Chiế n lượ c kinh doanh
Khái niệ m và vai trò củ a chiế n lượ c kinh doanh
Chiến lược kinh doanh, ban đầu được sử dụng trong lĩnh vực quân sự, đã dần được áp dụng vào các lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội Từ những năm 1950, chiến lược kinh doanh đã trở thành một phương pháp quản lý hiệu quả, đặc biệt trong lĩnh vực quản lý và quản lý chiến lược Hiện nay, quản lý chiến lược đã được triển khai rộng rãi tại các công ty ở các quốc gia có nền kinh tế phát triển.
Trong bất cứ phạm vi nào của quản lý, chiến lược vẫn khẳng đ ị nh ưu thế trên các mặt:
- Đị nh hướng hoạt đ ộng dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt đ ộng trong tác nghiệp
- Chiến lược kinh doanh nhằm vạch ra cho các doanh nghiệp một cách ứng phó tốt nhất với sự cạnh tranh và biến đ ộng của thị trường
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc giảm thiểu rủi ro và bất trắc cho doanh nghiệp, đồng thời cung cấp một hướng đi ổn định và bền vững cho sự phát triển lâu dài.
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp, giúp định hình tương lai và hiện tại Nó tạo sự liên kết giữa các kế hoạch khác nhau trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu cuối cùng là ổn định và phát triển bền vững.
Vậy thế nào là chiến lược kinh doanh ?
Khoa Khoa Học Quản Lý 4
Chiến lược kinh doanh hiện nay được hiểu là tổng thể các mục tiêu dài hạn, chính sách và giải pháp lớn liên quan đến sản xuất, tài chính và yếu tố con người Mục tiêu của chiến lược này là nâng cao chất lượng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp phát triển bền vững và đạt được thành công trong môi trường cạnh tranh.
Các đ ặ c trư ng cơ bả n củ a chiế n lượ c kinh doanh
Chiến lược xác định mục tiêu và phương hướng phát triển của doanh nghiệp là yếu tố then chốt để đảm bảo hoạt động kinh doanh diễn ra liên tục và bền vững, đặc biệt trong bối cảnh thị trường đầy biến động.
Hoạch định chiến lược là việc xây dựng khung cho các hoạt động kinh doanh dài hạn dựa trên phân tích và dự báo thông tin Sự sai lệch giữa mục tiêu chiến lược và thực tế kinh doanh yêu cầu doanh nghiệp thường xuyên xem xét và điều chỉnh các mục tiêu để phù hợp với biến động của môi trường và điều kiện kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh tập trung vào vai trò lãnh đạo và những người đứng đầu công ty để đưa ra quyết định quan trọng Chiến lược tổng thể của công ty liên quan đến các vấn đề then chốt ảnh hưởng đến sự phát triển và thành công của doanh nghiệp.
- Các mục tiêu cơ bản của công ty là gì?
- Công ty hiện đang tham gia những lĩ nh vực kinh doanh nào?
- Liệu có rút lui hoặc tham gia một ngành kinh doanh nào đó không ? Chiến lược chung phải đ ược ban lãnh đ ạo cao nhất của công ty thông qua
Chiến lược kinh doanh được xây dựng dựa trên các lợi thế cạnh tranh so với đối thủ trên thị trường Kế hoạch hoá chiến lược mang tính động và tấn công, giúp doanh nghiệp chủ động tận dụng thời cơ để phát triển.
Để hạn chế rủi ro và phát huy điểm mạnh của mình, việc xác định chính xác điểm mạnh so với đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng Điều này đòi hỏi công ty phải đánh giá đúng thực trạng của mình trong mối liên hệ với các đối thủ trên thị trường, nhằm trả lời câu hỏi: Chúng ta đang ở đâu?
Chiến lược kinh doanh được thiết lập nhằm phát triển các ngành nghề chuyên môn hóa truyền thống và tận dụng thế mạnh của công ty Phương án kinh doanh của công ty kết hợp giữa chuyên môn hóa và đa dạng hóa trong sản xuất, cũng như trong hoạt động kinh doanh tổng hợp.
Hệ thố ng chiế n lượ c củ a doanh nghiệ p
3.1 Các c ấ p c ủ a chi ế n l ượ c trong doanh nghi ệ p
S ơ đ ồ : Các c ấ p chi ế n l ượ c trong doanh nghi ệ p
Chiến lược cấp doanh nghiệp là những kế hoạch quan trọng nhằm xác định ngành kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia, vị trí của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh, và vai trò của từng ngành kinh doanh trong tổng thể hoạt động Mỗi doanh nghiệp đều cần xây dựng chiến lược này để định hướng phát triển bền vững.
Chiến lược cấp kinh doanh
Tiếp thị Nhân sự Tài chính
Chiến lược cấp kinh doanh là cách mà doanh nghiệp xác định phương thức cạnh tranh trong từng ngành hàng, nhằm tối ưu hóa hiệu quả hoạt động và nâng cao vị thế trên thị trường.
Đối với các doanh nghiệp nhỏ hoạt động trong một ngành cụ thể và các doanh nghiệp lớn chuyên môn hóa, chiến lược cấp kinh doanh thường tương đồng với chiến lược cấp doanh nghiệp.
Khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều lĩnh vực khác nhau, chúng thường được chia thành các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) độc lập Mỗi SBU đảm nhận một hoặc nhiều ngành kinh doanh và tự xây dựng chiến lược phù hợp với lợi ích tổng thể của doanh nghiệp Ngoài ra, chiến lược cấp chức năng, là chiến lược cấp thấp hơn, được phát triển cho từng bộ phận chức năng nhằm hỗ trợ thực hiện chiến lược cấp kinh doanh.
Tóm lại, phân chia hệ thống chiến lược của doanh nghiệp theo các cấp của chiến lược thì hệ thống chiến lược của doanh nghiệp gồm 3 cấp:
- Chiến lược cấp doanh nghiệp
- Chiến lược cấp kinh doanh
- Chiến lược cấp chức năng
3.2 Các lo ạ i chi ế n l ượ c trong doanh nghi ệ p a Các loại chiến lược cấp doanh nghiệp a.1 Chiến lược ổn đ ị nh: Là chiến lược cấp doanh nghiệp mà đ ặc trưng của nó là không có sự thay đ ổi nào đáng kể Nghĩ a là, trước đây doanh nghiệp như thế nào thì nay vẫn như vậy: Vẫn phục vụ cho những nhóm khách hàng như trước đây bằng việc cung cấp những sản phẩm và dị ch vụ tương tự, giữ nguyên mức thị phần và duy trì mức thu hồi vốn như trong quá khứ Chiến lược này áp dụng phù hợp khi điều kiện môi trường cạnh tranh tương đ ối ổn đ ị nh và doanh nghiệp hài lòng với kết quả hoạt đ ộng hiện tại của mình
Chiến lược tăng trưởng là một chiến lược cấp doanh nghiệp mà các công ty áp dụng nhằm tìm kiếm sự phát triển trong hoạt động của mình Chiến lược này thường bao gồm các mục tiêu như tăng doanh thu, tăng số lượng lao động và mở rộng thị phần mà doanh nghiệp nắm giữ Nhiều nhà doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này với niềm tin rằng nó sẽ mang lại lợi ích lâu dài cho tổ chức.
