Định hướng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ Phần Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong đến năm 2012

Trải qua gần 3 năm học tập tại Viện quản trị kinh doanh – Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, tôi đã được các thầy, cô giáo tận tình truyền đạt những kiến thức về quản trị kinh doanh.

về quản trị kinh doanh Qua cơ sở lý thuyết được học và thực tế công tác tôi đã chọn

đề tài “Định hướng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ Phần Nhựa ThiếuNiên Tiền Phong đến năm 2012” làm đề tài nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp

của mình với mong muốn đóng góp một phần công sức nhỏ bé của mình vào sựphát triển bền vững của Công ty.

Tôi xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đối với các thầy, cô của ViệnQuản trị kinh doanh, những người đã tận tình trang bị, hướng dẫn cho tôi nhữngkiến thức cần thiết cho thực tế công việc Đặc biệt tôi xin chân thành cảm ơn côgiáo – tiến sỹ Phan Thị Thục Anh đã tận tình hướng dẫn tôi hoàn thành luận vănnày.

Xin chân thành cảm ơn các bạn học viên lớp V-MBA9, các bạn bè, đồngnghiệp đã cung cấp các tài liệu quý báu làm cơ sở cho luận văn đồng thời đã độngviên tinh thần để tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp của mình.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN

1.2.1.1 Mô hình PEST – Mô hình phân tích môi trường chung 12 1.2.1.2 Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter 13

1.2.2 Mô hình phân tích nội bộ doanh nghiệp 17 1.2.2.1 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter 17

1.2.2.3 Nguồn lực có giá trị, năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh tranh 22

1.2.3 Mô hình tổng hợp - Mô hình phân tích SWOT 23

1.3.1 Mô hình SPACE xác định vị trí doanh nghiệp 25

1.3.3 Chiến lược linh hoạt, phản ứng nhanh 31 1.3.4 Chiến lược tạo giá trị và lợi ích cho khách hàng 33 1.3.5 Chiến lược theo các giai đoạn trong chu kỳ sống sản phẩm 34CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU CÔNG TY CP NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN

PHONG VÀ PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CÔNG TY 36

2.1 Giới thiệu chung về Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong 36

2.2.1 Phân tích môi trường chung theo mô hình PEST 42

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH NỘI BỘ CÔNG TY CP NHỰA THIẾU

3.1 Phân tích nội bộ Công t2 theo chuỗi giá trị 55

3.3 Năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh tranh của Công ty 68

CHƯƠNG 4: ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY CP NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG GIAI ĐOẠN

4.1 Định hướng phát triển ngành nhựa Việt Nam 80

4.3.1 Mô hình SPACE xác định vị trí doanh nghiệp 84

4.3.4 Chiến lược tạo giá trị và lợi ích cho khách hàng 894.4 Một số kiến nghị với các Cơ quan quản lý Nhà nước 90

Bảng 2.4: Các đối thủ cạnh tranh trên thị trường 49

Bảng 2.6: Doanh thu của các Công ty trong ngành nhựa 53Bảng 2.7: Lợi nhuận của các Công ty trong ngành nhựa 53

Bảng 3.2: Tổng hợp phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chuỗi giá trị 62

Bảng 3.4: Tổng hợp phân tích nội bộ doanh nghiệp theo mô hình 7S 69Bảng 3.5: So sánh sản phẩm với các đối thủ cạnh tranh 70Bảng 3.6: Chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận, vốn điều lệ 74Bảng 3.7: So sánh sản lượng của các đối thủ năm 2007 74Bảng 3.8: Các chỉ tiêu của ngành nhựa Việt Nam 76

Bảng 4.1: Các chỉ tiêu của ngành nhựa Việt Nam về nguyên liệu 82Bảng 4.2: Các chỉ tiêu của ngành nhựa Việt Nam về sản phẩm 82

Bảng 4.4: Các chuyên ngành chủ yếu trong ngành nhựa Việt Nam 83

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Mô hình phân tích PEST 13

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter 14

Hình 1.3: Chu kỳ sống của ngành 16

Hình 1.4: Chuỗi giá trị 18

Hình 1.5: Mô hình 7S của Mc Kinsey 21

Hình 1.6: Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh 23

Hình 1.7: Mô hình SPACE xác định vị trí Công ty 25

Hình 2.1: Chu kỳ sống của ngành nhựa 55

Hình 3.1: Mạng lưới phân phối của Công ty 58

Hình 3.2: Sơ đồ tổ chức của Công ty 63

Hình 4.1: Mô hình xác định vị trí Công ty 84

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, mỗi doanh nghiệpmuốn tồn tại và phát triển đều phải tìm đường đi đúng đắn cho mình, phải xây dựngđược cho mình một chiến lược phát triển phù hợp với điều kiện môi trường bênngoài và các yếu tố trong nội bộ doanh nghiệp Trong đó chiến lược kinh doanh làmột bộ phận cấu thành và là một trong những cơ sở quan trọng nhất để xây dựngchiến lược doanh nghiệp.

Trải qua hơn 40 năm hình thành và phát triển Công ty CP Nhựa Thiếu NiênTiền Phong hiện nay là một trong những doanh nghiệp đã tạo được vị trí hàng đầutrên thị trường ngành nhựa Việt Nam, các sản phẩm mang nhãn hiệu “Nhựa TiềnPhong” đã và đang được người tiêu dùng trong nước và nước ngoài biết đến lànhững sản phẩm có chất lượng cao, dịch vụ sau bán hàng tốt.

Tuy nhiên, là doanh nhiệp Nhà nước quá lâu mới chuyển sang hoạt độngtheo mô hình Công ty cổ phần nên chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng và phùhợp, các hoạt động kinh doanh của Công ty diễn ra chưa có sự thống nhất chungtrong toàn Công ty Hơn nữa sau khi Chính phủ giải thể Tổng công ty Nhựa ViệtNam năm 2004 thì sự phân chia thị trường các miền Bắc, Trung, Nam trong cácdoanh nghiệp ngành nhựa Việt Nam cũng không còn nên nên thị trường miền Bắc –là thị trường chính của Công ty bị cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp nhựamiền Nam Ngoài ra khi nước ta gia nhập WTO thì sẽ có nhiều nhà đầu tư nướcngoài với tiềm lực tài chính, kỹ thuật công nghệ, kinh nghiệm quản lý sẽ tham giavào thị trường ngành nhựa Việt Nam cũng sẽ là những thách thức rất lớn đang đặt racho Công ty Vì vậy để luôn giữ được vị trí là doanh nghiệp dẫn đầu trong ngànhnhựa Việt Nam, xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn cho sự phát triển của Côngty là một việc hết sức cấp thiết Là người hiện đang công tác tại Phòng Kinh Doanh

của Công ty nên tôi chọn đề tài “Định hướng chiến lược kinh doanh Công ty CP

Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong đến năm 2012” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của

mình với mong muốn góp một phần nhỏ đưa thương hiệu “Nhựa Tiền Phong” luôngiữ vững là một trong những thương hiệu mạnh của ngành nhựa Việt Nam.

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hoá một số lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanhnghiệp.

- Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty trong thời gian từ trước đếnnay và trong thời gian tới.

- Phân tích các yếu tố nội bộ và, tiềm năng phát triển

- Định hướng chiến lược kinh doanh phù hợp cho sản phẩm của doanhnghiệp trong giai đoạn từ nay đến năm 2012 và phương hướng phát triển dài hạntrong những năm sau đó.

4 Phạm vi nghiên cứu

Phân tích môi trường kinh doanh các sản phẩm của Công ty từ năm 2003đến năm 2008 nhằm định hướng chiến lược kinh doanh đến năm 2012 cho các sảnphẩm của Doanh nghiệp tại thị trường từ Huế trở ra các tỉnh miền Bắc.

