhận diện cơ hội, có thể xuất hiện trong hiện tại và tương lai Để đánh giá cơ hội, cần có cái nhìn toàn diện về thị trường cạnh tranh, nhu cầu khách hàng, cũng như điểm mạnh và yếu của doanh nghiệp Việc dự đoán khả năng xuất hiện cơ hội là rất quan trọng, vì cơ hội có thể có giá trị khác nhau đối với từng doanh nghiệp Do đó, việc sớm phát hiện và đánh giá những cơ hội lớn và quan trọng là cần thiết cho sự phát triển của doanh nghiệp.

 Bước 2 : Thiết lập mục tiêu

Để đạt được mục tiêu, cần xác định các kết quả cụ thể cho từng thời điểm nhất định Điều này bao gồm việc lập danh sách các công việc cần thực hiện, xác định thời gian bắt đầu và kết thúc, cũng như những lĩnh vực cần ưu tiên chú trọng.

Thiết lập mục tiêu (2) Đánh giá các phương án (5)

Xây dựng các phương án (4)

Xác định các tiền đề hoạch định (3)

Lựa chọn phương án tối ƣu (6)

Hoạch định kế hoạch phụ trợ (7)

Bước 3 trong quá trình phát triển kế hoạch là xác định và đánh giá các tiền đề, bao gồm dự báo và giả thuyết về môi trường cũng như các chính sách cơ bản có thể áp dụng cho kế hoạch của công ty Việc hiểu biết sâu sắc về các tiền đề này và đánh giá chính xác các điều kiện liên quan sẽ giúp cải thiện hiệu quả của quá trình hoạch định, đặc biệt là trong việc xây dựng chiến lược cho tổ chức.

 Bước 4: Xác định các chiến lược có khả năng thực hiện

Bước này yêu cầu nghiên cứu và phát triển các phương án hành động đa dạng Khi quy mô của kế hoạch tăng lên, việc tìm kiếm và xây dựng các phương án trở nên phức tạp hơn.

 Bước 5: Đánh giá và so sánh các phương án

Sau khi phát triển các phương án để đạt được mục tiêu, cần đánh giá những ưu điểm và nhược điểm của từng phương án dựa trên các tiền đề và mục tiêu đã đặt ra.

 Bước 6: Lựa chọn các phương án tối ưu

Sau khi so sánh và phân tích các phương án, người ta sẽ lựa chọn phương án tối ưu Tuy nhiên, có thể xảy ra trường hợp có nhiều phương án thích hợp, và nhà quản trị có thể quyết định thực hiện một vài trong số các phương án đó, thay vì chỉ chọn một phương án duy nhất.

 Bước 7: Hoạch định kế hoạch phụ trợ

Trên thực tế phần lớn các kế hoạch chính đều cần kế hoạch phụ để đảm bảo kế hoạch đƣợc thực hiện tốt

 Bước 8: Lập ngân quỹ, các chi phí thực hiện

Sau khi hoàn thiện kế hoạch, cần xác định các mục tiêu và thông số cụ thể như tổng thu nhập, chi phí và lợi nhuận Những ngân quỹ này đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả kinh tế và chất lượng của các kế hoạch đã được thiết lập Đồng thời, nhà quản trị cần kết hợp các phương pháp trực quan để thực hiện phân tích hiệu quả.

Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược giúp các nhà chiến lược kết hợp trực quan hóa với phân tích để đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thế hiệu quả.

Các công cụ như ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài, bên trong, hoạt động và vị trí chiến lược, cùng với ma trận nhóm tư vấn và kế hoạch định lượng, đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược Các nhà chiến lược phải đưa ra quyết định lựa chọn chiến lược thay thế tối ưu, vì nguồn tài nguyên của tổ chức là có hạn Quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ liên kết tổ chức với sản phẩm, thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ trong một khoảng thời gian nhất định, đồng thời xác định lợi thế cạnh tranh bền vững Những quyết định chiến lược này có tác động lâu dài đến tổ chức, ảnh hưởng đến hiệu quả chức năng Các nhà chiến lược cần có tầm nhìn xa để hiểu rõ các khía cạnh của quá trình ra quyết định và kết hợp các nguồn tài nguyên cần thiết cho việc thực thi chiến lược.

2.1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lƣợc Giai đoạn này thường được gọi là giai đoạn hoạt động của quản trị chiến lƣợc Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các chiến lƣợc đã đề ra

Giai đoạn này bao gồm : a Thiết lập mục tiêu hàng năm

Bộ phận I Bộ phận II Bộ phận III

Nghiên cứu và phát triển

Sản xuất Marketting Tài chính Nhân lực

Hình 2: Sơ đồ Thiết lập mục tiêu hàng năm b Đề ra các chính sách c Phân phối các nguồn tài nguyên

Kỹ thuật tay nghề giữa các cá nhân đóng vai trò quan trọng trong việc thực thi chiến lược thành công Để thực hiện chiến lược hiệu quả, cần có sự hỗ trợ từ ngân quỹ, các chương trình và môi trường văn hóa phù hợp Đồng thời, việc thúc đẩy nhân viên cần được liên kết với phần thưởng cho cả mục tiêu dài hạn và mục tiêu hàng năm.

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Dữ liệu được sử dụng trong bài viết là số liệu thứ cấp, đã được tổng hợp theo từng quý và năm Nguồn thông tin bao gồm phòng kế toán, phòng kế hoạch tổng hợp, phòng phục vụ hành khách, và phòng nhân sự, cùng với các thông tin thu thập từ internet và báo chí liên quan đến đề tài.

2.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu

Phương pháp so sánh, tổng hợp và phân tích được sử dụng để đối chiếu số liệu qua các năm và rút ra kết luận chung Cụ thể, phương pháp này so sánh các chỉ tiêu kinh doanh với chỉ tiêu gốc, cùng với các chỉ tiêu bình quân và các chỉ tiêu có thể so sánh khác Bằng cách tổng hợp báo cáo từ các công ty trong ngành, chúng ta có thể so sánh tỷ số tài chính và kết quả hoạt động kinh doanh, từ đó đưa ra những nhận định sâu sắc.

Phương pháp so sánh số tương đối:

Yo : chỉ tiêu năm trước

Chỉ tiêu năm sau (Y1) và biểu hiện tốc độ tăng trưởng (Y) là những yếu tố quan trọng để đánh giá tình hình biến động của các chỉ tiêu kinh tế trong một khoảng thời gian cụ thể Phương pháp này giúp so sánh tốc độ tăng trưởng giữa các chỉ tiêu, từ đó xác định nguyên nhân và đề xuất biện pháp khắc phục hiệu quả.

Phương pháp phân tích ma trận yếu tố bên trong (IEF) giúp xác định các điểm mạnh để khai thác tối đa và các điểm yếu cần được cải thiện.

Phương pháp phân tích ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp doanh nghiệp đánh giá mức độ phản ứng đối với môi trường kinh doanh bên ngoài, từ đó nhận diện các cơ hội và thách thức Phân tích EFE cung cấp cái nhìn tổng quan về các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh, giúp cải thiện chiến lược và tăng cường khả năng cạnh tranh.

Đối với mục tiêu 3, phương pháp phân tích ma trận SWOT giúp doanh nghiệp phát triển các ý tưởng chiến lược hiệu quả Phân tích này cho phép tận dụng tối đa các cơ hội, phát huy những điểm mạnh, đồng thời giảm thiểu rủi ro và bảo vệ các điểm yếu.

 Đối với mục tiêu 4 : Phương pháp phân tích ma trận QSPM : ma trận này giúp nhà quản lý lựa chọn đƣợc chiến lƣợc tối ƣu nhất.

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CỤM CẢNG HÀNG KHÔNG MIỀN NAM

Tổng công ty Cảng hàng không miền Nam (SAC) được thành lập theo Quyết định 168/QĐ-BGTVT ngày 16/01/2008 của Bộ Giao thông vận tải, nhằm tổ chức lại Cụm cảng hàng không miền Nam Trụ sở chính của công ty đặt tại Cảng hàng không quốc tế Tân Sơn Nhất, quận Tân Bình, TP Hồ Chí Minh, với vốn điều lệ lên tới 4.109.045 triệu đồng SAC hoạt động dưới sự quản lý nhà nước, góp phần quan trọng vào sự phát triển của ngành hàng không tại khu vực miền Nam.

