Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay, nền kinh tế Việt Nam đang trong quá trình hội nhập với kinh tế toàn cầu Sự tham gia vào thị trường quốc tế ảnh hưởng đến nhiều lĩnh vực và khía cạnh khác nhau, mở ra cơ hội và thách thức cho doanh nghiệp trong nước.
"Sân chơi" của các tổ chức kinh tế thế giới mang lại nhiều cơ hội cho doanh nghiệp Việt Nam phát triển, nhưng cũng tạo ra thách thức và cạnh tranh gay gắt Để tồn tại và phát triển bền vững, doanh nghiệp cần nâng cao vị thế trên thị trường, đồng thời áp dụng các giải pháp quản trị chủ động Việc cải tiến công nghệ, đảm bảo nguồn vốn, phát triển thương hiệu và điều chỉnh chi phí là cần thiết, nhưng quan trọng hơn cả là quản lý nguồn nhân lực chất lượng cao Đầu tư vào nguồn nhân lực không chỉ là yếu tố sống còn mà còn là động lực thúc đẩy sự phát triển mạnh mẽ của doanh nghiệp Tại Việt Nam, nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định trong tăng trưởng kinh tế, phát triển xã hội và bảo đảm an ninh quốc phòng, khẳng định giá trị của con người trong sản xuất kinh doanh.
Quản lý nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp Để tồn tại và cạnh tranh hiệu quả, doanh nghiệp cần nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu công việc Đồng thời, việc áp dụng các chính sách khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên là cần thiết để nâng cao năng suất lao động Do đó, quản lý nguồn nhân lực không chỉ là yếu tố quyết định cho sự phát triển mà còn là yêu cầu cấp thiết đối với mỗi doanh nghiệp.
Công ty Cổ phần Vay Mượn, hoạt động từ năm 2017, áp dụng mô hình P2P Lending để kết nối người vay và nhà đầu tư, mang lại mức giá tốt nhất cho người vay và lợi nhuận cao cho nhà đầu tư Sau hơn 3 năm, công ty đã khẳng định uy tín và vị thế trên thị trường tài chính trong và ngoài nước, nhờ vào việc xây dựng đội ngũ nhân lực chất lượng cao Tuy nhiên, trước áp lực cạnh tranh gia tăng, công ty cần nâng cao quản lý nhân lực hiện có và phát triển đội ngũ kế cận mạnh mẽ, nhằm đảm bảo hiệu quả kinh doanh và đóng góp vào sự phát triển bền vững của công ty.
Trong quá trình nghiên cứu và tiếp cận công tác quản lý nguồn nhân lực tại công ty, tác giả luận văn đã nhận diện một câu hỏi quan trọng cần được phân tích từ góc độ quản trị.
- Thực trạng quản lý nguồn nhân lực hiện tại của Công ty Cổ phần Vay Mƣợn?
- Những tồn tại và hạn chế của công tác quản lý nguồn nhân lực hiện tại?
- Cần có những giải pháp gì để hoàn thiện chính sách quản lý nguồn nhân lực tại công ty này?
Tôi đã quyết định chọn nội dung "Quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vay Mượn" làm đề tài cho luận văn thạc sĩ của mình vì những lý do quan trọng đã nêu.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: công tác quản lý nguồn nhân lực trong Công ty Cổ phần Vay Mƣợn
+ Về không gian: Công ty Cổ phần Vay Mƣợn
+ Về thời gian: Từ năm 2017- 2019
+ Về nội dung: đề xuất các giải pháp hoàn thiện chính sách quản lý nguồn nhân lực Công ty Cổ phần Vay Mƣợn.
Những đóng góp của luận văn
- Dự kiến những đóng góp của luận văn:
Bổ sung, hoàn thiện cơ sở lý luận về công tác quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Làm rõ những tồn tại, hạn chế trong công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vay Mƣợn
Khuyến nghị giải pháp nhằm hoàn thiện tác chính sách quản lý nguồn nhân lực trong Công ty Cổ phần Vay Mƣợn trong thời gian tới.
Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được mục đích nghiên cứu nêu trên, tôi sử dụng các phương pháp sau:
Dữ liệu trong bài viết được tổng hợp từ các báo cáo của Công ty Cổ phần Vay Mượn cùng với tài liệu bổ sung khác Tác giả đã sưu tầm và tổng hợp thông tin từ các phòng ban trong công ty để phục vụ cho công tác nghiên cứu.
Phương pháp quan sát là việc sử dụng các giác quan kết hợp với chữ viết, ký hiệu và các thiết bị kỹ thuật như máy ảnh, máy ghi âm, và máy quay phim một cách có chủ đích và có kế hoạch Mục đích của phương pháp này là ghi nhận và thu thập thông tin phục vụ cho nghiên cứu.
Phương pháp quan sát là một kỹ thuật nghiên cứu đơn giản và dễ thực hiện, cho phép nghiên cứu đối tượng một cách toàn diện và chính xác Để đạt hiệu quả cao, cần phối hợp tốt nhiều phương pháp quan sát khác nhau.
Phương pháp phân tích và tổng hợp là cách tiếp cận hiệu quả để chia nhỏ các vấn đề lớn thành những phần cấu thành, giúp phát hiện bản chất và các yếu tố bên trong Qua việc phân tích thực trạng và nguyên nhân của vấn đề nghiên cứu, phương pháp này tạo điều kiện cho việc hiểu rõ hơn về các khía cạnh khác nhau của vấn đề, từ đó đưa ra giải pháp phù hợp.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, Luận văn được bố cục làm 3 chương như sau:
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
Tổng quan nghiên cứu
Đến nay, đã có nhiều nghiên cứu, luận văn và bài viết công bố về việc nâng cao hiệu quả và hoàn thiện công tác quản lý nhân lực Trong số đó, một số công trình tiêu biểu đã thu hút sự chú ý đặc biệt.
1.1.1 Các nghiên cứu về nhân lực trong doanh nghiệp Đề tài “On becoming a strategic partner: The role of Human resources in gaining competitive advantage” (Khi trở thành đối tác chiến lƣợc: Vai trò của nguồn nhân lực trong giành lợi thế cạnh tranh) của Jay và Patrick (1997) đã nhấn mạnh vai trò của nguồn nhân lực trong việc duy trì và phát triển lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, đi sâu làm rõ những nhân tố giúp nguồn nhân lực trở thành một lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp [10.]
Lê Chiến Thắng và Trương Quang (2005) đã nghiên cứu thực tiễn quản trị nhân lực (QTNNL) tại Việt Nam, nhấn mạnh các thành phần quan trọng như trao đổi thông tin, hiệu quả quản lý, đào tạo và phát triển, định hướng nhóm, cùng với việc duy trì sự quản lý.
