phan-tich-nganh-va-doi-thu-canh-tranh.doc

phan-tich-nganh-va-doi-thu-canh-tranh.doc

PHÂN TÍCH NGÀNH VÀ ĐỐI THỦ CẠNH TRANH Phân tích đối thủ cạnh tranh cơng ty Phân tích chiến lược đối thủ cạnh tranh Xác định mục tiêu đối thủ cạnh tranh Đánh giá mặt mạnh mặt yếu đối thủ cạnh tranh Đánh giá cách phản ứng đối thủ cạnh tranh Thiết kế hệ thống thơng tin tình báo cạnh tranh Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để công né tránh Cân đối quan điểm định hướng theo khách hàng theo đối thủ cạnh tranh Tóm tắt Để chuẩn bị chiến lược Marketing có hiệu cơng ty phải nghiên cứu đối thủ cạnh tranh khách hàng có tiềm ẩn Điều đặc biệt cần thiết thị trường tăng trưởng chậm, tăng mức tiêu thụ cách giành giật từ đối thủ cạnh tranh Những đối thủ cạnh tranh gần công ty đối thủ tìm cách thỏa mãn khách hàng nhu cầu giống sản xuất sản phẩm tương tự Công ty cần ý đến đối thủ cạnh tranh ngấm ngầm, người đưa cách hay khác để thỏa mãn nhu cầu Cơng ty cần phát đối thủ cạnh tranh cách phân tích ngành phân tích sở thị trường Công ty cần thu thập thông tin chiến lược, mục tiêu, mặt mạnh/ yếu cách phản ứng đối thủ cạnh tranh Công ty cần biết chiến lược đối thủ cạnh tranh để phát đối thủ cạnh tranh để dự đoán biện pháp phản ứng tới Khi biết mặt mạnh mặt yếu đối thủ cạnh tranh, công ty hồn thiện chiến lược để giành ưu trước hạn chế đối thủ cạnh tranh, đồng thời tránh xâm nhập vào nơi mà đối thủ mạnh Biết cách phản ứng điển hình đối thủ cạnh tranh giúp công ty lựa chọn định thời gian thực biện pháp Các công ty cần biết nắm vấn đề đối thủ cạnh tranh: Những đối thủ cạnh tranh ta? Chiến lược họ nào? Mục tiêu họ gì? Những điểm mạnh điểm yếu họ gì? Cách thức phản ứng họ sao? Chúng ta xem xét xem thơng tin giúp ích cơng ty việc hoạch định chiến lược Marketing Phân tích đối thủ cạnh tranh cơng ty Thơng thường người ta có cảm tưởng việc phát đối thủ cạnh tranh nhiệm vụ đơn giản Coca-Cola biết Pepsi - Cola đối thủ cạnh tranh chủ yếu mình; Sony biết Matsushita đối thủ cạnh tranh Các cơng ty phải tránh mắc "bệnh cận thị đối thủ cạnh tranh" Cơng ty có nhiều khả bị đối thủ cạnh tranh ngấm ngầm "chôn vùi" bị đối thủ cạnh tranh Sau số ví dụ điển hình: Eastman Kodak nghề kinh doanh phim chụp ảnh lo lắng cạnh tranh ngày tăng từ phía Fuji, hãng sản xuất phim Nhật Thế Kodak gặp phải mối đe dọa lớn nhiều phát minh "máy ảnh kỹ thuật số (không film)" Loại máy ảnh Canon Sony bán chụp hình video tĩnh phát lại Tivi hay tráng thành ảnh, chí xóa Máy ảnh khơng phim thực mối đe dọa thực to lớn cho nghề sản xuất phim! Uneliver nhà sản xuất chất tẩy rửa khác bực tức việc người ta nghiên cứu kiểu máy giặt siêu âm Nếu thành cơng máy giặt giặt quần áo nước mà không cần chất tẩy rửa Nó tẩy tất viết bẩn tất loại vải Máy giặt siêu âm mối đe dọa lớn cho ngành sản xuất chất rẩy rửa! Chúng ta phân biệt thành bốn mức độ cạnh tranh vào mức độ thay sản phẩm: Cạnh tranh nhãn hiệu: Cơng ty xem cơng ty khác có bán sản phẩm dịch vụ tương tự cho số khách hàng với giá tương tự đối thủ cạnh tranh Chẳng hạn Buick xem đối thủ cạnh tranh chủ yếu Ford, Toyota, Honda, Renault hãng sản xuất ôtô loại giá vừa phải Nhưng họ khơng thấy cạnh tranh với Mercedes hay với Yugo Cạnh tranh ngành: Công ty xem cách rộng tất công ty sản xuất loại hay lớp sản phẩm đối thủ cạnh tranh Trong trường hợp Buick thấy cạnh tranh với tất hãng sản xuất ôtô khác Cạnh tranh cơng dụng: Cơng ty cịn xem cách rộng tất công ty sản xuất sản phẩm thực dịch vụ đối thủ cạnh tranh Trong trường hợp Buick thấy cạnh tranh không với hãng sản xuất ôtô khác, mà với nhà sản xuất xe gắn máy, xe đạp xe tải Cạnh tranh chung: Cơng ty xét theo nghĩa rộng tất công ty kiếm tiền người tiêu dùng đối thủ cạnh tranh Trong trường hợp này, Buick thấy cạnh tranh với cơng ty bán hàng tiêu dùng lâu bền chủ yếu, chuyến nghỉ nước ngoài, nhà Cụ thể ta phát đối thủ cạnh tranh công ty theo quan điểm ngành quan điểm thị trường Quan điểm ngành cạnh tranh