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng nguồn số liệu thứ cấp và sơ cấp như sau:

- Thu thập dữ liệu thứ cấp qua các nguồn như báo chí, internet, kênh phânphối, tài liệu nội bộ …

- Thu thập dữ liệu sơ cấp: Sử dụng phương pháp định tính và định lượng để

+ Phương pháp điều tra, thu thập dữ liệu thông qua bảng hỏi gửi đến mộtsố đại lý trong kênh phân phối Công ty hiện có khoảng hơn 200 đại lý trải dài từHuế trở ra các tỉnh miền Bắc, có 45 phiếu điều tra trả lời Nội dung chính của bảngđiều tra là thu thập các đánh giá của khách hàng về một số mặt của Công ty như:Chất lượng sản phẩm, chính sách giá, chính sách bán hàng, chủng loại sản phẩm,phong cách phục vụ …

+ Phỏng vấn các thành viên trong ban lãnh đạo Công ty như Chủ tịchHĐQT, thành viên HĐQT, Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc về định hướngphát triển của Công ty trong tương lai.

- Sử dụng một số phương pháp phân tích thống kê để phân tích các số liệusơ cấp thu thập được.

6 Kết cấu luận văn

- Chương 1: Cơ sở lý luận của việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp.

- Chương 2: Giới thiệu Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong và phân tích môi trường kinh doanh của Công ty.

- Chương 3: Phân tích nội bộ Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong.- Chương 4: Định hướng chiến lược kinh doanh cho Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong giai đoạn 2008-2012.

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA VIỆC XÂY DỰNG

CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Thuật ngữ “Chiến lược” được dùng đầu tiên và phổ biến trong lĩnh vực quân

sự, theo Từ điển Bách khoa của Mỹ thì “Chiến lược là khoa học và nghệ thuậtquản lý quân sự được áp dụng vào việc lập kế hoạch và thực hiện trên phạm vi tổngthể nhằm giành thắng lợi cuối cùng”, hoặc theo Từ điển Larouse thì “Chiến lược lànghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật chiến đấu ở vịtrí ưu thế”.

Ngày nay thuật ngữ ‘Chiến lược” được áp dụng rất phổ biến trong lĩnh vựckinh doanh, “Chiến lược” trong kinh doanh được đưa ra với một số quan niệm khácnhau như sau:

“Chiến lược là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch để đạtđược mục tiêu đó”

(Kenneth L.Andrew – 1965)“Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của doanhnghiệp, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và phân bổ các tàinguyên thiết yếu nhằm thực hiện các mục tiêu đó”

(Alfred Chandler)“Chiến lược là những con đường, những phương tiện vận tải dùng để đạtđược những mục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách”

(General Ailleret)“Chiến lược là xu hướng hay kế hoạch nhằm kết hợp những mục tiêu, chínhsách chính và những chương trình hành động của tổ chức thành một thể thống

(Quinn, 1980)“Chiến lược là một sự kết hợp hài hoà các hoạt động và việc phân bổ nguồnlực để đạt được các mục tiêu của tổ chức Chiến lược của một tổ chức là các nỗ lựcnhằm tận dụng tối đa các khả năng và nguồn lực của tổ chức để phản ứng thíchhợp nhất với các cơ hội và thách thức của môi trường bên ngoài”

(Bateman và Zeithaml, 1990)“Chiến lược bao gồm mục tiêu, chính sách và các kế hoạch”

- Chiến lược là kế hoạch:

+ Theo khái niệm này chiến lược là những mục tiêu, chính sách, chươngtrình định trước của tổ chức.

- Chiến lược là mưu lược:

+ Là những gì mà tổ chức có ý định thực hiện nhằm vượt lên các đối thủcạnh tranh.

- Chiến lược là tầm nhìn:

+ Theo khái niệm này thì chiến lược là trước hết là ý tưởng, chúng tồn tạitrong trí tưởng tượng và sáng tạo của các nhà quản lý Điều quan trọng là ý tưởngnày cần được chia xẻ với các thành viên khác trong tổ chức.

Kết hợp các khái niệm khác nhau về chiến lược như trên có thể nêu địnhnghĩa về chiến lược như sau:

“Chiến lược là quá trình xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh bền vữngthông qua việc xác định vị thế của tổ chức trên thương trường cũng như việc pháttriển và sử dụng các nguồn lực chiến lược một cách hiệu quả”.

(Ts Vũ Thành Hưng - Chủ biên, Ts Nguyễn Văn Thắng; Giáo trình Quản lý chiếnlược – Nhà xuất bản giáo dục )1.1.2 Các cấp độ chiến lược

Trong mỗi doanh nghiệp đều có ba cấp độ chiến lược là: Chiến lược công ty,chiến lược kinh doanh và chiến lược chức năng.

- Chiến lược công ty:

+ Là cấp chiến lược đề cập tới tổng thể toàn bộ công ty Chiến lược công tychủ yếu đề cập tới danh mục sản phẩm và phương hướng đa dạng hoá danh mục đónhằm sử dụng tốt nhất thế mạnh của công ty Nói cách khác câu hỏi chính của chiếnlược công ty là: “Tổ chức nên cạnh tranh trong những lĩnh vực gì?”

- Chiến lược kinh doanh:

+ Còn được gọi là chiến lược sản phẩm hay chiến lược cạnh tranh, vì doanhnghiệp cạnh tranh trên thị trường thực chất là ở từng sản phẩm Chiến lược kinhdoanh đối với mỗi loại sản phẩm phải trả lời những câu hỏi như: Mục tiêu cần đạtđược là gì? lợi thế cạnh tranh cần có để đạt được mục tiêu đó là gì? các đối thủ cạnhtranh chính là ai? … Mấu chốt của chiến lược kinh doanh là xác định và phát triểnlợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

- Chiến lược chức năng:

+ Các chiến lược chức năng như Marketing, tài chính, quản lý nhân lực …cần được kết hợp để tạo thế cạnh tranh cho chiến lược kinh doanh Điểm mấu chốt

của chiến lược chức năng là xác định rõ giá trị gia tăng mà từng chức năng có thểmang lại cho khách hàng cũng như cho chiến lược ở cấp độ cao hơn.

Trong khuôn khổ luận văn này tôi sẽ đi sâu vào phân tích để định hướng vàhoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.

1.2 Các mô hình trong xây dựng chiến lược

Có rất nhiều công cụ để phân tích mối quan hệ giữa doanh nghiệp và thịtrường, có nhiều công cụ phân tích giúp các doanh nghiệp xác định rõ điểm mạnh,điểm yếu của mình cũng như những cơ hội, thách thức đến từ môi trường kinhdoanh để từ đó tìm ra được hướng đi, xác định được chiến lược đúng đắn cho doanhnghiệp Các công cụ phân tích này đều được gọi là các công cụ phân tích chiếnlược Chúng rất hữu ích trong việc xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp vàchỗ đứng của doanh nghiệp trên thị trường, đồng thời xác định được những hướngđi và những mục tiêu cần đạt đến.

1.2.1 Các mô hình phân tích môi trường

1.2.1.1 Mô hình PEST – Mô hình phân tích môi trường chung

Mô hình phân tích môi trường chung PEST để xác định những yếu tố cơ bảncủa môi trường ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và đánh giánhững ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đó Từ đó tận dụng tốt thời cơ, hạn chếcác rủi ro để đưa ra các định hướng chiến lược phù hợp cho doanh nghiệp.

Hình 1.1: Mô hình phân tích PEST- Yếu tố chính trị (Political):

Các chính sách của chính phủ như thuế; thủ tục hành chính; ưu đãi, khuyếnkhích đầu tư; hệ thống luật pháp.

- Yếu tố kinh tế (Economic):

Là các chỉ tiêu phát triển kinh tế quốc gia như tốc độ tăng trưởng kinh tế;GDP; GNP; tỷ lệ lạm phát, tốc độ đầu tư; cơ sở hạ tầng của nền kinh tế.

