Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina

Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina.Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina.Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina.Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina.Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina.Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina.Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina.Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina.Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina.

Mục tiêu nghiên cứu

Bài viết này áp dụng lý luận chung về tạo động lực cho người lao động để đánh giá thực trạng động lực lao động tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina Đồng thời, bài viết cũng đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực lao động tại công ty đến năm 2022.

Nhiệm vụ nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận chung về tạo động lực trong doanh nghiệp.

- Phân tích thực trạng tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina

- Đưa ra và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina.

- Đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả việc tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina.

4 Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu.

- Đối tượng nghiên cứu: Tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina.

- Đối tượng khảo sát: Người lao động đang làm việc tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina.

Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina, tập trung vào giai đoạn từ năm 2020 đến 2022 Mục tiêu của nghiên cứu là đề ra các giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tạo động lực cho nhân sự tại công ty trong tương lai.

+ Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các số liệu thống kê, báo cáo từ các phòng ban của công ty

+ Dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua bảng hỏi đối với người lao động đang làm việc tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina.

+ Thời gian điều tra: từ 2020 đến 06/2022.

+ Cỡ mẫu nghiên cứu: 220 mẫu

Mô hình nghiên cứu này áp dụng các phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) và phân tích hồi quy tuyến tính nhằm khảo sát các yếu tố tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần chứng nhận kiểm định Vina.

Luận văn bao gồm 5 chương:

Chương 1 – Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 2 – Tổng quan về Công ty CP Kiểm định và các chính sách, giải pháp tạo động lực cho người động ở Công ty

Chương 3 – Phương pháp nghiên cứu và mô hình nghiên cứu

Chương 4 – Phân tích dữ liệu và kết quả nghiên cứu

Chương 5 – Giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao động lực cho người lao động ở Công ty

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

Khái niệm về động lực và tạo động lực

1.1.1 Khái niệm về động lực lao động Động lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau qua nhiều cách tiếp cận khác nhau từ các nhà nghiên cứu đi trước.

Động lực là yếu tố quan trọng quyết định hành vi của cá nhân trong việc đạt được mục tiêu, bao gồm việc tạo ra, duy trì và điều phối các hành động cần thiết.

Theo Mitchell (1982) ông cho rằng “Động lực là mức độ mà một người muốn đạt được và tham gia vào các hành động của mình.”

Theo Vroom (1964), động lực xuất hiện khi nhân viên nỗ lực hoàn thành công việc với hy vọng nhận được những kết quả và phần thưởng mong muốn.

Theo Robbins (1993), tổ chức cần có khả năng đáp ứng nhu cầu cá nhân, và động lực chính là sự sẵn sàng nỗ lực để đạt được mục tiêu cao nhất Mullins (2007) định nghĩa động lực là nguồn cảm hứng bên trong giúp mọi người thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của họ Tại Việt Nam, khái niệm động lực lao động được hiểu là yếu tố thúc đẩy người lao động cống hiến và phát triển trong công việc.

Theo Bùi Anh Tuấn, động lực lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy con người nỗ lực làm việc trong điều kiện thuận lợi, từ đó nâng cao năng suất hiệu quả Sự biểu hiện của động lực thể hiện qua sự sẵn sàng và đam mê làm việc để đạt được mục tiêu của cả tổ chức và cá nhân Động lực chính là khát khao và sự tự nguyện của mỗi cá nhân nhằm gia tăng nỗ lực để hoàn thành các mục tiêu của tổ chức.

Động lực làm việc là yếu tố quan trọng, truyền cảm hứng và tác động đến nội tâm mỗi cá nhân, giúp họ có động lực phấn đấu để đạt được mục tiêu của mình.

1.1.2 Khái niệm tạo động lực

Theo Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2013), tạo động lực làm việc là một hệ thống chính sách, hành động và kỹ thuật quản lý nhằm tác động đến người lao động, khuyến khích họ cống hiến và nâng cao hiệu suất công việc.

Theo Lê Tiến Đạt và bà Bạch Hữu Phúc (2020), tạo động lực là sự kết hợp của các hành động và hành vi mà trong đó tổ chức và người quản lý nỗ lực hết mình để khuyến khích nhân viên làm việc tự nguyện Quá trình tạo động lực bao gồm ba bước chính: phát triển, thực hiện và đánh giá kết quả Mỗi cá nhân có những phương tiện tạo động lực khác nhau, phản ánh nhu cầu và sự thoả mãn riêng biệt của họ.

Theo Nguyễn Thị Thu Trang (2021), tạo động lực làm việc không chỉ là khơi dậy sự nhiệt tình với công việc mà còn liên quan đến kết quả, tiền lương, thưởng, điều kiện làm việc và các mối quan hệ Khi người lao động được động viên và cảm thấy phấn khởi, họ sẽ thể hiện sự tích cực và sáng tạo hơn trong công việc Động lực làm việc hấp dẫn cùng với những phúc lợi lớn sẽ khiến nhân viên chủ động và nhiệt tình hơn để hiện thực hóa các lợi ích này.

Vai trò của việc tạo động lực

1.2.1 Đối với người lao động

Đạt được mục tiêu thu nhập là ưu tiên hàng đầu của người lao động, vì họ cần tiền để đáp ứng nhu cầu hàng ngày và theo đuổi đam mê Việc có nguồn thu nhập ổn định cũng cho phép họ tham gia các khóa đào tạo chuyên sâu, từ đó nâng cao kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc.

Người lao động cảm thấy cần khẳng định bản thân và rất hào hứng tham gia các hoạt động xã hội Những hoạt động này không chỉ tạo cơ hội để họ gặp gỡ, mà còn giúp chia sẻ kinh nghiệm và thành công trong công việc với đồng nghiệp cũng như các thế hệ tương lai đang muốn học hỏi.

Động lực làm việc là yếu tố quan trọng giúp người lao động tiến bộ nhanh chóng trong sự nghiệp Khi có động cơ và mục tiêu công việc rõ ràng, họ có thể xác định phương hướng phát triển bản thân về kiến thức và kỹ năng Điều này không chỉ tiết kiệm thời gian và công sức mà còn tăng năng suất làm việc, giúp tập trung vào kết quả mong muốn.

1.2.2 Đối với tổ chức Đối với tổ chức, việc tạo động lực cho người lao động mang đến nhiều lợi ích, đóng góp giúp cho công ty phát triển như: Đầu tiên, tạo động lực cho nhân viên giúp xây dựng môi trường làm việc thân thiện và tích cực Làm như vậy, có thể nâng cao danh tiếng và hình ảnh của công ty mình và thu hút nhiều nhân tài đóng góp vào đó.

Thứ hai, việc này khuyến khích nhân viên tham gia vào quá trình phát triển nhân tài chất lượng cho công ty Điều này giúp tạo ra những tài sản quý giá, bao gồm lực lượng lao động trung thành, có trách nhiệm và tích lũy kinh nghiệm qua thời gian làm việc lâu dài với công ty.

Các công ty cần tối ưu hóa việc sử dụng nhân tài để nâng cao năng suất và chất lượng sản xuất, từ đó tạo ra giá trị bền vững cho doanh nghiệp.

Động lực làm việc của người lao động là yếu tố quan trọng thúc đẩy sự phát triển kinh tế - xã hội, đặc biệt khi họ được đáp ứng đầy đủ các nhu cầu cơ bản Nhân viên có động lực không chỉ hỗ trợ tăng trưởng kinh tế mà còn giúp giảm bớt gánh nặng xã hội do các hậu quả tiêu cực.

Một số học thuyết về tạo động lực

1.3.1 Học thuyết nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Abraham Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm lý học và nhà quản trị nổi tiếng người Mỹ, được biết đến như là cha đẻ của chủ nghĩa nhân văn trong tâm lý học Ông đã phát triển Thuyết Nhu cầu, trong đó nổi bật là mô hình Tháp Nhu cầu, giúp giải thích động lực của con người.

Theo lý thuyết của A Maslow, hành vi con người được thúc đẩy bởi các nhu cầu cơ bản Những nhu cầu này được phân loại thành nhiều cấp bậc, từ những nhu cầu thiết yếu nhất đến những nhu cầu cao hơn.

Mức độ "cơ bản" của nhu cầu con người phản ánh sự tồn tại và phát triển của họ như một sinh vật tự nhiên và thực thể xã hội Khi nhu cầu cơ bản được đáp ứng, nhu cầu cao hơn sẽ được thỏa mãn Hành động của cá nhân hoặc tổ chức chủ yếu dựa vào nhu cầu của họ, và việc thỏa mãn những nhu cầu này không chỉ mang lại sự hài lòng mà còn khuyến khích hành động tích cực.