Ngành định nghĩa nhóm cơng ty chào bán sản phẩm hay lớp sản phẩm hồn tồn thay Ta thường nói ngành cơng nghiệp ơtơ, ngành dầu mỏ, ngành dược phẩm,v v Các nhà kinh tế định nghĩa sản phẩm hoàn toàn thay sản phẩm có nhu cầu co giãn lẫn lớn Nếu giá sản phẩm tăng lên làm cho nhu cầu sản phẩm khác tăng lên, hai sản phẩm hồn tồn thay Nếu giá xe ơtơ Nhật tăng người ta chuyển sang xe Mỹ, hai loại xe hồn tồn thay Các nhà kinh tế cịn đưa khung chuẩn để tìm hiểu động thái ngành Về bản, việc phân tích việc tìm hiểu điều kiện tạo nên sở cho cầu cung Những điều kiện lại ảnh hưởng đến cấu ngành Cơ cấu ngành đến lượt lại ảnh hưởng đến đạo ngành lĩnh vực phát triển sản phẩm, định giá chiến lược quảng cáo Sau đạo ngành định kết ngành, hiệu suất ngành, tiến công nghệ, khả sinh lời đảm bảo việc làm Ở ta tập trung vào yếu tố định cấu ngành Số người bán mức độ khác biệt Điểm xuất phát để mô tả ngành xác định xem có một, vài hay nhiều người bán sản phẩm đồng hay khác biệt Những đặc điểm vô quan trọng sinh năm kiểu cấu ngành người biết (cạnh tranh hoàn hảo, độc quyền tuyệt đối, cạnh tranh độc quyền, nhóm độc quyền hồn hảo, nhóm độc quyền có khác biệt) Cơ cấu cạnh tranh ngành thay đổi theo thời gian Hãy xét trường hợp Sony tung sản phẩm Wlakman Lúc đầu Sony người độc quyền, lâu sau nhiều cơng ty khác nhảy vào tung bán mẫu mã khác sản phẩm đó, dẫn đến cấu cạnh tranh độc quyền Khi mức tăng trưởng nhu cầu chậm lại nảy sinh tượng "rơi rụng bớt" cấu ngành chuyển thành nhóm độc quyền có phân biệt Cuối người mua thấy hàng hóa giống giá khác số đặc điểm Khi ngành tiến dần đến cấu nhóm độc quyền khiết Những rào cản nhập động Trong trường hợp lý tưởng, cơng ty phải tự tham gia vào ngành tỏ có lợi nhuận hấp dẫn Sự tham gia họ dẫn đến làm tăng sức cung rút làm giảm lợi nhuận xuống mức tỷ suất lợi nhuận bình thường Việc gia nhập ngành dễ dàng ngăn cản công ty khơng họ bịn rút siêu lợi nhuận lâu dài Tuy nhiên, ngành khác nhiều mức độ dễ dàng nhập ngành Có thể dễ dàng mở nhà hàng mới, khó mà gia nhập ngành ơtơ Rào cản nhập chủ yếu yêu cầu vốn lớn, mức độ tiết kiệm nhờ quy mô, yêu cầu sáng chế giấy phép sản xuất, thiếu địa điểm, nguyên liệu, hay nhờ người phân phối, yêu cầu danh tiếng, v v Một số rào cản vốn có ngành định, số rào cản khác biện pháp riêng lẻ hay kết hợp cơng ty có dựng lên Ngay sau cơng ty gia nhập ngành, vấp phải rài cản động công ty cố gắng xâm nhập khúc thị trường hấp dẫn Những rào cản xuất thu hẹp quy mô Trong trường hợp lý tưởng, công ty phải tự rời bỏ ngành có lợi nhuận khơng cịn hấp dẫn nữa, họ thường vấp phải rào cản xuất Trong số rào cản xuất có nghĩa vụ pháp lý hay đạo đức khách hàng, chủ nợ công nhân viên; hạn chế Nhà nước; giá trị thu hồi sản xuất thấp chuyên dụng hay lỗi thời; hội khác; mức độ thể hóa dọc cao; rào cản tinh thần v.v… Nhiều công ty kiên trì bám ngành mà họ cịn trang trải chi phí biến đổi phần hay tồn chi phí cố định Tuy nhiên, tiếp tục có mặt họ làm giảm bớt lợi nhuận tất công ty Những công ty muốn lại ngành phải hạ thấp rào cản xuất cho cơng ty khác Họ mua lại tài sản đối thủ cạnh tranh, đáp ứng nghĩa vụ khách hàng, v.v… Cho dù số công ty không rời khỏi ngành, họ buộc phải thu nhỏ quy mơ lại có rào cản thu hẹp mà đối thủ cạnh tranh động cố gắng dựng lên Cơ cấu chi phí Mỗi ngành có khoản chi phí định có tác dụng nhiều đến cách đạo Ví dụ, ngành luyện thép có chi phí lớn sản xuất nguyên liệu, ngành sản xuất đồ chơi chi phí phân phối Marketing lớn Các công ty ý nhiều đến chi phí lớn đề chiến lược nhằm giảm bớt chi phí Vì cơng ty thép có nhà máy đại có ưu lớn so với công ty thép khác Hợp theo ngành dọc Trong số ngành, công ty thấy nên thể hóa ngược và/ hay thuận Một ví dụ điển hình ngành cơng nghiệp dầu mỏ, nhà sản xuất chủ yếu tiến hành thăm dò, khoan, lọc dầu sản xuất hóa chất phần hoạt động Nhất thể hóa dọc thường có tác dụng hạ giá thành tăng khả kiểm sốt dịng gí trị gia tăng Ngồi cơng ty cịn thao túng giá chi