BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRUONG DAI HOC KINH TE THANH PHO HO CHi MINH
og LO x»
NGO ANH TUAN
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CONG TY CO PHAN CO DIEN THU DUC DEN
NAM 2020
Chuyén nganh: Quan tri kinh doanh
Mã số : 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS NGUYÊN THANH HỘI
Thành phố Hồ Chí Minh năm 2008
Trang 2LỜI CAM ĐOAN
Để hoàn thành một để tài Luận văn Thạc sĩ kinh tế, tác giả phải tìm hiểu, nghiên cứu nhiều tài liệu từ nhiều nguồn khác nhau, như sách, giáo
trình, tạp chí, internet, Đồng thời thu thập các số liệu thực tế, qua đó thông kê, phân tích và xây dựng thành một đề tài nghiên cứu hồn chỉnh
Tơi xin cam đoan đề tài luận văn tốt nghiệp này là công trình nghiên
cứu của tôi Tất cả các nội dung và số liệu trong đề tài này do tôi tự tìm hiểu,
nghiên cứu và xây dựng, các số liệu thu thập là đúng và trung thực Các chiến lược và giải pháp là do tôi rút ra từ quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn
hoạt động tại Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức, thực tiễn thị trường ma ban
thân được tiêp xúc
Trang 3MỤC LỤC
Nội dung
MỞ ĐẦU
1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu
2 Mục tiêu và phạm v1 nghiên cứu
3 Phương pháp nghiên cứu
4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN CỦA ĐÈ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1 Khái niệm và phân loại về chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm vẻ chiến lược kinh doanh 1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 1.1.3 Các chiến lược đơn vị kinh doanh
1.2 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh 1.2.1 Xác định mục tiêu kinh doanh
1.2.2 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài
1.2.2.1 Phân tích môi trưởng bên trong 1.2.2.2 Phân tích môi trưởng bên ngòai
1.2.3 Thiết lập các chiến lược kinh doanh
1.2.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh 1.2.5 Đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh
1.3 Một số ma trận và kinh nghiệm để lựa chọn chiến lược kinh doanh 1.3.1 Ma trận các yếu tơ bên ngồi
1.3.2 Ma trận các yếu tô bên trong
1.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
1.3.4 Ma tran SWOT
1.3.5 Một số kinh nghiệm trong lựa chọn chiến lược kinh doanh Kết luận chương I
CHUONG II: THUC TRANG SAN XUAT KINH DOANH CUA CONG TY CO PHAN CO DIEN THU BUC
Trang 42.1.1 Sự ra đời và phát triển của Công ty Cô phần Cơ điện Thủ Đức
2.1.2 Nguồn nhân lực và cơ cầu tổ chức của Công ty
2.1.3 Giới thiệu về máy biến áp, sản phẩm chính của Công ty
2.2 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty
2.2.1 Kết quả kinh doanh
2.2.2 Tình hình tài chính
2.2.3 Thị phần kinh doanh máy biến áp của Công ty 2.2.4 Công nghệ và qui mô sản xuất
2.2.5 Năng lực quản lý
2.3 Tình hình xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty
2.3.1 Tình hình xây dựng Chiến lược kinh doanh 2.3.2 Các giải pháp thực hiện Chiến lược kinh doanh
Kết luận chương II
CHUONG IHII: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CUA CONG
TY CO PHAN CƠ ĐIỆN THU DUC DEN NAM 2020 3.1 Mục tiêu của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020
3.1.1 Các căn cứ để xây dựng mục tiêu
3.1.2 Mục tiêu của Công ty Cô phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020
3.2 Phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngồi Cơng ty
3.2.1 Phân tích môi trường bên trong
3.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài 3.2.2.1 Phân tích môi trưởng Vĩ mô 3.2.2.2 Phân tích môi trưởng Vĩ mô
3.3 Các Ma trận lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty
3.2.3 Ma trận các yếu tơ bên ngồi 3.2.4 Ma trận các yếu tô bên trong 3.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
3.2.6 Ma tran SWOT
3.4 Chiến lược kinh doanh cho Công ty đến năm 2020
3.4.1 Chiến lược cấp Công ty (chiến lược chung)
Trang 53.4.3 Các chiến lược khác
3.5 Một số giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty Cé
phan Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020
3.5.1 Nhóm giải pháp nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngăn
thời gian giao hàng
3.5.2 Nhóm giải pháp cải thiện tình hình tài chính
3.5.3 Nhóm giải pháp nhằm mở rộng thị trường kinh doanh MBA 3.5.4 Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực
3.6 Một số kiến nghị
Trang 6DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT
So
TT Chữ viết đầy đủ Ký hiệu, viết tắt
01 | Bộ cầu chì rơi cho trạm biến áp FCO
02 | Cán bộ công nhân viên CBCNV
03 | Công ty Cty
04 | Công ty Thiết bị điện 4 THIBIDI
05 | Công ty Thiết bị điện Than khoáng sản TKV
06 | Cổ phần CP
07 | Electric Mechanical Company EMC
08 | Khoa hoc ky thuat KHKT
09 | Máy biến áp điện lực MBA
10 | Quốc tế QT
11 | Sản xuất kinh doanh SXKD
12 | Trách nhiệm hữu hạn TNHH
Trang 7DANH MỤC SƠ ĐỎ, BÁẢNG TRONG LUẬN VĂN