Vào năm 1943, A Maslow đã phân chia nhu cầu của con người thành 5 bậc, bắt đầu từ bậc 1 là nhu cầu sinh học Đây là những nhu cầu cơ bản và thiết yếu nhất để đảm bảo sự tồn tại của con người, bao gồm các nhu cầu vật chất như ăn, uống, ngủ, thở, giới tính và các yếu tố giúp con người cảm thấy thoải mái.

Bậc 2: Những nhu cầu về an toàn, an ninh – Khi những nhu cầu cơ bản nhất của con người được đáp ứng, họ có xu hướng tìm kiếm những nhu cầu khác cao hơn Ví dụ, mọi người muốn bảo vệ cuộc sống của họ khỏi nguy hiểm Nhu cầu này thể hiện trong những tình huống nguy hiểm đến tính mạng như khẩn cấp, chiến tranh, thiên tai, chạm trán với động vật hoang dã nó là động lực thúc đẩy con người hành động.

Bậc 3: Những nhu cầu về xã hội – Các nhu cầu thể hiện về nhận thức trong một tổ chức, nhóm hoặc xã hội Trong thời gian này, mọi người cần tình yêu và sự chấp nhận và muốn tham gia vào một tổ chức hoặc câu lạc bộ cụ thể Điều này cho thấy rằng họ bắt đầu phát triển nhu cầu tiếp xúc xã hội.

Bậc 4: Khi những nhu cầu này được đáp ứng, mọi người bắt đầu tìm kiếm sự tôn trọng từ người khác Điều này khiến họ cần sự thỏa mãn về quyền lực, danh vọng, địa vị và sự tự tin. Bậc 5: Những nhu cầu về sự hoàn thiện – Đây là cấp độ cao nhất (cuối cùng) trong hệ thống phân cấp nhu cầu của A Maslow Đó là chân, thiện, mỹ, tự chủ, nhu cầu sáng tạo, khát vọng phát triển toàn diện về thể chất và trí tuệ

Hình 1.1 Bậc thang nhu cầu của Abraham Maslow (1943)

Bậc thang nhu cầu của A Maslow phân loại các nhu cầu từ thấp đến cao, giúp người quản lý xác định mức độ nhu cầu của nhân viên Dựa trên tiêu chí này, họ có thể đề xuất các chính sách và hoạch định phù hợp, nhằm khuyến khích người lao động đóng góp tích cực vào giá trị của công ty.

1.3.2 Học thuyết công bằng của Stacy Adams

Năm 1963, Stacy Adams, một nhà tâm lý học hành vi và quản trị, đã đề xuất học thuyết công bằng, trong đó người lao động so sánh đầu vào và đầu ra của công việc của họ với những người khác Khi tỷ lệ đầu vào - đầu ra của họ tương đương với người khác, tình trạng công bằng được công nhận; ngược lại, nếu không bằng nhau, điều này được xem là không công bằng Mặc dù còn nhiều vấn đề chưa được giải quyết, lý thuyết công bằng đã được nhiều nghiên cứu xác nhận và đóng góp quan trọng vào lĩnh vực tạo động lực làm việc.

1.3.3 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg

Năm 1959, F Herzberg và các đồng nghiệp đã thực hiện một nghiên cứu quan trọng bằng cách phỏng vấn hơn 200 kỹ sư và kế toán từ nhiều ngành khác nhau Họ đã tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động, xác định khi nào những yếu tố này thúc đẩy hoặc cản trở hiệu suất làm việc Herzberg phân loại nhu cầu của con người thành hai loại: nhu cầu độc lập và nhu cầu ảnh hưởng, cho thấy rằng khi người lao động không hài lòng với công việc, họ thường lo lắng về môi trường làm việc, trong khi khi họ cảm thấy hài lòng, họ tự chăm sóc công việc của mình hơn.

Học thuyết được phân ra làm hai nhóm nhân tố có tác dụng tạo động động lực cho người lao động

Nhóm nhân tố thúc đẩy bao gồm các yếu tố nội tại trong công việc, như thành tích cá nhân, địa vị, nhận thức, bản thân công việc, trách nhiệm, sự thăng tiến và các yếu tố khác, tạo ra sự thỏa mãn cho người lao động Đây là năm nhu cầu cơ bản mà người lao động cần để cảm thấy hài lòng khi làm việc Đặc điểm nổi bật của nhóm này là khi không được thỏa mãn sẽ dẫn đến sự không hài lòng, trong khi sự thỏa mãn lại tạo ra động lực làm việc.

Nhóm nhân tố duy trì bao gồm các yếu tố liên quan đến môi trường làm việc như tiền lương, thưởng, chính sách quản lý, mối quan hệ cá nhân, chất lượng chăm sóc, đảm bảo việc làm, điều kiện làm việc và sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống Khi những yếu tố này được tổ chức một cách hợp lý, chúng có thể góp phần ngăn chặn sự không hài lòng của nhân viên đối với công việc của mình.

Bảng 1.2 Nhóm nhân tố có tác dụng tạo động động lực cho người lao động của F Herzberg

Các nhân tố duy trì Các nhân tố thúc đẩy

3 Hệ thống phân phối thu nhập

4 Mối quan hệ với đồng nghiệp

5 Chính sách và quản trị của doanh nghiệp

1 Sự hài lòng với nội dung công việc

2 Công việc tạo các cơ hội thăng tiến

3 Công việc có ý nghĩa và có giá trị cao được mọi người trân trọng thành tích

(Nguồn: F Herzberg (1959)) Ảnh hưởng của các nhân tố được thể hiện như sau:

Bảng 1.3 Ảnh hưởng của nhóm nhân tố có tác dụng tạo động động lực cho người lao động của F Herzberg

Các nhân tố duy trì Các nhân tố thúc đẩy

Khi đúng Khi sai Khi đúng Khi sai

Không có sự bất mãn Bất mãn Thỏa mãn Không thỏa mãn

Không động viên Ảnh hưởng tiêu cực Động viên được tăng cường Không có sự bất mãn

Các nhân tố tác động đến tạo động lực

1.4.1 Tạo động lực bằng yếu tố vật chất

1.4.1.1 Tiền lương và các khoản phụ cấp tiền lương

Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng nhu cầu cơ bản của người lao động, đồng thời giúp tái tạo lực lượng lao động và nâng cao năng suất làm việc Ngoài ra, mức lương hợp lý còn tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên, góp phần giảm chi phí sản phẩm cho doanh nghiệp.

Hiện nay, các công ty áp dụng nhiều hình thức trả lương đa dạng như trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp không giới hạn, trả lương theo gói sản phẩm, trả lương theo sản phẩm có thưởng và trả lương khoán.

Tiền thưởng là khoản tiền thưởng cho nhân viên khi họ đạt thành tích vượt trội, đóng góp vượt yêu cầu của tổ chức Đây là nguồn thu nhập tài chính quan trọng, bên cạnh tiền lương, giúp khích lệ người lao động Tiền thưởng không chỉ kích thích sự sáng tạo mà còn thúc đẩy năng suất làm việc và lòng trung thành với công ty Nhờ đó, tiền thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động.

1.4.1.3 Các chương trình phúc lợi – dịch vụ

Theo Artz (2008) nhấn mạnh rằng phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng trong công việc, giúp người lao động có mức sống tối thiểu và yên tâm làm việc Phúc lợi được hiểu là những lợi ích mà nhân viên nhận được từ công việc, ngoài thu nhập Tại Việt Nam, đa số doanh nghiệp và tổ chức cung cấp hai loại phúc lợi chính cho nhân viên.

Phúc lợi bắt buộc là những lợi ích cơ bản mà pháp luật yêu cầu các công ty và tổ chức phải cung cấp cho người lao động Những lợi ích này bao gồm an sinh xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp, cũng như các chế độ nghỉ ốm đau, tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp.

Phúc lợi tự nguyện đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động và tạo sự an tâm trong công việc Ngoài những lợi ích cơ bản theo quy định của pháp luật, các doanh nghiệp còn cung cấp nhiều hình thức phúc lợi tự nguyện như bảo hiểm nhân viên, chương trình sức khỏe, dịch vụ hỗ trợ, quà tặng vào dịp đặc biệt, phụ cấp độc hại và các phụ cấp khác Những phúc lợi này không chỉ khuyến khích người lao động tham gia tích cực vào lực lượng lao động mà còn góp phần xây dựng môi trường làm việc tích cực.