phí khúc thị trường khác ngành để kiếm lời nơi có mức thuế thấp Những cơng ty khơng có khả thể hóa dọc phải hoạt động bất lợi Vươn tồn cầu Có ngành hồn tồn mang tính chất địa phương có ngành mang tính tốn cầu (như dầu mỏ, động máy bay, máy ảnh) Những công ty thuộc ngành toàn cầu cần phải cạnh tranh phạm vi toàn cầu, họ muốn đạt việc tiết kiệm nhờ quy mô bắt kịp với công nghệ tiên tiến Quan điểm thị trường cạnh tranh Thay để ý đến cơng ty sản xuất loại sản phẩm (quan điểm ngành), ta để ý đến công ty thỏa mãn nhu cầu khách hàng Một nhà sản xuất máy tính cá nhân thường thấy nhà sản xuất máy tính khác đối thủ cạnh tranh Tuy nhiên, theo quan điểm nhu cầu khách hàng thực khách hàng muốn có "khả viết" Nhu cầu thỏa mãn bút chì, bút máy, máy chữ, v v Nói chung quan điểm thị trường cạnh tranh giúp cho công ty để thấy rộng đối thủ cạnh tranh thực tế tiềm ẩn kích thích việc lập kế hoạch chiến lược Marketing dài hạn H.6-1 Bản đồ chiến trường sản phẩm/thị trường thuốc đánh Vấn đề then chốt để phát đối thủ cạnh tranh gắn liền phân tích ngành với thị trường thông qua việc lập đồ chiến trận sản phẩm/thị trường H.61 minh họa chiến trường sản phẩm/thị trường thị trường thuốc đánh theo kiểu sản phẩm nhóm tuổi khách hàng Ta thấy cơng ty Procter & Gamble Colgate-Palmolive chiếm chín khúc thị trường; Laver Brother chiếm ba; Beecham chiếm hai; Topol chiếm hai Nếu Topol muốn xâm nhập khúc thị trường khác phải đánh giá quy mô thị trường khúc thị trường thị phần đối thủ cạnh tranh khúc thị trường, lực, mục tiêu chiến lược đối thủ cạnh tranh rào cản nhập khúc thị trường Phân tích chiến lược đối thủ cạnh tranh Những đối thủ cạnh tranh gần công ty đối thủ theo đuổi thị trường mục tiêu giống với chiến lược giống Nhóm chiến lược nhóm cơng ty áp dụng chiến lược giống thị trường mục tiêu định Để minh họa, giả sử có công ty muốn tham gia ngành thiết bị nhà bếp chủ yếu Giả sử hai tham biến chiến lược quan trọng ngành hình ảnh chất lượng mức độ thể hóa dọc Cơng ty dựng sơ đồ H.9-3 phát có bốn nhóm chiến lược Nhóm chiến lược A gồm đối thủ cạnh tranh (Maytag) Nhóm chiến lược B gồm ba đối thủ cạnh tranh chủ yếu (General Electric, Whirlpool, Sears) Nhóm chiến lược C gồm bốn đối thủ cạnh tranh nhóm chiến lược D gồm hai đối thủ cạnh tranh Từ việc phát nhóm chiến lược nảy sinh ý tưởng quan trọng Thứ nhất, chiều cao rào cản nhập khác nhóm chiến lược Một cơng ty mới, dễ nhập vào nhóm D hơn, cần vốn đầu tư tối thiểu vào việc thể hóa dọc vào thành phần chất lượng danh tiếng Ngược lại, cơng ty khó gia nhập vào nhóm A hay nhóm B Thứ hai công ty nhập vào bốn nhóm thành viên nhóm trở thành đối thủ cạnh tranh chủ chốt công ty Chẳng hạn như, cơng ty nhập vào nhóm B cần phải có đủ sức mạnh chủ yếu để chống lại General Electric, Whirlpool, Sears Nếu muốn thành cơng phải có số ưu cạnh tranh gia nhập nhóm Mặc dù cạnh tranh diễn liệt nội nhóm chiến lược, nhóm có kình địch Thứ số nhóm chiếm lược có ý đồ lấn chiếm nhóm khách hàng nhà Ví dụ, nhà sản xuất thiết bị nhà bếp chủ yếu có chiến lược khác chạy theo người xây dựng nhà kiều chung cư Thứ hai khách hàng khơng thấy có khác biệt nhiều mặt hàng chào bán Thứ ba nhóm muốn mở rộng phạm vi khúc thị trường mình, cơng ty có quy mơ sức mạnh ngang rào cản động nhóm lại thấp Trong thực tế, đối thủ cạnh tranh định hướng chun mơn đầy đủ theo hai tham biến Một ví dụ so sánh hai công ty điện tử chủ yếu, Texas Instruments Hewlett – Packard (Bảng 6-1) Rõ ràng là, cơng ty có cấu chiến lược khác nhắm vào nhóm khách hàng khác Cơng ty cần có thông tin chi tiết đối thủ cạnh tranh Nó cần biết chất lượng sản phẩm, tính danh mục sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng; sách giá cả; phạm vi phân phối, chiến lược lực lượng bán hàng; quảng cáo chương trình kích thích tiêu thụ; hoạt động nghiên cứu phát triển, tình hình sản xuất, cung ứng, tài chiến lược khác đối thủ cạnh tranh Công ty phải không ngừng theo dõi chiến lược đối thủ cạnh tranh Những đối thủ cạnh tranh giàu nguồn lực thường thay đổi chiến lược sau thời gian Hãy xem xét chiến lược ngành ôtô phát triển năm qua Ford người chiến thắng đầu tiên, cơng ty đảm bảo chi phí thấp Sau GM vượt lên Ford, đáp ứng mong muốn thị trường đa dạng Về sau công ty Nhật chiếm vị trí dẫn đầu, họ cung ứng kiểu xe tiết kiệm nhiên liệu Tiếp đến công ty Nhật lại tiến lên sản xuất kiểu xe có độ tin cậy cao Khi mà nhà sản xuất ơtơ Mỹ cịn loay hoay với chất lượng nhà sản xuất ơtơ Nhật chuyển sang chất lượng cảm giác, điều nhìn thấy cảm thấy xe phận khác Một kỹ sư trước làm việc cho hãng Ford phát biểu: "Chính cần gạt tín hiệu rẽ khơng bị rụng… tốc độ nâng hạ kính xe… cảm giác núm điều hịa nhiệt độ… điểm để cạnh tranh giành khách hàng" Rõ ràng công ty phải nhạy bén với thay đổi mong muốn khách hàng cách thức mà đối thủ thay đổi chiến lược để đáp ứng mong muốn xuất Xác định mục tiêu đối thủ cạnh tranh Sau phát đối thủ cạnh tranh chiến lược họ, ta phải đặt vấn đề: Từng đối thủ cạnh tranh tìm kiếm thị trường? Cái điều khiển hành vi đối thủ cạnh tranh? Một giả thiết ban đầu có ích đối thủ cạnh tranh phấn đấu để tăng tối đa lợi nhuận Ngay trường hợp này, cơng ty có cách nhìn nhận khác tầm quan trọng lợi nhuận trước mắt so với lợi nhuận lâu dài Hơn có số cơng ty lại hướng suy nghĩ vào việc "thỏa mãn" "tăng tối đa" Họ đề tiêu lợi nhuận mục tiêu hài lòng đạt nó, cho dù với chiến lược nỗ lực khác đạt lợi nhuận lớn Bảng 6-1 So sánh mục tiêu chiến lược Texas Instruments Hewlett-Packard Một giả thiết khác là, đối thủ cạnh tranh theo đuổi số mục tiêu Ta cần biết tầm quan trọng tương đối mà đối thủ cạnh tranh nhìn nhận khả sinh lời tại, mức tăng thị phần, lưu kim, vị trí dẫn đầu cơng nghệ, vị trí dẫn đầu dịch vụ, v.v… Khi biết mục tiêu với tầm quan trọng định đối thủ cạnh tranh, ta biết đối thủ cạnh tranh có hài lịng hay khơng với kết tài thời họ họ phản ứng với kiểu tiến cơng cạnh tranh khác nhau, v.v… Ví dụ, đối thủ cạnh tranh theo đuổi vị trí dẫn đầu chi phí thấp phản ứng mạnh mẽ trường hợp đối thủ cạnh tranh có bước đột phát quy trình sản xuất so với trường hợp đối thủ tăng ngân sách quảng cáo Có thể minh họa rõ khác biệt lớn mục đích đối thủ cạnh tranh qua việc so sánh công ty Hoa Kỳ Nhật: Các công ty Hoa Kỳ phần nhiều hoạt động theo mơ hình tăng tối đa lợi nhuận trước mắt, phần nhiều cổ đơng xét đốn kết kinh doanh họ, để cổ đông lịng tin, bán cổ phiếu đi, làm tăng chi phí vốn cơng ty Các cơng ty Nhật hoạt động, phần nhiều theo mơ hình tăng tối đa thị phần Họ cần đảm bảo công ăn việc làm cho 100 triệu người nước nghèo tài nguyên thiên nhiên Các công ty Nhật có u cầu lợi nhuận thấp hơn, phần lớn vốn vay ngân hàng muốn tốn tiền lãi đặn khơng muốn có lợi nhuận nhiều, có kèm theo rủi ro lớn Chi phí vốn cơng ty Nhật thấp nhiều so với chi phí vốn cơng ty Mỹ, họ chịu thời gian hoàn vốn lâu Kết cơng ty Nhật tính giá thấp tỏ kiên trì việc tạo dựng xâm nhập thị trường Như đối thủ cạnh tranh hài lòng với lợi nhuận thấp có lợi trước đối thủ Các mục tiêu đối thủ cạnh tranh xác định dựa sở nhiều yếu tố, có quy mơ, q trình lịch sử, ban lãnh đạo tình trạng kinh tế họ Nếu đối thủ cạnh tranh phận công ty lớn hơn, điều quan trọng phải biết có chạy theo mục tiêu tăng trưởng tiền mặt hay công ty mẹ nuôi Nếu đối thủ cạnh tranh quan trọng công ty lớn hay bị cơng Rothschild khẳng định điều tệ hại công đối thủ cạnh tranh, mà họ nghề kinh doanh họ hoạt động phạm vi toàn cầu Đánh giá mặt mạnh mặt yếu đối thủ cạnh tranh Liệu đối thủ cạnh tranh cơng ty thực chiến lược đạt mục đích họ khơng? Điều cịn tuỳ thuộc vào nguồn tài nguyên lực đối thủ cạnh tranh Công ty cần phát mặt mạnh mặt yếu đối thủ cạnh tranh Bước công ty phải thu thập số liệu tình hình kinh doanh đối thủ cạnh tranh cụ thể mức tiêu thụ, thị phần, mức lời, lợi nhuận vốn đầu tư, lưu kim, đầu tư mới, mức sử dụng lực Có số thơng tin khó kiếm Ví dụ, cơng ty tư liệu sản xuất thấy khó ước