Càng to càng tốt và cái to nhất là cái tốt nhất." Việc tăng trưởng của doanh nghiệp có thể thực hiện bằng cách:
- Mở rộng trực tiếp: Tăng số công nhân, tăng máy móc thiết bị
- Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết
Chiến lược thu hẹp là một phương pháp quan trọng trong quản lý doanh nghiệp, nhằm giảm quy mô và độ đa dạng của các hoạt động kinh doanh Mặc dù thường bị hiểu nhầm là tiêu cực, nhưng sự thu hẹp này có thể mang lại lợi ích cho doanh nghiệp Nguyên nhân chính dẫn đến việc thu hẹp hoạt động sản xuất kinh doanh thường liên quan đến việc tối ưu hóa nguồn lực và tăng cường hiệu quả hoạt động.
- Môi trường cạnh tranh khắc nghiệt buộc doanh nghiệp phải giảm quy mô và thị phần chiếm lĩ nh của mình
- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật cho phép cắt giảm số công nhân
- Cắt giảm quy mô của bộ máy quản lý đ ể cho bộ máy gọn nhẹ nhưng vẫn đ ảm bảo hiệu quả hoạt đ ộng
Chính sách của nhà nước nhằm thu hẹp các doanh nghiệp nhà nước (DNNN) hoạt động không hiệu quả Chiến lược hỗn hợp, được áp dụng ở cấp doanh nghiệp, cho phép theo đuổi đồng thời hai hoặc ba chiến lược như chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng và chiến lược thu hẹp Trong số các loại chiến lược cấp kinh doanh, chiến lược thích ứng đóng vai trò quan trọng trong việc điều chỉnh và phát triển doanh nghiệp.
Chiến lược "Người hậu vệ" tập trung vào việc duy trì sự ổn định bằng cách sản xuất một số lượng hạn chế các sản phẩm nhắm vào phân khúc nhỏ trong thị trường tiềm năng Chiến lược này thường thành công nhờ vào việc phát triển các sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao, tạo dựng uy tín vững mạnh.
Khoa Khoa Học Quản Lý 8
Chiến lược "Người tìm kiếm" tập trung vào việc theo đuổi sự đổi mới thông qua việc tìm kiếm và khai thác các sản phẩm mới cũng như những cơ hội mới trên thị trường.
Chiến lược "Người phân tích" tập trung vào việc giảm thiểu rủi ro bằng cách theo dõi và áp dụng những đổi mới đã thành công của đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược "Người phản ứng" đặc trưng bởi việc ra quyết định không ổn định và thiếu nhất quán, phụ thuộc vào sự biến động của thị trường Để thành công trong chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp cần phân tích đồng thời lợi thế cạnh tranh của ngành và lợi thế cạnh tranh của chính mình.
* Phân tích về ngành: Khi phân tích về ngành kinh doanh phải phân tích đ ược 5 yếu tố:
- Hàng rào vào cửa: sự gia nhập vào ngành kinh doanh là dễ hay khó
- Mối đe doạ bị thay thế
- Uy thế của khách hàng
- Uy thế của người cung cấp
- Tính quyết liệt giữa các đ ối thủ cạnh tranh
* Lựa chọn lợi thế cạnh tranh:
- Chiến lược dẫn đ ầu về giá cả: là chiến lược một doanh nghiệp theo đuổi khi nó muốn là người sản xuất với giá thấp nhất trong ngành
Chiến lược độc đáo là phương pháp mà doanh nghiệp áp dụng nhằm khẳng định sự khác biệt trong ngành, dựa trên những tiêu chí được đánh giá cao bởi khoa học.
Chiến lược tiêu điểm là phương pháp mà doanh nghiệp tập trung vào lợi thế cạnh tranh, có thể là lợi thế giá cả (tiêu điểm giá) hoặc lợi thế độc đáo (tiêu điểm độc đáo), nhằm phục vụ một phân khúc thị trường hẹp.
- Chiến lược bị kẹt ở giữa: doanh nghiệp không lựa chọn cả 3 chiến lược trên
* Duy trì lợi thế cạnh tranh: doanh nghiệp phải biết duy trì lợi thế cạnh tranh của mình Điều này không đ ơn giản, bởi vì công nghệ luôn
Thay đổi sở thích của khách hàng và sự cạnh tranh không ngừng nghỉ đòi hỏi các công ty phải áp dụng những chiến lược cấp chức năng hiệu quả Chiến lược Marketing tập trung vào việc sử dụng chính sách giá cả, phân phối và quảng cáo để mở rộng thị trường và nâng cao thị phần Chiến lược tài chính giúp xây dựng quỹ và cơ cấu tài chính hợp lý, hỗ trợ công ty đạt được mục tiêu đề ra Cuối cùng, chiến lược phát triển nguồn lực nhấn mạnh tầm quan trọng của quản lý con người, với mục tiêu xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng cao để đảm bảo sự thành công bền vững cho công ty.
Nghiên cứu môi trường
Các yế u tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến hoạt động của các đơn vị kinh doanh Những yếu tố này bao gồm lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, cùng với chính sách tài chính và tín dụng.
Khoa Khoa Học Quản Lý 10
Các yế u tố chính phủ và chính trị
Các yếu tố chính phủ và chính trị ngày càng ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiệp, yêu cầu họ tuân thủ các quy định về thuê mướn, an toàn vật giá, quảng cáo, địa điểm nhà máy và bảo vệ môi trường Hoạt động của chính phủ có thể tạo ra cơ hội hoặc rủi ro cho doanh nghiệp; ví dụ, các chương trình như biểu thuế hàng ngoại nhập và chính sách miễn giảm thuế có thể mở ra cơ hội tăng trưởng, trong khi việc tăng thuế trong một số ngành có thể đe dọa lợi nhuận.
Nhữ ng yế u tố xã hộ i
Tất cả các doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố xã hội để xác định cơ hội và nguy cơ tiềm ẩn Sự thay đổi trong các yếu tố này có thể tác động lớn đến doanh nghiệp, ảnh hưởng đến xu hướng doanh số, hành vi tiêu dùng và chất lượng đời sống của cộng đồng kinh doanh.
Nhữ ng yế u tố tự nhiên
Các doanh nghiệp đã nhận thức rõ tác động của thiên nhiên đến quyết định kinh doanh của họ Tuy nhiên, các yếu tố liên quan đến bảo vệ môi trường đã bị lãng quên cho đến gần đây Sự quan tâm của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp ngày càng gia tăng, phản ánh sự chú ý lớn từ công chúng đối với chất lượng môi trường kinh doanh.