1.4.2 Tạo động lực bằng yếu tố phi vật chất

1.4.2.1 Các chính sách hành chính, nhân sự

Chính sách nhân sự là quản lý các hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực tại nơi làm việc, bao gồm chính sách trả lương và đãi ngộ để thu hút và giữ chân nhân tài Đồng thời, công ty cần thiết kế hệ thống tiêu chuẩn, chế độ đãi ngộ và kỷ luật Dù là công ty lớn, nhỏ hay vừa, mỗi tổ chức đều cần xây dựng chính sách phát triển nguồn nhân lực, vì nó đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của công ty.

1.4.2.2 Các chính sách tổ chức

Cơ cấu tổ chức đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của một tổ chức, bao gồm hệ thống các vai trò, mối quan hệ, báo cáo và quyền hạn cần thiết để duy trì hiệu quả Một cơ cấu tổ chức hợp lý, linh hoạt và gọn nhẹ giúp phân công công việc rõ ràng, thống nhất quyền và nghĩa vụ của từng bộ phận, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc Khi người lao động hiểu rõ vai trò của mình, họ sẽ tích cực tham gia vào công việc, góp phần vào sự phát triển chung của tổ chức.

1.4.2.3 Các chính sách tâm lý

Bố trí nhân lực hợp lý là yếu tố quyết định đến sự yêu thích công việc của nhân viên Nhân viên chỉ thực sự nhiệt huyết khi được làm những gì họ đam mê Do đó, các nhà quản lý cần nhận thức rằng hiệu quả công việc tối đa không đến từ việc ép buộc, mà từ việc khuyến khích nhân viên làm việc với niềm đam mê Để tạo động lực, cần phân bổ nguồn nhân lực dựa trên trình độ chuyên môn, vì chỉ khi phát huy thế mạnh, nhân viên mới có thể cống hiến hết mình Tuyển dụng không đúng chuyên môn không chỉ lãng phí kỹ năng mà còn tốn thời gian và tiền bạc cho việc đào tạo không phù hợp.

1.4.2.4 Các chính sách giáo dục – đào tạo Đào tạo là một nỗ lực của tổ chức nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu thực hiện công việc và là quá trình cung cấp các kỹ năng để đạt được mục tiêu. Phát triển là quá trình chuẩn bị và cải thiện các khả năng và kỹ năng mà tổ chức của bạn sẽ cần trong tương lai Phát triển liên quan đến các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển để đáp ứng với các chuyển động công việc luôn thay đổi và các xu hướng công việc trong tương lai Bao gồm các mục đích của đào tạo sau:

- Tạo một thái độ làm việc thích hợp và trung thành với tổ chức của mình.

- Thúc đẩy tính chủ động và trách nhiệm cá nhân của nhân viên, tránh cách quản lý cũ, không mang lại hiệu quả cao.

- Đào tạo cũng giúp các tổ chức dự đoán sự thay đổi trong công việc ở tương lai gần.

- Giải quyết xung đột tổ chức.

- Xây dựng và củng cố văn hóa doanh nghiệp.

- Định hướng nghề nghiệp mới cho nhân viên.

- Chuẩn bị đội ngũ quản lý chuyên nghiệp tiếp theo (để nhân viên có cơ hội phát triển hơn nữa)

- Đáp ứng nhu cầu đào tạo của nhân viên.

- Giúp tổ chức thích ứng với môi trường thay đổi.

- Giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn (nâng cao chất lượng và năng suất).

- Góp phần đáp ứng nhu cầu của công ty bằng cách nâng cao năng lực của đội ngũ nhân

Cập nhật kỹ năng và kiến thức cho nhân viên là rất quan trọng Việc huấn luyện nhân viên áp dụng các phương pháp làm việc mới giúp tăng cường hiệu suất Đào tạo không chỉ giúp nhân viên nắm bắt công nghệ mới mà còn cho phép họ thích ứng sâu sắc với sự thay đổi trong môi trường làm việc.

TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN CHỨNG NHẬN KIỂM ĐỊNH

Tổng quan về Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina

- Tên công ty: Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina

- Tên doanh nghiệp viết bằng tiếng nước ngoài: VINA Conformity Evaluation Joint Stock Company

- Tên doanh nghiệp viết tắt: VINA CONEVA JSC

- Tình trạng hoạt động: Đang hoạt động

- Loại hình pháp lý: Công ty cổ phần

- Ngày bắt đầu thành lập: 27/02/2010

- Tên người đại diện theo pháp luật: Nguyễn Minh Thành

- Địa chỉ trụ sở chính: 38/1 Đường 50, Khu Phố 8, Phường Hiệp Bình Chánh, Thành phố Thủ Đức, Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam

- Loại hình doanh nghiệp: Công ty Cổ phần ngoài Nhà nước

Ngành nghề chính: Hoạt động chuyên môn, khoa học và công nghệ khác chưa được phân vào đây Cụ thể:

- Tư vấn về môi trường.

- Kiểm định, hiệu chuẩn, thử nghiệm phương tiện đo, chuẩn đo lường.

- Kiểm định chất lượng thiết bị điện mặt trời - điện gió

- Kiểm định an toàn kỹ thuật các thiết bị, dụng cụ điện

- Kiểm định, hiệu chuẩn trang thiết bị y tế

- Thử nghiệm, thí nghiệm các thiết bị điện – điện tử và các dụng cụ an toàn điện

- Kiểm tra đánh giá hệ thống chống sét, tiếp địa

- Đào tạo, tư vấn, nghiên cứu khoa học, ứng dụng và phát triển công nghệ về đo lường.

Kiểm nghiệm thực phẩm là quá trình thực hiện các hoạt động thử nghiệm nhằm đánh giá sự phù hợp của thực phẩm, phụ gia thực phẩm, chất hỗ trợ chế biến, chất bổ sung, bao gói, dụng cụ và vật liệu chứa đựng thực phẩm với các quy chuẩn kỹ thuật và tiêu chuẩn liên quan.

- Kinh doanh dịch vụ kiểm định xe cơ giới

Kiểm định an toàn kỹ thuật và bảo vệ môi trường cho phương tiện giao thông cơ giới đường bộ là một yếu tố quan trọng để đảm bảo an toàn cho người tham gia giao thông Đồng thời, việc kiểm định và hiệu chuẩn các thiết bị ghi đo bức xạ, thiết bị bức xạ và thiết bị hạt nhân cũng đóng vai trò thiết yếu trong việc bảo vệ sức khỏe cộng đồng và môi trường.

- Dịch vụ kiểm định các loại máy, thiết bị, vật tư có yêu cầu nghiêm ngặt về an toàn lao động.

- Kiểm định chất lượng công trình.

- Đánh giá tác động môi trường.

- Tổ chức chứng nhận sự phù hợp.

- Chứng nhận hợp chuẩn, chứng nhận hợp quy; Công bố hợp chuẩn, công bố hợp quy.

- Thí nghiệm chuyên ngành xây dựng.

- Đánh giá sự phù hợp: hoạt động thử nghiệm, hiệu chuẩn, công nhận năng lực của phòng thử nghiệm, phòng hiệu chuẩn.

2.1.3 Tổ chức bộ máy quản lý

Cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty được thiết lập theo quy định của luật doanh nghiệp Nhà nước, cùng với điều lệ công ty được phê duyệt bởi cơ quan nhà nước.

Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina hiện hoạt động theo cơ cấu tổ chức trực tuyến, giúp lãnh đạo nhận được sự hỗ trợ từ tập thể Mối quan hệ giữa sếp và cấp dưới rõ ràng, với cấp dưới chịu sự quản lý trực tiếp và tham mưu cho các bộ phận chuyên môn Cơ cấu này phân chia quyền hạn và trách nhiệm của từng phòng ban, đảm bảo không chồng chéo và quản lý hiệu quả Nhờ đó, mỗi cá nhân hiểu rõ trách nhiệm, chức năng và vai trò của mình, từ đó hoàn thành công việc một cách nhanh chóng và chủ động.

TRƯỞNG PHÒNG TÀI CHÍNH - KẾ TOÁN TRƯỞNG PHÒNG KINH DOANH TRƯỞNG PHÒNG CHỨNG NHẬN TRƯỞNG PHÒNGTRƯỞNG PHÒNG

Nhân viên Tài chính - Kế toán Nhân viên kinh doanh Chuyên gia kỹ thuật Nhân viên kỹ thuật

- Kiểm định Nhân viên điều phối

Chuyên gia đào tạo hệ thống quản lý thời gian giúp nâng cao hiệu quả công việc và tạo động lực cho nhân viên Nhờ vào sự hỗ trợ này, các thành viên trong công ty tương tác thuận tiện hơn, từ đó cải thiện sự phối hợp và năng suất làm việc.

(Nguồn: Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina)

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Công ty cổ phần Chứng nhận kiểm định Vina

 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban trong công ty.