1 DANH MỤC SƠ ĐÔ
Thứ tự Tên sơ đồ Trang
Sơ đồ 1.1 | Sơ đồ qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh 09 Sơ đồ 1.2 | Môi trường hoạt động của doanh nghiệp 10 Sơ đồ 1.3 | Sơ đồ mô hình năm cạnh tranh của Porter 13
Sơ đồ 2.1 | Sơ đồ cơ cấu tô chức của Công ty 22
Sơ đồ 3.1 | Thị phần nội địa kinh doanh máy biến áp năm 2008 43
2 DANH MỤC BẢNG
Thứ tự Tên bảng Trang
Bảng 1.1 | Ma trận các yếu tô bên ngoài 16
Bang 1.2 | Ma trận các yếu tố bên trong 17
Bảng 1.3 | Ma trận hình ảnh cạnh tranh 18
Bảng 1.4 | Ma trận SWOT 18
Bang 2.1 | Bảng thông số kỹ thuật cơ bản của máy biến áp 24
Bang 2.2 | Kết quả kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ 25
Đức trong ba năm 2005, 2006 và 2007
Bang 2.3 | Bảng cân đối kế toán của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức 27
trong ba năm 2005, 2006 và 2007
Bảng 2.4 | Các chỉ số tài chính tính từ bảng cân đối kế toán và kết 37
quả kinh doanh
Bảng 2.5 | Thị phần kinh doanh máy biến áp của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức từ 1998 đến 2007 31
Trang 8
Bang 2.6 | Bảng thống kê sản lượng máy biến áp của Công ty CP Cơ 32 điện Thủ Đức từ 1998 đến 2007 Bang 3.1 | Giá trị sản xuất và phân phối điện năng của Việt Nam từ 36 năm 2000 đến 2006
Bảng 3.2 | Tốc độ tăng trưởng doanh thu kinh doanh máy biến áp 37
của các đơn vị trong một số năm gần đây
Bảng 3.3 | Bảng thống kê đánh giá chất lượng máy biến áp của các 40
đơn vị sản xuất kinh doanh máy biến áp chủ yếu tại Việt Nam Bang 3.4 | Ma trận các yếu tơ bên ngồi của Công ty CP Cơ điện 46 Thủ Đức Bảng 3.5 | Ma trận các yếu tố bên trong của Công ty CP Cơ điện Thủ 47 Đức
Bang 3.6 | Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Cty CP Cơ điện Thủ Đức 48
Bảng 3.7 | Ma trận SWOT của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức 50
Bang 3.8 | Bảng ví dụ về nhu cầu vay vốn khi thay đổi tốc độ quay của vôn lưu động 63
Trang 9MỞ ĐẦU
1 Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức tiền thân là Công ty Cơ điện Thủ Đức là
một đơn vị trực thuộc ngành điện chuyên sản xuất và sửa chữa máy biến áp, một thiết bị quan trọng trong lưới điện Trong những năm qua đã đạt được nhiều thành tích trong sản xuất kinh doanh, đóng góp đáng kế cho sự phát triển của ngành điện cũng như sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước
Tuy nhiên hiện nay để phù hợp với nền kinh tế thị trường và hội nhập kinh tế quốc tế mà Việt Nam đang xây dựng và phát triển, thì Ngành điện Việt Nam nói
chung và Công ty Cổ phần Cơ điện thủ Đức nói riêng cũng cần phải có những thay đổi cho phù hợp Đây cũng chính là lý do Công ty Cơ điện Thủ Đức chuyển sang thành Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức vào đầu năm 2008 vừa qua, tức là chuyển từ doanh nhiệp Nhà nước sang doanh nghiệp đại chúng hoạt động hoàn toàn theo
cơ chế thị trường
Khi chưa chuyền sang cô phần hóa Công ty Cơ điện Thủ Đức hoạt động theo kế hoạch do Tập đoàn Điện lực Việt Nam giao nhiệm vụ, do đó chiến lược kinh doanh chưa thê hiện rõ ràng, chủ yếu vẫn là hoạt động nhằm đảm bảo sản lượng và doanh thu theo kế hoạch được giao còn hiệu quả kinh doanh chưa được xem trọng Khi chuyển sang thành công ty Cô phần, Công ty phải tự xây dựng chiến lược kinh
doanh và hiệu quả kinh doanh phải được đặt lên hàng đầu Để tôn tại và phát triển
trong nền kinh tế thị trường với nhiều áp lực cạnh tranh thì Công ty cần phải xây dựng cho mình một chiến lược kinh doanh hiệu quả, đây cũng là tình hình chung của tất cả các doanh nghiệp Nhà nước khi chuyển sang cổ phần hóa Xuất phát từ
những đòi hỏi của thực tế nêu trên tác giả đã chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược
kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ điện Thú Đức đến năm 2020”
2 Mục tiêu và phạm vỉ nghiên cứu:
Trang 10Thủ Đức, tìm ra những lợi thế, những yếu kém, những cơ hội và những đe dọa, từ đó xây dựng chiến lược phát triển Công ty đến năm 2020
Sở dĩ chọn thời điểm đến năm 2020 vì đây chính là mốc thời gian mà Nhà nước đã đặt ra là chuyển Việt Nam thành nước công nghiệp, đối với ngành điện đó cũng là thời điểm hoàn thiện hệ thống lưới điện
Đối với tác giả thực hiện đề tài, đây chính là việc áp dụng các lý thuyết quản
trị kinh doanh vào một tình huống cụ thể của cuộc sống, qua đó vừa kiểm nghiệm và nâng cao kiến thức, vừa giúp ích cho công việc kinh doanh hiện tại được bài bản hơn, hiệu qủa hơn
“+ Pham vì nghiên cứu: Phạm vì nghiên cứu của đề tài là xây dựng cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh một cách cơ bản nhất cho một doanh nghiệp Đối với Công ty CP Cơ điện Thủ Đức chỉ tập trung phân tích một yếu tố cơ
bản nhất có ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh, từ đó xây dựng
chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020 Nội