Nghiên cứu của Nguyễn Quang Thu và cộng sự (2005) phân tích biến động nguồn nhân lực trong ngành chế biến gỗ gia dụng tại TP HCM, chỉ ra năm nguyên nhân chính dẫn đến việc thay đổi nơi làm việc của người lao động: (1) Thu nhập, (2) Đánh giá khen thưởng và phúc lợi, (3) Chuyên môn, (4) Cơ sở vật chất và điều kiện làm việc, (5) Mối quan hệ giữa con người Dựa trên kết quả này, nghiên cứu đề xuất các giải pháp nhằm giảm thiểu rủi ro thuyên chuyển lao động trong ngành chế biến gỗ tại TP HCM.
Lê Thị Mỹ Linh (2009) đã nghiên cứu phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế Đề tài không chỉ hệ thống hóa lý luận về nguồn nhân lực mà còn phân tích thực trạng phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp này, chỉ ra những tồn tại trong công tác phát triển Dựa trên các phân tích và đánh giá, luận án đề xuất một số quan điểm, giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả phát triển nguồn nhân lực cho doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam.
1.1.2 Các nghiên cứu về quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
Cuốn giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” của Đồng Thị Thanh Phương và Nguyễn Thị Ngọc An (2012) cung cấp kiến thức nền tảng về quản lý nguồn nhân lực, bao gồm các yếu tố thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực hiệu quả Dựa trên nghiên cứu lý luận, kinh nghiệm quốc tế và thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam, sách giới thiệu các kiến thức, tư tưởng và kỹ năng cơ bản cần thiết cho doanh nghiệp và tổ chức.
Nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Trình và các cộng sự (2012) đã chỉ ra năm nhân tố chính ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên với doanh nghiệp, bao gồm cơ hội thăng tiến, chính sách khen thưởng và phúc lợi, quan hệ với lãnh đạo, điều kiện làm việc, và mức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp Trong số đó, cơ hội thăng tiến được xác định là yếu tố có tác động mạnh nhất Kết quả nghiên cứu này cung cấp những gợi ý quan trọng cho các doanh nghiệp trong việc xây dựng chiến lược và kế hoạch nhằm duy trì nguồn nhân lực hiệu quả hơn.
Theo nghiên cứu của Trần Kim Dung (2009), quản lý nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp Việt Nam bao gồm 9 thành phần chính Trong đó, có 6 thành phần cốt lõi thuộc về chức năng nghiệp vụ quản lý nguồn nhân lực, bao gồm: xác định nhiệm vụ công việc, thu hút và tuyển chọn, đào tạo, đánh giá kết quả làm việc, quản lý lương thưởng, và phát triển quan hệ lao động Ngoài ra, còn có 3 thành phần bổ sung là thống kê nhân sự, thực hiện quy định pháp luật, và khuyến khích thay đổi.
Các nghiên cứu đã hệ thống hóa lý luận và phân tích các vấn đề chung trong quản lý nhân lực tại các tổ chức kinh tế ở Việt Nam, bao gồm cả doanh nghiệp nhà nước và tư nhân Tuy nhiên, tình hình kinh tế hiện nay đang đặt ra nhiều thách thức cho quản lý nhân lực, cần được thảo luận không chỉ ở cấp độ vĩ mô mà còn tại các doanh nghiệp Đặc biệt, chưa có nghiên cứu nào tập trung vào việc hoàn thiện chính sách quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Vay Mƣợn, tạo ra một khoảng trống cần được nghiên cứu và bàn luận thêm.
Một số khái niệm
1.2.1 Khái niệm về nguồn nhân lực và quản lý nhân lực a Khái niệm nguồn nhân lực
Theo Giáo trình Quản trị Nhân lực của Trường Đại học Kinh tế Tp Hồ Chí Minh, nguồn nhân lực của tổ chức được định nghĩa là toàn bộ những người lao động đang làm việc tại tổ chức đó.
Nguồn nhân lực là tài sản quý giá nhất của mỗi tổ chức, bao gồm cả thể lực và trí lực của con người Thể lực phản ánh tình trạng sức khỏe, trong khi trí lực bao gồm khả năng suy nghĩ, hiểu biết, tài năng, năng khiếu, quan điểm, lòng tin và nhân cách Mặc dù thể lực có giới hạn, trí lực con người chứa đựng nhiều tiềm năng chưa được khai thác, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển và thành công của mỗi cá nhân cũng như tổ chức.
Theo Bùi Anh Tuấn (Giáo trình Hành vi tổ chức, 2010), nguồn nhân lực là tổng thể những người lao động mà tổ chức có thể huy động để thực hiện chức năng và nhiệm vụ của mình Quan điểm này cho thấy nguồn nhân lực không chỉ bao gồm lao động nội bộ mà còn cả lao động bên ngoài mà tổ chức có thể khai thác để hoàn thành các mục tiêu của mình.
Nguồn nhân lực là tập hợp tất cả các cá nhân tham gia vào các hoạt động của tổ chức hoặc doanh nghiệp, nhằm đạt được mục tiêu mà tổ chức đề ra Mỗi tổ chức đều được hình thành từ các thành viên là con người, tạo nên nguồn nhân lực của nó Nhân lực khác biệt so với các nguồn lực khác như tài chính, vốn, và thiết bị Vì vậy, nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó Khái niệm quản lý nguồn nhân lực đề cập đến việc quản lý và tối ưu hóa nguồn lực con người trong tổ chức.
Có nhiều cách hiểu về quản lý nguồn nhân lực (NNL) (còn gọi là quản lý nhân lực)
Khái niệm Quản lý NNL xuất hiện từ những năm 1980 ở các nước phát triển, đánh dấu sự chuyển biến trong cách quản lý nguồn nhân lực Thay vì coi con người chỉ là lực lượng lao động thụ động, quản lý NNL hiện đại khuyến khích sự sáng tạo và chủ động của nhân viên Phương pháp này không chỉ khai thác tối đa năng lực của họ mà còn đặt ra kế hoạch đầu tư dài hạn, đảm bảo chi phí được sử dụng một cách tối ưu.
Quản lý nguồn nhân lực hiện đại khác biệt so với quản lý nhân sự trước đây, không chỉ tập trung vào việc quản lý các cá nhân Mục tiêu chính của quản lý nguồn nhân lực là tìm kiếm sự hài hòa giữa nhu cầu của tổ chức và nguồn nhân lực sẵn có, nhằm đạt được hiệu quả tối ưu trong hoạt động của tổ chức.
Quản lý nhân lực nhằm tuyển chọn những cá nhân có năng lực, sự nhạy bén và tinh thần cống hiến, đồng thời quản lý hoạt động, khen thưởng kết quả và phát triển năng lực của họ (A J Price, 2004) Theo Wayne và Noe (1996), quản trị nhân lực liên quan đến các chính sách, thực tiễn và hệ thống có ảnh hưởng đến hành vi, thái độ và kết quả làm việc của nhân viên.