Bộ Giao thông vận tải và của các cơ quan nhà nước các cấp theo quy định của pháp luật Phạm vi kinh doanh : trong nước và ngoài nước

SAC được thành lập sau tháng 4 năm 1975, dựa trên việc tiếp quản, quản lý và khai thác các cảng hàng không khu vực miền Nam mà chế độ cũ để lại sau thất bại.

Hơn 30 năm xây dựng và phấn đấu SAC đã có những bước tiến dài trên con đường phát triển và hội nhập, đáp ứng nhu cầu ngày một cao của sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước, sự nghiệp xây dựng và bảo vệ Tổ quốc Việt Nam Xã hội Chủ nghĩa Hiện tại SAC là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động công ích Theo Quyết định số 113/1998/QĐ-TTg ngày 06/07/1998; Quyết định số 258/1998/QĐ-TTg ngày 31/12/1998 và Quyết định số 16/1999/QĐ-TTg của Thủ Tướng Chính Phủ

Tổng công ty Cảng Hàng không miền Nam bao gồm 3 công ty thành viên hạch toán độc lập: Công ty dịch vụ hàng không sân bay Tân Sơn Nhất, Công ty Phục vụ mặt đất Sài Gòn, và Công ty Cảng hàng không Phú Quốc Ngoài ra, còn có 2 công ty cổ phần là Công ty cổ phần Vận tải hàng không miền Nam và Công ty cổ phần nước giải khát hàng không, cùng với 10 đơn vị hạch toán phụ thuộc, bao gồm: Công ty khai thác ga Tân Sơn Nhất, Công ty Khai thác khu bay Tân Sơn Nhất, Công ty dịch vụ an ninh Tân Sơn Nhất, Công ty Dịch vụ kỹ thuật Hàng không miền Nam, và các cảng hàng không như Liên Khương, Buôn Ma Thuột, Rạch Giá, Cà Mau, Côn Đảo, và Cần Thơ.

GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CẢNG HÀNG KHÔNG RẠCH GIÁ (VKG)

Cảng hàng không Rạch Giá nằm tại huyện Kiên Thành, tỉnh Kiên Giang, cách trung tâm thị xã Rạch Giá 7km về phía Nam và 1km về phía đông so với thị trấn Rạch Sỏi Khu vực xung quanh cảng chủ yếu là ruộng lúa và ao hồ, trong khi phía Bắc giáp với quốc lộ 80.

Cảng hàng không Rạch Giá, tọa lạc tại vĩ độ 09057’15” Bắc và kinh độ 105008’09” Đông, nằm ở ven biển phía Tây Nam tỉnh Kiên Giang Được xây dựng bởi thực dân Pháp vào những năm 50, cảng hàng không này đã đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo liên lạc hành chính giữa Sài Gòn và miền Tây Nam Bộ.

3.2.1 Quá trình hình thành và phát triển Đầu năm 1960, Mỹ tiếp tục hoàn chỉnh xây dựng Cảng hàng không Rạch Giá thành một trong những căn cứ của Hàng không dân dụng ngụy quyền, sử dụng chính cho mục đích quân sự với tổng diện tích là 489.200m2, đường hạ cất cánh dài 1170m x 30m, đường lăn vuông góc với đường hạ cất cánh dài 85m x 15m, sân đậu rộng 5.500m2, nhà ga có diện tích 60m2

Sau giải phóng, Cảng hàng không chủ yếu phục vụ nông nghiệp và vận chuyển cho các nông trường Mỹ Lâm, Bình Sơn 1, 2, 3 bằng các loại máy bay như DC3, AN2, và LI 14 Đến năm 1979, diện tích Cảng hàng không đã được mở rộng lên 32.875m2.

Trong những năm gần đây, Cảng hàng không Rạch Giá đã duy trì lượng khách ổn định, với khoảng 100 hành khách mỗi ngày cho cả chuyến bay nội địa và quốc tế Cảng thường xuyên tiếp nhận các chuyên cơ, chuyến bay cấp cứu y tế và các chuyến bay thuê bao.

Từ năm 1962 đến 1975, chế độ Mỹ nguỵ đã tiến hành xây dựng và cải tạo Cảng hàng không Rạch Giá, với đường hạ cất cánh kích thước 1170m x 30m, cùng một đường lăn vuông góc dài 85m và rộng 15m Sân đậu máy bay có diện tích 5.500m2, trong khi nhà ga hành khách có diện tích 60m2.

Vào năm 1987, Tổng cục Hàng không và Ủy ban Nhân dân Tỉnh Kiên Giang đã thực hiện việc đầu tư mở rộng đường hạ cất cánh, nâng chiều dài lên 1500m và chiều rộng 30m, kéo dài về phía Đông đầu 26.

Từ tháng 10/1996 đến tháng 1/1998, Cảng hàng không Rạch Giá tạm ngừng hoạt động bay để tiến hành cải tạo và nâng cấp đường hạ cất cánh, đường lăn, cùng sân đậu máy bay, nhằm phục vụ cho việc khai thác các loại máy bay như ATR 72, Fokker 70 và các loại tương đương.

Vào ngày 11/11/2005, Cụm cảng Hàng không Miền Nam đã khởi công gói thầu "Xây lắp nhà ga và các công trình phụ trợ" nhằm phục vụ cho sự phát triển lâu dài của Cảng hàng không Rạch Giá Dự án "Xây dựng nhà ga và Cải tạo sân đỗ máy bay cảng hàng không Rạch Giá" được thực hiện theo quy trình và quy định của Nhà nước, với Cụm cảng Hàng không miền Nam là chủ đầu tư.

Việc xây dựng nhà ga hành khách tại cảng hàng không Rạch Giá là cần thiết để đáp ứng nhu cầu khai thác hiện tại và tương lai đến năm 2015 Dự án này nhằm đầu tư xây dựng mới nhà ga hành khách và cải tạo, nâng cấp, mở rộng sân đỗ ô tô cùng sân đỗ máy bay, đảm bảo hoạt động đồng bộ cho cảng hàng không.

Nhà ga hành khách cảng hàng không Rạch Giá được xây dựng mới với công suất phục vụ 150 hành khách mỗi giờ cao điểm, tương đương 145.000 lượt hành khách hàng năm Tổng diện tích nhà ga là 2.895m2, bao gồm 02 tầng (một trệt và một lửng) trên diện tích đất 60m x 31.6m Công trình thuộc cấp II, nhóm B và dự kiến sẽ hoàn thành sau 13 tháng thi công vào quý IV/2006.

Đầu tư xây dựng nhà ga hành khách và cải tạo sân đỗ máy bay tại cảng Hàng không Rạch Giá sẽ không chỉ đáp ứng nhu cầu hành khách trong tương lai mà còn thúc đẩy phát triển kinh tế, thu hút đầu tư và mở rộng dịch vụ thương mại, du lịch tại tỉnh Kiên Giang và khu vực phía Nam.

Cảng hàng không Rạch Giá sở hữu đường hạ cất cánh dài 1.500 mét và rộng 30 mét, cùng với một đường lăn dài 85 mét và rộng 15 mét Sân đậu máy bay có diện tích 5.500m2, cung cấp 5 vị trí đậu cho máy bay, trong khi sân đậu ôtô chiếm diện tích 2.356m2.

Nhà ga hành khách có diện tích 426m2, được trang bị đầy đủ các thiết bị phục vụ mặt đất như xe nạp điện cho tàu bay, xe chở khách, xe chở hàng, xe cứu thương và xe cứu hỏa.

3.2.3 Các lĩnh vực hoạt động

Cảng hàng không Rạch Giá đảm bảo phục vụ an toàn các loại tàu bay ATR-72 và tương đương

Từ năm 1975-1989, hoạt động bay tại VKG rất ít, chủ yếu sử dụng loại máy bay AN 24

Từ năm 1989-1994, VKG ngƣng hoạt động bay dân dụng, chủ yếu phục vụ huấn luyện quân sự

Từ năm 1994 đến 2003, VKG đã thực hiện an toàn 2.942 chuyến cất hạ cánh, phục vụ 153.928 hành khách và vận chuyển 878 tấn hàng hóa, hành lý và bưu kiện.