Yế u tố công nghệ và kỹ thuậ t
Mọi ngành công nghiệp và doanh nghiệp đều phụ thuộc vào công nghệ hiện đại Do đó, các doanh nghiệp cần phải cảnh giác với những công nghệ mới, vì chúng có thể khiến sản phẩm của họ trở nên lạc hậu, cả trực tiếp lẫn gián tiếp.
Môi trườ ng vi mô
Hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh chính là rất quan trọng, vì nó giúp doanh nghiệp phát triển các chiến lược phân tích hiệu quả nhằm cải thiện vị thế trên thị trường.
Để tải xuống LUAN VAN CHAT LUONG, vui lòng gửi email đến luanvanchat@gmail.com Việc theo dõi và duy trì hồ sơ về các đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng, bao gồm các thông tin cần thiết và hợp pháp về từng đối thủ chính Bảng 2.2 liệt kê danh mục thông tin cần thiết Các hồ sơ này cần được cập nhật thường xuyên và đánh giá định kỳ để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong việc quản lý thông tin cạnh tranh.
Những câu hỏi cần đ ặt ra khi nghiên cứu các đôí thủ cạnh tranh
*Các điểm mạnh của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?
*Các điểm yếu của các nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?
*Những mục tiêu và chiến lược của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?
Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có khả năng ứng phó với các xu hướng kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, công nghệ và cạnh tranh hiện tại, từ đó ảnh hưởng đến ngành kinh doanh của chúng ta Việc nắm bắt và phân tích những xu hướng này giúp họ điều chỉnh chiến lược kinh doanh, tối ưu hóa quy trình và nâng cao hiệu quả hoạt động Sự linh hoạt trong việc thích nghi với các thay đổi này sẽ quyết định sức cạnh tranh và sự phát triển bền vững của họ trên thị trường.
Các đối thủ cạnh tranh chính có thể ảnh hưởng tiêu cực đến các chiến lược lựa chọn của công ty chúng ta bằng cách tạo ra áp lực về giá cả, cải thiện chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ, và tăng cường hoạt động marketing Những hành động này có thể làm giảm thị phần, ảnh hưởng đến doanh thu và buộc công ty phải điều chỉnh chiến lược để duy trì vị thế cạnh tranh Do đó, việc phân tích và hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng để xây dựng các chiến lược hiệu quả.
Các chiến lược của chúng ta có thể gây ra tổn thương đáng kể đối với khả năng tấn công trả đũa thành công của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu Việc hiểu rõ tác động của những chiến lược này sẽ giúp chúng ta tối ưu hóa vị thế cạnh tranh và giảm thiểu rủi ro từ các cuộc tấn công của đối thủ.
*Vị trí của các sản phẩm và dị ch vụ của chúng ta như thế nào so với cá đ ối thủ cạnh tranh chủ yếu?
*Các công ty mới tham dự vào và các doanh nghiệp lâu năm rút ra khỏi ngành đ ến mức đ ộ nào?
*Các nhân tố quan trọng nào đã tạo ra vị thế cạnh tranh của chúng ta trong ngành kinh doanh này?
Trong những năm gần đây, xếp hạng về doanh số và lợi nhuận của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu đã có những thay đổi đáng kể Những thay đổi này xuất phát từ nhiều yếu tố, bao gồm sự thay đổi trong nhu cầu thị trường, chiến lược kinh doanh của từng công ty, và sự phát triển của công nghệ Các doanh nghiệp đã điều chỉnh sản phẩm và dịch vụ của mình để phù hợp với xu hướng tiêu dùng mới, dẫn đến sự thay đổi trong vị trí xếp hạng của họ.
*Tính chất của mối quan hệ giữa những nhà cung cấp và nhà phân phói trong ngành kinh doanh của chúng ta là gì?
Các sản phẩm và dịch vụ thay thế có thể gây ra mối đe dọa lớn đối với các đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh này Sự xuất hiện của những lựa chọn thay thế có thể làm giảm thị phần và lợi nhuận của các doanh nghiệp hiện tại Do đó, việc nắm bắt xu hướng thị trường và cải tiến sản phẩm là điều cần thiết để duy trì vị thế cạnh tranh.
Khoa Khoa Học Quản Lý 12 Để có thể trả lời tốt các câu hỏi trên, nhiều doanh nghiệp đã dùng các biện pháp sau:
1)Mua các dữ kiện điện toán đ ược lưu trữ nhưng không còn giá trị
2)Mua sản phẩm của cá đ ối thủ cạnh tranh rồi sau đó đem phân tích thật kỹ lưỡng
3)Đi thăm các nhà máy với một tên khác
4)Đến các xe tải rời các toà nhà bốc dỡ hàng của những đ ối thủ cạnh tranh
5)Nghiên cứ các bức ảnh chụp từ trên không
6)Phân tích các hợp đ ồng lao đ ộng
7)Phân tích các quảng caó
8)Phỏng vấn các khách hàng, người tiêu thụ về việc bán sản phẩm của đ ối thủ cạnh tranh
9)Xâm nhập dần dần vào các hoạt đ ộng kinh doanh của người cạnh tranh và khách hàng
10)Phỏng vấn nhà cung cấp đ ể tính xem các đ ối thủ cạnh tranh đang sản xuất bao nhiêu
11)Dùng các khách hàng đ ể đ ưa ra các yêu cầu trả giá qua điện thoại
12)Khuyến khích các khách hàng quan trọng phơi bày những thông tin cạnh tranh
13)Phỏng vấn các nhân viên cũ của đ ối thủ cạnh tranh
14)Phỏng vấn các chuyên gia đã làm việc trực tiếp hoặc gián tiếp với đ ối thủ cạnh tranh
15)Lôi kéo những nhà quản lý chủ chốt của các đ ối thủ cạnh tranh khỏi các công ty mà họ đang làm việc
16)Thực hiện các cuộc phỏng vấn việc làm bằng điện thoại đ ể khiến các nhân viên của các đ ối thủ cạnh tranh đ ể lộ các thông tin
17)Gửi các kỹ sư đ ến những cuộc họp mậu dị ch đ ể phỏng vấn các nhân viên kỹ thuật của đ ối thủ cạnh tranh
18)Phỏng vấn các nhân viên tiềm năng, họ có thể đã làm việc với những đ ối thủ cạnh tranh trong quá khứ
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com
Khách hàng đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của công ty, và khách hàng trung thành chính là tài sản quý giá Sự trung thành này được xây dựng thông qua việc đáp ứng đầy đủ nhu cầu và mong muốn của khách hàng, đồng thời không ngừng cải thiện chất lượng dịch vụ.
Doanh nghiệp cần xây dựng bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai, vì thông tin từ bảng phân loại này sẽ là cơ sở quan trọng để định hướng cho việc lập kế hoạch hiệu quả.
