BÀI tập NHÓM 5 bài tập 2

BÀI TẬP MƠN QUẢN TRỊ ĐA VĂN HĨA Học phần: Quản trị Đa Văn Hóa Giáo viên mơn: Phạm Thị Bé Loan Thành viên Nhóm (Lớp 46K12.2): Lê Hữu Tín Trần Thị Ngân Ly Nguyễn Võ Minh Phương Phạm Thị Uyển Nhi Phạm Thị Tuyết Nhi Đề bài: Hãy phân tích ảnh hưởng văn hóa thơng qua khía cạnh định hướng giá trị văn hóa đến hành vi hoạch định, đánh giá, khen thưởng nhân viên định nhà quản trị MỤC LỤC NGHIÊN CỨU CỦA KLUCKHOHN VÀ STRODTBECK I Định hướng chất người 2 Định hướng người với tự nhiên 3 Định hướng quan hệ 4 Định hướng hành động Định hướng thời gian Định hướng không gian II NGHIÊN CỨU CỦA HALL 10 Khung cảnh giao tiếp 10 Khoảng cách giao tiếp 10 Thời gian 10 III NGHIÊN CỨU CỦA HOFSTEDE 11 Khoảng cách quyền lực 11 Tránh không chắn 12 Chủ nghĩa cá nhân/ tập thể 14 Nam tính/ Nữ tính 15 Định hướng dài hạn/ ngắn hạn 16 Hoan hỉ/ Kiềm chế 17 NHÓM IV NGHIÊN CỨU CỦA TROMPENAARS 17 Chủ nghĩa phổ biến/ Chủ nghĩa đặc thù 17 Chủ nghĩa cá nhân/ Chủ nghĩa tập thể 18 Trung lập/ Cảm xúc 19 Cụ thể/ Khuếch tán 20 Thành tích/ Quy gán 21 Thái độ thời gian 21 Thái độ môi trường 24 BÀI LÀM I NGHIÊN CỨU CỦA KLUCKHOHN VÀ STRODTBECK Định hướng chất người Hoạch định Đánh giá Khen thưởng Bản chất người tốt Bản chất người xấu Pha trộn - Nhà quản trị khuyến khích nhân viên góp ý cho việc hoạch định kế hoạch cơng ty nhà quản trị - Nhà quản trị lạc quan đặt mục tiêu phù hợp với lực nhân viên đồng thời định hướng cho nhân viên để đạt mục tiêu (cơ sở hoạch định dựa nguồn lực sẵn có tin tưởng vào nhân viên mình) - Đề cao tham gia đóng góp ý kiến họp hay vấn đề riêng công ty nhân viên Bởi vì, điều tạo nên góc nhìn đa chiều vấn đề, từ giúp nhà quản trị có nhìn khách quan - Nhà quản trị đưa góp ý mang tính xây dựng giúp nhân viên nhận ưu nhược điểm nhân viên để nhân viên phát huy điều chỉnh - Nhà quản trị thường lạc quan động lực - Nhà quản trị tự lên kế hoạch tham khảo ý kiến nhân viên thân thiết Bởi nhà quản trị cho người hiểu phong cách làm việc mình, hiểu ý - Tùy vào tình cụ thể mà nhà quản trị hoạch định kế hoạch dựa đóng góp nhân viên tự đưa kế hoạch Điều giúp nhà quản trị linh hoạt - Nhà quản trị không an tâm giao việc cho nhân viên mà họ chưa biết họ đề cao an tồn, điều hạn chế khả phát triển nhân viên - Nhà quản trị thường nghi ngờ lực nhân viên, đánh giá khả nhân viên phạm vi công việc mà họ đảm nhận - Nhà quản trị làm việc sử dụng bên trung gian để giúp cho nhà quản trị thấu hiểu nhân viên giúp cho cơng việc diễn cách trôi chảy - Nhà quản trị thường hạn chế - Nhà quản trị điều chỉnh khen thưởng nhân viên sách khen thưởng để NHĨM nhân viên nên đưa nhiều sách khen thưởng để khuyến khích tham gia nhiều nhân viên công việc Ra định - Nhà quản trị không ngần ngại ủy thác, trao quyền cho nhân viên nhà quản trị ln tin tưởng vào nhân viên Một nhân viên có quyền định số vấn đề, họ cảm thấy tự tin vào lực thân, từ hồn thành tốt nhiệm vụ (Nhà quản trị kiểm soát phạm vi định vấn đề quan trọng) nhà quản trị cho việc nhân viên làm với bổn phận họ khơng có lý để khen thưởng, trừ nhân viên đạt thành tựu bật - Nhà quản trị tự đưa định quan trọng nhất, nhà quản trị tin tưởng vào nhân viên mình, kiểm soát thứ để đảm bảo việc nhân viên làm khơng lệch mà nhà quản trị hoạch định từ trước phù hợp với nhân viên để tránh gây xung đột tổ chức - Tùy theo tình mà nhà quản trị lựa chọn trao quyền tự định Những người đóng vai trò trung gian giúp cho định nhà quản trị tới nhân viên góp ý nhân viên nhà quản trị xem xét Định hướng người với tự nhiên Hài hòa/ Hòa hợp Hoạch định Đánh giá - Việc lên kế hoạch nhà quản trị mang tính linh hoạt, khơng đặt nặng việc phải hoàn toàn, thực điều chỉnh cho hợp lý - Việc đánh giá nhân viên linh hoạt hơn, dựa nhiều góc độ khía cạnh để đảm bảo cơng cho tất Nhờ tạo động lực cho nhân viên cống hiến cho cơng ty thân nhân viên khơng sợ đóng góp Chi phối/ Chinh phục - Nhà quản trị nghĩ thứ thân tạo nên Vì vậy, họ ln lên kế hoạch để kiểm soát thứ (Kiểm soát hoạt động làm việc nhân viên công ty, kế hoạch để đảm bảo thứ nằm tầm kiểm soát nhà quản trị, nỗ lực xây dựng văn hóa tổ chức.) - Tiến trình hoạch định diễn cách kĩ chi tiết nhằm nhìn rõ mục tiêu, đích đến - Nhà quản trị đánh giá cao nhân viên tuân thủ quy tắc khn mẫu mà đặt Đối với nhà quản trị, tổ chức tốt tổ chức có nề nếp chuyên nghiệp làm việc Phụ thuộc - Việc hoạch định kế hoạch họ cần nhiều yếu tố, họ không đoán chấp nhận phụ thuộc từ bên để đưa kế hoạch - Nhà quản trị đánh giá nhân viên dựa hợp tác đội, nhóm thay làm việc độc lập điều thường mang lại liên kết nhân viên công việc Điều lại tạo nên NHÓM thân họ không công ty ghi nhận xứng đáng - Linh hoạt việc xây dựng văn hóa tổ chức có tính quy cũ với tự do, thoải mái để phù hợp với nhân viên Ngoài họ khuyến khích ý kiến nhân viên, tránh xảy xung đột tổ chức Khen thưởng Ra định Khen thưởng nhân viên dựa nhiều yếu tố không thiết phải theo tiêu chuẩn cứng nhắc Vì cá nhân có đóng góp thầm lặng có hội thăng tiến, khen thưởng xứng đáng - Nhà quản trị cân nhắc trường hợp để điều chỉnh cho hợp lý việc quán tin tưởng vào vạch trước điều chỉnh phù hợp với thay đổi từ bên nhằm mang lại hiệu cao cho công ty phụ thuộc lẫn cá nhân tập thể - Nhà quản trị đánh giá thứ dựa sở sẵn có thường bị động việc đánh giá (Nhà quản trị thường bi quan trước thay đổi mà nhìn nhận lại khả cơng ty đến đâu, nhiều lúc bỏ qua nhiều hội.) - Việc khen thưởng nhân - Việc khen thưởng thường viên phải dựa lực dựa thành tích của nhân viên tùy nhóm thuộc vào nhiệm vụ mà nhân viên đảm nhận - Nhà quản trị tự tin việc định thân Trong hoạt động kinh doanh có sản phẩm mới, họ tìm cách thuyết phục khách hàng mua sản phẩm cơng ty khách hàng nhận khơng chạy theo mơi trường bên ngồi - Bên cạnh đó, thực kế hoạch, họ xem xét có nguồn lực cơng ty để định - Trong kinh doanh, họ cố gắng tạo sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường để thị trường chấp nhận sản phẩm họ chưa có nhiều đột phá Nhà quản trị có xu hướng thụ động trước tác động từ bên ngồi, chậm thích ứng dẫn đến định đưa chưa mang lại hiệu cao Thứ bậc CN tập thể CN cá nhân - Tổ chức theo thứ bậc giúp nhà quản trị nắm quyền lực nhiều hơn, từ kiểm soát việc làm nhân viên quyền mình, ý tưởng, kế hoạch nhân viên nhà quản trị thơng qua trước - Nhà quản trị khuyến khích người tập thể đóng góp ý kiến họp để đưa ý tưởng có nhiều lạ đa dạng thay vài cá nhân riêng lẻ - Nhà quản trị xây dựng chiến lược nhằm tập trung vào việc phát triển cá nhân cơng ty, hội để nhân viên có mơi trường hấp dẫn để phát triển Định hướng quan hệ Hoạch định NHÓM Đánh giá Khen thưởng Ra định tiến hành định (Cấp việc tuân thủ đưa từ nhà quản trị) - Nhà quản trị đưa kế hoạch để phù hợp với thành viên tổ chức - Đánh giá nhân viên dựa vị trí công việc mà nhân viên đảm nhận - Nhà quản trị đánh giá cao hợp tác, giúp đỡ lẫn tổ chức thứ giúp tổ chức phát triển Một thành viên nghĩ hướng mục tiêu rõ ràng - Một cá nhân tốt nhà quản trị người hịa hợp với tập thể giúp tập thể lên - Nhà quản trị thường áp đặt, họ mặc định người quyền phải có ý thức trung thành không nghĩ nhiều đến phần thưởng - Mức lương nhân viên dựa vị trí mà họ đảm nhận (Nhà quản trị tạo cấu tổ chức nhiều tầng với nhiều phòng ban khác phù hợp với chuyên môn nhân viên công ty, cấu tổ chức nhiều tầng giúp cho nhân viên xác định rõ quyền hạn trách nhiệm mình, có nhìn rõ thăng tiến, từ động lực để họ cố gắng cơng việc.) - Các định nhà quản trị xuống đến nhân viên trải qua nhiều cấp bậc, nhân viên có nhiệm vụ làm theo phân cơng Nhà quản trị nắm quyền lớn việc định, ý kiến - Nhà quản trị đề cao phối hợp nhóm nhóm, địi hỏi thành viên phải gắn kết, làm việc dựa vào trách nhiệm, tin tưởng tôn trọng lẫn Nếu khen thưởng khen thưởng nhóm thay cá nhân - Các mục tiêu mà nhà quản trị xây dựng dựa đối tượng nhân viên cụ thể nhằm đảm bảo với học hỏi, nổ lực nhân viên có khả hồn thành - Khuyến khích cạnh tranh lành mạnh bình đẳng thành viên cơng ty, điều giúp cho thành viên trau dồi phát huy hết mức khả mình, từ đưa cơng ty phát triển - Coi trọng hiệu suất làm việc cá nhân để góp ý giúp nhân viên tối ưu hiệu suất cơng việc - Nhà quản trị đưa nhiều mức độ khen thưởng khác tùy theo thành tích nhân viên Xây dựng mơi trường lành mạnh để khuyến khích cạnh tranh nhân viên, giúp nhân viên không ngừng trau dồi kỹ Đặc biệt nhân tài có nhiều đãi ngộ hấp dẫn - Nhà quản trị đặt lợi ích - Nhà quản trị tự đưa tập thể lên hàng đầu định đưa định, thường dành thời gian để cân nhắc nhiều NHĨM 5 nhân viên cấp khó tiếp cận với nhà quản trị Định hướng hành động Hoạch định Đánh giá Khen thưởng Ra định Làm việc/ Hành động Tồn tại/ Trạng thái Suy nghĩ/ Kiềm chế - Nhà quản trị trọng vào việc hoạch định để đem lại kết tốt công việc (Việc hoạch định trình bày cách chi tiết để nhân viên thực đúng) - Nhà quản trị thường hoạch định ngắn hạn họ cho tương lai điều xa vời, thường xuyên thay đổi nên việc tập trung cho mục tiêu ngắn hạn điều cần thiết - Nhà quản trị đề cao biện pháp để cải thiện hiệu suất làm việc để đạt kết tốt Vì họ coi nỗ lực làm việc cách để tìm giải pháp tối ưu đạt kết mong muốn - Nhà quản trị đánh giá nhân viên dựa kết cơng việc, khuyến khích nhân viên tập trung vào cơng việc - Nhà quản trị đề cao việc hoàn thành mục tiêu, đề cao hiệu suất cơng việc Từ họ đưa sách khen thưởng, khuyến khích nhân viên làm việc tiến độ, để mang lại hiệu cao - Nhà quản trị đề cao việc xây dựng mối quan hệ việc trọng vào thành tích mức (Đối với nhà quản trị, có mối quan hệ tốt cơng việc diễn cách trôi chảy hơn) - Việc đánh giá nhân viên dựa vị trí họ khơng phải thành tích - Nhà quản trị cố gắng cân công việc sống, hoạch định kế hoạch công ty Đối với nhà quản trị, việc cân điều tốt cho phát triển tập thể - Trước đưa đánh giá, nhà quản trị cố gắng cân cảm xúc hành động để đạt hiệu cao việc xây dựng mối quan hệ thành tích - Nhà quản trị tiến hành định dựa nhiều yếu tố, xây dựng kế hoạch dựa thực tế xung quanh Điều giúp họ tránh yếu tố mơ hồ, làm giảm hiệu suất kết làm việc - Nhà quản trị cho việc nhân viên làm việc cống hiến đương nhiên dựa vị trí nhân viên đảm nhận việc khen thưởng xảy có nhân viên đạt thành tích vượt q mức kỳ vọng với vị trí mà họ đảm nhận - Nhà quản trị coi trọng cảm xúc đưa định, khơng theo quy tắc Khi có cảm hứng để làm việc họ đưa ý tưởng sáng tạo - Việc định nhà quản trị diễn kế hoạch ngắn hạn để giúp nhà quản trị tập trung - Nhà quản trị thường cân nhắc kỹ lưỡng trước đưa định khen thưởng hay trách phạt phù hợp với tình - Trước đưa định họ ln bình tĩnh, suy nghĩ cẩn thận cân nhắc thứ hợp lý, điều giúp họ tránh rủi ro NHÓM nguồn lực cần thiết để thực kế hoạch Định hướng thời gian Hoạch định Đánh giá Quá khứ Hiện Tương lai - Những hoạch định cho tương lai dựa khuôn mẫu khứ để phát triển lên, nhà quản trị coi trọng huy hồng q khứ cố gắng gìn giữ, phát triển chúng - Những nhà sáng lập, nhà quản trị trước xây dựng nên vị công ty nhà quản trị kế cận ln tơn trọng, ngưỡng mộ mà tiền bối làm Đôi họ gặp phải áp lực từ hệ trước - Nhà quản trị đề cao nhân viên có gắn bó lâu dài với cơng ty nhân viên hiểu truyền thống, sắc công ty - Những nhà quản trị thường quan tâm đến thời điểm tại, họ lập kế hoạch lâu dài Bởi họ quan niệm khứ qua, tương lai chưa xảy (khơng điều thực tương lai xảy y dự tính nên việc kế hoạch dài hạn bị điều chỉnh điều hay xảy ra) nên việc tốt phải tập trung tất cho tại, trước mắt - Ưu tiên hoạch định cho tương lai định đến thành bại công ty, nên việc chuẩn bị tốt thứ điều quan trọng nhà quản trị - Nhà quản trị trọng thay đổi trình thực kế hoạch để phù hợp với mục tiêu hoạch định trước - Những nhân viên chứng minh lực thân cơng ty cơng nhận, bất chấp thành tích khứ Điều tạo cho nhân viên nỗ lực cao - Những nhà quản trị coi trọng thành tựu khứ thứ khơng thể giúp cơng ty phát triển được, ngược lại “giết