- Yếu tố xã hội (Social):

Là các yếu tố văn hoá, phong tục tập quán, thói quen hay những giá trị xãhội

- Yếu tố công nghệ (Technological):

Trình độ công nghệ của nền kinh tế và sự phát triển của cơ sở hạ tầng.Mục tiêu của việc phân tích PEST là:

- Xác định những yếu tố cơ bản của môi trường ảnh hưởng đến tổ chức.- Đánh giá những ảnh hưởng khác nhau của các yếu tố môi trường đến mộttổ chức, cả trong giác độ lịch sử cũng như khả năng tác động trong tương lai

1.2.1.2 Mô hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter – Mô hình phântích môi trường ngành.

Môi trườngCông

Chính trị

Kinh tế

Xã hội

Giáo sư Michael Porter đưa ra mô hình năm lực lượng cạnh tranh để phântích các yếu tố cạnh tranh trực tiếp trong ngành của doanh nghiệp, đó là các đối thủcạnh tranh trực tiếp; các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng; các sản phẩm thay thế; cácnhà cung cấp; người mua

Nguy cơ của đối thủ mới

Quyền lực người bán Quyền lực người mua

Nguy cơ của sản phẩm thay thế

Hình 1.2: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter- Các đối thủ tiềm tàng:

Là mối đe doạ với các doanh nghiệp đang có trong ngành, có khả năng giànhgiật thị trường từ các doanh nghiệp hiện tại Mật độ doanh nghiệp càng nhiều thìcường độ cạnh tranh càng cao, thị trường càng trở nên khắc nghiệt hơn.

Tuy nhiên việc thâm nhập vào thị trường mới đòi hỏi các đối thủ tiềm tàngphải vượt qua những rào cản nhập cuộc Mức độ khó dễ tuỳ thuộc vào từng ngành,một số rào cản là: Hiệu quả sản xuất theo quy mô; tính khác biệt của sản phẩm; yêucầu về vốn đầu tư và khả năng thiết lập kênh phân phối

- Quyền lực thương lượng của người cung ứng:

Người cung ứng có thể tác động tới tiềm năng lợi nhuận của ngành hoặcdoanh nghiệp theo nhiều cách khác nhau Họ có thể tác động tới giá cả, chất lượngcác nguyên liệu đầu vào của doanh nghiệp Mức độ tác động lớn hay nhỏ của ngườicung ứng lên doanh nghiệp phụ thuộc vào các yếu tố là:

+ Sự điều phối do một số ít người cung cấp thực hiện.

Đối thủ tiềm tàng

Đối thủ hiện tại

Sản phẩm thay thế

Khác hàngNhà cung

cấp

+ Mức độ tập trung lớn hơn so với khách hàng.+ Sự khan hiếm các sản phẩm thay thế.

+ Khách hàng thiếu tầm quan trọng tương đối so với người cung ứng.+ Mức độ khác biệt hoá sản phẩm của người cung ứng cao.

+ Chi phí đổi mới đối với các khách hàng cao.

- Quyền lực thương lượng của khách hàng:

Khách hàng có vai trò quan trọng cho sự tồn tại và phát triển của doanhnghiệp Quyền lực thương lượng của khách hàng cũng phụ thuộc và một số yếu tốtương tư như những yếu tố ảnh hưởng đến quyền lực của người cung ứng nhưng vớitác động ngược lại.

- Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế:

Nhu cầu của người tiêu dùng có thể được thoả mãn bằng nhiều cách thứckhác nhau Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế có thể làm thay đổi tổng giá trị thịtrường của một ngành Việc phân tích và dự báo hàng hoá thay thế sẽ giúp doanhnghiệp xác định được những chiến lược đối phó hiệu quả khi ngành bị thu hẹp hoặckhông còn tăng truởng.

- Cường độ cạnh tranh của các đối thủ trong ngành:

Mỗi ngành đều có cường độ cạnh tranh cao thấp khác nhau nhưng cường độcạnh tranh trong hầu hết các ngành là rất cao Những cuộc cạnh tranh này thườngxảy ra dưới dạng cạnh tranh về giá, sự khác biệt của sản phẩm, khả năng cung ứnglinh hoạt và các dịch vụ khác Cạnh tranh khốc liệt là hiệu quả của sự tác động qualại của các yếu tố:

+ Nhiều đối thủ cạnh tranh tương đương+ Ngành có sự tăng trưởng chậm

kỹ để thấy được những tác động đó, và có sự điều chỉnh về hướng đi chiến lược củamình cho phù hợp Doanh nghiệp nào không hiểu rõ và không đánh giá đúng cáclực lượng cạnh tranh thì có thể sẽ đưa ra những chiến lược sai lầm.

1.2.1.3 Chu kỳ sống của ngành

Ngành cũng có chu kỳ sống như sản phẩm khi ngành được đề cập đến lànhóm sản phẩm có thể dễ dàng thay thế cho nhau để thoả mãn cùng một nhu cầu.Hình sau minh hoạ 4 giai đoạn phát triển của ngành theo sự phát triển của doanh số.

Mới nổi Tăng trưởng Bão hoà Giảm sút

Doanh số

Thời gian

Hình 1.3: Chu kỳ sống của ngành- Giai đoạn 1: Giai đoạn ngành mới ra đời

Là giai đoạn khi một ngành mới bắt đầu hình thành, các đặc điểm chủ yếucủa giai đoạn này là:

+ Công nghệ chưa ổn định.

+ Chưa có chiến lược phát triển ổn định.+ Nhiều doanh nghiệp được thành lập.+ Người mua mới.

+ Chỉ có khả năng lập kế hoạch ngắn hạn.

- Giai đoạn 2: Giai đoạn tăng trưởng

Trong giai đoạn này thị trường đã chấp nhận và quen với sản phẩm, đặc điểmchủ yếu của giai đoạn này là:

+ Số lượng người mua tăng nhanh.

+ Sản phẩm có sự khác biệt về kỹ thuật và công dụng.+ Sản xuất hàng loạt.

+ Nhiều đối thủ cạnh tranh.

- Giai đoạn 3: Giai đoạn bão hoà

Đây là giai đoạn thị trường đạt mức tiêu thụ cao nhất về sản phẩm, một sốđặc điểm của giai đoạn này là:

+ Tăng trưởng chậm, cạnh tranh nhiều về thị phần.+ Người mua lặp lại và có kinh nghiệm hơn.+ Cạnh tranh bằng giá và dịch vụ.

+ Khó có thêm sản phẩm và ứng dụng mới.+ Cạnh tranh quốc tế.

+ Lợi nhuận của các nhà phân phối giảm, nhưng quyền lực của họ tăng lên.

- Giai đoạn 4: Giai đoạn giảm sút

Là giai đoạn giảm sút của ngành để nhường chỗ cho ngành khác thoả mãn tốthơn nhu cầu của khách hàng, đặc điểm của giai đoạn này là:

+ Doanh số giảm.+ Lợi nhuận thấp nhất.+ Giảm danh mục sản phẩm.+ Giảm quảng cáo.

+ Số lượng đối thủ cạnh tranh giảm.

Mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành có những đặc điểm khác nhau, vìvậy việc phân tích chu kỳ sống của ngành giúp cho các doanh nghiệp có tầm nhìntổng quan về ngành, từ đó doanh nghiệp lựa chọn từng chiến lược khác nhau tuỳtheo từng giai đoạn phát triển của ngành và tuỳ theo sự nắm bắt, tận dụng cơ hội củadoanh nghiệp

1.2.2.1 Mô hình chuỗi giá trị của của Michael Porter – Mô hình đánh giá nội bộdoanh nghiệp

Mô hình chuỗi giá trị giúp phân tích một cách có hệ thống các hoạt động củadoanh nghiệp Từ đó xác định điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Mô hìnhnày giả định các hoạt động kinh tế chủ yếu của doanh nghiệp là tạo ra giá trị, hoạtđộng của doanh nghiệp được chia nhỏ thành các bộ phận khác nhau nhưng cùng gópphần tạo ra giá trị Có hai hoạt động chính là hoạt động trực tiếp và hoạt động trợgiúp.

Hoạt động trợ giúp

Hoạt động trựctiếp

Hình 1.4: Chuỗi giá trị- Hoạt động trực tiếp:

Là những hoạt động tác động trức tiếp tới sự biến đổi vật chất của sản phẩm.tới quá trình bán, chuyển giao sản phẩm tới khác hàng và những dịch vụ sau bánhàng Các hoạt động chính của hoạt động trực tiếp là:

+ Cung ứng đầu vào đánh giá qua:

 Độ tin cậy của hệ thống tiếp nhận, quản lý nguyên vật liệu và dự trữ Tính hiệu qủa của các hoạt động cung ứng nguyên vật liệu

+ Vận hành hoạt động sẽ phân tích về:

 Năng suất lao động, hiệu quả sử dụng phương tiện máy móc thiết bị củadoanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh chính.