Năm 2004, VKG đã phục vụ an toàn 780 lần chuyến cất hạ cánh, phục vụ 34.953 lượt hành khách đi đến và vận chuyển 211 tấn hàng hóa, hành lý, bưu kiện

KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TRONG THỜI GIAN QUA

Số tiền % Số tiền % Thu nhập 7.675 5.967 5.468 (1.708) (22,25) (499) (8,36)

Hình 5: Biểu đồ kết quả hoạt động kinh doanh qua 3 năm (2007-2009)

Thu Nhập Chi Phí Lợi nhuận trước thuế

Dựa vào bảng số liệu, Cảng hàng không Rạch Giá đã duy trì lợi nhuận ổn định từ năm 2007 đến 2009, mặc dù doanh thu hàng năm có xu hướng giảm dần.

Chi phí của đơn vị đã giảm xuống, cụ thể là thu nhập của VKG đã giảm qua các năm Năm 2008, thu nhập của VKG đạt 5.967 triệu đồng, giảm 1.708 triệu đồng, tương ứng với tỷ lệ giảm 22,25% so với năm 2007.

Sự sụt giảm hành khách trong ngành vận tải ở Việt Nam xuất phát từ những biến động kinh tế toàn cầu và nội địa do cuộc khủng hoảng kinh tế Hậu quả là số lượng hành khách giảm mạnh, trong khi các chi phí cố định vẫn phải chi trả Đồng thời, giá vé giảm sâu dẫn đến việc chi phí không giảm, nhưng doanh thu lại không tăng, gây áp lực lên các doanh nghiệp.

Năm 2009, doanh thu của VKG giảm 8,36% so với năm 2008, tương đương 499 triệu đồng, đạt tổng doanh thu 5.468 triệu đồng Tuy nhiên, mức giảm này nhỏ hơn so với năm trước, nhờ vào sự ổn định kinh tế và các chính sách hỗ trợ từ chính phủ Từ đầu năm 2009, hoạt động kinh tế bắt đầu phục hồi, với sự gia tăng số lượng hành khách và khách du lịch, bao gồm cả khách trong nước và quốc tế, cũng như doanh nhân VKG đã nhanh chóng củng cố niềm tin với khách hàng để từng bước phục hồi sau khó khăn.

Chi phí của VKG đã giảm qua các năm, đồng hành cùng sự suy giảm thu nhập, cho thấy những chính sách cắt giảm chi phí hợp lý đã được thực hiện Toàn thể nhân viên đều ủng hộ tiêu chí “tiết kiệm_hợp lý” Cụ thể, vào năm 2008, chi phí của VKG đạt 4.049 triệu đồng, giảm 855 triệu đồng so với năm trước đó.

2007 ( tỷ lệ là 17,43%) Đến năm 2009, chi phí giảm xuống còn 3.282 triệu đồng, bằng 81,06% so với năm 2008, với mức giảm là 767 triệu đồng

Lợi nhuận của VKG đã có sự biến động đáng chú ý trong giai đoạn 2007 đến 2009 Năm 2008, lợi nhuận giảm xuống còn 1.917 triệu đồng, giảm 30,82% so với năm 2007, tương ứng với mức giảm 854 triệu đồng Tuy nhiên, năm 2009, lợi nhuận đã tăng lên 2.185 triệu đồng, tăng 268 triệu đồng so với năm trước Mặc dù doanh thu và chi phí không có sự tăng trưởng, công ty vẫn đạt được lợi nhuận, cho thấy sự nỗ lực cải thiện và phục hồi hoạt động kinh doanh trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế Sự tăng trưởng lợi nhuận, mặc dù không cao, phản ánh những bước tiến tích cực của VKG trong việc vượt qua khó khăn.

PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH TÀI CHÍNH

Theo thống kê, tổng tài sản của VKG đã tăng liên tục qua các năm Cụ thể, vào năm 2007, tổng tài sản đạt 636,2 triệu đồng, tăng lên 673,2 triệu đồng vào năm 2008, tương đương với mức tăng 5,81% Đến năm 2009, tổng tài sản tiếp tục tăng 31,61% so với năm trước, đạt 886 triệu đồng Sự gia tăng này chủ yếu do lượng tiền mặt tồn quỹ và các khoản phải thu của VKG tăng lên, trong đó tiền mặt tăng 8,29% vào năm 2009.

Từ năm 2008 đến năm 2009, lượng tiền mặt tăng 28,29%, đạt 805,9 triệu đồng Đồng thời, các khoản phải thu cũng ghi nhận mức tăng cao, với tỷ lệ tăng 842,85% so với năm 2007 vào năm 2008 Đến năm 2009, các khoản phải thu đạt 67,5 triệu đồng, tương đương 411,4% so với năm 2008 Ngoài ra, các khoản phải thu khác và tài sản ngắn hạn cũng tăng trưởng đều hàng năm.

Bảng 2: Cơ cấu tài sản của Cảng hàng không Rạch Giá từ năm 2007-2009 Đvt:Triệu đồng

Năm 2009, cơ cấu tài sản của VKG ghi nhận sự gia tăng đáng kể, chủ yếu do các khoản phải thu từ khách hàng tăng cao (chiếm 411,4%) Trong khi đó, các khoản phải thu khác và tài sản ngắn hạn lại có xu hướng giảm Điều này cho thấy hoạt động kinh doanh của VKG đang gặp bất ổn, với tài sản chủ yếu phụ thuộc vào tiền mặt và các khoản phải thu, mà những khoản thu này có thể biến động theo hoạt động kinh doanh và tình hình thị trường.

Mặc dù tổng tài sản của VKG đã tăng, nhưng vẫn tiềm ẩn nhiều rủi ro có thể gây bất lợi cho doanh nghiệp Do đó, VKG cần củng cố tổng tài sản theo các chỉ tiêu bền vững hơn nhằm đảm bảo cho quá trình phát triển lâu dài.

Bảng 3: Cơ cấu nguồn vốn của Cảng hàng không Rạch Giá từ năm 2007-2009 ĐVT : triệu đồng

Số tiền % Số tiền % Tiền mặt 580,1 628,2 805,9 48,1 8,29 177,7 28,29

Phải thu của khách hàng 1,4 13,2 67,5 11,8 842,85 54,3 411,4

Số tiền % Số tiền % Phải trả cho người bán - 3,4 - 3,4 100 (3,4) (100)

Người mua trả tiền trước - 30,1 - 30,1 100 (30,1) (100)

Thuế và các khoản phải nộp NN - 1,6 - 1,6 100 (1,6) (100)

Trong cơ cấu tổng nguồn vốn của Cảng hàng không Rạch Giá, khoản mục phải trả nội bộ chiếm tỷ trọng cao nhất và có xu hướng tăng đều qua các năm Vốn hoạt động chủ yếu của Cảng hàng không Rạch Giá được cung cấp bởi Tổng công ty hàng không Miền Nam, dẫn đến sự gia tăng của khoản phải trả nội bộ Cụ thể, năm 2009, khoản phải trả nội bộ tăng 119,08% so với năm 2008, trong khi năm 2008 lại ghi nhận sự giảm 18,98% so với năm 2007.

Tổng tài sản và tổng nguồn vốn của VKG đã tăng trưởng trong giai đoạn 2007-2009, điều này phản ánh sự mở rộng và phát triển của cảng hàng không Rạch Giá.

PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH

Hoạt động marketing của VKG hiện tại còn đơn điệu, chủ yếu chỉ dựa vào chính sách khuyến mại và giảm giá, dẫn đến lợi nhuận không cao Để mua được vé giảm giá, khách hàng phải đăng ký trước khoảng một tháng, với mức giảm từ 10% đến 30%, nhưng việc này trở nên khó khăn vào các dịp lễ, Tết Dịch vụ quảng cáo cũng chưa phát triển do chi phí cao và quy mô nhỏ của sân bay, chỉ có một số quảng cáo từ các khách sạn lớn Sự đơn điệu trong marketing không thu hút được khách hàng, vì vậy chiến lược sắp tới cần tập trung vào việc nâng cao hoạt động marketing, đa dạng hóa khách hàng và dịch vụ, nhằm thúc đẩy kinh doanh của VKG tốt hơn.