chết” công ty khơng chịu cải tiến Do việc chuẩn bị kỹ cho tương lai điều quan trọng, việc hoạch định cho tương lai cách chi tiết đạt mục tiêu quan trọng Khi thấy mục tiêu giúp nhà quản trị có niềm tin hướng - Đánh giá cao phát triển nghiệp, nhân viên có tinh thần cầu tiến kiên trì cơng việc - Nhà quản trị khơng hài lịng với nhân viên khơng chịu phát triển NHĨM Khen thưởng Ra định - Nhà quản trị cho việc người lâu công ty nên trả với mức lương cao gắn bó họ Việc trả lương theo thâm niên khuyến khích nhân viên gắn bó lâu dài với công ty để nhận mức đãi ngộ tốt - Những nhân viên có thâm niên cơng ty hưởng mức đãi ngộ tốt họ phần tạo nên thành tựu từ khứ, họ xứng đáng với ngưỡng mộ đồng nghiệp - Những định đưa nhà quản trị tránh làm giá trị truyền thống, huy hồng cơng ty q khứ Việc giữ sắc điều tốt, cứng nhắc làm cho cơng ty trở nên lạc hậu khó bắt kịp thị trường - Đôi nhà quản trị đưa định dựa định thành cơng trước Việc làm tính sáng tạo - yếu tố định đến thành công lâu dài tổ chức - Nhà quản trị khen thưởng nhân viên dựa thành tích thời điểm Sẽ khơng có trường hợp thiên vị cho nhân viên có thành tựu khứ khơng có thành tích bật lĩnh hội kiến thức việc trọng tới công tác huấn luyện, bồi dưỡng quan trọng để từ tạo cho nhân viên có lực tốt hơn, góp phần giúp cơng ty phát triển - Nhà quản trị trọng vào việc bồi dưỡng nhân tài, xây dựng chiến lược phát triển dài hạn Vì vậy, họ cho khen thưởng tạo động lực, khuyến khích nhân viên cống hiến sáng tạo tương lai - Nhà quản trị quan tâm tới ảnh hưởng cơng việc cơng ty họ tìm cách để khắc phục để vượt qua khó khăn nắm bắt hội để đưa cơng ty lên Tập trung trước mắt giúp nhà quản trị tránh xao nhãng, đối mặt với vấn đề cách hiệu - Nhà quản trị cân nhắc kỹ trước định nhà quản trị trơng chờ đến lợi ích lâu dài thay lợi ích trước mắt Chung Pha trộn Định hướng khơng gian Riêng NHĨM Hoạch định Đánh giá Khen thưởng Ra định - Đối với nhà quản trị việc hoạch định, lên kế hoạch nên diễn không gian riêng tư điều giúp cho buổi họp trở nên hiệu - Nhà quản trị đưa phê bình, hay góp ý cho nhân viên, nhà quản trị hẹn gặp nhân viên khơng gian riêng tư Sự tinh tế giúp nhân viên cảm thấy thoải mái, tránh trường hợp làm mặt nhân viên trước đám đông - Nhà quản trị trọng đến việc giữ khoảng cách với nhân viên mình, để nhân viên cảm thấy thân quyền lực - Nhà quản trị không phô trương việc khen thưởng nhân viên có thành tích tốt, thứ diễn ghi nhận Nhà quản trị hạn chế để nhân viên khác cảm giác thân bị thua nhiều so với nhân viên khen thưởng - Các định đưa nhà quản trị dựa tôn trọng nhân viên giúp cho nhân viên họ cảm thấy thoải mái làm việc, cống hiến cho cơng ty - Đối với nhà quản trị việc hoạch định, lên kế hoạch nên diễn khơng gian thoải mái với tham gia nhiều người - Nhà quản trị cố gắng hài hòa định hướng không gian chung không gian riêng để đem lại hiệu cao cho việc quản trị thân Sự linh hoạt - Nhà quản trị đề cao điều cần thiết phải phù gần gũi với nhân viên hợp với trường hợp mình, họ mong muốn nhân viên đóng góp ý kiến, trao đổi trực tiếp với họ Mục đích để giúp cho nhân viên phát triển tốt hơn, từ mang lại thành cơng cho cơng ty Bên cạnh đó, họ khơng khuyến khích hoạt động có kín đáo, điều đơi làm lệch định hướng ban đầu - Nhà quản trị đưa góp ý mang tính xây dựng với cá nhân trước tập thể để giúp cho tập thể hiểu - Việc khen thưởng nhân viên diễn dựa công khai, minh bạch Điều giúp cho nhân viên cảm thấy công bằng, nhân viên khác chưa khen thưởng biết tiêu chí để từ cố gắng phấn đấu - Nhà quản trị khuyến khích họp chung lấy nhiều ý kiến thành viên công ty Điều quan trọng để xây dựng kế hoạch mang tính khách quan nhất, tránh chủ quan, nhìn nhận góc nhìn nhà quản trị NHÓM II NGHIÊN CỨU CỦA HALL Khung cảnh giao tiếp Hoạch định Đánh giá Khen thưởng Ra định VH dựa nhiều vào khung cảnh VH dựa vào khung cảnh - Nhà quản trị hoạch định kế hoạch mang tính định hướng, khơng q áp lực kế hoạch Trong q trình triển khai công việc thực tế, nhà quản trị điều chỉnh cho hợp lý với tình - Nhà quản trị đề cao tập thể hòa hợp, gắn kết thành viên để từ tạo phối hợp ăn ý thành viên công việc - Nhà quản trị đánh giá nhân viên dựa môi trường xung quanh cách diễn đạt phi ngôn ngữ (cử chỉ, hành động, nét mặt, diễn cảm, khoảng lặng…) - Nhà quản trị coi trọng trung thành nhân viên tổ chức có văn hóa rõ ràng công ty - Nhà quản trị trọng cách thức khen thưởng nhân viên, cố gắng để nhân viên hiểu là ghi nhận cơng ty cho nhân viên đó, bối cảnh khơng gian xung quanh buổi khen thưởng phải trịnh trọng để nhân viên cảm thấy tự hào - Nhà quản trị đưa định hợp tác với đối tác dựa thỏa thuận lời nói, coi trọng mối quan hệ hợp đồng hình thức - Trước thảo luận với đối tác, nhà quản trị thường thích tổ chức buổi gặp mặt để trò chuyện nhằm hiểu rõ đối phương - Trong kế hoạch, thông báo công việc nhà quản trị cố gắng chi tiết rõ ràng thứ để giúp nhân viên thực thân truyền đạt quy định công ty - Nhà quản trị đề cao cách nói trực tiếp, khơng dựa nhiều vào khung cảnh, cho phép nhân thoải mái nêu lên ý kiến thân - Đối với nhà quản trị việc khen thưởng nhân viên hoạt động bên cạnh hoạt động khác công ty (diễn dứt khoát) - Nhà quản trị đưa định hợp tác với đối tác dựa thỏa thuận văn bản, tránh không chắn, rủi ro - Nhà quản trị xem xét cách kỹ lưỡng trước đặt bút ký vào hợp đồng ký phải tuân thủ hợp đồng Khoảng cách giao tiếp - Tùy theo mức độ thân mật mà nhà quản trị tiếp cận với nhân viên để truyền tải thơng điệp tới họ xin lấy ý kiến từ nhân viên (có thể khơng gian thân mật, khơng gian xã hội không gian cộng đồng) Thời gian Tuần tự Đồng NHÓM 10 Hoạch định Đánh giá - Nhà quản trị trọng vào việc hoạch định kế hoạch làm theo lịch trình đó, họ coi trọng thời gian Mỗi thời gian làm việc giúp đạt hiệu công việc cao - Nhà quản trị khắt khe với nhân viên vấn đề thời gian, họ khơng hài lịng nhân viên khơng hồn thành công việc hạn - Nhà quản trị quan