Các công ty luôn cần hợp tác với các doanh nghiệp cung cấp tài nguyên như nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công và vốn Những nhà cung cấp này có thể tạo ra áp lực lớn đối với hoạt động của doanh nghiệp Do đó, các công ty cần chú ý đến những đối tượng chủ yếu này để quản lý hiệu quả mối quan hệ cung ứng.
- Người bán vật tư, thiết bị
2.4 Đố i th ủ ti ề m ẩ n Đối thủ tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đ ưa vào khai thác năng lực sản xuất mới.
Ma trậ n đ ánh giá các yế u tố môi trườ ng
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp các nhà chiến lược tổng hợp thông tin về kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, địa lý, chính trị, chính phủ, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh Quy trình phát triển ma trận này bao gồm 5 bước quan trọng.
Lập danh mục các yếu tố quyết định sự thành công của công ty bằng cách kiểm tra các yếu tố bên ngoài, bao gồm cơ hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến công ty và ngành kinh doanh của nó.
2)Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng ) đ ến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng
Khoa Khoa Học Quản Lý 14 nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phân loại các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công trong ngành kinh doanh Các cơ hội thường được đánh giá cao hơn mối đe dọa, nhưng nếu mối đe dọa đặc biệt nghiêm trọng, nó cũng có thể nhận được mức phân loại cao Để xác định mức phân loại thích hợp, có thể so sánh các nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc thảo luận để đạt được sự đồng thuận Tổng số mức phân loại cho các yếu tố này cần phải bằng 1,0.
Để đánh giá sự thành công của các chiến lược hiện tại của công ty, chúng ta phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định Cụ thể, 4 thể hiện phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng yếu Các mức độ này được xác định dựa trên hiệu quả thực tế của chiến lược tại công ty, giúp phản ánh rõ ràng cách thức mà công ty ứng phó với các yếu tố quyết định.
4)Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó đ ể xác đ ị nh số điểm về tầm quan trọng
5)Cộng tổng số điểm vê tầm quan trọng cho mỗi biến số đ ể xác đ ị nh tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Phân tích nộ i bộ
Sả n xuấ t
Sản xuất là hoạt động cốt lõi của doanh nghiệp, liên quan trực tiếp đến việc tạo ra sản phẩm Đây là một trong những lĩnh vực chính yếu, có ảnh hưởng lớn đến sự thành công tổng thể của doanh nghiệp và các hoạt động khác Các yếu tố sản xuất quan trọng cần được chú ý bao gồm:
- Giá cả và mức đ ộ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp hàng;
- Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức đ ộ quay vòng (chu kỳ lưu chuyển hàng tồn kho);
- Sự bố trí các phương tiện sản xuất; quy hoạch và tận dụng các phương tiện;
- Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn;
- Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận dụng các công suất;
- Việc sử dụng các đ ơn vị vệ tinh (gia công) một cách có hiệu quả;
- Mức đ ộ hội nhập dọc; tỷ lệ lợi nhuận và trị giá gia tăng;
Khoa Khoa Học Quản Lý 16
- Hiệu năng và phí tổn/ lợi ích của thiết bị
- Các phương tiện kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến đ ộ, mua hàng, kiểm tra chất lượng và hiệu năng;
Khi phân tích hoạt động sản xuất, cần chú trọng đến quy trình sản xuất, công suất của máy móc và thiết bị, tình trạng tồn kho, hiệu quả sử dụng lực lượng lao động, cũng như chất lượng sản phẩm được tạo ra bởi doanh nghiệp.
Các yếu tố cơ bản về phân tích tài chính của doanh nghiệp:
- Khả năng huy đ ộng vốn ngắn hạn, dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần
- Chi phí vốn so với toàn ngành và các đ ối thủ cạnh tranh
- Vốn lưu đ ộng, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đ ầu tư
- Sự kiểm soát giá thành, khả năng giảm gia thành
4.Nghiên cứu và phát triển
Khi phân tích lĩ nh vực hoạt đ ộng này cần chú ý các vấn đ ề chính sau:
1)Tổ chức có nghiên cứu các hoạt đ ộng nghiên cứu và phát triển của ngành hay không?
2)Tổ chức có đ ủ điều kiện và máy móc thiết bị đ ể thực hiện thành công hoạt đ ộng nghiên cứu và phát triển hay không?
3)Tổ chức có hệ thống và nguồn cung cấp thông tin đ ể thực hiện thành công hoạt đ ộng nghiên cứu và phát triển hay không?
4)Tổ chức đã kiểm tra lợi ích các hoạt đ ộng nghiên cứu và phát triển đ ối với các sản phẩm hiện tại và sản phẩm mới hay chưa?
Tổ chức đã tiến hành nghiên cứu để đánh giá sự cân bằng giữa việc phát triển và cải tiến sản phẩm mới cũng như việc nâng cao quy trình sản xuất hay chưa?
6)Tổ chức đã thiết lập phòng nghiên cứu và phát triển chưa?
7)Tổ chức có phân phối đ ầy đ ủ nguồn lực đ ể thực hiện thành công hoạt đ ộng nghiên cứu và phát triển không?
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com
8)Tổ chức có tận dụng nguồn sáng kiến sẵn có về nguồn sản phẩm mới hay không?
Tổ chức có đủ khả năng và sự sẵn sàng để thực hiện nghiên cứu dài hạn mà không nhất thiết phải tìm kiếm các sáng kiến có giá trị thương mại hay không?
Tổ chức có sẵn sàng đầu tư lâu dài vào việc phát triển và thử nghiệm sản phẩm mà không cần phụ thuộc vào việc tiếp thị sản phẩm thành công hay không?
11)Tổ chức có thể có đ ược các nguồn lực cần thiết đ ể khai thác các phát minh nếu khi chúng đ ược khám phá ra hay không?
Tổ chức đã tiến hành nghiên cứu về lợi ích tiềm năng của việc hợp tác với các cá nhân hoặc tổ chức bên ngoài nhằm thực hiện các nghiên cứu cơ bản và ứng dụng cho công ty.
13)Tổ chức đã thiết lập các mục tiêu và chính sách nghiên cứu và phát triển rõ ràng hay chưa?
14)Tổ chức có biết đ ược các chính sách nghiên cứu và phát triển của các đ ối thủ cạnh tranh chủ yếu của nó hay chưa?
15)Tổ chức có ý đ ị nh liên doanh về hoạt đ ộng nghiên cứu và phát triển hay không?
16)Tổ chức có chiến lược nghiên cứu và phát triển tổng quát hay không?
Doanh nghiệp cần nắm vững thông tin về giấy phép, tiền bản quyền tác giả, bằng sáng chế, nhãn hiệu thương mại và các quy định liên quan đến hoạt động nghiên cứu và phát triển trong ngành, cả trong nước và quốc tế.
Hệ thống thông tin liên kết tất cả các chức năng trong doanh nghiệp và là nền tảng cho các quyết định quản trị Do đó, việc phân tích hệ thống thông tin của doanh nghiệp là rất cần thiết để đảm bảo hiệu quả hoạt động và hỗ trợ trong quá trình ra quyết định.