 Tự động hoá phù hợp với quy trình sản xuất

 Quản lý hệ thống sản xuất để cải tiến chất lượng và giảm chi phí

 Hiệu quả của việc bố trí phân xưởng, nhà máy và luồng chu chuyển sảnphẩm

Cơ sở hạ tầngQuản lý nguồn nhân lực

Phát triển công nghệMua hàng

Cung ứng vận hành, Cung ứng Marketing, dịch vụ đầu vào, hoạt động đầu ra và bán hàng

+ Cung ứng đầu ra đánh giá qua:

 Thời gian, hiệu quả của việc cung ứng hàng hoá và dịch vụ Hiệu quả của việc dự trữ, cung ứng sản phẩm cuối cùng.+ Marketing và bán hàng tập trung vào:

 Các hoạt động nghiên cứu thị trường để xác định nhu cầu khách hàng vàđoạn thị trường phù hợp

 Khuyến mại, quảng cáo

 Thiết kế, đánh giá hiệu quả kênh phân phối

 Tổ chức, đào tạo, khuyến khích lực lượng bán hàng+ Dịch vụ khách hàng:

 Các dịch vụ sau bán hàng Dịch vụ hướng dẫn khạch hàng

 Khả năng cung cấp thiết bị phụ tùng thay thế

- Hoạt động trợ giúp:

Là những hoạt động không trực tiếp tạo ra giá trị vào sản phẩm Đây lànhững hoạt động nhằm giúp cho những hoạt động trực tiếp được tiến hành có hiệuquả cao Các hoạt động này bao gồm:

+ Quản lý nguồn nhân lực: Các hoạt động tuyển dụng, đào tạo, thăng cấp  Hệ thống thưởng phạt khuyến khích nhân viên

 Tạo môi trường là việc nhằm giảm tỷ lệ vắng mặt và ròi bỏ doanh nghiệp+ Phát triển công nghệ

 Hoạt động nghiên cứu và triển khai

 Quan hệ giữa phòng Nghiên cứu với các phòng ban khác Chất lượng phòng thí nghiệm và các thiết bị khác

 Trình độ và kinh nghiệm của các cán bộ khoa học và kỹ thuật Môi trường sáng tạo trong doanh nghiệp

+ Mua hàng:

 Phát hiện tìm kiếm các nguồn nguyên vật liệu khác nhau nhằm làm giảmsự phụ thuộc của doanh nghiệp vào các nguồn cung ứng về thời gian, chiphí, chất lượng.

 Quy trình mua bán vật tư, thiết bị

 Xây dựng tiêu chuẩn để lựa chọn giữa mua, tự sản xuất hay thuê Tạo mối quan hệ tốt, dài hạn với nguồn cung ứng quan trọng.+ Cơ sở hạ tầng:

 Khả năng xác định cơ hội thị trường hay sản phẩm mới cũng như nhữngmối đe doạ tiềm tàng.

 Hệ thống kế hoạch hoá chiến lược trong doanh nghiệp Sự phối kết hợp giữa các đơn vị trong doanh nghiệp

 Khả năng tìm nguồn vốn có chi phí thấp cho việc đầu tư trang thiết bịcũng như vốn hoạt động.

 Hệ thống thông tin quản lý giúp cho quá trình ra quyết định

 Quan hệ với các tổ chức chính phủ và các tổ chức khác có liên quan.Phân tích theo chuỗi giá trị để đánh giá từng hoạt động của doanh nghiệp, từđó có thể xác định được những mặt mạnh, mặt yếu của mình Và qua đó xác địnhđược những công đoạn chủ yếu tạo ra giá trị cho khách hàng cũng như cho doanhnghiệp, và những công đoạn có tác động ngăn cản quá trình này Qua phân tíchchuỗi giá trị, nhà lãnh đạo có thể có cách nhìn tính tổng thể trong quy trình hoạtđộng của doanh nghiệp.

Chuỗi giá trị cũng có thể giúp doanh nghiệp xác định những yếu tố thànhcông cơ bản – những hoạt động có tính quyết định tới sự thành công của doanhnghiệp, là những yếu tố mà doanh nghiệp muốn thành công thì không thể bỏ qua.

1.2.2.2 Mô hình 7S của Mc Kinsey – Mô hình phân tích tổ chức của doanh nghiệp

Mô hình 7S giúp các nhà quản lý phân tích kỹ hơn về tổ chức của doanhnghiệp có ảnh hưởng lớn tới sức cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường.

Hình 1.5: Mô hình 7S của McKinsey- Cơ cấu tổ chức (Structure):

Đó là sự phân chia hoạt động của doanh nghiệp thành các đơn vị chức năngnhư thế nào? Đặc điểm và mối quan hệ hợp tác giữa các đơn vị đó.

- Chiến lược (Strategy):

Là sự xác định của doanh nghiệp trong việc cạnh tranh lĩnh vực nào? ở đâu?cạnh tranh như thế nào?

- Kỹ năng (Skills):

Là những kỹ năng mà nhân viên của doanh nghiệp cần phải có để thực hiệncông việc phức tạp với chất lượng cao Là khả năng biến những kiến thức, trình độvào hoạt động thực tiễn để nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp Là sự kết hợp kỹ

Cơ cấu tổ

Phong cáchHệ

Nhân viên

Chiến lượcGiá trị

Kỹ năng

- Nhân viên (Staff):

Số lượng và chất lượng nhân viên

- Giá trị chung (Shared value):

Là điều mà mọi nhân viện đều tin là tiêu chuẩn hoạt động của doanh nghiệp,tiêu chuẩn để xét đoán đúng sai, tốt xấu, phù hợp hay không phù hợp … Càng nàyvăn hoá doanh nghiệp càng trở nên quan trọng trong quản lý Đây là yếu tố liênquan trực tiếp tới con người và cộng đồng Nó là sức mạnh tiềm ẩn để thúc đẩyhoặc kìm hãm hoạt động của doanh nghiệp.

1.2.2.3 Nguồn lực có giá trị, năng lực mũi nhọn và lợi thế cạnh tranh1.2.2.3.1 Nguồn lực có giá trị

Là những nguồn lực trực tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đâylà những nguồn lực được sử dụng trong quá trình sản xuất kinh doanh Nguồn lựccó giá trị có thể là nguồn lực vật chất như vị trí, địa thế và cũng có thể là nhữngnguồn lực vô hình như danh tiếng hoặc bí quyết công nghệ Việc nhận biết, quản lývà phát triển các nguồn lực có giá trị là vấn đề có tính then chốt trong quản lý chiếnlược.

1.2.2.3.2 Năng lực mũi nhọn của doanh nghiệp

Năng lực mũi nhọn là thể thống nhất các kiến thức và kỹ năng được kết hợptheo cách độc đáo để tạo ra giá trị cho khách hàng và cho doanh nghiệp

- Là một thể thống nhất các kỹ năng và kiến thức chứ không phải đơn thuầnlà một kỹ năng đơn giản nào Như vậy tính tổng thể là điểm cơ bản của năng lựcmũi nhọn Nó ít khi tồn tại trong một cá nhân hoặc một bộ phận riêng lẻ.

- Là tổng thể các kỹ năng và kiến thức chứ không phải là sản phẩm hay chứcnăng đơn thuần Năng lực mũi nhọn phụ thuộc vào sự kết hợp các kỹ năng ở nhiềuchức năng khác nhau.

1.2.2.3.3 Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là bất kỳ điều gì doanh nghiệp làm tốt hơn đối thủ cạnhtranh để cung cấp giá trị cho khách hàng và được khách hàng thừa nhận Lợi thếcạnh tranh là sự nhận thức, đánh giá của khách hàng và đối tượng bên ngoài vềdoanh nghiệp.