Quản lý nguồn nhân lực (QLNNL) có hai mục tiêu cơ bản: thứ nhất, tối ưu hóa việc sử dụng nguồn nhân lực để đạt hiệu quả cao; thứ hai, đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên, tạo điều kiện thuận lợi để họ phát huy tối đa năng lực cá nhân, được khuyến khích và động viên tại nơi làm việc, từ đó xây dựng lòng trung thành và sự tận tâm với tổ chức.
Quản lý nguồn nhân lực (NNL) bao gồm tất cả các hoạt động nhằm thu hút, phát triển và sử dụng hiệu quả lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về cả chất lượng lẫn số lượng Đối tượng chính của quản lý NNL là người lao động, bao gồm cán bộ, công nhân viên, cùng với các vấn đề liên quan như công việc, quyền lợi và nghĩa vụ trong tổ chức.
1.2.2 Khái niệm hiệu quả sử dụng lao động
Theo quan điểm của Mac-Lênin, hiệu quả sử dụng lao động được đánh giá qua việc so sánh kết quả đạt được với chi phí lao động bỏ ra, trong đó việc sử dụng ít lao động hơn nhưng vẫn đạt được nhiều kết quả hơn là điều quan trọng.
Các Mác nhấn mạnh rằng mọi phương thức sản xuất liên hiệp cần phải đạt hiệu quả, đây là nguyên tắc cốt lõi của liên hiệp sản xuất Ông khẳng định rằng lao động chỉ có hiệu quả khi có phương thức sản xuất phù hợp, và hiệu quả lao động đóng vai trò quyết định trong việc phát triển sản xuất Mục tiêu chính của sự phát triển này là giảm chi phí lao động, trong khi tất cả các tiến bộ khoa học đều hướng tới việc đạt được mục tiêu này.
Theo F.W Taylor, con người chỉ là một công cụ lao động, cho thấy rằng hầu hết mọi người không thực sự làm việc mà chỉ quan tâm đến thu nhập Ít ai có khả năng thực hiện công việc sáng tạo và tự quản lý Để sử dụng lao động hiệu quả, doanh nghiệp cần đánh giá chính xác tình hình lao động, giám sát chặt chẽ nhân viên và phân chia công việc một cách hợp lý.
Theo quan điểm rằng "con người là tiềm năng cần được khai thác và phát triển", bản chất con người không phải là không muốn làm việc Họ khao khát góp phần vào việc thực hiện các mục tiêu và sở hữu khả năng sáng tạo độc lập Chính sách quản lý nên khuyến khích và động viên con người cống hiến hết mình cho công việc chung, đồng thời mở rộng quyền tự chủ và tự kiểm soát của họ, điều này sẽ giúp khai thác hiệu quả các tiềm năng quan trọng Từ đó, khái niệm hiệu quả lao động có thể được hiểu một cách sâu sắc hơn.
Hiệu quả sử dụng lao động phản ánh kết quả từ các mô hình và chính sách quản lý lao động Doanh thu và lợi nhuận mà doanh nghiệp đạt được từ hoạt động kinh doanh, cùng với khả năng tổ chức và quản lý lao động, đều góp phần vào việc tạo ra việc làm cho người lao động.
Hiệu quả sử dụng lao động không chỉ bao gồm việc phân bổ lao động đúng ngành, đúng nghề mà còn đảm bảo sức khỏe và an toàn cho người lao động Nó còn phản ánh mức độ chấp hành kỷ luật lao động, khả năng sáng kiến cải tiến kỹ thuật của từng cá nhân, và đảm bảo công bằng cho tất cả người lao động.
1.2.3 Khái niệm Chính sách quản lý nguồn nhân lực
NỘI DUNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC
Nội dung quản lý NNL hoạt động theo trình tự sau:
Sơ đồ 1 1 Nội dung quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức
Các nội dung có mối quan hệ tương tác lẫn nhau và yêu cầu phương pháp tiếp cận khoa học linh hoạt Để thu hút nguồn nhân lực, doanh nghiệp cần xác định rõ mục tiêu, lập kế hoạch và chính sách, từ đó nghiên cứu và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu phát triển.
1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực (HĐNNL) là quá trình xác định nhu cầu nhân lực cần thiết để đạt được mục tiêu tổ chức, đồng thời xây dựng kế hoạch lao động phù hợp HĐNNL bao gồm việc ước tính số lượng nhân lực có trình độ cần thiết và lựa chọn các giải pháp để cân bằng cung và cầu nhân lực trong tương lai.
Hội đồng nhân lực (HĐNNL) đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý chiến lược nguồn nhân lực (NNL) Quá trình hoạch định chiến lược NNL bao gồm việc xây dựng các chiến lược cụ thể và thiết lập các chương trình hoặc chiến thuật nhằm thực hiện những chiến lược đó một cách hiệu quả.
HĐNNL đóng vai trò quan trọng trong việc giúp tổ chức đạt được mục tiêu công việc bằng cách dự đoán và giải quyết các khó khăn Nó giúp tổ chức nhận diện rõ ràng những hạn chế và cơ hội của nguồn nhân lực, đồng thời là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực cũng nhằm điều hòa các hoạt động liên quan đến nguồn nhân lực trong tổ chức.
Tiến trình hoạch định NNL thường được tiến hành theo các bước sau:
Sơ đồ 1 2 Quy trình hoạch định nguồn nhân lực
Phân tích công việc là quá trình hệ thống thu thập và đánh giá thông tin quan trọng liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức Mục tiêu của phân tích công việc là làm rõ bản chất từng công việc, bao gồm nhiệm vụ và trách nhiệm của người lao động, các hoạt động cần thực hiện, lý do và cách thức thực hiện, cũng như các máy móc, thiết bị và công cụ sử dụng Ngoài ra, phân tích công việc còn xem xét các mối quan hệ trong công việc và điều kiện làm việc.
So sánh về nhu cầu khả năng sẵn có
Dự báo nhu cầu về NNL
Khả năng sẵn có về NNL
Dư thừa nhân viên Khiếm dụng nhân viên Cung - Cầu Đề ra chính sách và kế hoạch
- Đào tạo và phát triển
Kiểm soát và đánh giá
Bước 4 cụ thể; cũng nhƣ những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và các khả năng mà người lao động cần phải có để thực hiện công việc
Phân tích công việc đóng vai trò quan trọng trong việc giúp người quản lý xác định và truyền đạt kỳ vọng đối với nhân viên, từ đó giúp người lao động hiểu rõ nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình Để làm rõ bản chất của một công việc cụ thể, cần thu thập các thông tin cần thiết.
- Thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các hoạt động, các mối quan hệ cần thực hiện thuộc công việc
- Thông tin về các máy móc, thiết bị, công cụ, nguyên vật liệu cần phải sử dụng và các phương tiện hỗ trợ công việc
Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố quan trọng như vệ sinh, an toàn lao động, chế độ thời gian làm việc và môi trường tâm lý xã hội Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến sức khỏe và sự an toàn của người lao động mà còn tác động đến hiệu suất làm việc và tinh thần làm việc của họ Việc đảm bảo các điều kiện làm việc tốt sẽ góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống và sự hài lòng của nhân viên trong môi trường làm việc.