1)Tất cả các nhà quản trị trong công ty có sử dụng hệ thống thông tin đ ể ra các quyết đ ị nh hay không?
Khoa Khoa Học Quản Lý 18
2)Trong công ty có vị trí trưởng ban thông tin hay giám đ ốc hệ thống thông tin hay không?
3)Các dữ liệu trong hệ thống thông tin có đ ược cập nhật hoá thường xuyên hay không?
4)Các nhà quản trị từ tất cả các bộ phận chức năng của công ty có đóng góp đ ầu vò cho hệ thống thông tin hay không?
5)Các chiến lược gia của công ty có quen thuộc với hệ thống thông tin của các đ ối thủ cạnh tranh của nó hay không?
6)Hệ thống thông tin có dễ sử dụng hay không?
Tất cả người dùng hệ thống thông tin có nhận thức rõ về lợi thế cạnh tranh mà thông tin mang lại cho các công ty hay không? Việc hiểu rõ vai trò của thông tin trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh là rất quan trọng đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
8)Những người sử dụng hệ thống thông tin có đ ược tham gia những chương trình huấn luyện về máy điện toán hay không?
9) Hệ thống thông tin của công ty có đ ược cải tiến kiên tục về nội dung và tính dễ sử dụng hay không?
Ma trậ n nộ i bộ
Bước cuối cùng trong phân tích nội bộ là xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ (IFE), công cụ này tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh và yếu của các bộ phận kinh doanh chức năng Ma trận IFE cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận, tương tự như ma trận EFE Quy trình phát triển ma trận IFE bao gồm 5 bước cụ thể.
Trong quy trình phân tích nội bộ, việc liệt kê các yếu tố đã được xác định là rất quan trọng Các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm những điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức, giúp đánh giá toàn diện tình hình hiện tại và định hướng phát triển trong tương lai.
Để xác định tầm quan trọng của các yếu tố trong sự thành công của công ty, chúng ta phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) Mỗi yếu tố được gán một mức độ quan trọng cụ thể, phản ánh ảnh hưởng tương đối của nó đối với hoạt động của tổ chức Dù là điểm mạnh hay điểm yếu nội bộ, những yếu tố có tác động lớn nhất cần được coi là quan trọng nhất Tổng cộng, các mức độ quan trọng này phải đạt tổng là 1,0.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com
Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố giúp xác định điểm yếu lớn nhất (phân loại 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại 3), và điểm mạnh lớn nhất (phân loại 4) Sự phân loại này dựa vào tình hình cụ thể của công ty, trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 được xác định dựa trên đặc thù của ngành.
4)Nhân mỗi mức đ ộ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó đ ể xác đ ị nh số điểm quan trọng cho mỗi biến số
5)Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số đ ể xác đ ị nh số điểm quan trọng tổng cộng tổ chức.
Xác đ ị nh sứ mạ ng và mụ c tiêu
Khái niệ m và phân loạ i mụ c tiêu
Những từ ngữ mục tiêu chỉ đ ị nh những đ ối tượng riêng biệt hay những kết quả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đ ạt tới
Có hai loại mục tiêu nghiên cứu: Dài hạn và ngắn hạn
*Những mục tiêu dài hạn
Mục tiêu dài hạn là những kết quả mong muốn được định hình trong một khoảng thời gian kéo dài Chúng thường cụ thể hơn so với sứ mệnh, nhưng lại kém chi tiết hơn so với mục tiêu ngắn hạn Những mục tiêu này thường liên quan đến các vấn đề như khả năng kiếm lợi nhuận.
Nâng cao năng suất và vị trí cạnh tranh là mục tiêu quan trọng trong chiến lược phát triển doanh nghiệp Để đạt được điều này, việc phát triển nhân viên và duy trì mối quan hệ tốt với họ là cần thiết Bên cạnh đó, lãnh đạo kỹ thuật và trách nhiệm xã hội cũng đóng vai trò quan trọng Một mục tiêu dài hạn có thể là gia tăng sự phân phối theo địa lý bằng cách mở rộng bán hàng trong các miền trong vòng 10 năm tới.
Mục tiêu dài hạn cung cấp nhiều nội dung cụ thể hơn so với một tôn chỉ sứ mạng, nhưng không thể tách biệt hoàn toàn để thực hiện các quyết định ngay lập tức.
Những mục tiêu ngắn hạn:
Phải rất là biệt lập và đ ưa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết
Chúng là những kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý đ ị nh phát sinh trong vòng chu kỳ quyết đ ị nh kế tiếp.
Tiêu chuẩ n củ a mụ c tiêu
Tất cả những mục tiêu tốt thường đ ạt đ ược các tiêu chuẩn sau:
- Khả năng có thể đo lường đ ược
- Khả năng đ ạt tới đ ợc
- Khả năng chấp nhận đ ược
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com
Nhữ ng thà nh phầ n ả nh hưở ng khi xác đ ị nh mụ c tiêu
Tiến trình đặt mục tiêu chịu ảnh hưởng bởi nhiều biến số, trong đó các thành phần ảnh hưởng đóng vai trò then chốt trong tổ chức Nghiên cứu kỹ lưỡng những thành phần này có thể mang lại sự cải thiện đáng kể về trách nhiệm kinh doanh và xã hội Bốn thành phần ảnh hưởng quan trọng nhất cần được chú trọng là:
Quy trình hoạ ch đ ị nh mộ t chiế n lượ c tổ ng quát
Giai đ oạ n nhậ p và o
Quy trình hình thành ma trận đánh giá các yếu tố mới và ma trận nội bộ yêu cầu các nhà quản trị chiến lược xác định tính chất chủ quan trong giai đoạn đầu của quá trình xây dựng chiến lược.
Giai đ oạ n kế t hợ p
Mỗi tổ chức đều phải đối mặt với những cơ hội và mối đe dọa từ bên ngoài, cùng với các điểm mạnh và điểm yếu bên trong Việc phân tích và sắp xếp những yếu tố này là cần thiết để xây dựng các chiến lược khả thi Sử dụng các ma trận phân tích sẽ giúp tổ chức đạt được những kết quả khả quan trong quá trình lập kế hoạch chiến lược.