3.5.2 Cung cấp các loại hình dịch vụ

Hình 6: Hệ thống phân phát dịch vụ trong vận chuyển hàng không

Bảng 4: Bảng đánh giá các hoạt động dịch vụ trong vận chuyển hàng không Yếu tố môi trường bên trong Tầm quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng

2 Thủ tục vé và hành lí 0.10 3 0.3

4 Dịch vụ trong khi bay 0.2 3 0.6

5.Đại lí và hệ thống đặt chỗ hàng không

(Nguồn: Tham khảo ý kiến chuyên gia)

Vận tải hàng không là ngành dịch vụ yêu cầu chất lượng cao nhất, đòi hỏi sự phục vụ tận tâm và chuyên nghiệp Các đại lý và hệ thống đặt chỗ hàng không đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng nhu cầu của hành khách, đảm bảo mọi chuyến bay diễn ra suôn sẻ và hiệu quả.

Bán và marketing Những quy tắc an toàn bay

Quá trình tiếp theo Xuống máy bay và nhận hành lý

Thủ tục vé và hành lý

Dịch vụ trong khi bay

Yếu tố marketing đóng vai trò quan trọng nhất với số điểm 0.4, vì nó giúp khách hàng nhận biết sản phẩm và dịch vụ của công ty, từ đó thu hút họ VKG chủ yếu thu nhập từ việc bán vé và cung cấp dịch vụ, do đó, marketing không chỉ ảnh hưởng đến doanh thu mà còn đến uy tín của doanh nghiệp Nếu bộ phận marketing hoạt động hiệu quả với sự nhiệt tình và khéo léo, có thể nhanh chóng tăng lợi nhuận, nhưng ngược lại, nếu không cẩn thận, cũng có thể làm mất khách hàng và giảm doanh thu rất nhanh chóng.

Yếu tố quan trọng thứ hai trong ngành vận chuyển hàng không là tầng lớp người sử dụng, chủ yếu là trí thức, doanh nhân và những người có thu nhập cao Do đó, an ninh trong quá trình vận chuyển trở thành vấn đề được chú trọng hàng đầu.

Họ luôn mong muốn đƣợc an toàn và đảm bảo cả về vật chất và tính mạng

Yếu tố thứ ba quan trọng trong ngành hàng không là giá vé, với điểm số 0,2 Do giá vé cao, hành khách thường yêu cầu dịch vụ tốt nhất và thoải mái nhất Cảng hàng không, đặc biệt là VKG, chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ, vì vậy sự hài lòng của khách hàng là yếu tố hàng đầu quyết định thành công của doanh nghiệp.

Yếu tố quan trọng thứ 4 trong dịch vụ hàng không là quy trình làm thủ tục vé và hành lý cần phải nhanh chóng và chuyên nghiệp, với điểm số là 0,1 Khách hàng không chấp nhận dịch vụ chậm chạp; do đó, tốc độ và tác phong làm việc chuyên nghiệp là rất cần thiết Điều này không chỉ tạo ấn tượng tốt đẹp mà còn giữ chân khách hàng, đồng thời nâng cao hình ảnh trong ngành dịch vụ khắt khe này.

Yếu tố thứ năm trong quy trình phục vụ hành khách là nhận hành lý, với điểm số 0,05 Đây là bước cuối cùng mà hành khách phải thực hiện, và chất lượng bảo quản hành lý sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến đánh giá tổng thể của khách hàng về dịch vụ Để tạo ấn tượng tích cực, doanh nghiệp cùng với nhân viên cần phối hợp chặt chẽ và làm việc hiệu quả từ khâu đầu tiên cho đến khi hoàn tất quá trình phục vụ.

Yếu tố 5, với điểm số 0,05, không ảnh hưởng nhiều đến việc sử dụng dịch vụ tại cảng, nhưng lại đóng vai trò quan trọng trong việc khách hàng có thể dễ dàng sử dụng dịch vụ hay không Nếu quá trình đặt vé quá phức tạp và khó khăn, khách hàng có thể cảm thấy chán nản và giảm quyết tâm sử dụng dịch vụ Trong những trường hợp khẩn cấp, sự rườm rà trong quy trình có thể khiến khách hàng lựa chọn dịch vụ thay thế khác.

Theo bảng phân tích, cảng hàng không Rạch Giá đạt tổng điểm 2,01, cho thấy VKG có nhiều điểm mạnh trong các yếu tố nội bộ Để phát triển hơn, cần củng cố các yếu tố này bằng cách nâng cấp cơ sở hạ tầng và nhà xưởng, cải thiện chuyên môn cho nhân viên thông qua các lớp tập huấn, cũng như áp dụng chế độ ưu đãi và thưởng cuối kỳ cho nhân viên Những biện pháp này sẽ góp phần thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.

3.5.3 Quản trị nguồn nhân lực

Nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Mỗi công ty có phương pháp tuyển dụng và chiêu mộ nhân tài riêng, cùng với các hình thức trả lương, thưởng và hoa hồng để thúc đẩy sự cạnh tranh và phát triển cá nhân Điều này góp phần giúp doanh nghiệp phát triển bền vững hơn Tại VKG, quy trình tuyển dụng được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp, sử dụng tiếng Anh giao tiếp và kiểm tra trình độ chuyên môn thông qua các bài kiểm tra chuyên ngành.

Bảng 5 : Cơ cấu nhân sự của VKG

Trình độ Số lượng (Người) Tỉ lệ (%) Đại học 14 40

Theo bảng thống kê cơ cấu nhân sự của VKG, số nhân viên có trình độ đại học chỉ chiếm 40% tổng số nhân viên, trong khi công nhân kỹ thuật, với trình độ thấp, chiếm 48,57% Số lượng nhân viên có trình độ trung cấp cũng không đáng kể, và hiện tại chưa có nhân viên nào có trình độ sau đại học Điều này cho thấy cơ cấu nhân sự của VKG có trình độ trung bình chưa cao.

1 VKG có nguồn cung cấp vốn vững mạnh

2 Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có trình độ cao

3 Môi trường làm việc tốt, thân thiện và phù hợp cho nhân viên phát triển

4 Chính sách tiền lương, thưởng hợp lí, khuyến khích nhân viên cạnh tranh

5 Doanh nghiệp có cơ sở hạ tầng tốt, đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất

6 VKG thiếu bộ phận marketing nên lĩnh vực quảng cáo, chiêu thị chƣa đƣợc tập trung và phát triển mạnh mẽ

7 VKG chƣa thu hút đƣợc khách hàng ở nhiều tầng lớp khác nhau

8 Hoạt động kinh doanh còn đơn điệu chƣa tạo ra đƣợc sự khác biệt, chƣa thu hút đƣợc nhiều nhà đầu tƣ

9 Trình độ của nhân viên và của người quản lí chưa có sự khác biệt rõ rệt

10 Giá vé còn quá cao so với nhu cầu bình quân của mọi người dân

Từ những điểm mạnh, điểm yếu trên ta hình thành ma trận IFE:

Yếu tố nhân viên được đánh giá cao nhất với 0,23 điểm, cho thấy trình độ và sự nhiệt tình của họ quyết định sự phát triển và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp Sự đoàn kết và yêu thích công việc trong đội ngũ nhân viên là yếu tố then chốt để thúc đẩy sự phát triển Do đó, việc nâng cao chuyên môn và kinh nghiệm cho nhân viên là điều cần thiết và quan trọng nhất.

Yếu tố môi trường làm việc được coi là quan trọng thứ hai trong sự phát triển của doanh nghiệp, với điểm đánh giá 0,15 Một môi trường làm việc tốt không chỉ tạo điều kiện cho nhân viên cạnh tranh mà còn thúc đẩy sự phát triển chung của doanh nghiệp Việc cải thiện môi trường làm việc giúp nhân viên phát triển kỹ năng và nâng cao hiệu suất, từ đó góp phần vào sự thành công bền vững của tổ chức.

Yếu tố đánh giá 0,12 điểm nhấn mạnh rằng một doanh nghiệp dù hoạt động tốt đến đâu cũng cần thu hút ngày càng nhiều khách hàng Nếu doanh nghiệp không để lại ấn tượng cho những người đã sử dụng hoặc nghe đến sản phẩm, thì hoạt động của họ sẽ không hiệu quả Do đó, marketing cho doanh nghiệp và các sản phẩm, dịch vụ là điều quan trọng và cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động.