Để đáp ứng yêu cầu công việc, người thực hiện cần sở hữu những khả năng và kỹ năng nhất định, cùng với kiến thức chuyên môn vững vàng Ngoài ra, kinh nghiệm làm việc cũng là yếu tố quan trọng giúp nâng cao hiệu quả công việc và đảm bảo sự thành công trong vai trò đảm nhận.
Bản mô tả công việc (MTCV) là một văn bản quan trọng, giải thích rõ ràng về nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc và các vấn đề liên quan đến một công việc cụ thể Thông thường, MTCV bao gồm ba nội dung chính, giúp người đọc hiểu rõ hơn về yêu cầu và kỳ vọng của vị trí đó.
Phần xác định công việc bao gồm các thông tin quan trọng như tên công việc, mã số công việc, bộ phận hoặc địa điểm thực hiện, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số lượng nhân viên dưới quyền và mức lương Ngoài ra, phần này thường có một hoặc vài câu tóm tắt về mục đích hoặc chức năng của công việc, giúp người đọc hiểu rõ hơn về vai trò và trách nhiệm liên quan.
Phần tóm tắt về nhiệm vụ và trách nhiệm trong công việc cần mô tả rõ ràng các hoạt động mà người lao động phải thực hiện Điều này bao gồm việc xác định các nhiệm vụ cụ thể, cách thức thực hiện chúng và lý do tại sao những nhiệm vụ này là cần thiết.
Các điều kiện làm việc bao gồm môi trường vật chất như thiết bị và công cụ cần thiết, thời gian làm việc, tiêu chuẩn vệ sinh, an toàn lao động, phương tiện đi lại phục vụ công việc và các yếu tố liên quan khác.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc là hệ thống các chỉ tiêu và tiêu chí thể hiện yêu cầu về số lượng và chất lượng trong việc hoàn thành nhiệm vụ theo mô tả công việc Tại các tổ chức khác nhau, tiêu chuẩn này có thể được biểu hiện dưới nhiều hình thức khác nhau.
1.3.3 Tuyển dụng và bố trí nhân lực a Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là quá trình thiết lập các chính sách và giải pháp nhằm thu hút và lựa chọn những ứng viên phù hợp nhất với yêu cầu công việc từ thị trường lao động để gia nhập tổ chức.
Tuyển mộ là quá trình thu hút ứng viên có trình độ từ lực lượng lao động bên ngoài và bên trong tổ chức, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Hoạt động tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc chọn lọc nhân viên mà còn tác động đến các chức năng quản lý nguồn nhân lực khác như đánh giá hiệu suất công việc, chính sách thù lao, đào tạo và phát triển nhân viên.
Hình 1 4 Sơ đồ hái quát qu t nh tu ển ộ
Bước 1: Xây dựng chiến lược tuyển mộ
Nội dung của chiến lƣợc tuyển mộ này gồm:
- Kế hoạch tuyển mộ: tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển
- Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ
- Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ
Bước 2: Tìm kiếm ứng viên tìm việc
Trong quá trình tuyển mộ các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút
Lập kế hoạch tuyển mộ
Xác định nguồn tuyển mộ
Cơ sở pháp lý về nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp
Quản lý nhân sự là yếu tố then chốt trong chiến lược và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Về mặt pháp lý, quan hệ lao động được hình thành từ việc thuê mướn và sử dụng lao động, cùng với việc trả lương cho người lao động bởi người sử dụng lao động Mối quan hệ này được xây dựng dựa trên nguyên tắc tự nguyện, thiện chí, bình đẳng, hợp tác, và tôn trọng quyền lợi hợp pháp của các bên.
Quản lý nhân sự hiệu quả là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp duy trì sự ổn định Do đó, công tác quản lý nhân sự cần được thiết lập dựa trên các quy định pháp luật, đồng thời áp dụng vào các hoạt động của doanh nghiệp.
Trong công tác quản lý nhân sự, doanh nghiệp cần chú ý đến các quy định pháp luật được quy định trong các văn bản pháp lý Việc tuân thủ những quy định này không chỉ đảm bảo sự hợp pháp trong hoạt động của doanh nghiệp mà còn góp phần nâng cao hiệu quả quản lý nhân sự.
- Luật Doanh nghiệp năm 2014 và các văn bản hướng dẫn ban hành; Bộ luật lao động số 10/2012/QH13 của nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam;
Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Bộ Luật Lao động đã được Quốc hội nước Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam khóa X thông qua vào ngày 02/04/2002, cùng với các văn bản hướng dẫn thi hành, đánh dấu bước tiến quan trọng trong việc cải cách luật lao động tại Việt Nam.
Một số mô hình và phương pháp nghiên cứu quản lý nguồn nhân lực của một số nước trên thế giới
1.5.1 Một số mô hình nghiên cứu
Mô hình quản lý nguồn nhân lực của Harvard, được đề xuất bởi Beer et al vào năm 1984, đánh dấu một bước ngoặt quan trọng trong lĩnh vực nhân sự Mô hình này nhấn mạnh ba yếu tố ảnh hưởng đến người lao động: chế độ làm việc, các dòng di chuyển nhân lực và mức lương bổng Tập trung vào mối quan hệ giữa con người, mô hình coi trọng giao tiếp, động lực làm việc và vai trò lãnh đạo, với con người là trung tâm Sự hài lòng của nhân viên được xem là nền tảng, phản ánh ảnh hưởng của cá nhân, chế độ làm việc và chính sách lương thưởng.
Mô hình quản lý nhân lực Michigan, được phát triển bởi Devanna et al vào năm 1984, là một trong những mô hình quan trọng trong lĩnh vực quản lý nhân lực Mô hình này bao gồm bốn yếu tố chính ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: tuyển dụng nhân lực, đánh giá nhân lực, định mức lương bổng và phát triển nhân lực Những yếu tố này tạo nên một hệ thống liên kết chặt chẽ, giúp tối ưu hóa hiệu quả quản lý nhân sự trong tổ chức.
Thành tích công việc của nhân viên
- Kiểm tra chiến lược, hệ thống cơ cấu tổ chức để quản lý con người
- Trong quá trình tuyển chọn nhân lực, ai đáp ứng đƣợc yêu cầu của tổ chức sẽ đƣợc tuyển dụng
- Thành quả lao động của nhân viên sẽ đƣợc ghi nhận và kiểm nghiệm trong quá trình đánh giá nhân lực
- Kết quả đánh giá sẽ là cơ sở xác định mức lương, khen thưởng và phát triển nhân lực
Mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), đề xuất mô hình QTNNL gồm 6 thành phần: (1) Triết lý QTNNL; (2) Tuyển dụng; (3) Mô tả công việc;
Triết lý quản trị nhân lực (QTNNL) bao gồm các chính sách và quan điểm của nhà quản lý về nhân viên, trong đó xã hội hóa đóng vai trò quan trọng, cho phép nhân viên tham gia vào việc hoạch định và quyết định các công việc chung của tổ chức Đào tạo và đánh giá, cùng với phần thưởng, cũng là những yếu tố thiết yếu trong việc phát triển nguồn nhân lực hiệu quả.