dung của đề tài gồm các phân chính như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược kinh doanh: Phần này nêu một cách cơ bản nhất khái niệm về chiến lược kinh doanh và qui
trình để hoạch định một chiến lược kinh doanh Đồng thời cũng nêu một số ma
trận giúp lựa chọn chiến lược kinh doanh và một số kinh rút ra từ việc nghiên cứu lý luận về xây dựng chiến lược kinh doanh
Chương 2: Thực trạng kinh doanh của Công ty Cô phần Cơ Điện Thủ Đức trong thời gian vừa qua: Phần này giới thiệu sự ra đời và phát triển của Công ty,
loại sản phẩm kinh doanh chính, đánh giá tóm tắt tình hình sản xuất kinh doanh
của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức trong thời gian gần đây Từ đó tìm ra những cơ hội, những điểm mạnh và điểm yếu của Công ty làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược của Công ty ở phần sau của đề tài
Chương 3: Định hướng chiến lược phát triển kinh doanh của Công ty Cổ
Trang 11lập chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến năm 2020
Đồng thời cũng đề xuất những giải pháp để thực hiện chiến lược đó và một số
kiên nghị đôi với cơ quan cap trên và Nhà nước
3 Phương pháp nghiên cứu
Đề tài đi tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu thứ cấp thu thập được qua các phương tiện thông tin đại chúng và trực tiếp từ nội bộ Công
ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức ở những nội dung cơ bản nhất
Việc nghiên cứu và xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược được thực
hiện bằng phương pháp chuyên gia, tức là tham khảo ý kiến những chuyên gia có
am hiểu sâu về sản phẩm, về tình hình thị trường kinh doanh máy biến áp tại Việt
Nam để từ đó thiết lập các tiêu chí và đánh giá các tiêu chí đó Ưu điểm của
phương pháp này là đơn giản dễ thực hiện, tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm là mức độ chuẩn xác thường không ở mức độ cao so với việc khảo sát thực tế vì nó xuất phát từ ý chí chủ quan của các chuyên gia Mặc đù vậy phương pháp này cũng đủ để xây dựng một chiến lược kinh doanh tốt
4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài:
$%% Ý nghĩa khoa học: Trong nền kinh tế thị trường, chiến lược kinh doanh
có tính quyết định đến sự thành bại của một doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh là
rất quan trọng đối với tất các doanh nghiệp chứ không chỉ riêng doanh nghiệp nào
đó Muốn tổn tại và phát triển thì trước tiên phải có một chiến lược kinh doanh tốt
và hiệu quả
Có nhiều cách tiếp cận để xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh
nghiệp Đề tài nghiên cứu có một ý nghĩa khoa học là tổng hợp lý luận đã có từ
nhiều nguồn khác nhau để xây dựng một qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh cho một doanh nghiệp một cách cơ bản nhất, dễ hiệu và dễ sử dụng
s* Ý nghĩa thực tiễn: Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh được áp dụng xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức đến
Trang 12việc xây dựng chiến lược kinh doanh chưa được quan tâm vì chủ yếu kinh doanh
theo kế hoạch cấp trên giao Đây cũng chính là tình hình chung của tất cả các doanh
nghiệp Nhà nước mới chuyển sang cô phần hóa tại Việt Nam, mà đề tồn tại và phát triển thì trước tiên là phải xây dựng được một chiến lược kinh doanh hiệu quả Do
đó đề tài cũng có thể áp dụng xây dựng chiến lược kinh doanh cho các doanh
Trang 13CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN CỦA ĐÈ TÀI NGHIÊN CỨU
1.1 Khái niệm và phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm về chiến lược kinh doanh:
Theo cam nang kinh doanh Harvard thì chiến lược là một thuật ngữ quân sự
xuất phát từ Hy Lạp dùng để chỉ kế hoạch dàn trận và phân bố lực lượng để đạt
được các mục tiêu trong chiến tranh Ngày nay thuật ngữ chiến lược được sử dụng trong nhiều lãnh vực của xã hội, đặc biệt là trong lĩnh vực kinh tế Theo Fred R David, thì chiến lược là những phương tiện đề đạt tới các mục tiêu dài hạn, còn theo
sử gia Edward Mead Earle thì: “Chiến lược là nghệ thuật kiểm soát và đùng nguồn
lực của một quốc g1a hoặc một liên minh các quốc gia nham muc dich dam bao va gia tăng hiệu quả cho quyên lợi thiết yếu của mình” và còn nhiều quan điểm tương
tự
Tóm lại, chiến lược chính là việc hoạch định phương hướng và cách thức để đạt được mục tiêu đề ra
Chiến lược kinh doanh: Theo Bruce Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn tư vẫn Boston thì: “chiến lược kinh doanh là sự tìm kiếm thận
trọng một kế hoạch hành động để phát triên và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tô chức Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của
bạn” Theo giáo sư Alfred Chandler thuộc trường đại học Havard định nghĩa: “Chiến lược kinh doanh là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hướng hành động và phân bổ tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đồ”
Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, có thể nói chiến lược kinh doanh chính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế họach và phân bồ nguồn lực của
doanh nghiệp đề tạo ra lợi thế cạnh tranh nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh một
Trang 141.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh
1.1.2.1 Phân loại theo cấp độ chiến lược: ta có các chiến lược như sau:
> Chiến lược cấp công ty: Là chiến lược tổng thể của Công ty nhằm đạt được mục tiêu của Công ty
> Chiến lược cấp kinh doanh: Đó là các chiến lược bộ phận các đơn vị kinh doanh của Công ty, mỗi đơn vị chiến lược bộ phận sẽ nhằm đạt được mục tiêu cho đơn vị chức năng đó và tổng các đơn vị chiến lược nhằm giúp công ty đạt được mục tiéu của Công ty
> Các chiến lược cấp chức năng: Đó là chiến lược theo chức năng của Công ty, ví dụ chiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược
marketing ,
1.1.2.2 Phân loại theo pham vi chién lwoc: ta cé cdc chién lwoc nhw sau:
> Chiến lược chung: hay còn được gọi là chiến lược tổng quát, đề cập đến những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quyết định sự sống còn của doanh nghiệp
»> Chiến lược bộ phận: Là chiến lược cấp hai như: chiến lược marketing,
chiến lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược chiêu thị, Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau tạo thành
một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh
1.1.2.3 Phân loại theo hướng tiếp cận chiến lược: ta có các chiến lược như sau: > Chiến lược tập trung: Chỉ tập trung vào những điểm then chốt có ý nghĩa
quyết định đối với sản xuất kinh doanh của Công ty chứ không dàn trải các nguồn
lực
> Chiến lược dựa trên ưu thể tương đối: Tư tưởng hoạch định chiễn lược là
dựa trên sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của mình so với các đối thủ cạnh tranh, tìm ra điểm mạnh của mình làm chỗ dựa cho việc hoạch định chiến lược
kinh doanh
> Chiến lược sáng tạo tấn công: Chiến lược kinh doanh dựa trên sự khai
phá mới đề giành ưu thế trước đối thủ cạnh tranh
Trang 151.1.3 Các chiến lược đơn vị kinh doanh
1.1.3.1 Các chiến lược cạnh tranh theo M Porter:
> Chiến lược dẫn đầu nhờ phí thấp: Là chiễn lược tạo ra lợi thế cạnh tranh
nhờ chỉ phí thấp, sử dụng chi phí thấp để định giá dưới mức giá của các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút số đông khách hàng nhạy cảm với giá cả để gia tăng lợi
nhuận
> Chiến lược khác biệt hóa: Là chiễn lược tạo ra sản phẩm dịch vụ và các chương trình Marketing khác biệt rõ rệt so với đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút
khách hàng
> Chiến lược hỗn hợp: kết hợp chỉ phí thấp hợp lý với khác biệt hóa
1.1.3.2 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị
phần trên thị trường:
Trong quá trình kinh doanh, mỗi đơn vị chiếm được vị trí khác nhau trên thị trường, do đó mỗi đơn vị có chiến lược riêng phù hợp vị trí của mình
> Chiến lược dành cho các đơn vị kinh doanh dẫn đầu thị trưởng: Trong
mỗi ngành kinh doanh đều có đơn vị kinh doanh được xem là dẫn đầu thị trường, đơn vị này có thị phần lớn nhất và dẫn đầu các đối thủ cạnh tranh Để giữ vững vị
trí dẫn đầu này thì đơn vị phải có chiến lược riêng, chủ yếu là các chiến lược:
+ Chiến lược mở rộng tổng nhu câu thị trường: Là việc khai thác tỗi đa khả năng tiêu thụ sản phẩm bằng các biện pháp như: Tìm kiếm khu vực địa lý mới, tìm kiếm khách hàng mới, phát triển công cụ mới hay khuyến khích sử dụng sản phẩm
nhiều hơn
+ Chiến lược bảo vệ thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe dọa
chiếm mất vị trí dẫn đầu, do đó cần phải có chiến lược để bảo vệ vị trí dẫn đầu của
mình, đó là các chiến lược như: Phòng thủ vị trí bằng cách ln rà sốt để có những
chiến lược bảo vệ vị trí của mình, thường dùng các giải pháp như luôn chỉnh đốn
các hoạt động để giữ được chỉ phí thấp, dịch vụ hoàn hảo, nhằm giữ chân khách
hàng: đa dạng hóa sản phẩm đề tăng thêm sự lựa chọn cho khách hàng hay đổi mới liên tục nhằm tăng các giá trị gia tăng cho khách hàng,
e_ Chiến lược phòng thủ bên sườn: Luôn quan tâm bảo vệ những điểm yếu
Trang 16e Chiến lược phòng thủ phía trước: Chiến lược này được thực hiện một cách năng động bằng cách tấn công vào đối thủ trước khi họ có thể tấn
công mình, để thực hiện cần phải có đội ngũ nhân viên giỏi có khả năng
giám sát được đối thủ cạnh tranh
e_ Chiến lược phòng thủ phản công: Khi bị tấn công cần phải đưa ra những
đòn phản công đề tấn công lại nhằm giữ vững vị thế của mình
e Chiến lược phòng thủ di động: Được thực hiện bằng cách luôn đổi mới,
phát triển sản phẩm mới, thị trường mới, đa dạng hóa, nhằm đề phòng
những bất trắc của thị trường
e_ Chiến lược phòng thủ co cụm: bằng cách tập trung những nguồn lực vào những điểm mạnh của mình, không dàn trải
+ Chiến lược mở rộng thị phần: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn có lợi