2.1 Ma tr ậ n SWOT: Để lập một ma trận SWOT phải trải qua các bước
- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty;
- Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty ;
- Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty ;
- Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty ;
Khoa Khoa Học Quản Lý 22
+ Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ họi bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp;
+ Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO ;
+ Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST;
+ Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WT;
Ma trận SWOT Ô nà y luôn luôn đ ể trố ng O: Những cơ hộ i
1 Liệ t kê nhữ ng cơ hộ i
3.Liệ t kê nhữ ng nguy cơ
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com
S: nhữ ng đ iể m mạ nh
3.Liệ t kê nhữ ng đ iể m mạ nh
2 Sử dụ ng các đ iể m mạ nh đ ể tậ n dụ ng cơ hộ i
4.vượ t qua những bấ t trắ c bằ ng tậ n dụ ng các đ iể m mạ nh
3 Liệ t kê nhữ ng đ iể m yế u
3 Hạ n chế các mặ t yế u đ ể lợ i dụ ng các cơ hộ i
5.Tố i thiể u hoá nhữ ng đ iể m yế u và tránh khỏ i các mố i đ e doạ
Các chiến lược SO tận dụng điểm mạnh nội tại của công ty để khai thác cơ hội bên ngoài Mọi nhà quản trị đều mong muốn tổ chức của họ có thể sử dụng những lợi thế này nhằm tận dụng xu hướng và sự kiện từ môi trường bên ngoài Thông thường, các tổ chức sẽ hướng đến việc triển khai chiến lược này để đạt được hiệu quả tối ưu.
Để tổ chức có thể áp dụng các chiến lược SO, cần xác định rõ điểm mạnh (WO) và điểm yếu (WT) Khi một công ty đối mặt với những điểm yếu lớn, họ sẽ nỗ lực để khắc phục và biến chúng thành điểm mạnh Đồng thời, khi phải đối diện với những mối đe dọa quan trọng, tổ chức sẽ tìm cách tránh né để tập trung vào việc khai thác các cơ hội.
Các chiến lược WO tập trung vào việc khắc phục những điểm yếu nội tại của doanh nghiệp bằng cách tận dụng các cơ hội bên ngoài Trong nhiều trường hợp, mặc dù có những cơ hội lớn từ môi trường bên ngoài, nhưng những điểm yếu bên trong lại cản trở công ty khai thác hiệu quả những cơ hội này.
Khoa Khoa Học Quản Lý 24
Các chiến lược ST tận dụng sức mạnh của công ty để giảm thiểu hoặc né tránh các mối đe dọa từ bên ngoài Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là một tổ chức mạnh mẽ sẽ luôn phải đối mặt với những nguy cơ từ môi trường xung quanh.
Các chiến lược WT là những biện pháp phòng thủ nhằm giảm thiểu điểm yếu nội tại và tránh các mối đe dọa từ bên ngoài Một tổ chức phải đối mặt với nhiều nguy cơ bên ngoài và điểm yếu bên trong có thể rơi vào tình trạng không an toàn Thực tế cho thấy, những công ty như vậy thường phải vật lộn để tồn tại, tìm cách liên kết, hạn chế chi tiêu, thậm chí có thể tuyên bố phá sản hoặc đối mặt với tình trạng vỡ nợ.
2.2 Ma tr ậ n v ị trí chi ế n l ượ c v à đ ánh giá ho ạ t đ ộ ng(SPACE)
Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE) là một công cụ quan trọng trong giai đoạn 2, giúp xác định chiến lược tấn công, thận trọng, phòng thủ hoặc cạnh tranh phù hợp với tổ chức Các trục của ma trận SPACE đại diện cho hai khía cạnh nội bộ của tổ chức, bao gồm sức mạnh tài chính (FS) và lợi thế cạnh tranh (CA), cùng với hai khía cạnh bên ngoài liên quan đến sự ổn định của môi trường.
Tải xuống LUAN VAN CHAT LUONG tại địa chỉ luanvanchat@agmail.com Bốn yếu tố chính, bao gồm trường [ES] và sức mạnh của ngành [IS], đóng vai trò quyết định trong việc xác định vị trí chiến lược tổng thể của một tổ chức.
* Thị phần mạnh- tăng trưởng yếu:
Vị trí chiến lược thuận lợi cần được duy trì lâu dài để tăng khả năng thành công trong việc tránh các cuộc tấn công từ đối thủ Điều này cũng tương tự trong phương pháp thị trường, nơi không có lý do gì để từ bỏ thị phần cho đối thủ Tất cả các chiến lược phòng thủ, ngoại trừ việc rút lui, đều có thể áp dụng, bao gồm cả các chiến lược trực tiếp và gián tiếp Việc sử dụng các chiến lược gián tiếp được khuyến nghị do mối tương quan tốt giữa hiệu suất và chi phí.
Phòng thủ cần phải linh hoạt và không chỉ dựa vào một công ty công nghiệp phòng thủ cố định Phương pháp hiệu quả hơn là áp dụng chiến lược phòng thủ lưu động, tấn công dự phòng, phản công, hoặc phòng thủ hai bên sườn.
Tăng trưởn g của thị trườn g
Khoa Khoa Học Quản Lý 26
* Thị phần mạnh- tăng trưởng mạnh:
Trong chiến lược quân sự, khái niệm "đường song hành" đề cập đến việc tận dụng lợi thế địa hình để triển khai lực lượng tấn công mạnh mẽ hơn, linh hoạt hơn so với đối thủ Để đạt được thành công, cần áp dụng các chiến thuật cổ điển, giống như Napoleon, bao gồm việc tấn công trực diện và tìm kiếm những giải pháp quyết định nhằm đánh bại kẻ thù.
Cuộc tấn công trực diện tỏ ra cần thiết nếu có ưu thế khá cao và phải thực hiện mau lẹ, dồn dập
* Thị phần yếu- tăng trưởng mạnh:
Các chiến lược tấn công trực diện thường không khả thi trong bối cảnh này; thay vào đó, cần thực hiện một phân tích chi tiết về địa thế và rủi ro Đội ngũ xung kích ưu tú sẽ được triển khai để chuẩn bị thị trường cho những cuộc tấn công lớn hơn sau này Sản phẩm công nghệ cao nhắm vào các phân khúc thị trường nhỏ nhưng có sức mua mạnh sẽ là những bước đầu tiên xâm nhập thị trường, tạo ra cơ sở cho các cuộc tấn công trong tương lai Sự bất ngờ, tích lũy lực lượng và tự do hành động cần được phối hợp một cách hiệu quả trong giai đoạn này.
* Thị phần yếu- tăng trưởng yếu :
Trong bối cảnh hiện tại, các mục tiêu cần được giới hạn, và chiến thuật du kích sẽ phát huy hiệu quả Cần áp dụng thành công chiến lược gián tiếp Nếu quyết định ở lại thị trường, việc đa dạng hóa sản phẩm là cần thiết, đồng thời tìm ra một điểm trụ vững chắc để đối phó với các đối thủ cạnh tranh chính Cuối cùng, không nên loại trừ khả năng thực hiện một giải pháp rút lui chiến lược, bao gồm cả việc bán các hoạt động liên quan.
* Thị phần yếu- tăng trưởng tiêu cực:
Giải pháp duy nhất có thể áp dụng trong trường hợp này là lùi ra khỏi thị trường cho thật lẹ, tức là bán các hoạt đ ộng liên hệ
*Thị phần mạnh - tăng trưởng tiêu cực:
Khi đối mặt với tình huống khó khăn, chúng ta chỉ có hai sự lựa chọn: phòng thủ cố định hoặc rút lui Nếu quyết định chọn phương án phòng thủ cố định, cần phải xem xét lại xem chi phí có quá cao hay không.