Hình 1.6: Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: Giáo trình quản lý chiến lược – Nhà xuất bản giáo dục – TS VũThành Hưng; TS Nguyễn Văn Thắng)

Lợi thế cạnh tranh là kết quả của cả quá trình quản lý kinh doanh, theo hìnhtrên thì lợi thế cạnh tranh có thể tạo ra trực tiếp từ nguồn lực, hoặc có thể thông quacác hoạt động, năng lực khác của doanh nghiệp Vì vậy doanh nghiệp luôn luônphải đặt ra là để có lợi thế cạnh tranh thì doanh nghiệp cần những nguồn lực nào?Nguồn lực của doanh nghiệp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh nào?

1.2.3 Mô hình tổng hợp - Phân tích SWOT

Mô hình phân tích SWOT để chỉ ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanhnghiệp và những cơ hội, thách thức đến từ môi trường bên ngoài dựa vào mối quanhệ tương tác của các yếu tố đó Đây được coi là công cụ hữu hiệu để lựa chọn chiếnlược phát triển của doanh nghiệp.

Nguồn lực

Yếu tố thành công cơ bảnNguồn

lực có giá trị

Lợi thế cạnh tranh

Phân tích theo mô hình SWOT là sự kết hợp giữa các nội dung trong các ôcủa ma trận phân tích để đưa ra tư tưởng hay ý đồ chiến lược của doanh nghiệp Kếtquả của phân tích SWOT sẽ cho biết doanh nghiệp mạnh điểm gì, yếu điểm gì, từđó có thể xác định được vị thế của doanh nghiệp Có 4 loại chiến lược tương ứngvới 4 vị trí trong bảng dưới đây.

Bảng 1.1: Phân tích SWOT

Điểm mạnh

1 Tổ chức2 Nguồn lực3 Văn hoá

Điểm yếu

1 Tổ chức2 Nguồn lực3 Văn hoá

Cơ hội

1 Công nghệ2 Chính sách3 Đầu tư

Chiến lược điểm mạnh vàcơ hội (SO)

Chiến lược điểm yếu vàcơ hội (WO)

Thách thức

1 Công nghệ2 Chính sách

Là điều kiện doanh nghiệp có những điểm mạnh, mà các điểm mạnh này lạitương ứng với những cơ hội có thể có trên thị trường Do vậy chiến lược là phảiphát huy hết các điểm mạnh để nắm lấy và khai thác cơ hội thị trường.

- Chiến lược dựa trên điểm mạnh và thách thức (ST):

Khi đó các thách thức đặt ra lại tương ứng với các điểm mạnh của doanhnghiệp Do vậy chiến lược đặt ra là phải sử dụng những điểm mạnh có được để vượtqua những thách thức.

- Chiến lược dựa trên điểm yếu và cơ hội (WO):

Là các chiến lược nhanh chóng khắc phục các điểm yếu để tận dụng đượccác cơ hội đang đến từ đó tại đà phát triển cho doanh nghiệp.

- Chiến lược dựa trên điểm yếu và thách thức (WT):

Đó là các chiến lược giúp doanh nghiệp vượt qua những thách thức đồng thờiphải khắc phục dần những điểm yếu của mình.

1.3 Các chiến lược kinh doanh

Chiến lược kinh doanh là chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh của ngành kinhdoanh trên một thị trường sản phẩm cụ thể, trên cơ sở khai thác có hiệu quả nhữngnguồn lực có giá trị và năng lực mũi nhọn của doanh nghiệp Chiến lược này đòi hỏidoanh nghiệp thực hiện kết hợp một loạt những hoạt động trong kinh doanh, mọi nỗlực của doanh nghiệp để tạo ra và duy trì lâu dài lợi thế cạnh tranh của doanhnghiệp trên thị trường Từ đó để cung cấp những sản phẩm hay dịch vụ đáp ứngngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng trên thị trường.

Trên thị trường mỗi doanh nghiệp đều có vị trí của mình, có doanh nghiệpdẫn đầu thị trường, có những doanh nghiệp đi sau và có những doanh nghiệp đi vàothị trường ngách Có thể sử dụng mô hình SPACE để xác định vị trí doanh nghiệptrên thị trường.

1.3.1 Mô hình SPACE xác định vị trí doanh nghiệp

FS

CA IS

Hình 1.7: Mô hình xác định vị trí của Công ty

FS - Financial Strengh (Sức mạnh tài chính của doanh nghiệp)IS - Industry Strengh (Sức mạnh tăng trưởng ngành)

ES - Environment Stability (Sự ổn định của môi trường)CA – Compatative Advantage (Lợi thế cạnh tranh)

Dựa vào ma trận này để xác định vị trí của doanh nghiệp, để từ đó có cácchiến lược cho phù hợp với vị trí đó.

1.3.2 Các chiến lược kinh doanh chung

Theo Michael Porter những chiến lược kinh doanh mà các doanh nghiệpthường áp dụng để cạnh tranh trên thị trường gồm có:

- Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

- Chiến lược hạ thấp chi phí tạo ra sản phẩm- Chiến lược tập trung thị trường

Các doanh nghiệp khi xây dựng chiến lược cạnh tranh thường đi theo mộthay một số hướng chiến lược đó để tạo dựng lợi thế cạnh tranh của sản phẩm haydịch vụ của mình trên thị trường.

1.3.2.1 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm

Khác biệt hoá sản phẩm là một loại chiến lược cạnh tranh trong đó doanhnghiệp cố gắng tạo ra một sự khác biệt nào đó của sản phẩm hay dịch vụ của mìnhso với những sản phẩm hay dịch vụ cùng loại của các đối thủ cạnh tranh trên thịtrường Đây là một chiến lược để thu hút sự chú ý và lôi kéo khách hàng về phíamình Có một số cách thể hiện sự khác biệt là:

- Khác biệt trong sáng kiến đổi mới công nghệ:

Có những sáng tạo trong đổi mới về kết cấu hay hình dáng, áp dụng nhữngtiến bộ kỹ thuật và công nghệ tiên tiến vào cải tiến nâng cao hiệu quả, tính năng sửdụng và công dụng vv qua đó nâng cao chất lượng hay tình hữu dụng của sản phẩmđược tạo ra.

- Danh tiếng, uy tín tốt của sản phẩm:

Danh tiếng tốt hay sự nổi tiếng của doanh nghiệp được nhiều khách hàng biếtđến là một trong những yếu tố rất quan trọng để mở rộng quan hệ và phạm vi ảnhhưởng của người tiêu dùng về sản phẩm của doanh nghiệp

- Sự tối ưu trong chế tạo:

Là sản xuất, chế tạo theo mô hình Modul, từ các bộ phận cấu thành để có thểlắp ráp thành các sản phẩm hoàn chỉnh hay thành phẩm một cách linh hoạt Điềunày sẽ tạo ra những tiện dụng trong quá trình sử dụng sản phẩm.

Sản phẩm của doanh nghiệp có lợi thế này thì các đối thủ cạnh tranh khác rấtdễ bị “lu mờ” trong mắt khách hàng, uy tín của doanh nghiệp được tăng lên và giữvững.

- Giành và giữ được khách hàng:

Khi có được uy tín đối với khách hàng về sự khác biệt hoá trong sản phẩmdo minh cung cấp, thì khách hàng sẽ “trung thành” với doanh nghiệp ngay cả khi cósự thay đổi giá cả của sản phẩm.

- Ngăn cản đổi thủ cạnh tranh:

Uy tín của doanh nghiệp và sự trung thành của khách hàng sẽ là rào cản ngăncách, cản trở lớn các đối thủ cạnh tranh mới hay các sản phẩm thay thế khác thamgia vào cạnh tranh trên thị trường.

+ Doanh nghiệp phải có năng lực rất tốt trong nghiên cứu và phát triển sảnphẩm, dịch vụ Doanh nghiệp phải có đầu tư rất lớn vào các trang thiết bị hay côngnghệ phục vụ cho chức năng quan trọng này.

+ Doanh nghiệp phải có đội ngũ lao động có trình độ, kỹ năng giỏi, đó là cácchuyên gia hàng đầu, các nhà chuyên môn kỹ thuật xuất sắc có khả năng sáng tạocao Điều này cần có sự đầu tư lớn vào việc phát triển nguồn nhân lực.