thé dé mở rộng thị phần bằng cách thâu tóm, mua lại các đơn vị đối thủ nhỏ, tấn
công các đôi thủ cạnh tranh yêu
1.1.3.3 Các chiến lược cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức thị trường:
Thường được sử dụng cho các đơn vị đứng thứ hai, ba, bốn, trên thị trường
nhưng có tiềm lực mạnh có thể tấn công đơn vị dẫn đầu và các đơn vị khác để gia
tăng thị phần, để thực hiện cần phải xác định rõ mục tiêu, đối thủ cạnh tranh và lựa
chọn chiến lược tấn công thích hợp, có thể là các chiến lược như tấn công phía trước, tân công bên sườn, tân công đường vòng,
1.1.3.4 Các chiến lược dành cho các đơn vị theo sau thị tường:
Đó là các đơn vị yếu không đủ sức để đương đầu với các đơn vị mạnh, do đó
tìm cách tránh né đi theo sau các đơn vị mạnh Các chiến lược có thể lựa chọn như: mơ phỏng hồn toàn, tức là bắt chước hoàn toàn các đơn vị mạnh; mô phỏng một phân, tức là chỉ bắt chước một phần và mô phỏng có cải tiến, tức là bắt chước và có
cải tiến cho phù hợp với mình
1.2 Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh
Theo cam nang kinh doanh Harvard thi qui trinh hoach dinh chién luge san
Trang 17Sơ đồ 1.1 Sơ đồ qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh Nhiệm vụ/ Sứ mạng > Mục tiêu < Môi trường bên | Lập chiến lược Môi trường bên ngoài trong Vv Giải pháp thực hiện Á \ Đánh giá hiệu qủa
1.2.1 Xác định nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều có nhiệm vụ hay sứ mạng nhất định, tất cả các hoạt
động của doanh nghiệp đều phải hướng đến nhiệm vụ của mình Chính vì vậy chiến
lược sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ của doanh nghiệp, nhiệm vụ là cơ sở cho chiến lược kinh doanh và mục đích của chiến lược cũng là
nhằm hoàn thành nhiệm vụ của doanh nghiệp
Do đó việc đầu tiên của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh là phải xác định được nhiệm vụ hay sử mạng của doanh nghiệp là gì
1.2.2 Xác định mục tiêu kinh doanh
Bước tiếp theo của quá trình hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh chính là xác định được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêu
chính là kết quả hay là cái đích mà một doanh nghiệp sẽ hướng đến, nó chính là cơ
sở đầu tiên và quan trọng nhất để xây dựng chiến lược sản xuất kinh doanh
Trang 18-10-
Ngân hàng là huy động vốn và cho vay, thì mục tiêu cụ thể hóa nhiệm vụ ở đây là huy động và cho vay bao nhiêu, trong thời gian bao lâu? số lượng và đối tượng
khách hang 14 ai,
Mục tiêu được xây dựng trên cơ sở nhiệm vụ hay là sử mệnh của doanh nghiệp và các yếu tố môi trường bên trong và bên ngòai doanh nghiệp Mục tiêu
phải phù hợp với các điều kiện cả khách quan và chủ quan, tức là cần phải được cân
nhắc xây dựng và điều chỉnh dựa trên cơ sở các yếu tố môi trường cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
1.2.3 Phần tích môi trường bên trong và bên ngoài
Bất kê một doanh nghiệp hay một ngành sản xuất kinh doanh nào cũng đặt trong một môi trường nhất định, bao hàm cả các yếu tô chủ quan (môi trường bên trong) và các yếu tố khách quan (mơi trường bên ngồi) Để phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, chúng ta có thể sử dụng các số liệu có sẵn hoặc qua khảo sát nghiên cứu tử bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
Trang 19-11-
1.2.3.1 Phân tích các yêu tổ môi trường bên trong
Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tô có tác động tích cực và tiêu cực Các yếu tố có tác động tích cực chính là điểm mạnh của doanh nghiệp, như đội ngũ các bộ công nhân viên giỏi, chuyên nghiệp; dây chuyên
sản xuất hiện đại; nguồn lực tài chính dồi đào; thương hiệu mạnh, nổi tiếng, Các
yếu tô có tác động tiêu cực chính là điểm yếu của doanh nghiệp, như: Dây chuyền
sản xuất lạc hậu, cũ kỹ; nguồn lực tài chính eo hẹp,
Có thế nói, phân tích các yếu tố môi trường bên trong chính là phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp
Để phân tích điểm mạnh, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tô là ưu thế của
doanh nghiệp, phân tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tạo ra
lợi thế kinh doanh cho doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào đem đến lợi thế nhất cho doanh nghiệp cần phải tận dụng tối đa, yếu tố nào cần tận
dụng tiếp theo,
Đề phân tích điểm yếu, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tô là nhược điểm của doanh nghiệp, phân tích, so sánh với đối thủ cạnh tranh và đánh giá mức độ tác động xấu đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố nào có tác động xấu nhất cho doanh nghiệp cần phải quan tâm khắc phục ngay, yếu tố nào cần khắc phục tiếp theo,
Các lãnh vực cơ bản của yếu tô môi trường bên trong là:
> Nhân lực và tô chức: Bao gồm các yếu tố như: Chất lượng nguồn nhân
lực, cơ cấu tổ chức nguồn nhân lực, chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân
luc,