tính thị phần đối thủ cạnh tranh, họ khơng có dịch vụ cung cấp số liệu trường hợp cơng ty hàng tiêu dùng đóng gói Tuy vậy, thông tin giúp họ đánh giá tốt mặt mạnh mặt yếu đối thủ cạnh tranh Loại thông tin giúp công ty định tiến công thị trường lặp chương trình kiểm sốt: Một cơng ty định tham gia thị trường lập chương trình kiểm sốt Nó phải đương đầu với ba đối thủ cạnh tranh cố thủ vững Allen Bradley, Texas Instruments Gould Kết nghiên cứu công ty cho thấy rằng, Allen Bradley có danh tiếng lừng lẫy vị trí dẫn đầu cơng nghệ Texas Instruments có chi phí thấp tham gia trận đánh đẫm máu để giành thị phần; Cịn Gould hoạt động tốt, khơng có xuất sắc Cơng ty đến kết luận Gould mục tiêu tốt Các cơng ty thường tìm hiểu mặt mạnh mặt yếu đối thủ cạnh tranh thông qua số liệu thứ cấp, kinh nghiệm cá nhân lời đồn Họ bổ sung thêm hiểu biết cách tiến hành nghiên cứu Marketing trực tiếp với khách hàng, người cung ứng đại lý Ngày có nhiều cơng ty quay sang dùng phương pháp lấy chuẩn (benchmarking) dẫn tốt để cải thiện vị cạnh tranh (xem khái niệm cơng cụ Marketing bảng 6-2 đây) Bảng 6-2 trình bày kết công ty yêu cầu khách hàng đánh giá ba đối thủ cạnh tranh A, B C, theo năm tính chất Đối thủ cạnh tranh A hóa xem tiếng công ty sản xuất sản phẩm chất lượng cao có lực lượng bán hàng giỏi để tiêu thụ chúng Tuy nhiên, đối thủ A yếu mặt đảm bảo phân phối hàng rộng khắp hỗ trợ kỹ thuật Đối thủ B có ban lãnh đạo giỏi đảm bảo phân phối sản phẩm rộng khắp hỗ trợ kỹ thuật Đối thủ B có ban lãnh đạo giỏi đảm bảo phân phối sản phẩm rộng khắp với lực lượng bán hàng tuyệt vời Đối thủ C đánh giá yếu hầu hết tính chất Thơng tin gợi ý cơng ty ta cơng đối thủ A mặt phân phối sản phẩm hỗ trợ kỹ thuật đối thủ C hầu hết mặt, đối thủ B khơng có mặt yếu rõ rệt Các kết qủa nghiên cứu tổng kết bảng 6-2 cần mở rộng thêm Thứ cần đánh giá mặt mạnh yếu thân công ty Thứ hai ô đánh giá cần thể chi tiết Hiển nhiên người nghĩ đối thủ B có chất lượng tốt Kết thực 20% cho tuyệt vời, 40% cho tốt, 30% cho bình thường 10% cho Cũng nên biết loại khách hàng không tán thành với quan điểm chung chất lượng sản phẩm đối thủ cạnh tranh B Thứ ba khách hàng cần đánh giá biến khác, giá, chất lượng quản trị lực sản xuất Cịn ba biến mà cơng ty cần theo dõi là: + Thị phần: Phần khối lượng bán đối thủ cạnh tranh thị trường mục tiêu + Phần tâm trí: Tỷ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh trả lời câu "Hãy nêu tên công ty nảy đầu bạn nghĩ đến ngành này" + Phần trái tim: Tỷ lệ phần trăm khách hàng nêu tên đối thủ cạnh tranh trả lời câu "Hãy nêu tên cơng ty mà bạn thích mua sản phẩm họ" Mức độ biết Chất lượng đến khách sản phẩm hàng Đối thủ cạnh tranh A Đối thủ cạnh tranh B Đối thủ cạnh tranh C Phân phối sản phẩm Hỗ trợ kỹ thuật Đội ngũ bán hàng E E P P G G G E G E F P G F F Bảng 6-2 Kết đánh giá khách hàng yếu tố thành công chủ chốt đối thủ cạnh tranh Chú thích: E = Tuyệt vời, G = tốt, F = bình thường, P = Giữa ba số đo có mối quan hệ đáng ý Bảng 6-3 trình bày số liệu ba đối thủ cạnh tranh nêu bảng 6-2 Đối thủ A có thị phần cao nhất, giảm dần Sở dĩ vậy, phần phần tâm trí phần trái tim đối thủ giảm Mức độ biết đến ưa thích khách hàng giảm sút điều chắn, đối thủ A, cung cấp sản phẩm tốt, không đảm bảo phân phối sản phẩm tốt hỗ trợ kỹ thuật tồi Mặt khác, đối thủ cạnh tranh B giành thêm thị phần cách vững điều chắn nhờ chiến lược tăng phần tâm trí phần trái tim họ Đối thủ cạnh tranh C xem kẹt mức thị phần thấp, phần tâm trí phần trái tim thấp, sản phẩm tính Marketing họ Ta khái quát hóa sau: Những cơng ty giành phần tâm trí phần trái tim cách vững chắn giành ddược thị phần khả sinh lời lớn Như điều quan trọng khơng phải năm cụ thể cơng ty kiếm nhiều hay lợi nhuận (có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến tiêu này), mà cơng ty có tạo lập vững mức độ biết đến khách hàng mức độ ưa chuộng khách hàng theo thời gian hay khơng Thị phần Phần tâm trí Phần trái tim 1991 