Mô hình nghiên cứu của Guest (1997), đề xuất mô hình QTNNL gồm có 7 thành phần: (1) Tuyển dụng; (2) Đào tạo; (3) Đánh giá nhân viên; (4)
Quản lý lương, thưởng; (5) Mô tả công việc; (6) Sự tham gia của nhân viên;
(7) Địa vị và bảo đảm ổn định trong công việc [1]
Nghiên cứu của Ramlall (2003) đã chỉ ra rằng hiệu quả của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có thể được nâng cao thông qua các thành phần quan trọng như lập kế hoạch chiến lược, thu nhận người lao động, đào tạo và phát triển, phát triển và thay đổi tổ chức, quản lý kết quả làm việc, hệ thống lương thưởng, cùng với lý thuyết và hành vi tổ chức.
Theo nghiên cứu của Singh (2004), dựa trên nhiều kết quả từ các quốc gia có trình độ phát triển kinh tế khác nhau, ông đề xuất rằng cần có một mô hình thang đo riêng cho các nền kinh tế đang phát triển Singh đã phát triển một bộ thang đo thực tiễn quản lý nguồn nhân lực tại Ấn Độ, bao gồm 7 thành phần chính: Đào tạo, Đánh giá nhân viên, Hoạch định nghề nghiệp, Thu hút nhân viên vào các hoạt động, Xác định công việc, Trả công lao động và Tuyển dụng.
Nghiên cứu của Shelagh Dillon và Demand Media 6 : Kết quả nghiên cứu xác định được 6 yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực gồm:
Yếu tố chính trị đóng vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến giá lương tối thiểu và số lượng nhân viên có sẵn Sự thay đổi ở cấp địa phương hoặc trong chính phủ có thể tác động trực tiếp đến các chính sách lao động và điều kiện làm việc.
- Yếu tố kinh tế: Chính sách tiền lương, đào tạo và trang thiết bị là mối quan tâm trực tiếp nhất trong lập kế hoạch nguồn nhân lực
- Yếu tố xã hội: Yếu tố xã hội ảnh hưởng đến kế hoạch nhân sự của một tổ chức
Công nghệ mới không ngừng phát triển, tạo ra những yêu cầu kỹ năng mới cho nhân viên Do đó, doanh nghiệp cần nhận thức rõ về sự thông thạo công nghệ và nhu cầu đào tạo nhân lực khi lập kế hoạch nguồn nhân lực.
- Yếu tố pháp lý: Luật lao động là lĩnh vực quan trọng nhất của hệ thống pháp luật có ảnh hưởng đến kế hoạch nguồn nhân lực
Yếu tố môi trường đóng vai trò quan trọng trong việc xác định vị trí kinh doanh của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến khả năng thu hút và tìm kiếm đủ nhân viên phù hợp.
Mô hình quản lý nguồn nhân lực của Nguyễn Hữu Thân (2010) chỉ ra rằng hoạt động của một tổ chức bị chi phối bởi hai nhóm yếu tố chính: môi trường bên ngoài và môi trường bên trong.
Theo mô hình quản lý nguồn nhân lực của Nguyễn Hữu Thân (2010), thì có 2 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực doanh nghiệp, cụ thể [2.]:
- Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp gồm: (1) Nền kinh tế; (2) Lực lƣợng lao động; (3) Quy định pháp lý; (4) Văn hóa - Xã hội;
(5) Đối thủ cạnh tranh; (6) Khoa học kỹ thuật; (7) Khách hàng; (8) Chính quyền và các đoàn thể
Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp bao gồm sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp, chính sách và chiến lược phát triển, bầu không khí văn hóa trong tổ chức, cùng với sự tham gia của cổ đông và công đoàn.
Ho: Phụ thuộc vào tất cả các biến trong mô hình đề xuất
Dựa trên việc phân tích và nghiên cứu các công trình liên quan đến đề tài cả trong và ngoài nước, bài viết kế thừa các mô hình nghiên cứu của tác giả Ramlall.
(2003), Singh (2004), Shelagh Dillon và Demand Media, Nguyễn Hữu Thân (2010),…; tác giả luận văn đề xuất mô hình nghiên cứu nhƣ sau:
Sơ đồ 1 3 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Các giả thuyết nghiên cứu:
- H1: Phân tích và bố trí công việc có ảnh hưởng tích cực đến chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp
- H2: Thu nhập của người lao động có ảnh hưởng tích cực đến chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp
- H3: Phụ cấp cho người lao động có ảnh hưởng tích cực đến chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp
- H4: Áp lực và môi trường lao độngcó ảnh hưởng tích cực đến chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp
- H5: Quan hệ trong công việc có ảnh hưởng tích cực đến chính
Nhóm 1: Phân công và bố trí công việc
Nhóm 2: Thu nhập của người lao động
Nhóm 3: Phụ cấp cho người lao động
Nhóm 4: Áp lực và môi trường lao động
Nhóm 5: Quan hệ trong công việc
Nhóm 6: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Nhóm 7: Đánh giá công việc
Chính sách quản trị nguồn nhân lực
- H6: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ảnh hưởng tích cực đến chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp
- H7: Đánh giá công việc có ảnh hưởng tích cực đến chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp
Theo tiêu chuẩn của AC Harvy, việc lựa chọn mô hình kinh tế lượng cần dựa vào một số tiêu chí nhất định Tiêu chí đầu tiên là tiết kiệm, tức là một mô hình đơn giản có khả năng giải thích sự biến động của biến phụ thuộc bằng các biến giải thích sẽ được coi là tốt Dựa trên nguyên tắc này, mô hình kinh tế lượng sẽ được chọn để kiểm định tác động của các yếu tố.
Mô hình hồi qui tổng thể:
Trong đó:Y: Biến phụ thuộc ;
: Biến độc lập tác động đến biến phụ thuộc;
Mô hình hồi qui tổng thể:
Sử dụng phần mềm SPSS và phương pháp bình phương nhỏ nhất (OLS) để xác định hệ số hồi quy, từ đó xây dựng phương trình mô tả các yếu tố ảnh hưởng đến chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp Tiếp theo, tiến hành kiểm định sự phù hợp của mô hình nhằm xác định khả năng giải thích của biến độc lập đối với biến phụ thuộc Đánh giá độ phù hợp của mô hình thông qua hệ số xác định điều chỉnh R² (Adjusted R Square).