> Nguồn lực tài chính: bao gồm các yếu tô như: Năng lực tài chính, quản trị
tài chính, hệ thống kế toán,
> Năng lực sản xuất: bao gồm các yếu tô như: dây chuyền công nghệ sản
Trang 20- 12-
> Năng lực quản lý: bao gồm các yếu tố như: Năng lực quản lý sản xuất, quản lý chất lượng, quản lý kinh doanh, quản lý nguồn nhân lực, quản lý nguyên vat liéu,
> Tiếp thị và bán hàng: Bao gồm các yếu tô như: Nghiên cứu phát triển thị
trường, hệ thông kênh phân phối, dịch vụ hậu mãi,
1.2.3.2 Phân tích các yếu tổ mơi trường bên ngồi
Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu tố khách quan, có ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm cả các yếu tố có tác động tích cực và tiêu cực Các yếu tô có tác động tích cực chính là cơ hội cho doanh nghiệp, như nhu cầu thị trường gia tăng, chính sách hỗ trợ của Nhà nước, các điều tiết kinh tế vĩ mô của Nhà nước, Các yếu tố có tác động tiêu cực chính là
những đe dọa đối với doanh nghiệp, như: Nhu cầu thị trường sụt giảm; thêm nhiều
đối thủ cạnh tranh mới; giá cả vật tư tăng cao,
Có thể nói, phân tích các yếu tố mơi trường bên ngồi chính là phân tích cơ
hội và nguy cơ của doanh nghiệp
Để phân tích cơ hội, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tổ từ mơi trường bên ngồi có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp, phân tích, đánh giá cơ hội do những yếu tô đó mang lại, đồng thời chỉ ra cơ hội nào là tốt nhất cần phải nắm bắt ngay, cơ hội nào cần tận dụng tiếp theo,
Để phân tích những đe dọa, chúng ta tập hợp tất cả những yếu tổ từ môi trường bên ngoài của doanh nghiệp, phân tích và đánh giá mức độ tác động xấu đến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp của từng yếu tố đó, đồng thời chỉ ra yếu tố
nào có tác động xấu nhất cho doanh nghiệp cần phải né tránh ngay, yếu tô nào cần phải quan tâm tiếp theo,
Môi trường các yếu tơ bên ngồi có thê phân ra thành hai loại là môi trường vĩ mô và môi trường v1 mô
* Các yếu tổ môi trường vĩ mô: Môi trường vĩ mô có ảnh hưởng đến sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp: Bao gồm các yếu tô như: Kinh tế, chính trị, khoa học
Trang 21-13-
s* Các yếu tô môi trường vì mô: Chủ yêu là áp lực cạnh tranh, trong nền kinh
tế thị trường, doanh nghiệp hay gặp phải chính là áp lực cạnh tranh Một công cụ rất
hiệu quả để phân tích áp lực cạnh tranh, chính là mô hình năm cạnh tranh của
Porter
Theo sơ đồ mô hình năm cạnh tranh của Porter, doanh nghiệp luôn phải chịu năm áp lực cạnh tranh, bao gồm: áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại trong ngành; áp lực cạnh tranh từ các đối thủ mới; áp lực từ khách hàng: áp lực từ nhà cung cấp và áp lực từ sản phẩm hay dịch vụ thay thế (Sơ đồ 1.3 Sơ đồ mô hình năm cạnh tranh của Porter)
Sơ đồ 1.3 Sơ đồ mô hình năm cạnh tranh của Porter
Đổi thủ tiềm ấn
Đe đọa của các đôi thủ
chưa xuât hiện ý Cạnh tranh nội bộ ngành Nhà Khách hàng cung ˆ La 4—————————— ` = ge cấp Nhà phân phối
Quyền lực Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp | Quyên lực
đảm phân đang có mặt trên thị trường đảm phán Ậ Thách thứccủa sản pham Dịch vụ thay thể Sản phẫm thay thế
Trang 22-14-
cho mình để chiếm vị thế giữa các đối thủ cạnh tranh, do đó một doanh
nghiệp luôn phải chịu áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại
> Áp lực từ khách hàng: Khách hàng luôn đồi hỏi doanh nghiệp phải đáp
ứng tốt nhất các nhu cầu của mình cả về sản phẩm lẫn giá cả, vì vậy họ
luôn mặc cả với doanh nghiệp để sao cho nhận được sản phẩm tốt nhất
với chi phí thấp nhất Do đó doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực từ khả
năng thương lượng của các khách hàng
> Áp lực từ nhà cung cấp: Đó chính là áp lực đầu vào, đề tiến hành kinh
doanh doanh nghiệp luôn phải cần đến nguyên vật liệu, dịch vụ từ các
nhà cung cấp khác Do đó luôn phải chịu áp lực đàm phán từ các nhà cung cấp
> Áp lực từ các đối thủ mới: Đó là các đối thủ tiềm ân sẽ xuất hiện và tạo ra một áp lực cạnh đối với doanh nghiệp
> Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế: Các sản phẩm, dịch vụ này sẽ
làm thay đổi nhu cầu trên thị trường, vì vậy sẽ ảnh hưởng đến quá trình
kinh doanh của doanh nghiệp 1.2.4 Thiết lập chiến lược kinh doanh
Căn cứ vào mục tiêu của doanh nghiệp, tình hình bên trong và bên ngoài doanh nghiệp đê thiết lập chiến lược kinh doanh bao gồm các nội dung cơ bản như
sau:
> Nhận diện và lựa chọn cơ hội có thể giúp doanh nghiệp đạt được mục tiêu kinh doanh đề ra
> Lựa chọn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, đó là thị trường giúp
doanh nghiệp có thể tận dụng cơ hội một cách tốt nhất
> Lựa chọn loại sản phẩm dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiêu
> Xây dựng chiến lược marketing mix cho thị trường và sản phẩm đã chọn: e©_ Chiến lược sản phẩm: Xác định chủng loại, số lượng sản phẩm cung