Bà Nguyễn Minh Thành là Giám đốc Công ty Cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina, chịu trách nhiệm quản lý và điều hành toàn bộ hoạt động kinh doanh của công ty Bà có quyền quyết định các chính sách và vấn đề liên quan đến hoạt động của công ty, đồng thời đảm bảo thực hiện các nghĩa vụ của giám đốc.

+ Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án cho công ty

+ Hoạch địch các chính sách, quy chế quản lý nội bộ của công ty.

+ Hoạch định các chính sách tiền lương và phụ cấp (nếu có) đối với người lao động trong công ty.

+ Ký kết các hợp đồng kinh doanh

+ Thiết lập và quản lý mạng lưới kinh doanh từ các thông tin thị trường và phát triển mạng lưới kinh doanh trong khu vực

+ Giám sát, tổng hợp và báo cáo tình hình hoạt động của công ty đến Ban Giám đốc

- Bộ phận tài chính – kế toán:

+ Tiếp nhận và xử lý các công việc nội bộ trong công, tiếp khách, xử lý các công văn khách hàng gửi đến

+ Xem xét, hoạch định các kế hoạch tài chính cho công ty

+ Phụ trách công tác nhân sự, công tác lao động tiền lương, công tác phúc lợi xã hội

+ Giao dịch, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng

+ Tìm kiếm khách hàng tiềm năng

+ Phát triển công việc kinh doanh trên các khu vực được giao phó

+ Phụ trách cung cấp và xử lý các thiết bị kỹ thuật phục vụ trong quá trình hoạt động của công ty

+ Kiểm tra, đánh giá các kế hoạch, dự án theo các tiêu chuẩn

+ Thực hiện các công tác đào tạo nhân lực cho hệ thống quản lý

+ Thẩm tra, kiểm định các dự án của công ty

+ Lập các hồ sơ, hợp đồng của công ty

+ Tham vấn cho Tổng Giám đốc về các quyết định thực hiện dự án

+ Phối hợp với các đơn vị có quan hệ để thực hiện các công tác hỗ trợ cho dự án, công việc. bộ

+ Phối hợp với các bộ phận liên quan như dự án, thiết kế để thực hiện một số công tác nội

Ghi nhận phản hồi và kết quả từ sự hỗ trợ của các bộ phận là cần thiết để kịp thời điều chỉnh và phát huy những thế mạnh, từ đó tạo thuận lợi cho công việc.

2.1.4 Nguồn nhân lực của công ty

2.1.4.1 Cơ cấu nguồn nhân lực theo tuổi và giới tính.

Bảng 2.1 Cơ cấu nguồn nhân lực theo tuổi và giới tính trong giai đoạn 2020 – 2022

Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 So sánh

(Nguồn: Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina) Nhận xét:

Nguồn nhân lực là yếu tố then chốt cho sự phát triển và vận hành của mọi tổ chức Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina đã nỗ lực hoàn thiện chính sách, cải tiến quy trình đào tạo và nâng cao chất lượng lao động để thu hút nhân tài có trách nhiệm và trung thành.

Số lượng nhân viên của Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina đã có sự biến động nhẹ trong giai đoạn 2020-2022 Cụ thể, năm 2020 công ty có 375 lao động, giảm xuống 373 lao động vào năm 2021, tương ứng với tỷ lệ giảm 0,53% Tuy nhiên, đến năm 2022, tổng số lao động đã tăng lên 382 người, tăng 2,41% so với năm 2021 Sự giảm sút nhân viên từ năm 2020 đến 2021 chủ yếu là do thay đổi cơ cấu kinh doanh, nhưng công ty đã nhanh chóng tuyển dụng thêm lao động để đáp ứng nhu cầu công việc.

Theo thống kê, lực lượng lao động phân theo giới tính cho thấy sự chênh lệch rõ rệt với tỷ lệ lao động nam và nữ là 2:1 Cụ thể, trong năm 2020, số lượng lao động nam đã được ghi nhận.

Trong năm 2021, tổng số lao động là 260 người, chiếm 69.71%, giảm 2 lao động so với năm 2020, tương ứng với tỷ lệ giảm 0.76% Sang năm 2022, số lao động nam tăng lên 267 người, chiếm 69.90%, với mức tăng 7 lao động tương ứng với tỷ lệ tăng 2.69% so với tổng số lao động nam năm trước.

2021 Đối với lao động nữ, số lượng lao động nữ năm 2020 là 113 lao động, chiếm 30.13%; năm

Trong năm 2021, công ty có 113 lao động nữ, chiếm 30.29% tổng số lao động, trong khi năm 2022, số lao động nữ tăng lên 115, chiếm 30.10%, tương ứng với tỷ lệ tăng 1.77% Điều này cho thấy rằng lực lượng lao động chủ yếu của công ty vẫn là lao động nam, trong khi lao động nữ chủ yếu đảm nhiệm các vị trí trong lĩnh vực tài chính - kế toán và kinh doanh thương mại.

Dữ liệu cho thấy công ty chủ yếu có lực lượng lao động trẻ, với tỷ lệ lao động dưới 37 tuổi chiếm cao Cụ thể, trong năm 2020, số lao động dưới 25 tuổi là 120 người, chiếm 32%; năm 2021, con số này tăng lên 124 người (33.24%), nhưng tỷ lệ giảm 3.33% so với năm 2020; đến năm 2022, số lao động dưới 25 tuổi là 129 người, chiếm 33.77%, tăng 4.03% so với năm 2021 Đối với nhóm tuổi từ 25 đến 37, năm 2020 có 196 lao động (52.27%), năm 2021 giảm còn 190 lao động (50.94%), nhưng năm 2022 tăng lại lên 197 lao động (51.57%) Đối với nhóm tuổi từ 38 đến 49, năm 2020 có 36 lao động (9.60%), năm 2021 tăng lên 38 lao động (10.19%), nhưng năm 2022 giảm xuống 34 lao động (8.90%).

Năm 2022, số lao động từ 38 đến 49 tuổi giảm 4 người, tương đương tỷ lệ giảm 10.53% so với năm 2021 Đối với lao động trên 50 tuổi, năm 2020 có 23 người, chiếm 6.13%; năm 2021 giảm xuống còn 21 người, tỷ lệ 5.63%, giảm 2 người tương ứng với 8.70% Đến năm 2022, tổng số lao động trên 50 tuổi tăng lên 22 người, chiếm 5.76%, với tỷ lệ tăng 4.76%.

Vào năm 2021, độ tuổi trung bình của lực lượng lao động trong công ty là 50, cho thấy đội ngũ nhân viên chủ yếu là những người trẻ, năng động, luôn có nhiều sáng kiến đóng góp cho sự phát triển Đồng thời, với thành phần quản lý chủ yếu là những nhân viên lớn tuổi, công ty được hưởng lợi từ tầm nhìn và định hướng chiến lược đúng đắn, tạo động lực tích cực cho đội ngũ nhân viên.

2.1.4.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn.

Bảng 2.2 Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ chuyên môn trong giai đoạn 2020 - 2022

Năm 2020 Năm 2021 Năm 2022 So sánh

98 26.13 98 26.27 99 25.92 0 0.00% 1 1.02% Đại học, sau đại học

(Nguồn: Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina)

Các chính sách, giải pháp tạo động lực cho người lao động của công ty

2.2.1 Các chính sách và giải pháp tạo động lực tại Công ty

Quan điểm của Hội đồng Quản trị về quản lý nhân sự có tác động lớn đến tinh thần làm việc của nhân viên Khi được đối xử công bằng và nhận được sự khen thưởng, nhân viên sẽ thể hiện thái độ tích cực, sáng tạo và nhiệt huyết hơn trong công việc Do đó, triết lý quản lý nên tập trung vào việc phục vụ và động viên nhân viên, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc và sự cống hiến cho công ty.

Trong suốt quá trình hoạt động, ban lãnh đạo công ty đã nhận thức rõ tầm quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên, từ đó triển khai các chính sách nhằm khuyến khích và nâng cao tinh thần làm việc của người lao động.

Ban lãnh đạo công ty đang tổ chức các buổi gặp gỡ với nhân viên để lắng nghe những khó khăn trong công việc Qua đó, họ cũng chia sẻ những lời khuyên và giải pháp nhằm hỗ trợ người lao động vượt qua những thách thức mà họ đang đối mặt.

Ban lãnh đạo công ty cam kết tổ chức các lớp học bồi dưỡng kỹ năng chuyên môn cho nhân viên, đặc biệt là cử những nhân viên cốt lõi tham gia các khóa học nâng cao kiến thức Đồng thời, công ty cũng thường xuyên tổ chức các cuộc thi giữa các nhân viên và phòng ban nhằm khuyến khích người lao động tích lũy kỹ năng và kinh nghiệm, từ đó hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.