1.5.2 Một số phương pháp nghiên cứu
1.5.2.1 Thiết kế nghiên cứu Để tiến hành nghiên cứu hợp lý, chặt chẽ nhằm đạt kết quả tốt cho bài luận văn, việc thiết kế khoa học các bước nghiên cứu sẽ tạo ra sự thuận tiện cho quá trình nghiên cứu Trong đó các bước nghiên cứu được thực hiện theo trình tự sau:
Bảng 1 1 Quy trình thực hiện nghiên cứu
Xây dựng đề cương, mục tiêu và xác định câu hỏi nghiên cứu
Hệ thống cơ sở lý thuyết
Xây dựng khung lý thuyết cho đề tài nghiên cứu là bước quan trọng để xác định mô hình nghiên cứu Dựa trên khung lý thuyết này, việc phân tích dữ liệu sẽ được thực hiện một cách có hệ thống, đảm bảo tính chính xác và đáng tin cậy của kết quả nghiên cứu.
Xây dựng kế hoạch nghiên cứu
TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VAY MƢỢN
2.1.1 Lịch sử hình thành và quá trình phát triển
- Tên công ty: Công ty cổ phần Vay mƣợn
- Địa chỉ: Tầng 3, tòa nhà VTC Online, số 18, đường Tam Trinh - Phường Minh Khai - Quận Hai Bà Trưng - Hà Nội
- Loại hình doanh nghiệp: Các tổ chức cá nhân nước ngoài hoạt động SXKD không theo Luật ĐTNN
- Quản lý bởi: Chi cục thuế quận Hai Bà Trƣng
Vay Mƣợn khởi nghiệp với nguồn vốn đầu tƣ hạt giống từ Tập đoàn NextTech, nắm giữ 20% cổ phần Sản phẩm Vaymuon.vn là sàn giao dịch vay tiêu dùng tín chấp không gặp mặt đầu tiên tại Việt Nam, hoạt động theo mô hình tương tự như Uber trong lĩnh vực tài chính cá nhân.
Vaymuon.vn, sản phẩm của Công ty Cổ phần Vay Mƣợn, ra mắt vào đầu tháng 12/2017, là sàn giao dịch vay tiêu dùng tín chấp không cần gặp mặt đầu tiên tại Việt Nam, hoạt động theo mô hình tương tự như Uber trong lĩnh vực tài chính cá nhân.
Lần đầu tiên tại Việt Nam, cá nhân có thể vay nhanh các khoản tiền nhỏ qua điện thoại di động với quy trình đăng ký trực tuyến Thời gian xét duyệt và giải ngân chỉ mất 4 giờ làm việc cho lần vay đầu tiên và 30 phút cho các lần vay tiếp theo Đặc biệt, người vay không cần thế chấp tài sản, giấy tờ, hay gặp mặt trực tiếp Khoản vay này được giới thiệu đến các nhà đầu tư.
Thông qua sàn giao dịch trực tuyến, cá nhân có nhu cầu vay nhanh các khoản tiền nhỏ có thể dễ dàng đăng ký Khoản vay sẽ được xét duyệt và giải ngân trong vòng 4 giờ làm việc cho lần vay đầu tiên và chỉ 30 phút cho các lần vay tiếp theo Đặc biệt, người vay không cần thế chấp tài sản, giấy tờ và không phải gặp mặt trực tiếp.
Để vay tiền tại Vaymuon.vn, người dùng chỉ cần cài đặt ứng dụng "Vay Mƣợn" trên điện thoại, sau đó đăng ký và tải lên ảnh chụp các giấy tờ cần thiết Vaymuon.vn sử dụng công nghệ trí tuệ nhân tạo (AI) để tự động hóa quá trình thẩm định tín dụng, thu thập và phân tích dữ liệu lớn (Big Data) nhằm mang lại trải nghiệm vay tiền nhanh chóng và hiệu quả.
Người có tiền nhàn rỗi có thể cho vay thông qua ứng dụng "VayMuon – Nhà đầu tư" trên Vaymuon.vn Để trở thành nhà đầu tư, họ cần tải ứng dụng, đăng ký tài khoản và liên kết với ví điện tử Vimo.vn.
Dòng tiền giao dịch giữa nhà đầu tư và người vay được thực hiện qua nền tảng thanh toán trung gian được Ngân hàng Nhà nước cấp phép Nhà đầu tư chỉ biết tên và mục đích khoản vay, giúp bảo vệ quyền riêng tư của người vay.
Vaymuon.vn công bố chỉ cho vay từ 1 - 10 triệu đồng trong thời gian từ
Thời gian vay từ 7 đến 45 ngày với lãi suất hiện tại là 1,5% mỗi tháng, tương đương 18% mỗi năm Người vay cũng phải trả thêm phí 2.500 đồng cho mỗi triệu đồng vay mỗi ngày Lãi suất và phí có thể thay đổi theo từng thời điểm và sẽ được thông báo trước khi áp dụng.
Tại Vaymuon.vn, phí phạt quá hạn được tính bằng 150% lãi suất trong hạn cộng với các phí giới thiệu, thu xếp, kết nối và quản lý khoản vay Nếu người vay không thanh toán nợ, công ty và nhà đầu tư có quyền áp dụng các biện pháp cần thiết để thu hồi nợ, bao gồm công bố thông tin rộng rãi, bán nợ cho bên thứ ba hoặc khởi kiện tại tòa án dân sự.
3 thị trường hiện nay của Vay Mượn là Việt Nam, Campuchia và Myanmar Cộng đồng đầu tư (người cho vay vốn) của công ty đã đạt 400.000 người
Ngành nghề kinh doanh của công ty:
- J6312 Cổng thông tin (Ngành chính)
- K64920 Hoạt động cấp tín dụng khác
- K64990 Hoạt động dịch vụ tài chính khác chƣa đƣợc phân vào đâu (trừ bảo hiểm và bảo hiểm xã hội);
- K66190 Hoạt động hỗ trợ dịch vụ tài chính chƣa đƣợc phân vào đâu
- K66220 Hoạt động của đại lý và môi giới bảo hiểm
- J6399 Dịch vụ thông tin khác chƣa đƣợc phân vào đâu
- M7320 Nghiên cứu thị trường và thăm dò dư luận
- M7020 Hoạt động tƣ vấn quản lý
- N7830 Cung ứng và quản lý nguồn lao động
- N8299 Hoạt động dịch vụ hỗ trợ kinh doanh khác còn lại chƣa đƣợc phân vào đâu
- J6209 Hoạt động dịch vụ công nghệ thông tin và dịch vụ khác liên quan đến máy vi tính
- J6311 Xử lý dữ liệu, cho thuê và các hoạt động liên quan
Vay Mượn là sàn giao dịch vay tín chấp không gặp mặt đầu tiên tại Việt Nam, áp dụng mô hình hoạt động ngang hàng tương tự như Uber để kết nối người vay và nhà đầu tư Dịch vụ vay ngang hàng (Peer-to-Peer Lending) của Vay Mượn mang đến trải nghiệm tiện lợi cho người vay, đồng thời khuyến khích khách hàng giới thiệu dịch vụ và nhận hoa hồng không giới hạn.
Vay Mượn ứng dụng công nghệ tiên tiến để kết nối hiệu quả giữa người vay và nhà đầu tư, nhằm mang đến cho người vay những mức lãi suất hấp dẫn nhất, đồng thời giúp nhà đầu tư đạt được lợi nhuận tối ưu.