Quản lý là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp phát triển nhanh chóng và đúng hướng, với điểm số 0,1 Bên cạnh nỗ lực của nhân viên, vai trò của quản lý trong việc kiểm soát và hoàn thiện mọi quy trình kinh doanh là vô cùng cần thiết.

MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP TRONG NGÀNH

Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong ngành hàng không, bao gồm doanh nhân, doanh nghiệp du lịch, và cả khách du lịch nội địa lẫn quốc tế Nhận thức được sự đa dạng này, VKG đã tận tâm tiếp xúc và phục vụ khách hàng với những dịch vụ tốt nhất và mới nhất Dưới đây là bảng thống kê số lượng hành khách qua từng năm.

Bảng 7: Bảng tổng hợp hành khách ở các chuyến bay đi từ VKG Đvt: Người

( Nguồn: Phòng phục vụ khách hàng)

Trong giai đoạn 2007-2009, số lượng hành khách bay từ VKG đã giảm, mặc dù năm 2008 ghi nhận sự gia tăng của hành khách nước ngoài Cụ thể, tổng số hành khách trong năm 2008 giảm 2.345 người, tương đương 5,7% so với năm 2007 Sự sụt giảm này phản ánh thực trạng chung của các ngành nghề trong bối cảnh nền kinh tế suy thoái, đặc biệt là trong lĩnh vực dịch vụ hàng không.

Trong giai đoạn 2007-2009, lượng khách nội địa tại Việt Nam có xu hướng giảm, cụ thể năm 2008 giảm 2.733 người (7,6%) so với năm 2007 và năm 2009 giảm tiếp 1.951 người (5,9%) so với năm 2008 Ngược lại, khách quốc tế lại ghi nhận sự tăng trưởng trong năm 2008 với 409 người (8,6%), nhưng đến năm 2009 lại giảm 348 người (6,8%) so với năm 2008.

Bảng 8: Bảng tổng hợp hành khách các chuyến bay đến VKG Đvt : Người

( Nguồn: Phòng phục vụ khách hàng)

Lợi nhuận của VKG chủ yếu đến từ số lượng hành khách trên các chuyến bay Số liệu cho thấy, năm 2008, lượng hành khách giảm so với năm 2007, cụ thể là giảm 2.345 khách nội địa (7,6%) và 641 khách nước ngoài (9,6%) Tuy nhiên, năm 2009, lượng khách nội địa đã tăng 3.941 người (13,9%) so với năm 2008, trong khi khách nước ngoài lại giảm 2.290 người (31,4%) Những biến động kinh tế đã tác động lớn đến hoạt động của VKG, khiến doanh thu từ năm 2007 đến 2008 có xu hướng giảm Tuy nhiên, doanh số bán vé và lợi nhuận từ các chuyến bay đến trong năm 2009 cho thấy VKG đang dần hồi phục và phát triển.

4.1.2 Đối thủ cạnh tranh hiện tại

Cảng hàng không Trà Nóc, Cà Mau và Phú Quốc là ba cảng chính trong khu vực Đồng bằng Sông Cửu Long, nơi có 13 tỉnh thành Cảng hàng không Cần Thơ, hoạt động như một sân bay nội địa trong hai năm qua, đã trở thành đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ nhất với VKG Hiện tại, cảng phục vụ hai tuyến bay chính giữa Cần Thơ và Hà Nội, cũng như Cần Thơ và Phú Quốc Đặc biệt, chuyến bay từ Cần Thơ đến Phú Quốc, dù mới hoạt động chỉ hai tháng, đã ảnh hưởng lớn đến lượng khách của VKG Số lượng hành khách đi Phú Quốc từ VKG đã giảm rõ rệt, từ 22,119 khách vào năm 2007 xuống còn 17,155 khách vào năm 2008.

Cảng hàng không Phú Quốc (PQC) tại tỉnh Kiên Giang bắt đầu hoạt động từ năm 2009, phục vụ các chuyến bay nội địa giữa Phú Quốc và Rạch Giá cũng như Thành phố Hồ Chí Minh Hiện nay, PQC đang xây dựng nhà ga mới để chuẩn bị cho các chuyến bay quốc tế Trong khi đó, Cảng hàng không Cà Mau (CMA) ở tỉnh Cà Mau chỉ phục vụ các chuyến bay nội địa đến và đi từ Thành phố Hồ Chí Minh Hoạt động của CMA không ảnh hưởng nhiều đến PQC, vì nhu cầu di chuyển của người dân hai tỉnh Cà Mau và Kiên Giang không chồng chéo nhau.

4.1.3 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Việt Nam gia nhập WTO đã tạo cơ hội cho các nước trong khu vực tham gia vào nền kinh tế nước ta Ngành vận tải hàng không đang trở thành một lĩnh vực tiềm năng với sự cạnh tranh gia tăng Các cảng hàng không trong nước đang tích cực chuyển đổi cơ cấu, nâng cấp cơ sở hạ tầng và cải thiện hoạt động kinh doanh, bao gồm sửa chữa cơ sở hạ tầng, tăng tần suất chuyến bay và mở rộng thị trường để thu hút khách hàng Tuy nhiên, điều này cũng tiềm ẩn nguy cơ cho các cảng hàng không nhỏ, đặc biệt là VKG.

Bảng 9: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Các yếu tố tác động

Phân loại Điểm quan trọng

Phân loại Điểm quan trọng

Phân loại Điểm quan trọng

Phân loại Điểm quan trọng

( Nguồn : tham khảo ý kiến chuyên gia )

Với số điểm là 6,82 thì cảng hàng không Cần Thơ là đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ nhất đối với VKG

4.1.4 Sản phẩm thay thế Hàng không là một phương tiện giao thông nhanh, tiện lợi và an toàn nhất tuy nhiên mỗi người không chỉ sử dụng hàng không làm phương tiện đi lại, ngoài ra còn có các loại hình xe dịch vụ cao cấp, hoặc tàu lửa, hoặc tàu thủy

Mức sống của người dân ở Đồng bằng sông Cửu Long (ĐBSCL) đang ngày càng được cải thiện, dẫn đến việc họ lựa chọn các dịch vụ tốt hơn cho cuộc sống Trong số các phương tiện giao thông, máy bay nổi bật với tốc độ nhanh chóng, tính an toàn và sự thoải mái, chủ yếu phục vụ cho doanh nhân thành đạt và người có thu nhập cao Hàng không cung cấp mức độ thỏa mãn cao nhất về thời gian, an ninh và dịch vụ chăm sóc khách hàng, điều mà các loại hình dịch vụ khác khó có thể đáp ứng.

Tổng công ty vận tải Việt Nam (Vietnam Airlines) là nhà cung cấp chính cho cảng hàng không Rạch Giá, cung cấp vốn cho VKG và thu lợi nhuận từ việc bán vé tại đây Bên cạnh đó, Xí nghiệp thương mại dầu khí hàng không miền Nam (VINAPCO) cũng đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của cảng.

+ Cung Cấp Vật Tƣ Thiết Bị

Cơ sở hạ tầng tại VKG được cung cấp bởi Cụm cảng hàng không miền Nam, trong khi Việt Nam Airlines đảm nhận trách nhiệm cung cấp và bảo trì các cơ sở hạ tầng này Nguồn nhiên liệu xăng dầu được cung cấp bởi VINAPCO, sau đó được chuyển đến cảng hàng không, nơi kho xăng dầu miền Nam chịu trách nhiệm bảo quản và phân phối.

Các kho chứa nhiên liệu hàng không tại các sân bay quốc tế và nội địa được quản lý bởi các Xí nghiệp Xăng dầu Hàng không, với hệ thống kho tại 3 sân bay quốc tế Nội Bài, Đà Nẵng và Tân Sơn Nhất Các kho này được trang bị bồn chứa và công nghệ hiện đại, đáp ứng đầy đủ yêu cầu của Hiệp hội các nhà cung cấp nhiên liệu hàng không (JIG) Để đảm bảo an toàn và hiệu quả, kho chứa thường xuyên được nâng cấp thiết bị và cải thiện khả năng lưu trữ nhiên liệu.