Ban lãnh đạo liên tục đánh giá và nâng cao môi trường làm việc cho nhân viên, với mục tiêu tạo ra không gian làm việc tích cực và thoải mái, khuyến khích sự hăng say và sáng tạo trong công việc.

Khi xung đột phát sinh trong công ty, ban lãnh đạo và các quản lý trực tiếp đóng vai trò trung gian, lắng nghe và phân tích tình huống Họ sẽ xem xét các vấn đề xung đột để đưa ra giải pháp tối ưu nhằm giải quyết hiệu quả các mâu thuẫn.

2.2.2 Đánh giá chung về động lực của người lao động tại Công ty

Công ty cổ phần chứng nhận kiểm định Vina đang tiến hành thu thập ý kiến từ người lao động để xác định nhu cầu của họ, nhằm phát triển các biện pháp tạo động lực hiệu quả Tuy nhiên, ban lãnh đạo chưa xác định rõ nhu cầu cấp bách của đa số nhân viên, dẫn đến khó khăn trong việc xây dựng các chính sách hỗ trợ Các biện pháp hiện tại còn chung chung và thiếu linh hoạt, áp dụng đồng loạt cho toàn bộ nhân viên mà không có sự ưu tiên cụ thể, gây ra nhầm lẫn và xung đột trong chính sách tạo động lực làm việc.

Công ty đã chú trọng đến nhu cầu của người lao động bằng cách nghiên cứu các phương pháp cụ thể nhằm hiểu rõ tâm tư và nguyện vọng của họ Điều này giúp công ty có những phản hồi kịp thời và chính xác, đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhân viên.

Công ty cam kết thực hiện đầy đủ các hoạt động động viên người lao động thông qua việc cung cấp tiền lương, thưởng, phụ cấp và phúc lợi Những khoản tiền này không chỉ nâng cao thu nhập của người lao động mà còn giúp họ đáp ứng tốt hơn nhu cầu cá nhân và gia đình, từ đó tạo sự yên tâm trong công việc và khuyến khích họ đóng góp tích cực cho sự phát triển của công ty.

Công ty chú trọng vào việc tạo động lực cho nhân viên bằng cách cung cấp cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại và điều kiện làm việc an toàn Nhân viên được trang bị đầy đủ các phương tiện hỗ trợ và biện pháp phòng chống rủi ro, đồng thời môi trường làm việc cởi mở, thân thiện giúp tăng cường sự hòa đồng giữa các thành viên trong công ty.

Công ty cổ phần chứng nhận kiểm định Vina còn thiếu sót trong việc tìm hiểu và xác định hệ thống nhu cầu của người lao động Điều này dẫn đến các hạn chế trong việc triển khai các biện pháp tạo động lực lao động, đặc biệt trong những tình huống bất ngờ Chính sách của công ty hiện tại khá cứng nhắc và thiếu linh hoạt, chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu của đông đảo công nhân viên.

Xác định vấn đề nghiên cứu Cơ sở lý thuyết Mô hình đề xuất

Xử lý và phân tích dữ liệu Thu thập dữ liệu

Mô hình và thang đo

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu

Kiểm định mô hình lý thuyết

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Mô hình nghiên cứu đề xuất

3.2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất

Dựa trên các lý thuyết về động lực lao động từ các nhà kinh tế học như Abraham Maslow, Stacy Adams và F Herzberg, cùng với các nghiên cứu trước đây của nhiều tác giả trong và ngoài nước, tác giả đã xây dựng thang đo gồm 8 yếu tố tác động đến việc tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina Những lý thuyết này cung cấp cơ sở quan trọng để hiểu rõ hơn về động lực làm việc và cách cải thiện hiệu suất lao động.

Bảng 3.1 Các yếu tố tác động đến việc tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ phần

Chứng nhận Kiểm định Vina

Thang đo các yếu tố tác động đến tạo động lực cho người lao động

Maslow (1943), F.Herzberg (1959), Nguyễn Thị Thu Trang

Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện trong các năm gần đây, bao gồm các tác giả như Nguyễn Văn Tinh (2017), Lê Tiến Đạt và Bạch Hữu Phúc (2020), Nguyễn Tiến Dũng và cộng sự (2021), Hoàng Thị Hồng Nhung (2015), S Saraswathi (2011), Rahaman và cộng sự (2020), cùng với Nhu Ty Nguyen và Luong Hoai Thuong Pham (2020).

Maslow (1943), F.Herzberg (1959), Nguyễn Thị Thu Trang

(2021), Nguyễn Văn Tinh (2017), Lê Tiến Đạt và Bạch Hữu Phúc (2020), Nguyễn Tiến Dũng và cộng sự (2021), Hoàng Thị Hồng Nhung (2015) và Nhu Ty Nguyen,

Maslow (1943), F.Herzberg (1959), Nguyễn Thị Thu Trang

(2021), Nguyễn Văn Tinh (2017), Lê Tiến Đạt và Bạch Hữu Phúc (2020), Nguyễn Tiến Dũng và cộng sự (2021), Hoàng Thị Hồng Nhung (2015) và Nhu Ty Nguyen,

Maslow (1943), Nguyễn Văn Tinh (2017), Nguyễn Tiến Dũng và cộng sự (2021) và Nhu Ty Nguyen, Luong Hoai Thuong Pham (2020)

5 Sự công nhận Maslow (1943) và F.Herzberg (1959)

6 Sự công bằng Maslow (1943), Adams (1963) và Hoàng Thị Hồng Nhung

Maslow (1943), F.Herzberg (1959), Nguyễn Thị Thu Trang

(2021), Nguyễn Văn Tinh (2017), Nguyễn Tiến Dũng và cộng sự (2021) và Hoàng Thị Hồng Nhung (2015)

8 Cơ hội thăng tiến Maslow (1943), F.Herzberg (1959), Nguyễn Thị Thu Trang

(2021), Nguyễn Văn Tinh (2017), Lê Tiến Đạt và Bạch

Khen thưởng Sự công nhận

Phúc lợi nhận được Sự công bằng

Môi trường làm việc Động lực cho người lao động Cơ hội thăng tiến

Hữu Phúc (2020), Nguyễn Tiến Dũng và cộng sự (2021), Hoàng Thị Hồng Nhung (2015) và Rahaman và cộng sự (2020)

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Hình 3.2 Mô hình lý thuyết

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Y = β 0 + β 1 * ENV + β 2 *SAL + β 3 *WEL + β 4 *EMU + β 5 *REC + β 6 *JUS + β 7 *EDU + β 8 *PROM

Y: Động lực lao động tại Công ty cổ phần chứng nhận Kiểm định Vina

ENV: Biến Môi trường làm việc

REC: Biến Sự công nhận

JUS: Biến Sự công bằng

PROM: Biến Cơ hội thăng tiến β1… β8: Hệ số hồi quy

Mô hình JDI (Job Descriptive Index) được công nhận là một trong những công cụ phổ biến nhất trong nghiên cứu động lực làm việc cho người lao động, cả trên thế giới và tại Việt Nam Nghiên cứu này tiếp tục kế thừa và phát triển từ các công trình của Nguyễn Thị Thu Trang (2021) và Nguyễn Văn Tinh (2017), nhằm làm rõ hơn các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

Lê Tiến Đạt và Bạch Hữu Phúc (2020), Nguyễn Tiến Dũng và cộng sự (2021), Hoàng Thị Hồng Nhung (2015), S Saraswathi (2011), Rahaman và cộng sự (2020), cùng với Nhu Ty Nguyen và Luong Hoai Thuong Pham (2020) đã tham khảo các học thuyết nhu cầu của A Maslow (1943), học thuyết công bằng của S Adams (1963) và học thuyết hai yếu tố của F Herzberg (1959) làm nền tảng cho nghiên cứu này Nghiên cứu của Nguyễn Thị Thu Trang đã chỉ ra 4 yếu tố quan trọng được xem xét.

Năm 2021, nghiên cứu về động lực làm việc dựa trên học thuyết hai yếu tố của F Herzberg (1959) đã chỉ ra rằng môi trường làm việc (H1), tiền lương (H2), phúc lợi (H3), đào tạo (H7) và cơ hội thăng tiến (H8) đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự hài lòng của nhân viên Bên cạnh đó, yếu tố sự công bằng (H6) được tham khảo từ học thuyết công bằng của S Adams (1963) cũng góp phần không nhỏ vào động lực làm việc Thêm vào đó, yếu tố khen thưởng (H4) và sự công nhận (H5) được lấy cảm hứng từ học thuyết nhu cầu của A Maslow (1943) đã nhấn mạnh tầm quan trọng của việc ghi nhận thành tích cá nhân trong môi trường làm việc.