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com
Phải duy trì yếu tố tự do hành đ ộng đ ể có thể chuyển sang thế tấn công khi cần
Mười một: sự lựa chọn chiến thuật có thể đ ặt vào trong ô vuông của khuông mẫu BCG như thấy trong hình sau:
Các mô hình chiế n lượ c kinh doanh
Cấ p công ty
1.1 Nh ữ ng chi ế n l ượ c t ă ng tr ưở ng t ậ p trung: Đó là những chiến lược chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm thông thường hay những thị trường mà không thay đ ổi những yếu tố nào
Để tăng trưởng sản phẩm trong thị trường hiện tại, cần thực hiện những chiến lược tiếp thị táo bạo và sáng tạo hơn.
Tấn công trực diện Bao vây
Tấn công bằng cách đánh lạc hướng
(I) Phòng thủ di đ ộng Phòng thủ tích cực Phản công
Phòng thủ vị trí cạnh sườn
Tấn công bằng du kích
Phòng thủ di đ ộng Rút lui chiến lược
(VI) Phòng thủ cố đ ị nh Phòng thủ vị trí cạnh sườn Rút lui chiến lược
Sức mạnh tương đ ối của sản phẩm
Suất tăng trưởng của thị trường
Khống chế Bị khống chế
Khoa Khoa Học Quản Lý 28
Thông báo về giá trị cao cấp cho các đơn vị chiến lược nhấn mạnh rằng, mặc dù chiến lược thâm nhập thị trường chủ yếu tập trung vào nội bộ, nhưng cũng cần chú ý đến môi trường bên ngoài Doanh nghiệp nên xem xét việc gia tăng quyền kiểm soát đối với một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh, qua đó thực hiện "sát nhập hàng ngang".
Những doanh nghiệp chọn lựa chiến lược này phải cẩn thận không đ ược vi phạm các luật lệ quy đ ị nh về chống đ ộc quyền
B ả ng1.1: M ạ ng l ướ i ô vuông thay đ ổ i chi ế n l ượ c cho vi ệ c xâm nh ậ p th ị tr ườ ng
Sản phẩm Thị trường Ngành sản xuất
Quy trình công nghệ Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
1.1.2 Phát triển thị trường : Phát triển thị trường là tìm sự tăng trưởng bằng cách gia nhập những thị trường mới với những sản phẩm hiện có
B ả ng 1.2: M ạ ng l ướ i ô vuông thay đ ổ i chi ế n l ượ c cho vi ệ c xâm nh ậ p th ị tr ườ ng
Quy trình công nghệ Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại
1.1.3 Phát triển sản phẩm : Đây là tìm sự tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện tại cho những sản phẩm mới Nhưng sản phẩm này có thể đ ưa tới sự phát triển nội bộ, đ ạt đ ược nhờ những hợp đ ồng nhường quyền hay thông qua một sự sát nhập với một doanh nghiệp khác
B ả ng 1.3: L ướ i thay đ ổ i chi ế n l ượ c cho s ự phát tri ể n s ả n ph ẩ m :
Sản phẩm Thị Ngành sản Trình đ ộ Quy trình
LUAN VAN CHAT LUONG download : add luanvanchat@agmail.com trường xuất sản xuất công nghệ
Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
1.2 Nh ữ ng chi ế n l ượ c phát tri ể n h ộ i nh ậ p:
1.2.1.Sự hội nhập về phía sau:
Liên quan tới việc tìm sự tăng trưởng bằng cách đ ạt đ ược sở hữu hay quyền kiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp
Hội nhập về phía sau trở nên hấp dẫn khi các nhà cung cấp đang phát triển nhanh chóng hoặc có tiềm năng lợi nhuận lớn Điều này cũng đặc biệt quan trọng khi có những rủi ro liên quan đến tính sẵn có, chi phí hay độ tin cậy của các nguồn cung cấp trong tương lai Hơn nữa, nó mang lại lợi ích bổ sung bằng cách chuyển đổi trung tâm chi phí hiện tại thành trung tâm lợi nhuận tiềm năng.
Hội nhập về phía sau có thể là một phương pháp hiệu quả để đảm bảo tính khả thi cao nhất của nhà cung cấp Mặc dù mang lại nhiều lợi ích nhất định, việc này cũng đối mặt với nhiều thách thức, bao gồm yêu cầu lớn về nguồn lực, sự phức tạp trong quản lý, tính cứng nhắc của tổ chức, và sự không cân bằng trong từng giai đoạn.
1.2.2.Sự hội nhập về phía trước
Hội nhập phía trước là chiến lược nhằm đạt được sự tăng trưởng thông qua việc gia tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát các chức năng quan trọng liên quan đến thị trường cuối cùng, như doanh số và hệ thống phân phối.
Doanh nghiệp có thể đạt được hội nhập nội bộ hiệu quả bằng cách xây dựng hệ thống sản xuất riêng, đặc biệt nếu tổ chức đó hoạt động trong lĩnh vực nguyên liệu, bán buôn hoặc bán lẻ.
Các nhà sản xuất nguyên liệu thường lựa chọn hội nhập trước để tăng khả năng phân biệt sản phẩm, từ đó giảm thiểu áp lực cạnh tranh về giá Tuy nhiên, việc hội nhập trước cũng mang lại những thách thức tương tự như hội nhập sau.
1.3 Nh ữ ng chi ế n l ượ c t ă ng tr ưở ng đ a d ạ ng
1.3.1 Đa dạng hoá đ ồng tâm
Khoa Khoa Học Quản Lý 30
Tăng trưởng doanh nghiệp có thể đạt được thông qua việc khai thác thị trường mới và phát triển sản phẩm mới, đồng thời đảm bảo sự phù hợp với các sản phẩm hiện có Để thực hiện sự đa dạng hóa đồng tâm, doanh nghiệp cần xác định và tận dụng ít nhất một trong những lợi thế cạnh tranh chính của mình.
Một ví dụ về sự đa dạng hóa đồng tâm nội bộ là khi một nhà máy sản xuất băng cassette mở rộng sang sản xuất đĩa mềm cho máy tính cá nhân Ngược lại, sự đa dạng hóa đồng tâm bên ngoài xảy ra khi một công ty mua lại một doanh nghiệp đã sản xuất đĩa mềm Bảng 1.4 trình bày lưới ô vuông của sự thay đổi cho chiến lược đa dạng hóa đồng tâm.
B ả ng 1.4: M ạ ng l ướ i ô vuông thay đ ổ i chi ế n l ượ c cho s ự thay đ ổ i đ a d ạ ng hoá đ ồ ng tâm
Mới Mới Hiện tại hoặc mới
Hiện tại Hiện tại hoặc mới
1.3.2 Sự đa dạng hoá hàng ngang
Tìm kiếm cơ hội tăng trưởng bằng cách thu hút thị trường hiện tại thông qua việc giới thiệu sản phẩm mới không liên quan đến các sản phẩm kỹ thuật hiện có Chiến lược đa dạng hóa hàng ngang được thể hiện trong bảng 1.5.