VKG hoạt động như một chi nhánh của Vietnam Airlines, nhận nguồn vốn chủ yếu từ hãng hàng không này Công ty cung cấp vốn kinh doanh và thu lợi nhuận từ doanh số bán vé, đồng thời hưởng hoa hồng trên doanh số vé đã bán ra.

Bảng 10: Cơ cấu lao động đồng bằng sông cửu long

Chỉ Tiêu ĐVT ĐBSCL Cả Nước

Lao động đã qua đào tạo % 16,75 25,4

Lao động chƣa qua đào tạo % 83,25 74,6

Đồng bằng sông Cửu Long, với dân số hơn 17 triệu người, đóng góp 20,2% lực lượng lao động cả nước Tuy nhiên, chất lượng nguồn nhân lực tại đây còn hạn chế, với 83,25% lao động chưa qua đào tạo, cao hơn so với tỷ lệ trung bình của cả nước là 74,6%.

Đồng bằng sông Cửu Long hiện đang đứng thứ 7/8 trong cả nước về tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo, với chỉ 20% lao động công nghiệp có trình độ tay nghề cao và 17% lao động có tay nghề đang tham gia sản xuất Điều này cho thấy cơ cấu lao động chưa hợp lý, với sự chênh lệch lớn giữa số lượng thầy và thợ Hơn nữa, các chỉ số về giáo dục và đào tạo nghề tại khu vực này đều thấp hơn mức bình quân chung của cả nước.

MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ

Theo số liệu từ Tổng cục Thống kê, chỉ số giá tiêu dùng (CPI) tháng 12 tăng cao nhất trong năm với mức 1,38% Tính chung cả năm, CPI bình quân tăng 6,88%, đạt mục tiêu mà Chính phủ đã đề ra.

+ Tốc độ tăng trưởng Trong năm 2006 và năm 2007 tốc độ tăng trưởng kinh tế cao, GDP năm

2007 đạt 8.48%, nhƣng sang năm 2008 GDP chỉ còn 6,23%

Năm 2007, nền kinh tế Việt Nam ghi nhận sự tăng trưởng toàn diện với sự dịch chuyển tích cực trong cơ cấu kinh tế Tỷ trọng ngành nông lâm nghiệp giảm, trong khi ngành dịch vụ tăng trưởng mạnh mẽ, với giá trị tăng của ngành dịch vụ vượt mức tăng GDP và cao hơn so với năm 2006 Sự phát triển này đã đóng góp quan trọng vào sự tăng trưởng chung của nền kinh tế.

Ngành dịch vụ có giá trị cao như ngân hàng, hàng không và du lịch đang được khai thác để đáp ứng tốt hơn nhu cầu sản xuất và đời sống của người dân Ngành hàng không dự kiến sẽ phát triển mạnh mẽ trong những năm tới Năm 2007 đánh dấu thành công rực rỡ của nền kinh tế Việt Nam, nhưng đến năm 2008, cuộc khủng hoảng kinh tế tài chính và lạm phát đã tác động tiêu cực đến nền kinh tế, khiến tăng trưởng giảm xuống còn 6,23%, thấp hơn 2,17% so với năm trước, trong khi tỷ lệ thất nghiệp tăng lên 4,6%, cao hơn 0,4% so với năm 2007.

Tốc độ tăng trưởng của khu vực đang gia tăng, với xu hướng chuyển dịch dần sang các lĩnh vực dịch vụ và du lịch, trong khi tỷ trọng nông nghiệp đang giảm.

IMF khuyến nghị rằng khu vực Châu Á - Thái Bình Dương cần duy trì các chính sách chống suy thoái mạnh mẽ và đối phó với những rủi ro có thể gây tổn hại cho nền kinh tế Chính sách tài chính của các chính phủ, bao gồm các gói kích cầu từ năm 2009 và các năm tiếp theo, đóng vai trò quan trọng trong việc giúp nền kinh tế ổn định trước nguy cơ suy thoái.

Thu nhập bình quân đầu người đã tăng từ 835 USD vào năm 2007 lên 960 USD vào năm 2008, đạt hơn 90% so với kế hoạch, và tiếp tục tăng lên khoảng 1.100 USD vào năm 2009.

Các giám đốc điều hành IMF đã ghi nhận thành công nổi bật của Việt Nam trong việc duy trì tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và nhanh chóng giảm tỷ lệ đói nghèo.

Theo IMF, nỗ lực cải thiện nền kinh tế theo định hướng thị trường đã biến Việt Nam thành một điểm đến hấp dẫn cho đầu tư nước ngoài.

Năm 2005, GDP của Việt Nam đạt mức tăng trưởng 8,4%, duy trì đà phát triển mạnh mẽ trong những tháng đầu năm nhờ vào sự gia tăng tiêu dùng nội địa và nguồn thu từ xuất khẩu khả quan Gần đây, các ngân hàng trong nước đã trở nên thận trọng hơn trong việc cấp tín dụng.

Theo IMF, việc duy trì kiềm chế tăng trưởng tín dụng sẽ góp phần kiểm soát lạm phát và giảm thiểu nợ xấu tại các ngân hàng.

Trong lĩnh vực tài chính và ngân hàng, Việt Nam đã nghiêm túc thực hiện các nghĩa vụ của thành viên IMF, với kế hoạch chuyển đổi hoàn toàn đồng Việt Nam trước năm 2010 Điều này cho phép các ngân hàng tự do quyết định tỷ giá trong giao dịch tiền tệ Ban giám đốc điều hành IMF đánh giá cao những nỗ lực này, cho rằng tỷ giá linh hoạt hơn sẽ giúp nền kinh tế ứng phó tốt hơn với các cú sốc từ bên ngoài và quản lý rủi ro tỷ giá hiệu quả hơn.

Theo IMF, triển vọng kinh tế Việt Nam đến cuối năm rất khả quan, với nhiều cơ hội tăng trưởng xuất khẩu và thu hút FDI nhờ gia nhập WTO.

Dự báo GDP năm nay sẽ đạt hơn 970 nghìn tỷ đồng, tăng 7,8% so với năm trước Đồng thời, thu nhập bình quân đầu người dự kiến đạt 715 USD, tăng 80 USD so với năm ngoái.

Tăng trưởng GDP của Việt Nam năm 2009 là 4,606% và trong các năm tiếp theo sẽ lần lƣợt tăng lên 5,322% năm 2010, 5,959% năm 2011 và đến năm

2014 là 7,044%, còn thâm hụt cán cân thanh toán của Việt Nam năm 2009 là 8,868 tỷ USD, thâm hụt năm 2010 tăng lên 9,716 USD

Theo IMF, suy thoái toàn cầu đang dần kết thúc, nhưng phục hồi vẫn chậm Nền kinh tế toàn cầu đã tăng trưởng trở lại nhờ sự phát triển mạnh mẽ của các nền kinh tế châu Á và sự ổn định hoặc phục hồi khiêm tốn của các nền kinh tế khác.

Tuy nhiên, tốc độ phục hồi kinh tế nhìn chung chậm, hoạt động kinh tế vẫn còn kém hơn nhiều so với mức độ trước khủng hoảng

+ Dự báo kinh tế Việt Nam trong thời gian tới (2009-2010) Kinh tế năm 2009 tăng trưởng ở mức 5% nhưng lạm phát được khống chế ở mức 7% và lãi suất cơ bản xuống 7%

Bộ Tài chính dự báo kim ngạch xuất khẩu năm 2010 sẽ cao hơn năm

Năm 2009, sự phục hồi chậm chạp của kinh tế toàn cầu đã ảnh hưởng tiêu cực đến xuất khẩu, đặc biệt là các sản phẩm nông nghiệp, gia công và thô của Việt Nam, khiến kim ngạch khó tăng mạnh Lạm phát ở các quốc gia khác và nhu cầu tiêu dùng toàn cầu thấp cũng là những rào cản lớn Mặc dù đầu tư nước ngoài vào Việt Nam có xu hướng tăng, nhưng việc thu hút vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) vẫn gặp nhiều khó khăn do các công ty lớn cần vốn cho quá trình phục hồi và phát triển.