Các giả thuyết nghiên cứu từ mô hình như sau:

Môi trường làm việc tích cực góp phần nâng cao động lực lao động, trong khi đó, mức lương hợp lý cũng thúc đẩy sự hăng hái và cam kết của nhân viên Cả hai yếu tố này đều có tác động tích cực đến động lực làm việc, tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả và năng suất.

Giả thuyết 3 cho rằng phúc lợi nhận được có tác động tích cực đến động lực lao động, trong khi giả thuyết 4 khẳng định rằng khen thưởng cũng mang lại ảnh hưởng tích cực tương tự đối với động lực làm việc.

+ Giả thuyết 5 (H5): Sự công nhận có tác động cùng chiều (+) với động lực lao động

+ Giả thuyết 6 (H6): Sự công bằng có tác động cùng chiều (+) với động lực lao động

+ Giả thuyết 7 (H7): Đào tạo có tác động cùng chiều (+) với động lực lao động

Giả thuyết 8 (H8) cho rằng cơ hội thăng tiến có ảnh hưởng tích cực đến động lực lao động Sau khi phân tích hệ số Cronbach's alpha và EFA bằng dữ liệu khảo sát chính thức, các biến và nhân tố được giữ lại nếu phù hợp với các tiêu chí đã đặt ra; ngược lại, những biến không đáp ứng sẽ bị loại bỏ Kết quả là mô hình được hiệu chỉnh sau khi thực hiện các bước phân tích này.

Phương pháp nghiên cứu

3.3.1 Phương pháp nghiên cứu định tính

Dựa trên cơ sở lý thuyết và nghiên cứu trước đó, tác giả đã thiết kế bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ với 8 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina Tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm và phỏng vấn 12 chuyên gia, bao gồm giám đốc, phó giám đốc, và các trưởng phòng Mặc dù có một số ý kiến trái chiều, phần lớn các chuyên gia đều đồng thuận với mô hình thang đo gồm: (1) Môi trường làm việc; (2) Tiền lương; (3) Phúc lợi; (4) Khen thưởng; (5) Sự công nhận; (6) Sự công bằng; (7) Đào tạo; và (8) Cơ hội thăng tiến Kết quả nghiên cứu định tính sẽ là cơ sở cho việc thiết kế bảng câu hỏi trong nghiên cứu định lượng tiếp theo.

3.3.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng

3.3.2.1 Thiết kế bảng câu hỏi

Sau khi thảo luận nhóm để xác định các yếu tố tác động đến động lực của người lao động, tác giả đã hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu Mô hình này bao gồm 8 yếu tố, và tác giả đã xây dựng bảng hỏi chính thức phù hợp với thực tế tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina Tất cả các biến quan sát trong các thành phần sử dụng thang đo Likert với 5 mức độ tương ứng.

3.3.2.2 Diễn đạt và mã hóa thang đo

Bảng 3.2 Mã hóa thang đo Môi trường làm việc

STT Môi trường làm việc Mã hóa

1 Nơi làm việc được trang bị đầy đủ dụng cụ, thiết bị làm việc ENV1

2 Nơi làm việc đảm bảo yêu cầu về ánh sáng, tiếng ồn, nhiệt độ ENV2

3 Nơi làm việc được trang bị đầy đủ các thiết bị PCCC ENV3

4 Nơi làm việc làm việc có địa điểm nghỉ ngơi, giải trí dành cho nhân viên ENV4

5 Nơi làm việc có căn-tin, bãi gửi xe miễn phí cho nhân viên ENV5

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Bảng 3.3 Mã hóa thang đo Tiền lương

STT Tiền lương Mã hóa

1 Chính sách tiền lương là công bằng nên khuyến khích họ làm việc tốt hơn SAL1

2 Chính sách tiền lương khuyến khích họ làm việc để tăng thu nhập SAL2

3 Chính sách tiền lương là tốt giúp họ yên tâm tập trung vào công việc SAL3

4 NLĐ hoàn toàn hài lòng với chính sách tiền lương của công ty SAL4

5 Tiền lương của công ty chi trả hoàn toàn phù hợp với cống hiến của NLĐ SAL5

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Bảng 3.4 Mã hóa thang đo Phúc lợi nhận được

STT Phúc lợi Mã hóa

1 Công ty đóng đầy đủ các BHXH, BHYT cho nhân viên WEL1

Công ty WEL2 tổ chức các chuyến du lịch hàng năm cho nhân viên nhằm động viên và tri ân những cống hiến của họ Đây là một hoạt động ý nghĩa, không chỉ tạo cơ hội cho nhân viên thư giãn mà còn tăng cường tinh thần đoàn kết trong đội ngũ.

3 Công ty tổ chức cho nhân viên công ty tham gia các hoạt động về cộng đồng, giao lưu hay học tập nhiều kỹ năng mềm khác,… WEL3

4 NLĐ được tham gia khám sức khỏe định kỳ WEL4

5 NLĐ được hưởng các chế độ nghỉ phép theo quy định của pháp luật WEL5

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Bảng 3.5 Mã hóa thang đo Khen thưởng

STT Khen thưởng Mã hóa

1 Chính sách khen thưởng có tác dụng khuyến khích họ làm việc EMU1

2 Hình thức thưởng đa dạng và hợp lý EMU2

3 Kết quả làm việc tương xứng với mức thưởng EMU3

4 Điều kiện xét thưởng hợp lý, rõ ràng EMU4

5 NLĐ hài lòng về mức thưởng được nhận EMU5

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Bảng 3.6 Mã hóa thang đo Sự công nhận

STT Sự công nhận Mã hóa

1 NLĐ được cấp trên, đồng nghiệp công nhận những đóng góp của mình cho công ty REC1

2 NLĐ cảm thấy cấp lãnh đạo đánh giá cao và lắng nghe những phản hồi hay những ý tưởng của mình REC2

3 Đánh giá về việc lãnh đạo tôn trọng, quan tâm, động viên nhân viên là tốt REC3

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Bảng 3.7 Mã hóa thang đo Sự công bằng

STT Sự công bằng Mã hóa

1 Cấp trên có thái độ đối xử công bằng với nhân viên JUS1

2 Kết quả đánh giá phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc JUS2

3 NLĐ biết rõ kết quả đánh giá thực hiện công việc của mình JUS3

4 Công ty có các quy tắc, quy chuẩn đánh giá kết quả làm việc JUS4

5 Công tác đánh giá, xét thưởng công bằng, công khai JUS5

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Bảng 3.8 Mã hóa thang đo Chính sách đào tạo

STT Chính sách đào tạo Mã hóa

1 Chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu công việc của người lao động EDU1

2 Chương trình đào tạo luôn cập nhật kiến thức mới, khuyến khích tôi học hỏi và gắn kết với công việc hơn EDU2

3 Chương trình đào tạo đã giúp họ có điều kiện phát triển nghề nghiệp chuyên môn hơn EDU3

4 Chương trình đào tạo đã giúp họ hiểu rõ vị trí, vai trò, trách nhiệm của mình trong doanh nghiệp hơn EDU4

5 Hoạt động đào tạo đã giúp tôi gắn kết với tập thể công ty hơn EDU5

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Bảng 3.9 Mã hóa thang đo Cơ hội thăng tiến

STT Cơ hội thăng tiến Mã hóa

1 Công ty luôn khuyến khích và tạo nhiều cơ hội cho nhân viên phát triển trong công việc PROM1

2 Công ty có chính sách thăng tiến rõ ràng PROM2

3 Công ty có cơ hội thăng tiến công bằng PROM3

4 NLĐ lạc quan về tiềm năng phát triển của công ty PROM4

5 NLĐ có cơ hội được sử dụng, phát huy kiến thức, kỹ năng của bản thân PROM5

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Bảng 3.10 Mã hóa thang đo Động lực lao động

STT Động lực lao động Mã hóa

1 Anh/ chị hài lòng với môi trường làm việc tại công ty Y1

2 Anh/ chị hài lòng với mức lương thưởng tại công ty Y2

3 Anh/ chị hài lòng với phúc lợi mà công ty dành cho mình Y3

4 Anh/ chị hài lòng với chính sách khen thưởng của công ty Y4

5 Anh/ chị hài lòng với sự công bằng trong công ty Y5

6 Anh/ chị hài lòng với sự công nhận mà công ty dành cho mình Y6

7 Anh/ chị hài lòng với chính sách đào tạo mà công ty dành cho mình Y7

8 Anh/ chị hài lòng với các cơ hội thăng tiến mà công ty dành cho mình Y8

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Theo Yamane Taro (1967), kích thước mẫu trong khảo sát được xác định dựa trên hai trường hợp: khi không biết tổng thể và khi biết tổng thể.