Vay Mượn ứng dụng công nghệ tiên tiến để kết nối nhà đầu tư với người cần vay tiền, mang lại lợi ích tối ưu cho cả hai bên Người vay có thể thực hiện toàn bộ quy trình trực tuyến mà không cần gặp mặt người cho vay hoặc thế chấp tài sản Trong khi đó, nhà đầu tư được cơ hội cho vay với lãi suất hấp dẫn hơn ngân hàng mà không phải trải qua nhiều thủ tục phức tạp.
Mối quan hệ ba bên giữa nhà đầu tư, Vay Mượn và người vay được xác định rõ ràng, trong đó Vay Mượn đóng vai trò là trung gian kết nối Công ty sử dụng công nghệ tiên tiến như trí tuệ nhân tạo và phân tích dữ liệu lớn để đánh giá uy tín của người vay thông qua các chỉ số từ mạng xã hội và thông tin cá nhân Khi nhà đầu tư quyết định cho vay, họ chỉ cần chọn người vay trên ứng dụng, với mức lãi suất thỏa thuận trung bình khoảng 1,5% mỗi tháng.
Vaymuon.vn tận dụng nền tảng Hệ sinh thái phong phú với hơn 20 dịch vụ trong lĩnh vực Thương mại Điện tử, Thanh toán Điện tử và Hậu cần kho vận của NextTech-group, cho phép xây dựng một tập dữ liệu lớn và sử dụng các thuật toán tiên tiến Điều này giúp Vaymuon.vn thực hiện việc thẩm định tín nhiệm người vay một cách nhanh chóng và hiệu quả mà không cần gặp mặt trực tiếp.
Với 15 năm kinh nghiệm trong việc vận hành các sàn giao dịch trung gian, VayMuon.vn chuyên kết nối người vay với các nhà đầu tư có tiền nhàn rỗi, không phải ngân hàng hay công ty tài chính.
Thực trạng quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vay mƣợn
2.2.1 Thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực
Theo kết quả khảo sát, tác giả đã thu thập được 175 mẫu, trong đó có 5 phiếu trả lời thiếu thông tin cơ bản và đã bị loại khỏi dữ liệu nghiên cứu Số liệu còn lại sẽ được sử dụng để phân tích.
Trong nghiên cứu, 170 phiếu khảo sát đã được phân tích dữ liệu, cho thấy sự kết nối ý tưởng rõ ràng giữa các thành phần trong bảng phỏng vấn Kết quả thống kê cho thấy tỷ lệ mẫu nghiên cứu và số lượng người trả lời, đặc biệt là cơ cấu theo giới tính của đối tượng khảo sát.
Bảng 2.1 Cơ cấu theo độ tuổi của đối tƣợng hảo sát Độ tuổi Số lƣợng Tỷ trọng (%)
Từ 45 tuổi trở lên 11 6,47 b Cơ cấu theo giới tính của đối tƣợng khảo sát
Bảng 2.2 Cơ cấu theo giới tính của đối tƣợng hảo sát
Giới tính Số lƣợng Tỷ trọng (%)
2.2.2 Đánh giá hệ số Cronbach's Alpha của các thang đo đo lường các yếu tố ảnh hưởng
Kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha cho nhóm tiêu chí “Phân công và bố trí công việc” đạt α = 0.8758
Trong 4 tiêu chí trong nhân tố “Phân công và bố trí công việc”, nhận thấy đa số người được hỏi có mức độ đồng ý là từ mức 5 trở lên Hiện nay công ty vẫn còn tình trạng phân công một số chức vụ quản lý còn theo hướng cảm tính, thâm niên và tín nhiệm của tập thể
Kết quả từ câu hỏi 2 cho thấy mức độ đồng ý đạt 4,85 (độ lệch chuẩn = 1,37; phương sai = 1,372), cho thấy việc phân bổ công việc phù hợp với trình độ chuyên môn của nhân viên là tương đối hiệu quả.
Kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha cho nhóm tiêu chí “Đào tạo và phát triển” đạt α = 0.8198
Các tiêu chí trong nhóm này đều đạt mức độ đồng ý tương đối cao (trên 4), cho thấy sự quan tâm đến việc đào tạo lại và nâng cao kỹ năng lao động cho nhân viên Ngân hàng cũng chú trọng đến việc nâng cao trình độ chuyên môn thông qua việc tham gia thường xuyên các khóa đào tạo.
Kết quả khảo sát cho thấy cán bộ nhân viên của công ty cổ phần Vay Mượn chưa nhận thức rõ về những thay đổi trong công việc và nghề nghiệp trong tương lai Phần lớn ý kiến cho rằng công việc của họ sẽ ít có thay đổi trong những năm tới Tuy nhiên, cán bộ nhân viên vẫn sẵn sàng chuẩn bị cho sự thích nghi với những thay đổi này, chủ yếu thông qua việc tham gia các khóa đào tạo bồi dưỡng chuyên môn.
Khi đề cập đến những kiến thức và kỹ năng cần bổ sung trong tương lai, các ý kiến được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên như sau: kỹ năng chuyên môn, kỹ năng sử dụng tin học, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng quản lý, tiếng Anh, kỹ năng giao tiếp và kỹ năng đàm phán Đặc biệt, do đối tượng khảo sát là cán bộ, nhân viên làm công tác quản lý, nên sự chú trọng chủ yếu nằm ở các kiến thức và kỹ năng liên quan đến quản lý.
Kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha cho nhóm tiêu chí “Đánh giá công việc” đạt α = 0.8607
Kết quả khảo sát về phương pháp đánh giá tại công ty cổ phần vay mượn cho thấy 61% nhân viên đánh giá ở mức độ 5, trong khi mức độ 3 chỉ chiếm 22% Tất cả các tiêu chí trong phần đánh giá kết quả công việc đều đạt từ mức 4 trở lên, nhưng chưa có sự đồng thuận cao từ nhân viên cho các mức 6, 7 Đặc biệt, khảo sát về tính công bằng và chính xác trong việc đánh giá kết quả thực hiện công việc chỉ đạt mức trung bình 4.2, cho thấy rằng việc đánh giá vẫn còn bị ảnh hưởng bởi cảm tính và chưa hoàn toàn khách quan.
Kết quả khảo sát cho thấy đa số cán bộ công nhân viên chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của việc đánh giá thực hiện công việc, và nhiều người chỉ thực hiện đánh giá một lần mỗi năm Hơn nữa, họ cảm thấy quá trình đánh giá còn thiếu sự công bằng và hợp lý, dẫn đến việc công tác đánh giá chưa đạt được mục tiêu như mong đợi.