HÌNH THÀNH VÀ LỰA CHON CHIẾN LƢỢC

1 VKG có nguồn cung cấp vốn vững mạnh

2 Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, có trình độ cao

3 Môi trường làm việc tốt, thân thiện và phù hợp cho nhân viên phát triển

4 Chính sách tiền lương, thưởng hợp lí, khuyến khích nhân viên cạnh tranh

5 Doanh nghiệp có cơ sở hạ tầng tốt

1.VKG thiếu bộ phận marketing nên lĩnh vực quảng cáo, chiêu thị chƣa đƣợc tập trung và phát triển mạnh mẽ

2.VKG chƣa thu hút đƣợc khách hàng ở nhiều tầng lớp khác nhau

3.Hoạt động kinh doanh còn đơn điệu chƣa tạo ra đƣợc sự khác biệt, chƣa thu hút đƣợc nhiều nhà đầu tƣ

4.Trình độ của nhân viên và của người quản lí chưa có sự khác biệt rõ rệt

5.Giá vé còn quá cao so với nhu cầu bình quân của mọi người dân

1.Tiềm năng phát triển kinh tế KG 2.Pháp luật riêng của ngành hàng không ngày càng mở rộng và ƣu đãi hơn

Văn hóa xã hội của người dân đang ngày càng được nâng cao, điều này góp phần thu hút sự chú ý của du khách Đặc biệt, VKG đã ký hợp đồng với nhà cung ứng độc quyền là Vietnam Airlines, tạo điều kiện thuận lợi cho việc di chuyển Nhờ vậy, lượng khách du lịch đến Kiên Giang ngày càng tăng, thúc đẩy sự phát triển kinh tế địa phương.

Kết hợp tất cả các điểm mạnh và cơ hội, VKG có thể tăng cường tần suất hoạt động nhằm phát triển thị phần chiến lược và mở rộng thị trường hiệu quả.

W1,2,3,4+O2,4 giúp khắc phục điểm yếu và tận dụng cơ hội, từ đó củng cố đội ngũ nhân viên và hình thành bộ phận marketing hiệu quả để thu hút khách hàng Chiến lược này không chỉ mở rộng thị trường mà còn đa dạng hóa sản phẩm, đồng thời thiết lập các liên kết chiến lược vững chắc.

1.Nguồn vốn của VKG chủ yếu nhận đƣợc từ VNA 2.LĐ có trình độ chuyên môn cao và chuyên nghiệp tại KG còn thấp

3.Các loại hình dịch vụ còn đơn điệu

4.Việt Nam hội nhập WTO

5 Các cảng hàng không trong tỉnh và các tỉnh lân cận đang phát triển mạnh mẽ

Chiến lƣợc kết hợp về phía sau

Chiến lƣợc phát triển sản phẩm, kết hợp về phía trước và liên doanh

Dựa vào ma trận SWOT, chúng ta có thể xác định các chiến lược hiệu quả để phát triển doanh nghiệp Những chiến lược này sẽ giúp tối ưu hóa nguồn lực và tận dụng cơ hội, đồng thời giảm thiểu rủi ro và khắc phục điểm yếu Việc áp dụng các chiến lược này một cách hợp lý sẽ hướng đến mục tiêu phát triển bền vững cho doanh nghiệp.

Kết hợp chiến lược SO trong việc thâm nhập và phát triển thị trường nhằm tăng cường mối quan hệ với khách hàng truyền thống, đặc biệt là doanh nhân và những người có thu nhập cao, đáp ứng nhu cầu du lịch ngày càng gia tăng.

Mở rộng thị trường thông qua marketing và quảng bá thương hiệu Thu hút nhiều tầng lớp, nhiều đối tƣợng sử dụng dịch vụ

+ Kết hợp ST : kết hợp về phía sau Củng cố niềm tin đối với nhà cung cấp đồng thời kiến nghị phát triển thêm sản phẩm mới

+ Kết hợp WT : chiến lược phát triển sản phẩm, kết hợp về phía trước và liên doanh

Chiến lƣợc phát triển sản phẩm : giới thiệu sản phẩm mới, củng cố chất lƣợng sản phẩm đã đƣợc khách hàng tín nhiệm

Chiến lược kết hợp về phía trước : kết hợp với nhà cung ứng tiến hành thâm nhập thị trường, mở rộng phạm vi hoạt động, đặt thêm chi nhánh…

Liên doanh : hợp tác với các công ty mạnh về tài chính và có năng lực quản lý, thu hút thêm nhiều nhà đầu tƣ

+ Kết hợp WO : chiến lƣợc đa dạng hóa sản phẩm, chiến lƣợc liên kết trước

Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường và tăng cường sự hiện diện của mình Bằng cách tham gia vào các ngành nghề liên quan hoặc không liên quan, doanh nghiệp có thể thu hút thêm khách hàng và giảm thiểu rủi ro Việc này không chỉ tạo ra cơ hội tăng trưởng mà còn nâng cao khả năng cạnh tranh trong thị trường.

Chiến lược liên kết trước

Ta nhận thấy rằng các chiến lƣợc phát triển của VKG cần đƣợc hoạch định dựa theo các tiêu chí :

VKG có nguồn vốn mạnh mẽ nhưng vẫn chưa đủ để đảm bảo cho sự phát triển bền vững trong tương lai Yếu tố vốn đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì và phát triển VKG, đặc biệt trong ngành công nghiệp yêu cầu công nghệ cao và đảm bảo an toàn, chất lượng sản phẩm Điều này quyết định sự tin tưởng của khách hàng đối với VKG.

Để nâng cao hiệu quả làm việc, cần khắc phục điểm yếu trong năng lực quản lý và trình độ chuyên môn của nhân viên ở mọi cấp bậc, từ lãnh đạo đến nhân viên Việc phân công và sắp xếp công việc một cách rõ ràng sẽ giúp cải thiện hiệu suất và tạo sự đồng thuận trong đội ngũ.

Người lãnh đạo cần quyết đoán và phân bổ công việc một cách thông minh, trong khi nhân viên nên làm việc với sự nhiệt tình và sáng tạo, vượt ra ngoài những công việc rập khuân trước đây.

Việc Việt Nam gia nhập WTO tạo ra cơ hội phát triển mạnh mẽ cho ngành vận tải hàng không, mở ra nhiều cơ hội học hỏi và nâng cao chất lượng dịch vụ Tuy nhiên, sự cạnh tranh trong lĩnh vực này sẽ ngày càng trở nên khốc liệt, với nguy cơ sáp nhập giữa các công ty ngày càng cao Do đó, các doanh nghiệp cần khẳng định vị thế và nâng cao năng lực hoạt động để tồn tại và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh này.

VKG sẽ tập trung vào các chiến lược như thâm nhập thị trường để phát triển thêm khách hàng, mở rộng thị trường qua việc tăng cường đại lý và mạng lưới sử dụng, đồng thời nghiên cứu và phát triển sản phẩm để mở rộng các loại hình dịch vụ.

Theo giáo sư M Porter, một doanh nghiệp cần theo đuổi ba chiến lược chính để thành công: chiến lược chi phí thấp, chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược tập trung Những chiến lược này giúp doanh nghiệp tối ưu hóa hiệu quả hoạt động, nâng cao giá trị sản phẩm và phục vụ tốt hơn cho nhóm khách hàng mục tiêu.

VKG là một doanh nghiệp nhỏ hoạt động độc lập nhưng là chi nhánh của Việt Nam Airline, điều này khiến việc phát triển trở nên khó khăn hơn so với các doanh nghiệp độc lập khác Do đó, chiến lược chi phí thấp và chiến lược tập trung không phải là lựa chọn khả thi cho VKG.

VKG có thể áp dụng chiến lược tạo sự khác biệt từ nội bộ đến dịch vụ khách hàng, nhằm nâng cao trải nghiệm và giá trị cho khách hàng Với cách tiếp cận này, có thể phát triển hai chiến lược chính dựa trên việc tạo ra sự khác biệt.