niệm khung thời gian làm việc khác để tập trung vào công việc, tránh nhãng làm ảnh hưởng tới hiệu suất công việc - Nhà quản trị coi công việc công việc, sống sống Yêu cầu nhân viên đến công ty phải tập trung vào công việc Khen thưởng - Nhà quản trị khen thưởng nhân viên làm thời hạn đạt mục tiêu đề kế hoạch Ra định - Việc định nhà quản trị bị ảnh hưởng khung cảnh (Việc hợp tác dựa nguyên tắc rõ ràng) III - Nhà quản trị quan niệm việc hoạch định kế hoạch mang tính chất tương đối, họ thay đổi để phù hợp với trường hợp Điều giúp nhà quản trị chủ động công việc - Nhà quản trị không khắt khe với nhân viên việc thời gian chi tiết công việc Nhân viên làm nhiều việc khoảng thời gian nhân viên có khả - Nhà quản trị coi trọng việc xây dựng mối quan hệ, dựa nhiều vào khung cảnh làm việc - Nhà quản trị coi cơng việc sống có mối quan hệ với nhau, người công ty chia câu chuyện thân, khơng có khoảng cách cá nhân giao tiếp - Việc khen thưởng cần phải trọng, trình khen thưởng phải lồng vào giá trị công ty, phải làm cho nhân viên tự hào làm việc cho công ty - Nhà quản trị khen thưởng nhân viên đa năng, đảm nhận nhiều công việc lúc đảm bảo mặt kết - Việc định dựa nhiều vào khung cảnh, nhà quản trị coi trọng xây dựng mối quan hệ hợp tác với đối tác Bởi yếu tố giúp gắn bó lâu dài với đối tác NGHIÊN CỨU CỦA HOFSTEDE Khoảng cách quyền lực Hoạch định Đánh giá VH khoảng cách quyền lực cao VH khoảng cách quyền lực thấp - Việc hoạch định kế hoạch chiến lược cho công ty đưa trực tiếp nhà quản trị nhà quản trị cho thân có đủ khả chịu áp lực cho định thân, nhân viên quyền việc thực theo - Yêu cầu trình độ chun mơn thứ bậc có khác biệt lớn Trong nhân viên cấp cao cần nhiều kỹ chun mơn cao nhân viên cấp thấp khơng cần điều - Nhà quản trị hoạch định chiến lược công ty dựa góp ý nhân viên nhà quản trị hiểu thân bao quát hết thứ, nhân viên có chuyên môn riêng - Nhà quản trị đánh giá nhân viên dựa kết mà họ đạt cơng việc khơng phải vị trí họ công ty đề cao cá nhân giỏi NHĨM 11 - Nhân viên khó tiếp cận cấp địa vị đặc quyền Họ phải chờ thị từ cấp giao xuống Sự khác biệt quyền lực địa vị, cộng thêm phức tạp thủ tục hình thức khiến nhân viên khó tiếp cận với cấp Thế nhưng, số mơi trường công ty, uy quyền chuyên nghiệp khiến nhân viên muốn hợp tác với cấp người đồng cấp với Khen thưởng - Nhà quản trị xây dựng hệ thống lương thưởng theo cấp bậc vị trí đảm nhận, vị trí cao lương thưởng nhiều Những nhân viên cấp có khả tiếp cận gây ý thành tích để nhà quản trị khen thưởng Ra định - Nhà quản trị tập trung nắm giữ quyền lực tối cao Có quyền lực chi phối, kiểm sốt tồn cấu tổ chức tầng công ty - Cơ cấu tổ chức nhiều tầng khiến cho nhân viên cấp thấp buộc phải tuân thủ mệnh lệnh tuyệt đối cấp mình, chấp nhận khác biệt, bất bình đẳng thứ bậc quyền hạn - Nhà quản trị đánh giá người cơng ty nhau, bình đẳng khơng có phân biệt người cấp cao với người cấp thấp Điều giúp nhân viên công ty nhận thức khơng có thiên vị nào, từ n tâm với cơng việc - Tin tưởng nhân viên mình, nhà quản trị tạo bầu khơng khí hịa hợp cơng ty - Nhà quản trị có yêu cầu cao lực nhân viên cấp việc hỗ trợ nhà quản trị công việc (cơ cấu tổ chức phẳng hơn) - Cơ cấu tổ chức phẳng, người bình đẳng với quyền trình độ chun mơn khiến bậc lương hẹp Vì mức khen thưởng dựa thành tích cá nhân tạo động lực để nhân viên cố gắng - Nhà quản trị phân tán quyền lực với cấp cấu tổ chức Tức là, quyền định nhà quản trị phi tập trung, phải chịu chi phối cấp quyền lực khác Nhà quản trị cho phép nhân viên có nhiều quyền định sẵn sàng trao quyền cho nhân viên - Các quản trị cần giúp đỡ trực tiếp từ nhân viên cấp Họ khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến Chính thế, khác biệt địa vị đặc quyền cấp khơng có Nhân viên dễ dàng tiếp cận với cấp trên, có tinh thần cầu tiến, muốn học hỏi, hợp tác hài hịa với người đồng cấp với Tránh không chắn Hoạch định VH tránh không chắn cao VH tránh không chắn thấp - Nhà quản trị chuẩn bị kỹ lưỡng trước thứ cho việc hoạch định kế hoạch đạt mục tiêu đề ra, họ dự tính trước biến cố xảy để giải kịp thời - Việc hoạch định kỹ lưỡng khiến nhà quản trị nhiều thời gian - Nhà quản trị cho việc hoạch định giúp công ty với mục tiêu đề khơng cố gắng để tính tốn q kỹ lưỡng thứ họ cho có tác động từ môi trường nên họ phải linh hoạt để giải vấn đề theo tình cụ thể NHÓM 12 Đánh giá Khen thưởng Ra định - Nhà quản trị thường tận dụng mối quan hệ trước đối tác cá nhân để kinh doanh, hoạch định cho công ty Họ cảm thấy không dễ tin tưởng mối quan hệ - Chú trọng tính xác, thực nghiêm túc quy tắc, luật lệ, văn quy định có trước họ tin tn theo luật lệ không làm phát sinh rắc rối không nằm kế hoạch - Các nhà quản trị cấp cao khơng tin tưởng cấp mình, họ nghĩ họ làm an tồn, ổn định lâu dài ngại tiếp thu ý kiến mới, nhân viên cấp khơng có nhiều hội để đưa sáng kiến - Nhà quản trị khen thưởng dựa quy trình chặt chẽ cứng nhắc, điều khiến cho nhân viên khơng dám thử mới.Vì vậy, nên có khen thưởng xứng đáng khuyến khích nhân viên dám thử chịu trách nhiệm nhân viên sợ thay đổi họ muốn làm việc đề cao an toàn - Nhà quản trị theo đuổi an tồn, quen thuộc cho cơng ty Họ cởi mở với đổi mới, không chấp nhận không rõ ràng, mẻ so với trước lấy an toàn làm động lực Họ sợ thay đổi khiến họ thất bại - Nhà quản trị nhìn nhận thay đổi khơng theo chiều hướng tiêu cực (sợ rủi ro) mà cho hội để cơng ty thử mà trước chưa trải qua - Tin tưởng vào nhân viên mình, sẵn sàng trao quyền cho nhân viên tự tin, bất chấp họ đến từ vị trí cơng ty - Các nhà quản trị khuyến khích nhân viên đa dạng hóa mơi trường làm việc Họ tự do, thoải mái, linh hoạt tự chủ thời gian chịu trách nhiệm cho việc làm Những chủ động tạo sáng kiến, hướng thích hợp cho cơng ty - Việc khen thưởng để khuyến khích nhân viên thay đổi thử không cần thiết nhân viên văn hóa tránh không chắn thấp đề cao họ không ngần ngại để thử hồn thiện thân thay theo thứ quen thuộc - Nhà quản trị chấp nhận thử bất chấp rủi ro để bước vùng an tồn, có nhiều trải nghiệm khám phá nhiều khía cạnh Điều giúp cơng ty có khả đối mặt với thử thách để từ thành công tương lai - Việc đưa định làm việc với đối tác nhà quản trị diễn nhanh nhà quản trị cho hội để mở rộng mối quan hệ, mở rộng thị trường kinh doanh, hội cho cơng ty thử nhiều - Những luật lệ, văn xác khơng cần thiết nhà quản trị Họ chấp nhận sống chung với tình rắc NHÓM 13 rối bất ngờ xảy khơng rõ ràng minh bạch để tích lũy thêm kinh nghiệm đưa hướng giải đắn sau Chủ nghĩa cá nhân/ tập thể Hoạch định Đánh giá Khen thưởng Chủ nghĩa cá nhân Chủ nghĩa tập thể - Nhà quản trị tự xây dựng kế hoạch nhà quản trị cho định thân đắn - Nhà quản trị xây dựng chiến lược để giúp nhân viên có hội để phát triển - Nhà quản trị đánh giá nhân viên dựa lực họ, thành tích cá nhân ý đến Bởi nhà quản trị cho rằng, môi trường cạnh tranh cao nhân viên phát triển tối đa lực thân - Nhà quản trị tôn trọng khác biệt cá nhân bời giúp cho cơng ty có đa dạng khác biệt Điều hữu ích cho phát triển cơng ty - Nhà quản trị có kiến riêng thân khó bị xao nhãng tác động khách quan bên - Nhà quản trị thảo luận với nhân viên quyền cho kế hoạch công ty thông qua họp, lắng nghe tôn trọng ý kiến họ - Nhà quản trị nên có sách khen thưởng phù hợp để tạo động lực cho nhân viên nhân viên theo chủ nghĩa cá nhân thích thăng tiến cơng việc Chính sách khen thưởng hấp dẫn bên cạnh môi trường làm việc động cách để nhà quản trị thu hút giữ chân nhân tài - Nhà quản trị đề cao “chúng ta” - thành tích tập thể Họ cho đóng góp tập thể thắng mạnh điều - Những tương tác, hịa hợp nhóm nhà quản trị đề cao riêng lẻ, cá nhân Chính thế, số cá nhân rơi vào tình trạng thiếu tự chủ kiến, dựa dẫm vào định tập thể - Mối quan hệ cấp - cấp mối quan hệ nhân viên cấp khuyến khích hịa hợp, trung thành giống gia đình với Bởi có hịa hợp thành viên làm việc hiệu quả, nhân viên khơng cịn cảm thấy áp lực làm việc công ty xem công ty nhà - Ở chủ nghĩa tập thể, lịng trung thành quan hệ nhà quản trị đánh giá cao - Nhà quản trị khen thưởng dựa thành tích tập thể để khuyến khích kết nối thành viên lại với Mỗi cá nhân có điểm mạnh riêng làm cho tập thể mạnh nhiều lĩnh vực - Nhà quản trị thường khơng khen thưởng thành tích cá nhân nhiều làm cho thành viên nhóm cảm thấy không thoải mái Việc thăng tiến công việc dựa thâm niên - Ngồi ra, cơng ty cịn có sách ưu đãi, thăng tiến, tăng lương, nhằm tri ân nhân viên thâm niên Góp phần củng cố lịng trung thành nhân viên với cơng ty NHĨM 14 Ra định - Việc định mang tính đốn, nhà quản trị có xu hướng đề cao “tơi”, cho định lãnh đạo đắn Họ thỏa mãn định thực đạt thành tựu - Thành tích cá nhân đánh giá dựa thành tích nhóm Chính thế, cạnh tranh công ty chủ yếu cạnh tranh nhóm riêng biệt - Trước tiến hành định nhà quản trị ln hỏi ý kiến nhân viên quyền mình, nhà quản trị lắng nghe nhiều trước đưa định cuối Việc định tốn nhiều thời gian - Các định đưa nhà quản trị đề cao lợi ích tập thể lên trên, nhà quản trị muốn cho nhân viên tập thể hưởng lợi từ định Nam tính/ Nữ tính Hoạch định Đánh giá Khen thưởng Nam tính Nữ tính - Nhà quản trị xây dựng tổ chức hướng đến thành tích công việc - Khi xây dựng kế hoạch, nhà quản trị hỏi ý kiến người vị trí cao cơng ty người người giỏi - Việc lên kế hoạch dựa thống nhiều phận, cần nhiều thời gian trước có kế hoạch - Nhà quản trị xây dựng tổ chức dựa gắn kết, hòa hợp thành viên - Nhà quản trị đề cao thành tích cá nhân, cạnh tranh nhân viên công ty điều giúp cho nhân viên phải không ngừng cố gắng, trau dồi kỹ thân - Đề cao nhân viên dành nhiều thời gian cho công việc, đặt mục tiêu để phấn đấu vươn lên vị trí cao cơng ty - Có phân biệt nam, nữ công việc tổ chức - Nhà quản trị cần khen thưởng dựa thành tích cá nhân khơi gợi thành công số cá nhân bật để làm động lực cho tất nhân viên phấn đấu - Chế độ khen thưởng hấp dẫn bên cạnh môi trường làm việc chuyên nghiệp, động cách để nhà quản trị tìm kiếm, thu hút, giữ chân nhân tài - Nhà quản trị đề cao hợp tác, tạo bầu khơng khí thân thiện tổ chức Bởi mơi trường giúp nhân viên cảm thấy thoải mái, không bị áp lực coi cơng ty gia đình, cống hiến cho cơng việc - Nhà quản trị khơng phân biệt giới tính cơng việc, miễn người đáp ứng chun mơn cơng việc - Nhà quản trị trọng vào việc khen thưởng dựa thành tích tập thể để tạo cho nhân viên có hợp tác, chia sẻ giúp đỡ lẫn mục tiêu chung NHĨM 15 Ra định - Nhà quản trị định mang tính cá - Nhà quản trị tơn trọng góp ý nhân nhân, đốn, khơng nên đưa viên trước định Các định cảm tính định nhà quản trị đưa đảm bảo công cho người coi trọng tập thể - Đảm bảo cơng việc ln bình đẳng mà khơng phân biệt đối xử giới tính nam nữ Phân lập đội nhóm dựa kỹ khơng phải dựa giới tính Định hướng dài hạn/ ngắn hạn Hoạch định Đánh giá Khen thưởng Ra định Định hướng dài hạn Định hướng ngắn hạn - Nhà quản trị xây dựng kế hoạch dựa mục tiêu dài hạn, thực công việc linh hoạt theo tình nhằm tránh rơi vào bị động - Nhà quản trị coi trọng việc xây dựng giá trị dài hạn văn hóa doanh nghiệp thứ khó bị phá bỏ theo thời gian - Nhà quản trị yêu cầu trung thành cam kết làm việc - Nhà quản trị đánh giá cao việc kiên trì, tích lũy, trau dồi kỹ kinh nghiệm nhân viên cơng việc giúp cho nhân viên ngày hồn thiện góp phần vào việc xây dựng nên thành công công ty tương lai - Nhà quản trị đề cao linh hoạt thích ứng với hồn cảnh - Việc khen thưởng động viên nhân viên quan trọng để nhân viên lấy động lực cố gắng để đạt kết cao - Nhà quản trị coi trọng việc khích lệ nhân viên chưa có thành tựu để họ cố gắng để tương lai khen thưởng - Nhà quản trị chọn phương án đem lợi ích tương lại thay lợi ích trước mắt - Nhà quản trị tập trung vào mục tiêu ngắn hạn, hướng tới thành công trước mắt họ quan niệm xảy tương lai chưa với kế hoạch đề nên tốt làm việc tốt thời điểm đến việc (hướng đến thành tích trước mắt để tạo bước đệm