Đối thủ cạnh tranh A 1992 1993 1991 1992 1993 1991 1992 1993 50% 47% 44% 60% 58% 54% 45% 42% 39% Đối thủ cạnh tranh B 30% 34% 37% 30% 31% 35% 44% 47% 53% Đối thủ cạnh tranh C 20% 19% 19% 10% 11% 11% 11% 11% 11% Bảng 6-3 Thị phần, phần tâm trí phần trái tim Cuối cùng, tìm hiểu mặt yếu đối thủ cạnh tranh, ta cần phát giả thiết mà họ đặt cơng việc kinh doanh thị trường khơng cịn có giá trị họ Một số cơng ty tin minh sản xuất chất lượng tốt ngành mà điều khơng cịn Nhiều cơng ty nạn nhân quan niệm chung "công ty đầy đủ chủng loại khách hàng ưa thích", "lực lượng bán hàng công cụ Marketing quan trọng nhất", "khách hàng coi trọng dịch vụ giá cả" Nếu ta biết có đối thủ cạnh tranh hoạt động theo giả thiết sai trầm trọng, ta giành ưu họ Đánh giá cách phản ứng đối thủ cạnh tranh Những mục tiêu mặt mạnh/ yếu đối thủ cạnh tranh góp phần lớn vào việc rõ biện pháp phản ứng họ biện pháp công ty giảm giá tăng cường khuyến mại hay tung sản phẩm Ngồi ra, đối thủ cạnh tranh cịn có triết lý định việc kinh doanh, nề nếp văn hóa nội định số niềm tin chủ đạo định Cần phải hiểu cách sâu sắc toàn ý đồ đối thủ cạnh tranh định dự đốn cách đối thủ hành động Sau cách phản ứng phổ biến đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: Một số đối thủ cạnh tranh không phản ứng nhanh hay mạnh biện pháp đối thủ định Họ cảm thấy khách hàng người trung thành; họ vắt sữa doanh nghiệp; họ chậm phát biện pháp đó; họ thiếu kinh phí để phản ứng Công ty phải cố gắng đánh giá lý đối thủ lại có hành vi điềm tĩnh Đối thủ cạnh tranh kén chọn: Đối thủ cạnh tranh phản ứng với kiểu cơng định mà khơng có phản ứng với kiểu cơng khác Họ phản ứng với việc tăng chi phí quảng cáo, nghĩ đe dọa Khi biết phản ứng đối thủ cạnh tranh chủ chốt cơng ty có để hoạch định hướng công khả thi Đối thủ cạnh tranh dữ: Công ty phản ứng mau lẹ mạnh mẽ với đột kích vào lãnh địa Chẳng hạn P & G không chất tẩy rửa tung thị trường cách dễ dàng Đối thủ cạnh tranh cảnh báo rằng, tốt cơng ty khác đừng nên cơng, người phịng thủ chiến đấu đến Tấn cơng cừu tốt công cọp Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: Có số đối thủ cạnh tranh khơng để lộ cách phản ứng đốn trước Như đối thủ cạnh tranh trả đũa hay không trả đũa trường hợp cụ thể đó, khơng có cách đốn trước điều vào tình trạng kinh tế, trình lịch sử, hay điều khác Có ngành có đặc điểm đối thủ cạnh tranh tương đối hòa thuận với có ngành họ lại thường xun xung đột với Bruce Henderson nghĩ rằng, điều phụ thuộc nhiều vào "trạng thái cân cạnh tranh" ngành Sau số nhận xét ông trạng thái có quan hệ cạnh tranh Nếu đối thủ cạnh tranh gần giống kiếm sống theo cách, trạng thái cân cạnh tranh họ khơng bền Chắc chắn ngành mà khả cạnh tranh sàn sàn xảy xung đột thường xuyên Đó ngành sản xuất hàng hóa mà người bán khơng tìm cách làm cho chi phí hay sản phẩm có đặc điểm khác biệt Trong trường hợp trạng thái cân cạnh tranh bị phá vỡ có cơng ty hạ giá xuống cám dỗ mạnh mẽ đó, đối thủ cạnh tranh có dư lực sản xuất Điều giải thích ngành hay bùng nổ chiến tranh giá Nếu có yếu tố chủ yếu yếu tố quan trọng, trạng thái cân cạnh tranh khơng bền: Đó ngành có hội tạo khác biệt chi phí cách tiết kiệm nhờ quy mô, công nghệ tiên tiến, nhận thức đường cong kinh nghiệm, cách khác Trong ngành công ty đạt bước đột phá chi phí giảm giá giành thị phần giá công ty khác, công ty khác bảo vệ thị phần với chi phí lớn Chiến tranh giá thường xuyên nổ ngành kết bước đột phá chi phí Nếu có nhiều yếu tố yếu tố quan trọng đối thủ cạnh tranh có ưu có sức hấp dẫn khác số khách hàng Càng có nhiều yếu tố tạo ưu có nhiều đối thủ cạnh tranh tồn Tất đối thủ cạnh tranh có lĩnh vực cạnh tranh mình, nơi mà họ tạo cân yếu tố theo ý muốn: Đó ngành có nhiều hội để tạo khác biệt chất lượng, dịch vụ, điều kiện thuận tiện, v v Nếu khách hàng đánh giá khác yếu tố đó, nhiều cơng ty tồn cách né trành Càng số biến cạnh tranh quan trọng, số đối thủ cạnh tranh: Nếu có yếu tố quan trọng