ứng, chất lượng, giá thành, kích thước, mẫu mã và các vẫn đề khác liên quan
Trang 23-15-
e©_ Chiến lược giá: Xây dựng cơ chế giá kết hợp với phương thức thanh
toán để đáp ứng yêu cầu khách hàng
se Chiến lược phân phối: TỔ chức hệ thông kênh phân phối để đưa sản
phẩm đến thị trường mục tiêu một cách nhanh nhất
© Chiến lược chiêu thị: Đây chính là chiến lược hỗ trợ xây dựng thương
hiệu, nâng cao hình ảnh cho doanh nghiệp nhằm thu hút được nhiều khách hàng
1.2.5 Các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh
Đó là các giải pháp về nhân lực, nguồn lực tài chính, tổ chức quản lý kinh
doanh, quản lý sản xuất, nhằm thực hiện được các chiến lược kinh doanh đã thiết lập Hay nói một cách khác đó là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của Công ty
để thực hiện thành công chiến lược kinh doanh đã lựa chọn, như:
e© _ Sắp xếp cơ cấu tô chức doanh nghiệp cho phù hợp
e Phân bồ, duy trì và phát triên nguồn nhân lực
e Phan bé6 nguén luc tai chinh
se Xây dựng một mô hình quản lý khoa học và hiệu quả
1.2.6 Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập
Một chiến lược kinh doanh hiệu quả khi nó phù hợp với tình hình kinh tế xã
hội, phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và có thể tận dụng tốt những cơ hội dé dat
được mục tiêu cho doanh nghiệp Chính vì vậy đánh giá hiệu quả chiến lược kinh
doanh là rất quan trọng Việc đánh giá hiệu quả chiến lược kinh doanh chủ yếu ở
các bước như sau:
> Rà soát kiểm tra tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước khi chính thức triển khai thực hiện Bởi vì như đã đề cập ở phần trước, chiến lược kinh doanh có tính quyết định đến thành bại của doanh nghiệp, do đó nó phải được thâm tra cần
thận
> Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp theo từng giai đoạn thực
hiện chiến lược kinh doanh nhằm tìm ra những khiếm khuyết, những thiếu sót của
Trang 24- 16 -
1.3 Một số ma trận và kinh nghiệm để lựa chọn chiến lược kinh doanh 1.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài
1.3.1.1 Khát niệm:
Ma trận các yếu tỗ bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, bao gồm các yếu là cơ hội và các yếu tô đe dọa đến Công ty
1.3.1.2 Cách xây dựng ma trận:
Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, đánh giá mức độ tác động hay mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số, tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố bằng l1
hay 100%
Đánh giá mức độ phản ứng của Công ty với các yếu tố bằng cách phân loại các yếu tô từ 1 đến 4, trong đó 4 là Công ty đang có phản ứng tốt nhất và 1 là thấp nhất
Tiếp theo là tính điểm tầm quan trọng của từng yếu tô bằng các nhân trọng số với điểm phân loại tương ứng, sau đó cộng các điểm tầm quan trọng lại dé tim ra tổng số điểm quan trọng của Công ty Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4 và
thấp nhất là 1, trung bình là 2,5 điểm
Trong trường hợp tông số điểm quan trọng là 4 thì cho thấy Công ty đang năm
bắt tốt nhất các cơ hội và kiểm soát tốt nhất các mối đe dọa từ bên ngồi Nếu tơng số điểm là 1 thì cho thấy Công ty không nắm bắt được cơ hội và không thê kiểm sốt được các mơi đe dọa từ môi trường bên ngoài
Bảng 1.1 Ma trận các yếu tỗ bên ngoài
Các yếu tố môi | Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng
trường bên ngồi (trọng sơ)
Liệt kê các yêu tô
môi trường bên
ngoài:
Tổng cộng: 1,00
Trang 25-17-
1.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong: 1.3.2.1 Khái niệm:
Ma trận các yếu tô bên trong là ma trận nhằm đánh giá các yếu tô bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, bao gồm các các mặt mạnh và mặt yếu của Công ty
1.3.2.2 Cách xây dựng ma trận:
Lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố môi bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động
của công ty, đánh giá mức độ tác động hay mức độ quan trọng của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số, tổng các điểm trọng số của tất cả các yếu tố bằng 1 hay
100%
Đánh giá mức độ phản ứng của Công ty với các yếu tố bằng cách phân loại các yếu tô từ 1 đến 4, trong đó 4 là Công ty đang có phản ứng tốt nhất và 1 là thấp nhất
Tiếp theo là tính điểm tầm quan trọng của từng yếu tố bằng các nhân trọng số với điểm phân loại tương ứng, sau đó cộng các điểm tầm quan trọng lại để tìm ra tổng số điểm quan trọng của Công ty Tổng số điểm quan trọng cao nhất là 4 và
thấp nhất là 1, trung bình là 2,5 điểm
Trong trường hợp tổng số điểm quan trọng là 4 thì cho thấy Công ty đang có nhiều điểm mạnh và có thể khắc phục tốt các điểm yếu Nếu tổng số điểm là 1 thi
cho thấy Công ty không có điểm mạnh và không thẻ khắc phục các yếu kém của
mình
Bảng 1.2 Ma trận các yếu tố bên trong
Các yếu tốmôi | Mức độ quan trọng Phân loại Điểm quan trọng
trường bên trong (trọng sô)
Trang 26
-18-
1.3.3 Ma trận hình ẳnh cạnh tranh