sau) - Nhà quản trị coi trọng thành tích tại, yêu cầu đạt hiệu suất cao thực công việc - Không coi trọng việc khen thưởng, nhà quản trị quan niệm việc khen thưởng xứng đáng với nhân viên có thành tích tốt - Nhà quản trị định thực phương án dựa nguồn lực sẵn có khơng mạo hiểm cho phương án đòi hỏi đầu tư lâu dài khả tiềm ẩn nhiều rủi ro NHĨM 16 Hoan hỉ/ Kiềm chế Hoan hỉ Hoạch định Đánh giá Khen thưởng Ra định Kiềm chế - Nhà quản trị đưa mục tiêu, chiến - Nhà quản trị xây dựng chiến lược mà lược dựa đóng góp ý kiến nhân thân cho phù hợp, nhân viên viên việc làm theo, đồng thời nhà quản trị đòi hỏi chấp hành nguyên tắc, kỷ luật nhân viên làm việc - Nhà quản trị coi trọng hoạt động - Nhà quản trị trọng đến việc phát mang tính gắn kết (mơi trường làm việc ngôn hành động nhân viên, thoải mái, cởi mở để nhân viên yêu cầu kiềm chế tránh làm mặt kết nối với nhau) , khuyến khích người khác đặc biệt nơi đông người nhân viên trao đổi với - Yêu cầu nhân viên vào khn khổ, khơng có hành động trái với nguyên tắc đặt - Việc khen thưởng nhân viên có thành - Việc số cá nhân có thành tựu tốt, tích cao điều quan trọng, khơng khí xứng đáng khen thưởng không buổi khen thưởng thoải mái, cho phép nên phô trương thành tựu nhân viên thể cảm xúc nhân viên khác - Việc định nhà quản trị dựa - Việc định nhà quản trị phải diễn nhiều vào cảm xúc tình gặp phải dựa cân nhắc kỹ lưỡng, nhà quản trị cố gắng kiềm chế cảm xúc thân họ cho điều khơng phù hợp IV NGHIÊN CỨU CỦA TROMPENAARS Chủ nghĩa phổ biến/ Chủ nghĩa đặc thù Hoạch định Đánh giá Chủ nghĩa phổ biến Chủ nghĩa đặc thù - Việc hoạch định chiến lược hoàn toàn nhà quản trị thực họ nắm giữ chìa khố quan trọng của phịng ban - Những mục tiêu đề áp dụng rộng rãi tổ chức phải theo sát luật lệ, quy tắc để giúp cho nhân viên phải thực mục tiêu đề - Các nhà quản trị đề cao luật lệ, quy tắc, giá trị nghĩa vụ Vì họ thường có xu hướng áp đặt nhân viên phải thực quy tắc - Nhà quản trị coi trọng hệ thống quy tắc nội quy rõ ràng hoạt động doanh nghiệp điều giúp cho - Nhà quản trị tin tưởng vào nhân viên, đòi hỏi cam kết lâu dài nhân viên Vì vậy, chiến lược kế hoạch tập trung cho dài hạn - Nhà quản trị trọng đến trường hợp để đưa mục tiêu phù hợp mang tính linh hoạt để dễ dàng chuyển sang mục tiêu khác - Việc đánh giá nhân viên dựa vào tình cụ thể không cứng nhắc theo tiêu chí cố định để đánh giá nhân viên - Nhà quản trị coi trọng việc xây dựng mối quan hệ hòa hợp người cơng ty với để tạo khơng khí thoải mái làm việc NHÓM 17 Khen thưởng Ra định nhân viên cơng ty có tính kỷ luật môi trường làm việc - Xây dựng hệ thống lương thưởng cố định theo cấp bậc, chức vụ cao lương thưởng cao - Nhà quản trị khen thưởng nhân viên dựa việc nhân viên đạt điều kiện quy định rõ khen thưởng - Các nhà quản trị có xu hướng đưa định giống trường hợp giống Đối với họ trường hợp này, việc đưa định cũ giải vấn đề - Trước ký hợp đồng với đồng với đối tác, nhà quản trị đọc kỹ điều khoản hợp đồng họ coi hợp đồng nguyên tắc, phải có trách nhiệm thực hợp đồng cho dù có trường hợp xảy - Việc đánh giá khen thưởng nhân viên linh hoạt Nhà quản trị xem xét cân nhắc nhiều yếu tố (chẳng hạn tiến cố gắng), không dựa nguyên tắc khen thưởng nhân viên để khen thưởng nhân viên Điều giúp cho nhiều nhân viên có hội khen thưởng - Lương thưởng tuỳ thuộc vào lực thành tích mà nhân viên đạt - Tuỳ thuộc hồn cảnh, tình mà nhà quản trị đưa định khác - Trong kinh doanh, nhà quản trị trọng việc tạo trì mối quan hệ với đối tác buổi gặp mặt diễn trước nhà quản trị ký hợp đồng hợp tác với đốc tác Đối với nhà quản trị, hợp đồng điều chỉnh sau cho phù hợp với tình hình xảy Chủ nghĩa cá nhân/ Chủ nghĩa tập thể Hoạch định Đánh giá Chủ nghĩa cá nhân Chủ nghĩa tập thể - Cái “ “ nhà quản trị lớn, họ tự xây dựng kế hoạch họ cho tự thực đem lại thành công tốt - Việc hoạch định chiến lược công ty nhiều phòng ban kết hợp với nhà quản trị chịu trách nhiệm chung để hồn thành cơng việc cách tốt - Nhà quản trị thảo luận với nhân viên quyền cho kế hoạch công ty thông qua họp, lắng nghe tôn trọng ý kiến họ - Nhà quản trị thường xuyên đặt mục tiêu chung để tập thể thực qua giúp thành viên tập thể giúp đỡ, hoàn thành công việc cách tốt - Họ thường nhận xét đánh giá khả làm việc làm thành tích mà nhóm đem lại đánh giá riêng biệt cá nhân - Đề cao gắn kết, tương trợ lẫn nhân viên, đội nhóm cơng ty - Nhà quản trị xây dựng tổ chức đề cao gắn kết thành viên Bởi có - Nhà quản trị xem trọng hiệu công việc qua biết nhân viên thực bật - Nhà quản trị khuyến khích cạnh tranh cá nhân công ty điều giúp nhân viên phải nổ lực cơng việc khơng thể dựa dẫm vào tập thể NHÓM 18 Khen thưởng Ra định - Các nhà quản trị dựa vào kiến riêng để đánh giá khả làm việc nhân viên - Tôn trọng tính cách, đặc điểm riêng biệt nhân viên Trong công việc, nhiều ý kiến đa dạng tốt cho phát triển cơng ty - Nhà quản trị tập trung đề cao, khen thưởng cá nhân đạt thành tích tốt công việc để tạo động lực cho nhân viên - Các sách đãi ngộ hấp dẫn cách để nhà quản trị tìm kiếm, thu hút giữ chân nhân tài bên cạnh môi trường làm việc động, sáng tạo - Nhà quản trị thường tự • định chiến lược cơng ty họ cho định đắn Họ thỏa mãn định thực đạt thành tựu (Việc đưa định thường • dựa quan điểm cá nhân) hòa hợp thành viên làm việc hiệu quả, nhân viên khơng cịn cảm thấy áp lực làm việc công ty cống hiến cho phát triển cơng ty - Các nhà quản trị thường đề cao tinh thần làm việc nhóm, dựa vào hiệu cơng việc, thành tích đội nhóm để khen thưởng Bởi khuyến khích kết nối thành viên lại với Mỗi cá nhân có điểm mạnh riêng làm cho tập thể mạnh nhiều lĩnh vực - Ca ngợi nhóm tránh thể ưu tiên cá nhân Bởi đề cao cá nhân làm cho thành viên khác nhóm cảm thấy thân bị thua kém, từ có tâm lý “rụt rè” khơng dám đóng góp ý kiến cho tập thể - Nhà quản trị thường không khen thưởng thành tích cá nhân nhiều làm cho thành viên nhóm cảm thấy khơng thoải mái Việc