tồn không nhiều hai ba đối thủ cạnh tranh Ngược lại, nhiều biến cạnh tranh nhiều đối thủ cạnh tranh, đối thủ cạnh tranh có quy mơ tuyệt đối nhỏ Tỷ số thị phần hai đối thủ cạnh tranh dường điểm cân mà việc tăng hay giảm thị phần không thực tế khơng có lợi cho đối thủ cạnh tranh Henderson khuyên công ty sau: nhớ địch thủ ý thức đầy đủ thơng qua hợp tác không hợp tác Hãy thuyết phục địch thủ bạn tâm bảo vệ vị trí hồn tồn tin điều có lý Hãy tránh hành động gây nên kích động đối thủ cạnh tranh bạn Thiết kế hệ thống thơng tin tình báo cạnh tranh Ta trình bày dạng thơng tin mà người thông qua định công ty cần biết đối thủ cạnh tranh Thơng tin phải thu thập, giải thích, phân phát sử dụng Tuy chi phí tiền bạc thời gian để thu thập thơng tin tình báo cạnh tranh lớn, giá việc không thu thập thơng tin cịn đắt Vì cơng ty phải thiết kế hệ thống thơng tin tình báo cạnh tranh cho có hiệu chi phí Có bốn bước chính: 1 Chuẩn bị hệ thống: Bước thứ đòi hỏi phải phát kiểu thông tin cạnh tranh quan trọng, phát nguồn tốt thơng tin cử người quản trị hệ thống dịch vụ 2 Thu thập số liệu: Các số liệu thu thập liên tục từ trường (lực lượng bán hàng, kênh, người cung ứng, công ty nghiên cứu thị trường, hiệp hội thương mại) từ số liệu công bố (những ấn phẩm Nhà nước, nói chuyện, báo) Công ty cần xây dựng cách mua thông tin cần thiết đối thủ cạnh tranh có hiệu mà khơng vi phạm tiêu chuẩn pháp luật hay đạo đức 3 Đánh giá phân tích: Các số liệu kiểm tra giá trị độ tin cậy, giải thích ý nghĩa xếp lại cách thích hợp 4 Phân phát trả lời: Những thông tin chủ chốt gửi cho người thông qua định hữu quan, trả lời yêu cầu cán quản trị đối thủ cạnh tranh Với hệ thống người quản trị công ty nhận kịp thời thông tin đối thủ cạnh tranh qua điện thoại, tin báo cáo Những người quản trị liên hệ với phận cần giải thích ý nghĩa biện pháp đột ngột đối thủ cạnh tranh hay cần biết mặt yếu mặt mạnh đối thủ cạnh tranh cách thức phản ứng đối thủ cạnh tranh biện pháp dự tính cơng ty Ở cơng ty tương đối nhỏ, khơng có đủ tiền để thành lập phận thức đảm bảo thơng tin tình báo cạnh tranh nên cử người chuyên trách theo dõi đối thủ cạnh tranh định Chẳng hạn cán quản trị hay làm việc với đối thủ cạnh tranh theo dõi sát đối thủ cạnh tranh hoạt động chuyên gia nội đối thủ cạnh tranh Trong trường hợp vừa nêu, cán quản lý cần biết suy nghĩ đối thủ cạnh tranh cụ thể liên hệ với chuyên gia nội tương ứng Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để cơng né tránh Khi có thơng tin tình báo tốt người quản lý dễ dàng hoạch định chiến lược cạnh tranh Họ hình dung rõ đối thủ mà họ cạnh tranh có hiệu thị trường Người quản lý phải định cần cạnh tranh liệt với đối thủ Việc phân tích giá trị khách hàng hỗ trợ cho người quản lý thực việc lựa chọn màu, vạch mặt mạnh mặt yếu công ty so với đối thủ cạnh tranh khác Cơng ty tập trung địn cơng vào lớp đối thủ cạnh tranh sau Các đối thủ cạnh tranh mạnh yếu Hầu hết công ty hướng địn cơng vào đối thủ cạnh tranh yếu Vì cần tài ngun thời gian tính cho điểm giành Nhưng q trình cơng ty đạt kết việc nâng cao lực Cơng ty cần phải cạnh tranh với đối thủ mạnh để bắt kịp với trình độ tiên tiến Hơn đối thủ cạnh tranh mạnh có mặt yếu cơng ty xem đối thủ ngang sức Các đối thủ cạnh tranh gần xa Hầu hết công ty cạnh tranh với đối thủ gần giống Chẳng hạn Chevrolet cạnh tranh với Ford, với Jaguar Đồng thời công ty nên tránh không "phá rối" đối thủ cạnh tranh gần Porter dẫn hai ví dụ chiến thắng phản tác dụng sau: Vào cuối năm 1970 Bausch Lomb tích cực cơng hãng sản xuất kính sát trịng khác thắng lớn Tuy nhiên, thắng lợi dẫn đến chỗ đối thủ cạnh tranh yếu bán lại cho công ty lớn hơn, Revlon, Johnson & Schering - Plough, kết Baushc Lomb phải đối đầu với đối thủ cạnh tranh lớn nhiều Một hãng chuyên sản xuất hàng cao su công hãng chuyên sản xuất hàng cao su khác giành thị phần họ Sự thiệt hại công ty cho phép chi nhánh chuyên doanh công ty vỏ xe lớn xâm nhập