Kết quả kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha cho nhóm tiêu chí “Thu nhập của người lao động” cho thấy α = 0,7109, cho thấy sự bất cập trong việc chi trả lương cho nhân viên Cụ thể, mức độ đồng ý với khảo sát “Tiền lương tương xứng với kết quả làm việc” chỉ đạt 3,88, cho thấy cần cải thiện mức lương trả Bên cạnh đó, mức độ đồng ý với khảo sát “Tiền lương, thu nhập được ngân hàng trả công bằng” cũng chỉ đạt 4,72, cho thấy sự cần thiết phải nâng cao tính công bằng trong chế độ đãi ngộ.
Kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha cho nhóm tiêu chí “Khoản phụ cấp cho người lao động” đạt α = 0,6566
Theo khảo sát về chế độ khen thưởng, 26% người tham gia lựa chọn mức độ hài lòng là 7 đối với phụ cấp hiện tại của công ty, trong khi mức độ 6 cũng nhận được sự quan tâm Mức độ hài lòng trung bình về chi trả phụ cấp đạt 5,72, cho thấy rằng công ty đã chú trọng đến các chế độ phúc lợi này.
Trong thời gian qua, công ty cổ phần Vay mƣợn đã triển khai nhiều chính sách và giải pháp hợp lý để cải thiện hệ thống thù lao lao động, nhằm khuyến khích và tạo động lực cho người lao động Tuy nhiên, nhiều cán bộ nhân viên vẫn cảm thấy rằng hệ thống thù lao hiện tại chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu sinh hoạt và không phù hợp với năng lực của đội ngũ nhân viên trong công ty.
Kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha cho nhóm tiêu chí “Quan hệ nơi công sở” đạt α = 0,9133
Quan hệ nơi công sở tại công ty cổ phần Vay Mượn đạt điểm trung bình trên 5 cho các tiêu chí khảo sát, cho thấy đây là một điểm mạnh mà công ty cần phát huy để từng bước triển khai xây dựng môi trường làm việc tích cực hơn.
Kết quả kiểm định thang đo Cronbach’s Alpha cho nhóm tiêu chí “Áp lực và môi trường lao động” đạt α = 0,7752, cho thấy độ tin cậy cao Các khảo sát liên quan đến “Nội quy, hướng dẫn sử dụng thiết bị rõ ràng, đầy đủ” và “Trang thiết bị, công cụ hỗ trợ lao động đầy đủ” đều đạt trên mức 5, chứng tỏ công tác an toàn và môi trường lao động tại công ty cổ phần Vay Mƣợn được thực hiện nghiêm túc.
Áp lực lao động tại công ty cổ phần Vay Mượn được khảo sát và cho thấy mức độ áp lực trung bình đạt trên 5, trong khi khảo sát về "Công việc không bị áp lực cao" chỉ đạt trên 4 Điều này phản ánh rõ ràng rằng môi trường làm việc tại Vay Mượn tiềm ẩn những rủi ro đặc thù.
Đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực tại Công ty cổ phần Vay mƣợn
Dựa trên nghiên cứu và đánh giá về quản lý nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Vay Mượn trong thời gian qua, có thể rút ra một số nhận xét quan trọng Công ty đã có những ưu điểm nổi bật trong việc tối ưu hóa quy trình quản lý nhân sự, nâng cao hiệu quả làm việc và phát triển nguồn lực con người Tuy nhiên, vẫn cần cải thiện một số khía cạnh để tăng cường sự hài lòng và gắn bó của nhân viên.
CBNV tại công ty cổ phần Vay Mượn luôn đoàn kết, tương trợ và giúp đỡ lẫn nhau Chúng tôi tích cực tham gia các phong trào tập thể và cam kết tuân thủ nội quy của công ty.
Nguồn nhân lực của công ty chủ yếu là người trẻ, từ 30 đến 40 tuổi, chiếm hơn 50% tổng số lao động trực tiếp, điều này phù hợp với đặc điểm ngành nghề kinh doanh của công ty.
Quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Vay Mượn đã trải qua sự chuyển biến từ phương pháp quản lý dựa trên kinh nghiệm sang việc áp dụng các yêu cầu công việc và năng lực thực hiện Những thành tựu trong lĩnh vực khoa học quản lý nguồn nhân lực đã được nghiên cứu và từng bước ứng dụng hiệu quả trong công ty.
Công ty cổ phần Vay Mƣợn đã chú trọng thực hiện các nội dung khoa học của Quản lý NNL như Phân tích công việc, Đánh giá thực hiện công việc, Kế hoạch hóa NNL, Tuyển dụng lao động, Bố trí sử dụng lao động, Đào tạo và Phát triển NNL, cùng với Thù lao lao động Những hoạt động này đã mang lại hiệu quả rõ rệt trong việc tạo động lực và gắn bó của người lao động đối với công ty.
- Đánh giá thực hiện công việc và hệ thống khuyến khích người lao động vẫn chƣa thực sự phát huy hiệu quả
Chế độ phụ cấp tại công ty cổ phần Vay Mƣợn hiện tại chưa đủ sức thu hút và khuyến khích người lao động cống hiến hết mình cho công việc được giao.
Công ty cổ phần vay mượn thực hiện công tác đánh giá kết quả công việc cho nhân viên chủ yếu thông qua các trưởng phòng Tuy nhiên, phương pháp đánh giá này chưa đảm bảo tính khách quan và dân chủ, cần cải thiện để nâng cao hiệu quả và sự công bằng trong quá trình đánh giá.
Công ty cổ phần Vay Mƣợn đã xây dựng một hệ thống quản lý nguồn nhân lực từ văn phòng hội sở đến các chi nhánh trong toàn công ty, với đội ngũ cán bộ nhân viên ngày càng được cải thiện về số lượng và chất lượng Tuy nhiên, năng lực của đội ngũ này vẫn còn hạn chế, chưa đáp ứng được yêu cầu công việc, đặc biệt trong việc áp dụng các tiến bộ trong quản lý nguồn nhân lực, cũng như chưa phù hợp với yêu cầu phát triển và hội nhập quốc tế của công ty.
Thông qua việc tổng hợp và phân tích kết quả khảo sát về quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Vay Mƣợn, chúng tôi nhận thấy rằng công tác này đã đạt được nhiều hiệu quả tích cực Số lượng và chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý (CBQL) cùng nhân viên (NV) ngày càng được cải thiện, cho thấy sự quan tâm đáng kể từ công ty đối với nguồn nhân lực.
Mặc dù công ty cổ phần Vay Mượn đã đạt được một số thành công trong quản lý nguồn nhân lực, nhưng vẫn tồn tại những hạn chế cần khắc phục Cụ thể, chế độ phụ cấp hiện tại chưa đủ sức khuyến khích người lao động tập trung hoàn thành nhiệm vụ, và năng lực của đội ngũ cán bộ quản lý nguồn nhân lực chưa đáp ứng được yêu cầu công việc.
Chúng tôi đã phân tích thực trạng hiện tại để đề xuất các biện pháp hoàn thiện chính sách quản lý nguồn nhân lực tại công ty cổ phần Vay Mƣợn trong giai đoạn hiện nay.