 Trường hợp không biết quy mô tổng thể n= Z 2 p.(1-p) e 2 Trong đó: n: Kích thước mẫu cần xác định.

Z: Giá trị tra bảng phân phối Z dựa vào độ tin cậy lựa chọn p: Tỷ lệ ước lượng cỡ mẫu n thành công. e: Sai số cho phép.

 Trường hợp biết quy mô tổng thể n= N 1+N.e 2 Trong đó: n: Kích thước mẫu cần xác định.

N: Quy mô tổng thể. e: Sai số cho phép. Đối với Công ty cổ phần chứng nhận Kiểm định Vina, tổng số lao động của công ty tính đến tháng 3/2022 là 382 lao động Do đó, ta xác định được tổng thể của công ty Vì vậy, kích thước mẫu khảo sát được xác định như sau:

Tác giả dự định tiến hành khảo sát 300 nhân viên của Công ty cổ phần chứng nhận kiểm định Vina, với mục tiêu thu thập 220 phiếu hợp lệ Dữ liệu thu được sẽ cung cấp thông tin thực tế để đánh giá tình hình tạo động lực cho người lao động và đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện hoạt động này tại công ty.

3.3.2.4 Phương pháp thu thập dữ liệu nghiên cứu

Dữ liệu trong nghiên cứu này được thu thập thông qua bảng hỏi trực tuyến trên mạng nội bộ của công ty Đối tượng khảo sát là những người lao động đang làm việc tại Công ty cổ phần chứng nhận Kiểm định Vina.

3.3.3 Phương pháp xử lý, phân tích số liệu

3.3.3.1 Kiểm định độ tin cậy thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha

Hệ số Cronbach's alpha là một chỉ số quan trọng trong nghiên cứu, với giá trị tốt được xác định là trên 0,8, và chấp nhận được trong khoảng từ 0,7 đến 0,8 Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), giá trị từ 0,6 trở lên cũng có thể được coi là hợp lệ Do đó, trong nghiên cứu này, Cronbach's alpha trên 0,6 được xem là chấp nhận được.

3.3.3.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)

Phân tích EFA dựa trên mối quan hệ giữa các biến đo lường, do đó, trước khi áp dụng EFA, cần xem xét mối quan hệ này Sử dụng ma trận hệ số tương quan, chúng ta có thể đánh giá mức độ liên kết giữa các biến Nếu các hệ số tương quan nhỏ hơn 0.30, việc sử dụng EFA sẽ không phù hợp (Hair et al 2009) Một trong những bước quan trọng là kiểm định Bartlett để xác định tính phù hợp của phân tích này.

Kiểm định Bartlett được sử dụng để xác định xem ma trận tương quan có phải là ma trận đơn vị hay không, với ma trận đơn vị được hiểu là ma trận có hệ số tương quan giữa các biến bằng 0 và hệ số tương quan với chính nó bằng 1 Nếu giá trị p của phép kiểm định Bartlett nhỏ hơn 5%, chúng ta có thể bác bỏ giả thuyết H0, tức là ma trận tương quan không phải là ma trận đơn vị, cho thấy các biến có mối quan hệ với nhau.

Kiểm định KMO (Kaiser – Meyer - Olkin) là chỉ số quan trọng để đánh giá sự phù hợp của phân tích nhân tố, bằng cách so sánh độ lớn của hệ số tương quan giữa hai biến với hệ số tương quan riêng phần của chúng Trị số KMO lớn (trong khoảng từ 0,5 đến 1) cho thấy phân tích nhân tố là thích hợp, trong khi trị số nhỏ hơn 0,5 có thể cho thấy sự không phù hợp với dữ liệu Để tiến hành phân tích EFA, yêu cầu trị số KMO phải lớn hơn 0,50.

Hệ số tải (Factor loadings) là chỉ số thể hiện mối tương quan giữa các biến và các nhân tố trong phân tích nhân tố Để đảm bảo giá trị hội tụ, các hệ số tải nhỏ hơn 0,5 trong EFA sẽ bị loại bỏ Phương pháp trích hệ số được sử dụng là Principal components, với tiêu chí dừng lại khi các nhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1 và tổng phương sai trích đạt 50% trở lên.

Trị số Eigenvalue là tiêu chí quan trọng trong phân tích EFA để xác định số lượng nhân tố cần giữ lại Theo quy tắc này, chỉ những nhân tố có Eigenvalue lớn hơn hoặc bằng 1 mới được xem xét trong mô hình phân tích.

3.3.3.3 Kiểm định sự phù hợp mô hình Để kiểm định độ phù hợp mô hình hồi quy, chúng ta đặt giả thuyết H0: R2 = 0 Phép kiểm định F được sử dụng để kiểm định giả thuyết này Kết quả kiểm định:

Sig < 0.05: Bác bỏ giả thuyết H0, nghĩa là R2 ≠ 0 một cách có ý nghĩa thống kê, mô hình hồi quy là phù hợp.

Sig > 0.05: Chấp nhận giả thuyết H0, nghĩa là R2 = 0 một cách có ý nghĩa thống kê, mô hình hồi quy không phù hợp.

PHÂN TÍCH DỮ LIỆU VÀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Phân tích kết quả chạy dữ liệu

4.1.1 Phân tích thống kê mô tả

Tác giả đã tiến hành khảo sát 300 người lao động tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina và thu được 220 phiếu khảo sát nhằm đánh giá hiểu biết của nhân viên về động lực làm việc mà công ty tạo ra Kết quả khảo sát cho thấy

4.1.1.1 Về giới tính người lao động

Có 135 lao động nam (chiếm 61.4%) và 85 lao động nữ (chiếm 38.6%) được khảo sát

Bảng 4.1 Thống kê mô tả về giới tính người lao động SEX

(Nguồn: Kết quả phân tích trên phần mềm SPSS 20)

(Nguồn: Kết quả phân tích trên phần mềm SPSS 20)

Hình 4.1 Giới tính người lao động

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

4.1.1.2 Về nhóm tuổi người lao động

Người lao động có độ tuổi dưới 25 tuổi có 73 lao động (chiếm 33.2%), người lao động từ

Trong độ tuổi từ 25 đến dưới 37, có 76 lao động, chiếm 34.5% tổng số Đối với nhóm tuổi từ 37 đến 49, số lao động là 55, chiếm 25.0% Cuối cùng, nhóm lao động trên 50 tuổi chỉ có 16 người, tương đương 7.3%.

Bảng 4.2 Thống kê mô tả về nhóm tuổi người lao động AGE

(Nguồn: Kết quả phân tích trên phần mềm SPSS 20)

(Nguồn: Kết quả phân tích trên phần mềm SPSS 20)

Hình 4.2 Nhóm tuổi của người lao động

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

4.1.1.3 Về trình độ văn hóa

Trong tổng số lao động, có 44 người (20%) có trình độ Sơ cấp, 30 người (13.6%) có trình độ Phổ thông, 58 người (26.4%) có trình độ Trung cấp và Cao đẳng, 49 người (22.3%) có trình độ Đại học, và 39 người (17.7%) có trình độ Sau đại học.

Bảng 4.3 Thống kê mô tả về trình độ văn hóa của người lao động

Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent

(Nguồn: Kết quả phân tích trên phần mềm SPSS 20)

(Nguồn: Kết quả phân tích trên phần mềm SPSS 20)

Hình 4.3 Trình độ văn hóa của người lao động 4.1.1.4 Đánh giá về nhóm tuổi lao động

Bảng 4.4 Đánh giá về nhóm tuổi lao động AGE * SEX

(Nguồn: Kết quả phân tích trên phần mềm SPSS 20)

Kết quả khảo sát cho thấy, trong tổng số lao động, tỷ lệ nam giới chiếm ưu thế với 48 người dưới 25 tuổi (21.8%), 46 người từ 25 đến 37 tuổi (20.9%), 32 người từ 38 đến 49 tuổi (14.5%) và 9 người trên 50 tuổi (4.1%) Đối với lao động nữ, có 25 người dưới 25 tuổi (11.4%), 30 người từ 25 đến 37 tuổi (13.6%), 23 người từ 38 đến 49 tuổi (10.5%) và 7 người trên 50 tuổi (3.2%) Tổng quan, tỷ lệ lao động nam so với lao động nữ tại công ty là 2:1.