nhanh vào thị trường chuyên doanh hàng cao su sử dụng chúng làm sở để giải lực sản xuất dưa thừa Trong trường hợp thắng lợi công ty trước địch thủ gần dẫn đến chỗ phải đương đầu với đối thủ cạnh tranh lớn mạnh Các đối thủ cạnh tranh "tốt" "xấu" Porter khẳng định ngành có đối thủ cạnh tranh "tốt" "xấu" Một công ty khôn ngoan ủng hộ đối thủ cạnh tranh tốt công đối thủ cạnh tranh xấu Những đối thủ cạnh tranh tốt có số đặc điểm: Họ chơi theo luật ngành; họ đưa giả thiết thực tế tiềm tăng trưởng ngành; họ giới hạn phần hay phạm vi ngành; họ thúc đẩy người khác giảm chi phí hay tăng thêm đặc điểm khác biệt; họ chấp nhận mức chung thị phần lợi nhuận Những đối thủ cạnh tranh xấu vi phạm pháp luật chơi: Họ cố gắng mua thị phần khơng tự giành lấy nó; họ chấp nhận rủi ro lớn; họ đầu tư vào lực sản xuất dư thừa; nói chung, họ phá vỡ trạng thái cân ngành Ví dụ, IBM coi Cray Research đối thủ cạnh tranh tốt, cơng ty chơi luật, bám lấy khúc thị trường khơng cơng thị trường cốt lõi IBM; IBM coi Fujitsu đối thủ cạnh tranh xấu, cơng ty công IBM thị trường cốt lõi IBM nhờ trợ giá sản phẩm khác biệt Ý muốn nói cơng ty "tốt" cần cố gắng xây dựng ngành gồm tồn đối thủ cạnh tranh tốt Thông qua việc cấp giấy phép sản xuất, trả đũa có chọn lọc liên kết họ hình thành ngành để đối thủ cạnh tranh khơng tìm cách phá rối cư xử có lý; họ theo luật; đối thủ tạo cho đặc điểm khác biệt đó; họ cố gắng giành thị phần khơng mua Phía sau vấn đề có điểm cơng ty có lợi từ đối thủ cạnh tranh tốt Các đối thủ cạnh tranh tạo cho vài ích lợi chiến lược, họ hạ thấp rủi ro chống độc quyền; họ tăng tổng nhu cầu; họ cố gắng tạo nhiều đặc điểm khác biệt hơn; họ chia sẻ chi phí phát triển thị trường hợp pháp hóa cơng nghệ mới; họ cải thiện khả thương lượng trực diện với cơng đồn hay nhà chức trách; họ phục vụ khúc thị trường hấp dẫn Cân đối quan điểm định hướng theo khách hàng theo đối thủ cạnh tranh Ta nhấn mạnh tầm quan trọng việc công ty theo dõi chặt chẽ đối thủ cạnh tranh Liệu dành nhiều thời gian công sức vào việc theo dõi đối thủ cạnh tranh không? Câu trả lời có! Một cơng ty tập trung vào đối thủ cạnh tranh đến mức độ nhãng việc tập trung vào khách hàng Một công ty lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm công ty đề biện pháp xuất phát từ hành động phản ứng đối thủ cạnh tranh Cơng try theo dõi hoạt động thị phần đối thủ cạnh tranh thị trường Đường lối loại công ty sau: Công ty lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm Kiểu lập kế hoạch chiến lược có số ưu điểm số nhược điểm Về mặt tốt, công ty xây dựng hướng chiến đấu Nó rèn luyện người làm Marketing tinh thần ln ln cảnh giác, theo dõi mặt yếu vị trí theo dõi mặt yếu đối thủ cạnh tranh Về mặt xấu, công ty đưa nhiều cách phản ứng Đáng lẽ phải xây dựng thực chiến lược quán định hướng theo khách hàng, cơng ty lại xác định biện pháp sở biện pháp đối thủ cạnh tranh Nó khơng hướng đến mục tiêu Cơng ty khơng biết nên dừng lại đây, phụ thuộc nhiều vào mà đối thủ cạnh tranh làm Cơng ty lấy khách hàng làm trung tâm Một công ty lấy khách hàng làm trung tâm tập trung nhiều vào việc phát triển khách hàng hoạch định chiến lược Rõ ràng cơng ty lấy khách hàng làm trung tâm có vị trí tốt để phát hội đề chiến lược có ý nghĩa lâu dài Nhờ theo dõi nhu cầu khách hàng, công ty định nhóm khách hàng nhu cầu xuất quan trọng cần phục vụ (có tính đến nguồn tài ngun mục tiêu mình) Bảng 6-4 Các cách định hướng công ty Trên thực tế, ngày công ty phải theo dõi khách hàng lẫn đối thủ cạnh tranh H.6-4 cho thấy công ty năm qua trải qua bốn cách định hướng Trong giai đoạn đầu tiên, cơng ty ý đến khách hàng đối thủ cạnh tranh (định hướng theo sản phẩm) Trong giai đoạn thứ hai họ bắt đầu ý đến khách hàng (đinh hướng theo khách hàng) Trong giai đoạn thứ ba họ bắt đầu ý đến đối thủ cạnh tranh (định hướng theo đối thủ cạnh tranh) Trong giai đoạn họ cần ý đến khách hàng lẫn đối thủ cạnh tranh (định hướng theo thị trường)