 Chiến lƣợc 1 : Phát huy các yếu tố nội bộ chiến lƣợc này bao gồm :

+ Sử dụng các nguồn lực hiện tại của doanh nghiệp để tăng cường năng lực tài chính

+ Tăng khả năng kinh doanh thông qua hoạt động huy động vốn từ các nhà đầu tƣ

+ Tự xây dựng mạng lưới phát triển, mở rộng thị trường + Củng cố nhân sự, củng cố nghiệp vụ và kĩ năng lãnh đạo

+ Tăng cường đào tạo và tự đào tạo để tăng khả năng phát triển, sáng tạo của mỗi cá nhân, mỗi phòng ban

+ Hợp tác với các doanh nghiệp khác

 Chiến lƣợc 2 : sắp xếp lại cấu trúc doanh nghiệp Chiến lƣợc này bao gồm :

+ Mở lớp huấn luyện nghiệp vụ, huấn luyện cho các nhân sự trong doanh nghiệp

+ Chấp nhận sự xáo trộn, thay thế trong các bộ phận

+ Phát triển tập trung vào marketing và bộ phận tiếp cận khách hàng

+ Bộ phận lãnh đạo cần có những chình sách hoạt động kinh doanh và quản lý chặt chẽ hơn

Chiến lược 1 tập trung vào tư duy "hướng nội", khai thác nguồn lực nội tại, phát huy điểm mạnh của tổ chức và kết hợp với sự đoàn kết, quyết tâm cùng nhiệt huyết của nhân viên để đạt được mục tiêu chung.

GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CẢNG HÀNG KHÔNG RẠCH GIÁ GIAI ĐOẠN 2010-2015

5.2.1 Các giải pháp về quản trị

 Xây dựng bằng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc cho từng vị trí

 Khảo sát lại lực lƣợng lao động để có chính sách bồi dƣỡng phù hợp

 Có chế độ lương thưởng phù hợp để thúc đẩy nhân viên làm việc đồng thời thu hút nhân tài về công ty

 Xây dựng cơ chế đề bạt cán bộ thông qua kết quả hoạt động kinh doanh chứ không thông qua thâm niên

 Quy hoạch đội ngũ quản lý cấp cao và cấp trung gian, chú trọng những nhân tài có nhân lực đƣợc làm đúng vị trí

Cần xem xét lại các chức vụ tổ trưởng và trưởng phòng ban, cho phép bầu chọn lại người khác nếu những cá nhân hiện tại không còn phù hợp với yêu cầu công việc của doanh nghiệp.

 Phân công công việc và ngày nghỉ phù hợp, có chế độ thưởng thêm cho những cá nhân năng nổ hoạt động

Tổ chức các chương trình đi chơi và nghỉ lễ không chỉ giúp thắt chặt mối quan hệ giữa các đồng nghiệp mà còn tạo cơ hội để học hỏi và áp dụng những ý tưởng mới từ những địa điểm khác vào doanh nghiệp.

 Luôn có các chương trình cạnh tranh giữa cá nhân, thúc đẩy mỗi cá nhân tự phát triển

5.2.2 Các giải pháp về Marketing

Các giải pháp marketing của doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó chỉ tiêu 4P là quan trọng nhất 4P bao gồm Sản phẩm (Product), Thị trường (Place), Giá (Price) và Hậu mãi (Promotion), đóng vai trò then chốt trong quản lý marketing hiệu quả.

Để nâng cao trải nghiệm khách hàng, cần đa dạng hóa sản phẩm và cải thiện chất lượng dịch vụ trong lĩnh vực đặt vé và mua vé Việc mở rộng các dịch vụ trước khi lên máy bay, bao gồm quy trình thủ tục hành lý và vé, cũng như nâng cao chất lượng phục vụ tại phòng chờ, sẽ góp phần tạo ra sự hài lòng cho hành khách.

Để phát triển thị trường và mở rộng mạng lưới hoạt động, cần thiết phải liên kết với nhiều công ty và củng cố các chi nhánh hiện tại Đồng thời, mở rộng thêm chi nhánh ở những khu vực có nhu cầu sử dụng dịch vụ hàng không lớn sẽ giúp tăng cường sự hiện diện và phục vụ khách hàng hiệu quả hơn.

 Price : giá đƣợc quy định bởi cấp quản lý cao hơn nhƣng cũng cần có những đề nghị những mức giá phù hợp với hoạt động của doanh nghiệp

Chương trình hậu mãi cần gắn liền với hai tiêu chí quan trọng là marketing và PR Doanh nghiệp nên thực hiện hai tiêu chí này hàng năm để khẳng định danh tiếng và quảng bá thương hiệu, đồng thời mở rộng thị trường phát triển.

5.2.3 Các giải pháp về tài chính

 Trước tiên doanh nghiệp cần phải xử lý triệt để các khoản nợ cả ngắn hạn và dài hạn

 Thu hút thêm nhà đầu tư, các chương trình quảng cáo và hỗ trợ từ các doanh nghiệp liên quan hoặc không liên quan đến doanh nghiệp của mình

Việc tái cấu trúc hệ thống phân phối lương và thưởng là cần thiết để kiểm soát chi phí hiệu quả, đồng thời đảm bảo rằng các chỉ tiêu và công việc được thực hiện đúng theo nỗ lực của từng cá nhân Điều này giúp ngăn chặn tình trạng đùn đẩy trách nhiệm và sự phụ thuộc vào người khác, tạo động lực cho mỗi thành viên trong tổ chức.

KẾT LUẬN

Việt Nam gia nhập WTO đã tạo điều kiện cho nhiều nền kinh tế tham gia vào quá trình hội nhập và phát triển chung Kinh tế Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ, nhờ vào việc đa dạng hóa các mô hình kinh doanh và mở rộng cơ hội hợp tác.

Nền kinh tế Việt Nam đã trải qua một cuộc chuyển mình mạnh mẽ, từ mô hình kinh tế quan liêu bao cấp sang nền kinh tế thị trường bắt đầu từ năm 1986 Sau 20 năm hội nhập, đất nước đã chứng kiến một cuộc cách mạng kinh tế, giúp Việt Nam trở thành một phần quan trọng trong nền kinh tế khu vực và toàn cầu Các doanh nghiệp nhỏ hiện nay hoạt động theo cơ chế hoàn toàn mới, góp phần vào sự phát triển bền vững của nền kinh tế đất nước.

Chiến lược tái cấu trúc doanh nghiệp đang diễn ra trong bối cảnh cạnh tranh giữa hai tư tưởng bảo thủ và cách tân Quá trình này sẽ thay đổi nhiều yếu tố nội bộ, có khả năng dẫn đến mâu thuẫn và xung đột về lợi ích trong tổ chức.

Do hạn chế về thời gian và kiến thức của bản thân, đề tài của em không thể tránh khỏi những thiếu sót Em rất mong nhận được ý kiến đóng góp từ Thầy Cô để luận văn có thể hoàn thiện hơn.

KIẾN NGHỊ

Trên cơ sở phân tích thực trạng của Cảng Hàng Không Rạch Giá, kết quả hoạt động kinh doanh, em xin đề xuất một số kiến nghị nhƣ sau :

6.2.1 Kiến nghị đối với nhà nước

Hệ thống pháp luật trong ngành hàng không cần được cải thiện rõ ràng và phù hợp hơn, nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của các doanh nghiệp, đặc biệt là các cảng hàng không.

 Kiến nghị đối với bộ giao thông vận tải, cần tạo điều kiện nhiều hơn cho VKG phát triển

Cần có những kiến nghị đối với Cụm cảng hàng không Miền Nam nhằm lắng nghe và xem xét ý kiến từ các chi nhánh Việc ủng hộ và tạo điều kiện cho các chi nhánh mở rộng là rất quan trọng, đồng thời cần thiết lập các chính sách phù hợp hơn để hỗ trợ sự phát triển của các chi nhánh này.

6.2.2 Kiến nghị đối với doanh nghiệp

Triển khai chiến lược cho từng bộ phận và xây dựng kế hoạch kinh doanh hàng năm, bắt đầu từ năm 2011, là điều cần thiết Các kế hoạch này cần được hoàn thiện từ bây giờ cho đến cuối năm, nhằm đảm bảo có những biện pháp kịp thời cho năm tới.

 Doanh nghiệp cần hoạt động tích cực hơn nữa, giảm thiểu những chi phí không đáng có và giảm thời gian rảnh của nhân viên

Để nâng cao sự hợp tác và phát triển trong tổ chức, nhân viên và quản lý cần đoàn kết và hiểu biết lẫn nhau hơn Các cấp lãnh đạo nên tổ chức các chương trình du lịch và dã ngoại cho nhân viên nhằm thắt chặt tình đoàn kết và gắn bó trong đội ngũ.