thăng tiến công việc dựa thâm niên - Việc định không từ nhà quản trị mà lắng nghe ý kiến nhân viên để định cách đắn Vì vậy, việc định tốn nhiều thời gian - Trước đưa định, nhà quản trị ln muốn tìm cách nhân viên tập thể hưởng lợi Trung lập/ Cảm xúc Trung lập Cảm xúc - Nhà quản trị bình tĩnh, xem xét thứ trước đưa kế hoạch cho công ty, tránh cảm xúc cá nhân ảnh hưởng đến việc xây dựng kế hoạch - Nhà quản trị xây dựng kế hoạch dựa đóng góp ý kiến nhân viên, nhà quản trị trọng đến cảm xúc thân xây dựng kế hoạch - Nhân viên phải trọng lời ăn tiếng nói hành vi cơng ty, tránh câu nói, hành động nhạy cảm ảnh hưởng đến người khác - Nhà quản trị cho phép nhân viên tự bày tỏ cảm xúc, tự ngôn luận công ty chừng mực định - Các nhà quản trị nói chuyện, đánh giá nhân viên cách thoải mái, vui vẻ dường Hoạch định Đánh giá NHÓM 19 - Nhà quản trị đề cao môi trường làm việc mang tính kỷ luật cao, nghiêm ngặt hành vi nhân viên Điều giúp cho nhân viên có thói quen tốt dễ dàng quản lý nhân viên Khen thưởng - Các nhà quản trị cho việc hồn thành tốt cơng việc nhiệm vụ nhân viên nên đưa lời khen động viên họ Ra định - Các nhà quản trị giữ đầu “lạnh” bình tĩnh cần phải đưa định Bởi họ cho lúc đủ bình tĩnh đưa định đắn - Nhà quản trị cố gắng kiểm soát thứ, trước định, nhà quản trị cân nhắc phương án để giúp cho việc định trở nên hiệu khơng có khoảng cách họ Đây cách để nhà quản trị hiểu nhân viên (Đề cao văn hóa làm việc lành mạnh, cởi mở, gắn kết thành viên) - Khuyến khích nhân viên đưa ý kiến thân vào dự án chung công ty Điều giúp cho cơng ty có nhiều góc nhìn cơng việc - Ngồi phần thưởng, nhà quản trị không ngại dành lời khen, bày tỏ hài lòng nhân viên đạt thành tựu tốt cơng việc điều cần thiết để giúp cho nhân viên có động lực để làm việc - Việc định nhà quản trị thường mang nhiều cảm xúc cá nhân, dễ dẫn đến việc định sai Cụ thể/ Khuếch tán Hoạch định Đánh giá Khen thưởng Ra định Cụ thể Khuếch tán - Các nhà quản trị chọn quản lý mục tiêu công cụ ưu tiên để thúc đẩy nhân viên làm việc - Nhà quản trị vạch ranh giới rõ ràng công việc sống riêng tư Nghiên cứu mục tiêu, nguyên tắc mục đích tổ chức họ muốn đàm phán - Đánh giá nhân viên qua biểu hiện, kết mà nhân viên đóng góp cho cơng ty - Khơng nhìn vào đời sống riêng tư nhân viên để đánh giá lực làm việc họ - Trả lương theo thành tích nhân viên đạt - Không để cảm xúc sống riêng tư ảnh hưởng đến việc định công ty - Đưa định cách dứt khoát minh bạch - Xây dựng kế hoạch với mối quan hệ lâu bền chặt chẽ với đối tác kinh doanh, quan tâm đến luật lệ hợp đồng Họ thường nghiên cứu đến lịch sử, hoàn cảnh viễn cảnh tương lai tổ chức mà họ muốn hợp tác - Cho vấn đề cá nhân cơng ty có liên quan tới - Việc đánh giá không dựa vào biểu nhân viên cơng ty mà cịn dựa nhiều yếu tố khác - Việc khen thưởng dựa nhiều vào yếu tố khác tùy vào trường hợp - Việc định bị ảnh hưởng nhiều từ mối quan hệ từ trước NHÓM 20 Thành tích/ Quy gán Hoạch định Đánh giá Khen thưởng Ra định Thành tích Quy gán - Các kế hoạch trọng đến phát triển cá nhân công ty, kế hoạch phải thể chi tiết mục cần đạt để phân bố nguồn lực cho hợp lý - Nhà quản trị trọng vào việc nghe ý kiến người có vị trí cao tổ chức việc hoạch định Đơi điều làm lỡ ý kiến hay từ nhân viên cấp - Sự tận tâm cấp với tổ chức nhiệm vụ tổ chức đo lường tôn trọng họ với cấp - Nhà quản trị đánh giá nhân viên dựa vị trí, cấp Đơi điều khiến công ty nhiều nhân viên giỏi - Trả lương dựa vị trí cá nhân đảm nhận Đơi khi, nhà quản trị quên nhân viên tài cấp - Những người đạt thành tích cao cơng việc thường kính trọng - Nhà quản trị trọng việc tuyển dụng, bồi dưỡng đào tạo nhân tài để góp phần xây dựng cơng ty vững mạnh - Lương thưởng trả theo thành tích mà cá nhân đạt Điều giúp cho cá nhân phải nỗ lực trau dồi thân để hoàn thành nhiệm vụ giao từ đo thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh tập thể - Nhà quản trị không ngần ngại thưởng mức thù lao cao cho cá nhân bật công ty Việc khuyến khích thành viên khác phải cố gắng - Nhà quản trị đưa định hướng - Nhà quản trị coi trọng địa vị, việc tới việc xây dựng tổ chức gắn với thành định thể địa vị thân tích cơng việc (Xây dựng doanh nghiệp với quy mô lớn, quyền lực tập trung vị trí cao Điều giúp cho nhân viên cấp thấp có động lực để vươn lên vị trí cao nhằm có nhiều quyền lực hơn) - Nhà quản trị cân nhắc kế hoạch để đưa mục tiêu cho phù hợp Thái độ thời gian Hoạch định Định hướng Định hướng đồng - Nhà quản trị trọng vào việc lên kế hoạch làm theo lịch trình đó, họ coi trọng thời gian Để đạt hiểu thời gian làm việc cam kết thực công việc hạn (Nhà quản trị lên kế hoạch thực tương lai cho nhân viên, nhấn - Lịch trình thường mang tính tương đối, người làm nhiều việc lúc Và thực công việc điều chỉnh cho phù hợp với tình hình Điều giúp nhà quản trị chủ động công việc NHÓM 21 Đánh giá mạnh cột mốc phải đạt mốc thời gian cụ thể.) - Nhà quản trị yêu cầu nhân viên trọng làm việc trình tự kế hoạch ban đầu Vì vậy, nhà quản trị khắt khe với nhân viên vấn đề thời gian, họ khơng hài lịng nhân viên khơng hồn thành cơng việc hạn - Nhà quản trị quan niệm khung thời gian làm việc khác để tập trung vào công việc, tránh nhãng làm ảnh hưởng tới hiệu suất công việc Khen thưởng - Việc khen thưởng nhân viên dựa việc nhân viên có hồn thành hạn đạt kết tốt công việc đề Ra định - Việc định nhà quản trị bị ảnh hưởng khung cảnh (Việc hợp tác dựa nguyên tắc rõ ràng) Định hướng khứ Hoạch định Đánh giá - Những đưa kế hoạch cho tương lai dựa khuôn mẫu khứ để phát triển lên, nhà quản trị coi trọng huy hồng q khứ cố gắng gìn giữ, phát triển chúng - Những nhà sáng lập, nhà quản trị trước xây dựng nên vị cơng ty nhà quản trị kế cận ln tơn trọng, ngưỡng mộ mà tiền bối làm Đôi họ gặp phải áp lực từ hệ trước - Nhà quản trị đề cao nhân viên có cam kết lâu dài với cơng ty - Nhà quản trị không khắt khe với nhân viên việc thời gian chi tiết công việc Nhân viên