B ả ng 1.5: Đ a d ạ ng hoá h à ng ngang
Mới Hiện tại Hiện tại hay mới
Mặc dù sự phù hợp về kỹ thuật chưa được chú ý, nhưng sự phù hợp chiến lược của sản phẩm mới là điều quan trọng Chẳng hạn, các sản phẩm mới có thể không liên quan đến nhau về quy trình công nghệ, nhưng vẫn cần có sự đồng nhất trong chiến lược phát triển.
Tải xuống LUAN VAN CHAT LUONG tại địa chỉ luanvanchat@gmail.com, nghệ thuật có thể được điều chỉnh để phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp, liên quan đến mạch phân phối hiện tại đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Các nhà sản xuất có thể tìm cách thu hút khách hàng trung gian hoặc cuối cùng Chẳng hạn, một doanh nghiệp chuyên về đĩa hát và băng từ cho giới trẻ có thể phát hành tạp chí hướng đến đối tượng này hoặc sản xuất máy ghi âm để phục vụ nhu cầu nghe nhạc Trước khi quyết định đa dạng hóa sản phẩm, ban giám đốc cần đảm bảo rằng doanh nghiệp đã có hoặc có khả năng sở hữu các yếu tố cần thiết cho sự thành công, bao gồm kỹ năng kỹ thuật trong sản xuất và tiếp thị.
1.3.3 Đa dạng hoá kết hợp
Cấ p kinh doanh và bộ phậ n chứ c nă ng
2.1 Chi ế n l ượ c t ă ng tr ưở ng t ậ p trung
Chiến lược thâm nhập thị trường có thể thực hiện theo hai cách:
Cách 1: Hãng có thể tăng thị trường nếu có thể thực hiện một trong những điều kiện sau:
- Tăng sức mua sản phẩm
- Lôi kéo khách hàng của đ ối thủ cạnh tranh
- Mua lại đ ối thủ cạnh tranh
Cách 2: Thâm nhập thị trường không chỉ đơn thuần là gia tăng thị phần mà còn bao gồm việc mở rộng quy mô tổng thể của thị trường Điều này có thể đạt được bằng cách thu hút những người tiêu dùng chưa từng sử dụng sản phẩm của hãng trong khu vực đó.
Các kế hoạch của các bộ phận chức năng đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ chiến lược thâm nhập thị trường của đơn vị cơ sở Bộ phận Marketing thường đảm nhận trách nhiệm hàng đầu, trong khi các bộ phận nhân sự và nghiên cứu phát triển thường ít hoặc không có vai trò trong chiến lược này Bộ phận sản xuất cần sẵn sàng tăng sản lượng khi chiến lược thành công, trong khi bộ phận tài chính phải chuẩn bị cung cấp vốn cần thiết cho việc dự trữ nguyên vật liệu.
Công tác phát triển thị trường tại các đơn vị kinh doanh nhằm mục đích tìm kiếm thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm của hãng Điều này bao gồm việc xác định và tiếp cận những người tiêu dùng ở những thị trường chưa được khai thác.
*Các kế hoạch ở các bộ phận chức năng
Các kế hoạch và hoạt động tại bộ phận chức năng là cần thiết để thực thi chiến lược phát triển thị trường, tương tự như các kế hoạch cho chiến lược thâm nhập thị trường đã được đề cập Bộ phận Marketing giữ vai trò quan trọng trong việc này, đảm bảo rằng các chiến lược được triển khai hiệu quả để đạt được mục tiêu phát triển.
Tải xuống LUAN VAN CHAT LUONG tại địa chỉ luanvanchat@gmail.com, với những nỗ lực khác biệt nhằm tiếp cận các đối tượng khách hàng ở những địa bàn mới Bộ phận nghiên cứu và phát triển sẽ đảm nhận vai trò quan trọng hơn nếu chiến lược này bao gồm việc nghiên cứu các công dụng mới của sản phẩm, yêu cầu chuyển đổi sản phẩm sang một dạng khác.
Chiến lược phát triển sản phẩm tập trung vào việc tạo ra các sản phẩm mới nhằm phục vụ cho thị trường hiện tại hoặc đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiện tại.
Chiến lược này có thể nhằm vào các sản phẩm riêng biệt hoặc toàn bộ các mặt hàng của hãng
2.1.4 Chu kỳ sống của sản phẩm
- Các chiến lược trong giai đoạn tung sản phẩm ra bán trên thị trường
- Chiến lược ở giai đoạn tăng trưởng
- Chiến lược ở giai đoạn bão hoà
- Chiến lược ở giai đoạn suy thoái
2.2.1 Đối với các đ ơn vị hàng đ ầu thị trường
Có bốn chiến lược bao quát nhằm bảo vệ thị trường
Chiến lược đổi mới là yếu tố then chốt để các công ty dẫn đầu thị trường phát triển Điều này có nghĩa là họ cần phải luôn tìm kiếm những sản phẩm, dịch vụ và phương thức phân phối tốt hơn để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng Việc không ngừng cải tiến và đổi mới sẽ giúp các hãng này duy trì vị thế cạnh tranh trong ngành.
Chiến lược củng cố là phương pháp chủ động giúp duy trì sức mạnh trên thị trường Điều quan trọng là giữ mức giá hợp lý và phát triển các sản phẩm với quy mô, hình thức và mẫu mã mới.
Thứ ba, "chiến lược đ ối đ ầu" thường bao gômg việc phản ững nhanh nhạy và trực tiếp trước đ ối thủ thách thức Hình thức của chiến lược
Khoa Khoa Học Quản Lý 36 này có thể là các cuộc "chiến tranh" khuyến mại, "chiến tranh" về giá cả và " bắt cóc" đ ại lý
Chiến lược quấy nhiễu là một phương pháp tiêu cực có thể dẫn đến việc chấm dứt hoạt động tại hệ thống tòa án Hãng sử dụng chiến lược này để gây ảnh hưởng đến các nhà cung cấp và người tiêu dùng, đồng thời khiến nhân viên bán hàng chỉ trích đối thủ cạnh tranh, hoặc thậm chí dẫn đến việc sa thải một số nhân viên chủ chốt.
2.2.2 Đối với các đ ơn vị " thách thức" trên thị trường
Có 5 chiến lược quan trọng "theo Fogg"
- Giữ giá ở mức thấp hơn so với đ ối thủ cạnh tranh
- Đổi mới sản phẩm hoặc kích thích các nhu cầu mới
- Cải thiện dị ch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn, đ ến tận khách hàng
- Bố trí lực lượng khách hàng tốt và rộng lớn hơn
- Tăng cường củng cố và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mại
Chương II: Thực trạng công tác hoạch đị nh và thực hiện chiến lược kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP.