+ Doanh nghiệp phải có bộ máy và cơ chế quản lý thích hợp, khuyến khíchsự thay đổi và sáng tạo, chấp nhận mạo hiểm, có bản lĩnh …

Để thực hiện được chiến lược này thì doanh nghiệp cần phải đối phó với mộtsố thách thức là:

+ Có điều kiện nhất định về năng lực kỹ thuật công nghệ, nguồn nhân lực,khả năng nghiên cứu thị trường và ứng dụng, đòi hỏi phải có sự đầu tư lớn.

+ Các đối thủ cạnh tranh khác cũng có những chính sách và biện pháp tươngtự thể cạnh tranh trên thị trường, vì vậy luôn luôn phải đẩy mạnh đầu tư cho cácnguồn lực.

+ Trong trường hợp mà đối thủ có những khả năng chuyên môn hoá đặc biệtvà có vị trí tốt trên thương trường thì doanh nghiệp sẽ khó vượt qua được khi ápdụng chiến lược này.

+ Đẩy mạnh lợi thế cạnh tranh theo hướng khác biệt hoá đòi hỏi phải có chiphí lớn, điều này sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

1.3.2.2 Chiến lược hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh

Hạ thấp chi phí sản xuất kinh doanh là chiến lược theo đó các doanh nghiệpphải có những điều kiện hoạt động hiệu quả nhất, kiểm soát chi phí chặt chẽ nhằmđạt được hiệu xuất hoạt động cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh Theo hướngchiến lược này doanh nghiệp phải tìm mọi cách giảm tới mức thấp nhất những chiphí trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình

Theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí, doanh nghiệp phảI hướng tới thịtrường rộng lớn và tận dụng những lợi thế kinh tế nhờ quy mô Trong nhiều trườnghợp các doanh nghiệp phải giảm một phần các chi phí khác, đồng thời lại dànhnhững chi phí cần thiết cho việc nghiên cứu ứng dụng tập trung vào việc đơn giảnhóa quá trình hay giảm các chi phí sản xuất ra sản phẩm.

- Lợi thế đem lại từ hạ thấp chi phí:

Khi có phí thấp, doanh nghiệp có thể bán các sản phẩm của mình với giáthấp hơn các doanh nghiệp khác trong ngành Doanh nghiệp cũng có thể tránh đượchậu quả không tốt của cuộc chiến tranh về giá với các đối thủ cạnh tranh.

Giá thấp sẽ thu hút được nhiều khách hàng có thu nhập thấp hoặc nhữngngười chỉ quan tâm chủ yếu đến giá sản phẩm Sẽ tạo lợi thế rất lớn cho doanhnghiệp trên thị trường mà ở đó có sự nhạy cảm với giá cả.

Với chi phí thấp doanh nghiệp có thể vẫn kinh doanh thuận lợi và có lãi ngaykhi chi phí của các yếu tố đầu vào tăng lên.

Các đối thủ cạnh tranh mới của doanh nghiệp khó có đủ các điều kiện cầnthiết, kinh nghiệp kinh doanh và khả năng để cạnh tranh về giá cả trên thị trường.

Giá thấp cũng được coi là một trong những “vũ khí” để doanh nghiệp ngăncản hay chống lại sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế và các đối thủ tiềm tàngtham gia vào cạnh tranh …

- Những điều kiện để hạ thấp chi phí trong kinh doanh

Một trong những điều kiện rất quan trọng là doanh nghiệp tiến hành hoạtđộng kinh doanh trên một thị trường rộng lớn Trong điều kiện đó việc tiến hành sảnxuất hàng loạt trên quy mô lớn, sản phẩm được tiêu chuẩn hóa sẽ làm giảm các chiphí sản xuất và tiêu thụ, giảm giá cả, kích thích làm tăng sức tiêu dùng.

Một điều kiện khác cũng tạo thuận lợi cho việc hạ thấp chi phí để sản xuất rasản phẩm là những kinh nghiệm trong sản xuất và kinh doanh Nhờ có các kinhnghiệm trong sản xuất, quản lý và tiêu thụ mà doanh nghiệp có thể có những cảitiến và hợp lý hóa quá trình sản xuất, tăng năng suất lao động, hạ giá thành sảnphẩm.

Chuyên môn hóa sản xuất cũng là một giải pháp trong việc thực hiện chiếnlược hạ thấp chi phí sản xuất do sản phẩm có thể được sản xuất hàng loạt, năng suấttăng, các chi phí khác có thể giảm.

- Những thách thức trong chiến lược hạ thấp chi phí

Để có được chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh thì sẽ có thể có rủi ro về chấtlượng của sản phẩm hay dịch vụ.

Việc cắt giảm các chi phí trong quá trình tạo ra các sản phẩm và dịch vụ cóthể làm giảm đi một phần giá trị của chúng hoặc không thể tạo ra được các sảnphẩm có chất lượng như mong muốn.

Các biện pháp làm giảm các chi phí tạo ra sản phẩm có thể bị các đối thủcạnh tranh biết và áp dụng tương tự để cạnh tranh đối đầu trực tiếp với doanhnghiệp, khi đó cạnh tranh sẽ rất quyết liệt.

Khi thị trường tiêu thụ sản phẩm đã ở giai đoạn bão hòa thì sự chênh lệch vềgiá cả của sản phẩm sẽ giảm đi và do vậy sẽ làm mất đi lợi thế của chiến lược này.

Quá đi sâu vào chiến lược này có thể sẽ làm yếu đi nhiều trong các hướngcạnh tranh khác, nhất là chiến lược về chất lượng sản phẩm hay chiến lược về sựlinh hoạt trong kinh doanh ….

1.3.2.3 Chiến lược tập trung thị trường

Trên cơ sở chiến lược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược hạ thấp chi phíkinh doanh, các doanh nghiệp có thể đưa ra chiến lược tập trung thị trường thíchhợp để tạo được lợi thế cạnh tranh của mình Chiến lược tập trung thị trường trongcạnh tranh là chiến lược nhấn mạnh đến sự tập trung vào một thị trường khu vực cụthể hay một nhóm khách hàng nhất định Có một số điểm dễ thấy trong chiến lượcnày như sau:

- Chiến lược tập trung thị trường có thể theo hướng hạ thấp chi phí trong mộtphạm vi thị trường nhỏ và được xác định một cách rõ ràng, thích hợp

- Đối với khác biệt hóa sản phẩm: Chiến lược tập trung thị trường tức làhướng vào một vùng thị trường, khách hàng đặc thù nào đó để có thể tạo ra và thểhiện được tính khác biệt, tính hơn hẳn của sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệpcung cấp

- Trong sự lựa chọn tập trung thị trường là cơ sở rất quan trọng để thể hiện,khai thác và thực hiện các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường lựachọn đó

- Sự lựa chọn tập trung thị trường cũng được thể hiện khi doanh nghiệp thựchiện đa dạng hóa sản phẩm Có thể nhận thấy rằng để có thể có được sự nhạy bén vàphản ứng nhanh trên thị trường cũng như nhu cầu của khách hàng, có nhiều doanhnghiệp lại tập trung phạm vi kinh doanh của mình trong một phạm vi hẹp, trong một

- Việc áp dụng chiến lược cạnh tranh này cũng có thể tạo ra sự bất lợi hay rủiro cho doanh nghiệp vì do quá tập trung vào thị trường hẹp nên doanh nghiệp có thểmất đi khả năng xoay chuyển khi tình thế đã thay đổi

1.3.3 Chiến lược linh hoạt phản ứng nhanh

Phản ứng nhanh đối với nhu cầu của khách hàng, thị trường là một hướngchiến lược rất quan trọng trong cạnh tranh hiện nay của các doanh nghiệp trong hoạtđộng sản xuất kinh doanh của mình Điểm chính của chiến lược này là làm sao phảinhanh hơn, phải “đi trước một bước” so với các đối thủ trong việc nắm bắt và đápứng các nhu cầu của khách hàng, trong đổi mới công nghệ, trong việc tìm kiếm cácđối tác …

Doanh nghiệp có thể thực hiện nhiều hình thức phản ứng nhanh, nhạy trênthị trường phụ thuộc vào sự tác động của các mặt khác nhau từ thị trường Có mộtsố hình thức là:

- Phát triển sản phẩm mới:

Đó là việc đưa ra một sản phẩm mới nhanh hơn so với các đối thủ cạnh tranhđể tiếp cận với khách hàng

- Thay đổi sản phẩm phù hợp với thị hiếu tiêu dùng của khách hàng:

Đó là sản phẩm của doanh nghiệp thay đổi kịp thời khi thị hiếu tiêu dùng củangười tiêu dùng thay đổi.