làm nhiều việc khoảng thời gian nhân viên đảm bảo yêu cầu đặt - Nhà quản trị coi cơng việc sống có mối quan hệ với nhau, người cơng ty chia sẻ câu chuyện thân, khơng có khoảng cách cá nhân giao tiếp - Nhà quản trị đề cao việc tạo lập mối quan hệ phòng ban nhân viên với nhau, để giúp môi trường làm việc trở nên cởi mở, thoải mái - Việc khen thưởng cần phải trọng, trình khen thưởng phải lồng vào giá trị công ty, phải làm cho nhân viên tự hào làm việc cho công ty - Việc định dựa nhiều vào khung cảnh, nhà quản trị coi trọng xây dựng mối quan hệ hợp tác với đối tác Bởi yếu tố giúp gắn bó lâu dài với đối tác Định hướng Định hướng tương lai - Những nhà quản trị thường quan tâm đến thời điểm tại, họ lập kế hoạch lâu dài Bởi họ quan niệm khứ qua, tương lai chưa xảy (khơng điều thực tương lai xảy y dự tính nên việc kế hoạch dài hạn bị điều chỉnh điều hay xảy ra) nên việc tốt phải tập trung tất cho tại, trước mắt - Ưu tiên hoạch định cho tương lai định đến thành bại công ty, nên việc chuẩn bị tốt thứ điều quan trọng nhà quản trị Nhà quản trị trọng thay đổi trình thực kế hoạch để phù hợp với mục tiêu hoạch định trước - Những nhân viên chứng minh lực thân cơng ty cơng nhận, bất chấp - Những nhà quản trị coi trọng thành tựu khứ thứ khơng thể giúp NHĨM 22 nhân viên hiểu truyền thành tích khứ thống, sắc công ty Điều tạo cho nhân - Nhà quản trị coi trọng viên nỗ lực cao thành tựu từ khứ yếu tố cấp, thứ hạng công việc trước để đánh giá nhân viên Khen thưởng Ra định - Nhà quản trị cho việc người lâu công ty nên trả với mức lương cao gắn bó họ Việc trả lương theo thâm niên khuyến khích nhân viên gắn bó lâu dài với cơng ty để nhận mức đãi ngộ tốt - Những nhân viên có thâm niên cơng ty hưởng mức đãi ngộ tốt họ phần tạo nên thành tựu từ khứ, họ xứng đáng với ngưỡng mộ đồng nghiệp - Những định đưa nhà quản trị tránh làm giá trị truyền thống, huy hồng cơng ty khứ Việc giữ sắc điều tốt, cứng - Nhà quản trị khen thưởng nhân viên dựa thành tích thời điểm Sẽ khơng có trường hợp thiên vị cho nhân viên có thành tựu khứ không nỗ lực công việc ỷ lại vào đạt - Nhà quản trị quan tâm tới ảnh hưởng cơng việc cơng ty họ tìm cách để khắc phục để vượt qua khó khăn nắm bắt hội để đưa cơng ty công ty phát triển được, ngược lại “giết chết” công ty không chịu cải tiến Do việc đầu tư nguồn lực cho tương lai với kế hoạch chi tiết đạt mục tiêu quan trọng Khi thấy mục tiêu giúp nhà quản trị có niềm tin hướng - Đánh giá cao phát triển nghiệp, nhân viên có tinh thần cầu tiến kiên trì cơng việc - Nhà quản trị khơng hài lịng với nhân viên khơng chịu phát triển lĩnh hội kiến thức việc trọng tới công tác huấn luyện, bồi dưỡng quan trọng để từ tạo cho nhân viên có lực tốt hơn, góp phần giúp công ty phát triển - Nhà quản trị trọng vào việc bồi dưỡng nhân tài, xây dựng chiến lược phát triển dài hạn Vì vậy, họ cho khen thưởng tạo động lực, khuyến khích nhân viên cống hiến sáng tạo tương lai - Nhà quản trị cân nhắc kỹ trước định nhà quản trị trơng chờ đến lợi ích lâu dài thay lợi ích trước mắt NHĨM 23 nhắc làm cho cơng ty trở nên khó cạnh tranh với thay đổi mạnh mẽ từ mơi trường bên ngồi - Đơi nhà quản trị đưa định dựa định thành cơng trước Việc làm tính sáng tạo - yếu tố định đến thành công lâu dài tổ chức lên Tập trung trước mắt giúp nhà quản trị tránh xao nhãng, đối mặt với vấn đề cách hiệu (Nỗ lực để đưa định tốt cho tại) Thái độ môi trường Hoạch định Đánh giá Khen thưởng Ra định Định hướng bên Định hướng bên - Nhà quản trị nghĩ thứ thân tạo nên Vì vậy, họ ln lên kế hoạch để kiểm soát thứ trau dồi khả thân - Tiến trình hoạch định diễn cách kĩ chi tiết nhằm nhìn rõ mục tiêu Một biết mục tiêu giúp nhà quản trị dễ dàng phân bố nguồn lực công ty để đạt mục tiêu (Nhà quản trị đưa mục tiêu dựa nguồn lực công ty) - Nhà quản trị đánh giá cao nhân viên tuân thủ quy tắc khn mẫu mà đặt Đối với nhà quản trị, tổ chức tốt tổ chức có nề nếp chuyên nghiệp làm việc - Các cá nhân tin vào kiểm sốt giới bên ngồi, tin vào số phận cố gắng thỏa hiệp với môi trường bên Nhà quản trị cần nỗ lực tạo liên kết với khách hàng với để vượt qua thách thức từ bên - Việc hoạch định kế hoạch nhà quản trị cần nhiều yếu tố, họ khơng đốn chấp nhận phụ thuộc từ bên để đưa kế hoạch - Nhà quản trị đánh giá thứ dựa sẵn có thường bị động việc đánh giá (Nhà quản trị thường bi quan trước thay đổi mà nhìn nhận lại khả cơng ty đến đâu, đơi lúc bỏ qua nhiều hội.) - Nhà quản trị trì hịa hợp mơi trường làm việc, khơng khắt khe nhân viên - Nhân viên trả lương theo mức độ - Việc khen thưởng nhân viên dựa nhiều khó khăn phức tạp nhiệm vụ, theo khía cạnh, mang tính khách quan mức độ hoàn thành theo lực nhân viên - Ln tự đưa sáng kiến, sử - Các nhà quản trị chấp nhận phản dụng tất kinh nghiệm, thơng tin hồi thay đổi cấu tổ chức trí tuệ có để đưa định, - Trong kinh doanh, nhà quản trị dựa thị chiến lược đắn trường để tạo sản phẩm phù hợp với - Nhà quản trị tự tin việc nhu cầu thị trường, đơi khơng có định thân Trong hoạt động đột phá sản phẩm kinh doanh có sản phẩm mới, họ tìm - Nhà quản trị có xu hướng thụ động trước cách thuyết phục khách hàng mua sản tác động từ bên ngồi, chậm thích NHĨM 24 phẩm cơng ty ứng dẫn đến định đưa chưa khách hàng nhận không chạy mang lại hiệu cao theo mơi trường bên ngồi - Nhà quản trị xem xét tất phương án nguồn lực sẵn có cơng ty trước đưa định cho hợp lý NHÓM 25 ... nhân/ Chủ nghĩa tập thể 18 Trung lập/ Cảm xúc 19 Cụ thể/ Khuếch tán 20 Thành tích/ Quy gán 21 Thái độ thời gian 21 Thái độ môi trường... việc nhóm, dựa vào hiệu cơng việc, thành tích đội nhóm để khen thưởng Bởi khuyến khích kết nối thành viên lại với Mỗi cá nhân có điểm mạnh riêng làm cho tập thể mạnh nhiều lĩnh vực - Ca ngợi nhóm. .. rắc NHÓM 13 rối bất ngờ xảy khơng rõ ràng minh bạch để tích lũy thêm kinh nghiệm đưa hướng giải đắn sau Chủ nghĩa cá nhân/ tập thể Hoạch định Đánh giá Khen thưởng Chủ nghĩa cá nhân Chủ nghĩa tập