4.1.1.5 Đánh giá về trình độ lao động:

Bảng 4.5 Đánh giá về trình độ học vấn EDUL * SEX

(Nguồn: Kết quả phân tích trên phần mềm SPSS 20)

Kết quả khảo sát cho thấy tỷ lệ lao động nam và nữ theo trình độ học vấn khác nhau Cụ thể, trong nhóm lao động nam, có 28 người (12.7%) ở trình độ sơ cấp, 17 người (7.7%) ở trình độ phổ thông, 34 người (15.5%) ở trình độ trung cấp, cao đẳng, 32 người (14.5%) ở trình độ đại học và 24 người (10.9%) ở trình độ sau đại học Trong khi đó, nhóm lao động nữ có 16 người (7.3%) ở trình độ sơ cấp, 13 người (5.9%) ở trình độ phổ thông, 24 người (10.9%) ở trình độ trung cấp, cao đẳng, 17 người (7.7%) ở trình độ đại học và 15 người (6.8%) ở trình độ sau đại học.

4.1.2 Kiểm định độ tin cậy của thang đo Để đo độ tin cậy của thang đo, sử dụng hệ số Cronbach's alpha Hệ số Cronbach's alpha cho biết mức độ tương quan giữa các biến trong bảng câu hỏi để tính toán sự thay đổi của từng biến và mối tương quan giữa các biến (Bob E.Hays, 1983)

Tác giả sử dụng hệ số Cronbach’s Alpha để lựa chọn các biến có hệ số tương quan biến tổng (Corrected Item Total Correlation) lớn hơn 0.3 và hệ số Cronbach’s Alpha trên 0.6 Những biến này sẽ được chấp nhận và tiếp tục trong các bước phân tích xử lý tiếp theo.

+ Hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.8: Hệ số tương quan cao

+ Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.7 đến 0.8: Chấp nhận được

+ Hệ số Cronbach’s Alpha từ 0.6 đến 0.7: Chấp nhận được nếu thang đo mới

Bảng 4.6 Kết quả kiểm tra độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach's Alpha

Scale Mean if Item Deleted

Scale Variance if Item Deleted

Cronbach's Alpha if Item Deleted

Môi trường làm việc Cronbach's Alpha = 943

Sự công bằng Cronbach's Alpha = 880

Chính sách đào tạo Cronbach's Alpha = 922

Cơ hội thăng tiến Cronbach's Alpha = 913

(Nguồn: Kết quả phân tích trên phần mềm SPSS 20)

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Môi trường làm việc (ENV) đạt 0,943, vượt mức 0,6 sau khi loại bỏ biến ENV3 Tất cả các biến quan sát khác đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3, ngoại trừ biến ENV3 với hệ số 0,214 Việc loại bỏ biến ENV3 không chỉ giúp tăng hệ số Cronbach’s Alpha mà còn đảm bảo tính chính xác cho các biến còn lại trong phân tích tiếp theo.

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Tiền lương (SAL) đạt 0,894, vượt ngưỡng 0,6 sau khi loại bỏ biến SAL3 Tất cả các biến quan sát khác đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3, ngoại trừ biến SAL3 với hệ số 0,184 Việc loại bỏ biến SAL3 không chỉ giúp tăng cường độ tin cậy của thang đo mà còn tạo điều kiện cho các biến còn lại được phân tích ở các bước tiếp theo.

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Phúc lợi (WEL) đạt 0,961, vượt ngưỡng 0,6 sau khi loại bỏ biến WEL1 Tất cả các biến quan sát còn lại đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3, ngoại trừ biến WEL1 với hệ số tương quan chỉ 0,149 Việc loại bỏ biến WEL1 không chỉ cải thiện độ tin cậy của thang đo mà còn làm tăng hệ số Cronbach’s Alpha, do đó, các biến còn lại sẽ được tiếp tục phân tích trong các bước tiếp theo.

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Khen thưởng (EMU) đạt 0,942, vượt ngưỡng 0,6 sau khi loại bỏ biến EMU3 Tất cả các biến quan sát còn lại đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3, ngoại trừ EMU3 với hệ số 0,167 Việc loại bỏ biến EMU3 sẽ giúp tăng cường độ tin cậy của thang đo, do đó, biến này sẽ được loại khỏi phân tích, và các biến còn lại sẽ tiếp tục được xem xét trong các bước tiếp theo.

- Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Sự công nhận (REC) bằng 0.515 nhỏ hơn 0,6, không thỏa mãn yêu cầu, nên loại bỏ thang đo này

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Sự công bằng (JUS) đạt 0,880, vượt ngưỡng 0,6 sau khi loại bỏ biến JUS4 Hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0,3, ngoại trừ biến JUS4 với hệ số tương quan chỉ 0,105 Việc loại bỏ biến JUS4 không chỉ cải thiện hệ số Cronbach’s Alpha mà còn giúp tăng tính chính xác của thang đo, do đó các biến còn lại sẽ được tiếp tục phân tích ở bước tiếp theo.

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Chính sách đào tạo (EDU) đạt 0,922, vượt mức 0,6 sau khi loại bỏ biến EDU2 Tất cả các biến quan sát còn lại đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3, ngoại trừ biến EDU2 với hệ số 0,164 Việc loại bỏ biến EDU2 không chỉ cải thiện độ tin cậy của thang đo mà còn giúp tăng hệ số Cronbach’s Alpha, do đó các biến còn lại sẽ được sử dụng trong các bước phân tích tiếp theo.

Hệ số Cronbach’s Alpha của thang đo Cơ hội thăng tiến (PROM) đạt 0,913, vượt mức 0,6 sau khi loại bỏ biến PROM3 Tất cả các biến quan sát còn lại đều có hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0,3, trừ biến PROM3 với hệ số tương quan chỉ 0,028 Việc loại bỏ biến PROM3 sẽ làm tăng hệ số Cronbach’s Alpha, vì vậy biến này đã được loại bỏ để tiếp tục phân tích các biến còn lại ở bước tiếp theo.

Nhân tố “sự công nhận” có Cronbach’s Alpha là 0.515, thấp hơn 0.6, dẫn đến việc thang đo này sẽ bị loại bỏ Kết quả là, có tổng cộng 7 nhân tố đáp ứng yêu cầu của mô hình nghiên cứu.

Thảo luận kết quả nghiên cứu

Để đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc tại Công ty cổ phần Chứng nhận Kiểm định Vina, tác giả đã sử dụng phương pháp kiểm định One Sample T-test với các biến độc lập Các biến này được đo lường bằng thang đo Likert 5 mức độ, bắt đầu từ giá trị 1.

“Hoàn toàn không đồng ý” cho đến 5 “Hoàn toàn đồng ý” Kiểm định với giá trị Test Value bằng

Để nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại công ty, cần đưa ra các giải pháp phù hợp dựa trên đánh giá về bốn biến độc lập Những giải pháp này sẽ giúp cải thiện hiệu suất làm việc và tạo ra môi trường làm việc tích cực hơn cho nhân viên.

H0: Giá trị trung bình μ = giá trị kiểm định (μ = 4)

H1: Giá trị trung bình μ ≠ giá trị kiểm định (μ ≠ 4)

Với độ tin cậy 95%, mức ý nghĩa 𝛼 = 0.05 (𝛼: xác suất bác bỏ H0 khi H0 đúng)

+ Sig >= 0.05: Chưa đủ cơ sở để bác bỏ H0

+ Sig < 0.05: Bác bỏ H0, chấp nhận H1

4.2.1 Mức độ đánh giá của người lao động về nhóm nhân tố Môi trường làm việc

H0: Đánh giá của người lao động đối với nhân tố “Môi trường làm việc” = 4

H1: Đánh giá của người lao động đối với nhân tố “Môi trường làm việc” ≠ 4

Bảng 4.15 Mức độ đánh giá của người lao động của nhân tố Môi trường làm việc

Ký hiệu Biến quan sát

ENV1 Nơi làm việc được trang bị đầy đủ dụng cụ, thiết bị làm việc 3.3045 -7.41 000

ENV2 Nơi làm việc đảm bảo yêu cầu về ánh sáng, tiếng ồn, nhiệt độ 3.4182 -6.50 000

ENV4 Nơi làm việc làm việc có địa điểm nghỉ ngơi, giải trí dành cho nhân viên 3.3000 -7.44 000

ENV5 Nơi làm việc có căn-tin, bãi gửi xe miễn phí cho nhân viên 3.4773 -5.93 000

(Nguồn: Kết quả phân tích trên phần mềm SPSS

20) Theo kết quả kiểm định One Sample T-Test, ta thấy các biến quan sát ENV1 “Nơi làm việc được trang bị đầy đủ dụng cụ, thiết bị làm việc” có mức ý nghĩa Sig = 0.000 (