- Cải tiến sản phẩm nhanh:

Là việc cải tiến nhằm nâng cao chất lượng hay công dụng của các sản phẩmhiện tại hay các sản phẩm truyền thống.

- Cung cấp nhanh:

Là việc cung cấp kịp thời, nhanh chóng các đơn đặt hàng theo nhu cầu củakhách hàng.

- Mở rộng thị trường nhanh:

Có các biện pháp trong hoạt động tiếp thị để nhanh chóng mở rộng thị trường

- Nắm bắt nhu cầu của khách hàng nhanh:

Nhanh chóng tiếp thu được ý kiến của khách hàng về sản phẩm và hoạt độngkinh doanh của doanh nghiệp.

Khi thực hiện chiến lược phản ứng nhanh doanh nghiệp sẽ có một số lợi thếlà:

- Do nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh khác nên doanh nghiệp tránh đượcviệc đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh khác và có nhiều cơ hội thuận lợiđể phát triển.

- Việc nhanh chóng đưa ra các sản phẩm mới, độc đáo có thể làm cho doanhnghiệp có cơ hội tiêu thụ sản phẩm với giá cao, nhất là trong thời kỳ đầu của quátrình phát triển sản phẩm mới.

- Phản ứng nhanh trên thị trường qua những sáng tạo trong sản phẩm và tiếpthị sẽ có tác dụng làm nhụt chí của những đối thủ muốn chen chân vào thị trường vàcũng làm nản lòng các đối thủ khác muốn đưa vào thị trường sản phẩm thay thế.

Để theo đuổi chiến lược phản ứng nhanh thì doanh nghiệp cũng phải cónhững điều kiện nhất định, ngoài những điều kiện là năng lực nghiên cứu và pháttriển nhất là việc nghiên cứu thị trường và việc phát triển sản phẩm và dịch vụ mới,doanh nghiệp cần phải có các điều kiện không thể thiếu khác nữa là:

- Có hệ thống mạng lưới phân phối sản phẩm rộng khắp để nhanh chóng nắmbắt và thoả mãn nhu cầu của khách hàng.

- Có cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý gọn nhẹ, linh hoạt; các bộ phận phốihợp tốt với nhau; có cơ chế ra quyết định nhanh và đúng đắn.

- Có đội ngũ lao động có năng lực sáng tạo cao, năng động và linh hoạt, đanăng trong thực hiện các hoạt động kinh doanh.

- Có quan hệ thị trường rộng, có khả năng kiểm soát hay chủ động tốt vềcung ứng các điều kiện đầu vào của doanh nghiệp.

1.3.4 Chiến lược tạo ra giá trị và lợi ích cho khách hàng

Chiến lược tạo giá trị và lợi ích cho khách hàng là chiến lược thoả mãn tối đanhu cầu khách hàng và đem lại giá trị cho khách hàng Đó là các chiến lược: chiến

lược sản phẩm hàng đầu; chiến lược có quá trình hoạt động hoàn hảo và chiến lượcgắn bó với khách hàng.

- Chiến lược sản phẩm hàng đầu:

Là luôn cung cấp cho khánh hàng những sản phẩm hay dịch vụ tốt nhất, cungcấp những giải pháp tối ưu nhất dựa trên năng lực và sáng tạo của doanh nghiệp.Điều này giúp doanh nghiệp có được mức giá có lợi, đồng thời đây cũng luôn làthách thức với các đối thủ cạnh tranh.

- Chiến lược có quá trình hoạt động hoàn hảo:

Chiến lược này tập trung vào hoàn thiện quy trình hoạt động, quá trình sảnxuất để đảm bảo một mức chất lượng ổn định và không ngừng nâng cao, tiết kiệmchi phí do tránh được những chi phí không hợp lý của toàn bộ quá trình.

- Chiến lược gắn bó với khách hàng:

Là chiến lược tập trung vào việc xây dựng được lòng tin và sự trung thànhcủa khách hàng đối với doanh nghiệp Một trong những hướng quan trọng là luônnắm bắt được nhu cầu và sự thay đổi nhu cầu của khách hàng để đưa ra những sảnphẩm và dịch vụ phù hợp nhất, thoả mãn nhất khách hàng truyền thống của doanhnghiệp Chiến lược này có thể phải chịu chi phí lớn, nhưng nó mang lại những lợiích căn bản và lâu dài cho doanh nghiệp.

1.3.5 Chiến lược theo từng giai đoạn chu kỳ sống của sản phẩm

Chu kỳ sống của sản phẩm (còn gọi là chu kỳ sống của ngành kinh doanh) làmột quá trình mà qua đó sản phẩm hay dịch vụ trải qua các giai đoạn khác nhau làgiai đoạn phát triển và giới thiệu ra thị trường; giai đoạn tăng trưởng; giai đoạn bãohoà; giai đoạn thu hẹp hay suy thoái Với mỗi giai đoạn đều có các chiến lược kinhdoanh tương ứng.

1.3.5.1 Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn phát triển và giới thiệu ra thịtrường

Đây là giai đoạn bắt đầu của một chu kỳ sống của sản phẩm trên thị trường,nếu bắt đầu kinh doanh từ giai đoạn này thì doanh nghiệp sẽ có một số lợi thế là:

- Doanh nghiệp và sản phẩm dễ được nhận biết trên thị trường, dễ được thịtrường biết đến và thừa nhận Có thể có được mức giá độc quyền có lợi cho doanhnghiệp.

- Có thể chi phối thị trường và các đối thủ cạnh tranh.

- Có nhiều khả năng, cơ hội để có thể khai thác nhằm đa dạng hoá sản phẩmvà tăng thị phần của doanh nghiệp

Do có một số lợi thế như trên nên chiến lược trong giai đoạn này là tập trungnhanh chóng thâm nhập thị trường, khuyếch trương sản phẩm, phát triển mạnh hệthống phân phối để mở rộng thị trường, tăng thị phần cho doanh nghiệp.

1.4.5.2 Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn tăng trưởng

Trong giai đoạn này doanh nghiệp có một số lợi thế là: Dễ dàng mởrộng thị trường và tăng thị phần do thị trường tăng truởng nhanh và có thể mức cầuvẫn cao hơn mức cung, các doanh nghiệp có thể nhanh chóng đạt được trình độ kỹthuật và công nghệ trong sản xuất.

Vì vậy chiến lược trong giai đoạn này là đẩy mạnh đầu tư để chiếm lĩnh thịphần, thị trường.

1.3.5.3 Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn bão hoà

Trong giai đoạn này thị trường của sản phẩm không tăng lên nữa, công nghệvà kỹ thuật không còn đóng vai trò là yếu tố bảo vệ lợi thế trong cạnh tranh; vũ khícạnh tranh chủ yếu là giá.

Chiến lược của các doanh nghiệp cần khai thác tối đa các lợi thế của mình vàđẩy mạnh bán các sản phẩm hay dịch vụ ra thị trường trước khi nhu cầu thị trườnggiảm sút và thu hẹp.

1.4.5.4 Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn giảm sút hay thu hẹp.

Đây là giai đoạn cuối cùng trong chu kỳ sống của sản phẩm, nhu cầu về sảnphẩm, dịch vụ giảm nhanh, thị trường thu hẹp, sản phẩm truyền thống đang bị thaythế bằng các sản phẩm thay thế khác.

Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn này là phải làm sao đối phó với tình

- Giảm bớt vốn kinh doanh- Dừng các hoạt động đầu tư

- Tìm kiếm cơ hội kinh doanh khác

- Chờ thời cơ và tìm cách nổi trội trên thị trường

các mặt hàng phục vụ thiếu niên nhi đồng Với ý nghĩa lịch sử thiêng liêng đó, tậpthể CBCNV nhà máy đã luôn nỗ lực hết mình, phát huy tinh thần chủ động, sángtạo, dám nghĩ dám làm, đưa nhà máy từng bước phát triển vững mạnh đảm bảohoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ mà Đảng, Nhà nước và nhân dân giao phó.

Thực hiện chủ trương của Đảng, Nhà nước về công nghiệp hoá, hiện đại hoáđất nước, nhằm hoàn thiện bộ máy tổ chức sản xuất, nâng cao năng lực cạnh tranhcho Công ty trong cơ chế thị trường, ngày 29/04/1993 Bộ Công nghiệp nhẹ (nay làBộ Công nghiệp) ban hành Quyết định số 386/CN/TCLD về việc đổi tên Nhà máyNhựa Thiếu Niên Tiền Phong thành Công ty Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong Theođó, Công ty Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong trở thành một doanh nghiệp Nhà nước,thành viên hạch toán độc lập của Tổng Công ty Nhựa Việt Nam, được phép kinhdoanh, sản xuất các sản phẩm từ chất dẻo Với mô hình tổ chức mới, chủ động đápứng nhu cầu thị trường, Công ty đã táo bạo từ bỏ hẳn mặt hàng truyền thống từngnổi tiếng một thời nhưng hiệu quả thấp để chuyển hẳn sang sản xuất ống nhựa PVC.Với những bước đi đúng đắn, vững chắc, sản phẩm của Công ty đã và đang chiếmlĩnh thị trường bằng uy tín về chất lượng cũng như tính cạnh tranh về giá bán.

Ngày 17/08/2004, Bộ trưởng Bộ Công nghiệp đã ban hành Quyết định số80/2004/QĐ-BCN về việc chuyển Công ty Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong thànhCông ty Cổ phần Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong Thực hiện chuyển đổi theo mô hìnhcông ty cổ phần, Công ty đã tiến hành đánh giá lại tài sản, hoạt động sản xuất kinhdoanh, sắp xếp lại lao động dôi dư, hợp lý hoá sản xuất đem lại những thay đổi vềchất, tạo ra động lực mới cho phát triển nhanh và vững chắc trong tương lai.

Như vậy, mặc dù chính thức hoạt động theo mô hình công ty cổ phần từ ngày30/12/2004 - theo giấy phép kinh doanh số 0203001195 do Sở Kế hoạch và Đầu tưthành phố Hải Phòng cấp - nhưng Công ty CP Nhựa Thiếu Niên Tiền phong đã cómột bề dầy lịch sử với gần 48 năm (1960 - 2008) xây dựng và phát triển với vị tríluôn luôn là một trong những cơ sở sản xuất, kinh doanh hàng đầu về ngành nhựatrong cả nước Bài học thành công của công ty chính là tinh thần nỗ lực phấn đấu

đoàn kết và thống nhất, tập trung trí tuệ, năng động, sáng tạo, trụ vững trong cơ chếthị trường; là định hướng đầu tư chiều sâu, đổi mới, hiện đại hoá trang thiết bị vàcông nghệ; là đầu tư xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ công nhân viên công tynắm vững khoa học công nghệ, trưởng thành về chính trị, tiến bộ về trình độ taynghề, chuyên môn, đoàn kết, gắn bó vì sự nghiệp phát triển của công ty, tích cựtham gia các hoạt động xã hội, vì cộng đồng, đóng góp vào sự phát triển nhanh, bềnvững của thành phố Hải Phòng và đất nước.

Hiện nay, Công ty đang áp dụng hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQMvà đạt tiêu chuẩn quản lý chất lượng theo hệ thống quản lý chất lượng ISO9001:2000 Với phương châm: “Chất lượng là trên hết - Đảm bảo quyền lợi chínhđáng cho người tiêu dùng”, Công ty đã và đang đạt được kết quả kinh doanh khảquan và giành được nhiều danh hiệu cao quý:

- Anh hùng lao động thời kỳ đổi mới giai đoạn 1994-2005- Huân chương Lao động hạng Nhất năm 2000;

- Huân chương Lao động hạng Nhì năm 1984;- Huân chương Lao động hạng Ba năm 1973;

- Cờ thi đua của Chính phủ 5 năm: 1999, 2000, 2002, 2003, 2004;

- Bằng khen của Thủ tướng Chính phủ tặng về thành tích thu nộp ngân sáchxuất sắc 6 năm liền (1999 - 2004);

- Cờ thi đua của Bộ Công nghiệp năm 1997, 1998, 2001;

- Cờ thi đua của Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam năm 1999, 2000, 2002,2004;

- Cờ thi đua của Công đoàn Công nghiệp Việt Nam năm 1998, 2001, 2003;- Cờ thi đua của UBND thành phố Hải Phòng năm 1998, 1999, 2001, 2002,

- Công ty là 1 trong 10 doanh nghiệp tiêu biểu của thành phố Hải Phòng năm2001, 2002, 2003, 2004;

- 127 Huy chương vàng tại các kỳ hội chợ quốc tế và trong nước hàng côngnghiệp Được người tiêu dùng bình chọn “Hàng Việt Nam chất lượng cao”;- 02 cúp Bạc và 02 giải Quả cầu vàng - Bông sen vàng năm 2002;

- Cúp “Vì sự phát triển cộng đồng” năm 2003;Giải thưởng “Sao vàng đất Việt” năm 2004.

Tên gọi : CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG

Tiếng Anh : TIEN PHONG PLASTICS JOINT-STOCK COMPANY Viết tắt : TIFOPLAST

Địa chỉ : Số 2 - An Đà - Quận Ngô Quyền - TP Hải PhòngTel : 031 852 073

- Xây dựng khu chung cư, hạ tầng cơ sở, nhà cao cấp, văn phòng cho thuê,trung tâm thương mại, chợ kinh doanh

- Xây dựng công trình kỹ thuật, dân dụng, công trình công nghiệp, giaothông, thuỷ lợi, san lấp mặt bằng.

- Hoạt động dịch vụ tài chính, hoạt động trung gian tiền tệ.- Hoạt động cho thuê tài chính, đầu tư tài chính.

- Kho bãi và các dịch vụ hỗ trợ vận tải

2.1.4 Sản phẩm và thị trường

Nắm bắt nhu cầu thị trường về các sản phẩm nhựa dân dụng và đặc biệt làcác sản phẩm ống nhựa phục vụ nhu cầu xây dựng cơ sở hạ tầng, Công ty đã chủđộng đầu tư mở rộng dây chuyền sản xuất, hiện đại hoá thiết bị, có chính sách đàotạo hợp lý giúp người lao động làm chủ công nghệ mới nhờ đó Công ty đã nhanhchóng chiếm lĩnh được thị trường, với cơ cấu sản phẩm khá đa dạng.

Sản phẩm của Công ty được chia làm 4 nhóm sản phẩm chính:Nhóm 1: Các sản phẩm ống nhựa u.PVC

Nhóm sản phẩm ống nhựa u.PVC, phụ tùng, keo dán và zoăng cao su phụcvụ cho cấp thoát nước sinh hoạt, nông nghiệp, công trình xây dựng dân dụng, côngnghiệp, ống luồn cáp điện và ống phục vụ cho ngành bưu điện là sản phẩm chủlực của Công ty Các loại ống nhựa u.PVC có sự đa dạng phong phú về chủng loại,bao gồm: ống nong trơn (ống dán keo) và ống nong Phần lan (ống có khớp nốigioăng cao su) với đường kính từ  21mm đến  500mm.

Sản phẩm ống u.PVC của Công ty được sản xuất theo tiêu chuẩn ISO4422:1996 (TCVN 6151:2002) Ống nhựa u.PVC ngày càng được sử dụng nhiềutrong cuộc sống, dần dần thay thế các loại ống gang, thép, xi măng vì nó có nhiềuưu điểm hơn:

- Nhẹ nhàng, dễ vận chuyển;

- Mặt trong, ngoài ống bóng, hệ số ma sát nhỏ;- Chịu được áp lực cao;

- Lắp đặt nhẹ nhàng, chính xác, bền không thấm nước;- Độ bền cơ học và độ chịu va đập cao;

ống lọc