Trong các yếu tổ mơi trường bên ngồi, thì yếu tố cạnh tranh là yếu tố quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh giúp nhận diện các đối thủ cạnh tranh chủ yếu và những ưu, khuyết điểm của họ từ đó giúp doanh nghiệp có chiến lược phù hợp Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thê hiện như bảng dưới đây:
Bảng 1.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các yếutố | Mức độ Công ty cạnh Công ty cạnh Công ty cạnh
quan tranh mâu tranh ] tranh 2
trọng Hạng Điểm | Hạng | Điểm | Hạng | Điểm
quan quan quan trọng trọng trọng Liệt kê các yêu tô Tông cộng: 1.3.4 Ma tran SWOT
Ma tran SWOT chính là một công cụ tập hợp những thành phần của các yếu
tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và kết hợp các yếu tố thành
những chiến lược kinh doanh như sau:
Bảng 1.4 Ma trận SWOT
Môi frường các yêu
Môi trưởng tơ bên ngồi các u tơ bên trong
CO HOI: O (OPPORTUNITY)
Các cơ hội đối với doanh
nghiệp
ĐE DỌA: T (THREATEN) Các nguy cơ đối với
doanh nghiệp
DIEM MANH: S (STRONG)
Các điểm mạnh của doanh
nghiệp
KET HOP S - O : Phát huy
điêm mạnh đê tận dụng cơ hội
KÉT HỢP S - T : Phát
huy điểm mạnh để né tránh nguy cơ
DIEM YEU: W (WEAK)
Trang 27-19-
1.2.4.1 Các yêu tổ môi trường bên trong:
Đó là các yếu tố bên trong doanh nghiệp, bao gồm cả những yếu tố tích cực (điểm mạnh) và các yếu tố tiêu cực (điểm yếu), như nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực, vị trí địa lý hay công nghệ
s%* Điểm mạnh (Strong): Đó là những yếu tô ưu điểm tạo ra thế mạnh cho doanh nghiệp trong sản xuất kinh doanh, như: Nguồn nhân lực có chất lượng cao,
nguồn vốn kinh doanh mạnh, công nghệ tiên tiến, thương hiệu nỗi tiếng, Để phát
huy các thế mạnh của mình, doanh nghiệp cần phải liệt kê các điểm mạnh sau đó đánh giá xem thế mạnh hay năng lực cốt lõi của doanh nghiệp nằm ở điểm nào
Năng lực cốt lõi chính là nền tảng cho việc điều chỉnh hay hoạch định chiến lược mới, đó là thuật ngữ chỉ sự thành thạo chuyên môn hay các kỹ năng của công
ty trong các lĩnh vực hoạt động chính, đó là năng lực doanh nghiệp có lợi thế hơn
đối thủ cạnh tranh, được khách hàng đánh giá cao Theo David Collis và Cynthia Montgomery, năng lực cốt lõi được đánh giá ở các yếu tô sau:
e_ Đối thủ khó sao chép hay bắt chước
© Lợi thế tồn tại lâu dài
e Phù hợp với doanh nghiệp e Bén ving
e©_ Thực sự là ưu thế cạnh tranh so với các đối thủ khác
s* Điểm yếu (weak): Bên cạnh những điểm mạnh, doanh nghiệp cũng luôn tồn tại những điểm yếu Đó là những yếu kém làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ khác, như: công nghệ lạc hậu, quản lý yếu kém, hay
nguồn vốn hạn hẹp, Cũng như các điểm mạnh, chúng ta cần phải liệt kê và đánh
giá từng điểm yếu để xét xem điểm nào yếu kém nhất, điểm nào gây bất lợi nhất cho doanh nghiệp, từ đó đưa ra phương pháp khắc phục
1.2.4.2 Các yếu tơ mơi trường bên ngồi:
Đó là các yếu tố khách quan từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp có thể tác
Trang 28-20 -
s* Cơ hội (OPPORTUNITY): Đó là các yếu tô thuận lợi từ mơi trường bên
ngồi mà doanh nghiệp có thể tận dung dé phat triển, như: nhu cầu gia tăng, chính sách mới của Nhà nước, tiễn bộ khoa học kỹ thuật,
* Nguy cơ (THREATEN): Đó là các yếu tỗ từ mơi trường bên ngồi có khả
năng đe dọa sự phát triển của doanh nghiệp, như: Gia tăng cạnh tranh, Nhà nước thay đổi chính sách, giá nguyên vật liệu biến động,
Các chiến lược tir ma tran SWOT:
> KET HOPS - O: Phat huy diém manh dé tan dung co héi
> KET HOP S - T: Phat huy diém mạnh đẻ né tránh các nguy cơ
> KẾT HỢP W -O : Khắc phục điểm yếu để tận dụng các cơ hội
> KẾT HỢP W -T : Khắc phục điểm yếu để né tránh các nguy cơ
1.3.5 Một số kinh nghiệm trong xây dựng chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh là một yếu tố có ý nghĩa sống còn đối với tổ chức kinh doanh, nhưng việc xây dựng chiến lược kinh doanh không hề đơn giản vì nó phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố cả trong quá khứ, hiện tại và những dự báo trong
tương lai cũng như đặc thù của lãnh vực kinh doanh để có cách tiếp cận phù hợp
Trong quá trình phân tích và tìm hiểu tài liệu về xây dựng chiến lược kinh doanh, chúng ta có thể rút ra các kinh nghiệm cho việc xây dựng chiến lược kinh
doanh phù hợp như sau:
> Trước hết cần phải có qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp > Mục tiêu đề ra phải phù hợp với tình hình của đơn vị và những yếu tô mơi
trường bên ngồi, tránh đặt ra những mục tiêu không có tính hiện thực, hoặc mục tiêu không tương xứng
> Thu thập và phân tích các thông tin tìm ra những lợi thế cốt lõi của đơn
vị để khai thác cũng như những điểm yếu cần khắc phục
> Đánh giá chính xác những cơ hội và những nguy cơ trên thị trường > Vì nguồn lực của doanh nghiệp là có hạn nên chỉ tập trung vào những
chiến lược đem lại hiệu quả cao nhất và phải đảm bảo tính thống nhất, đồng bộ giữa
Trang 29-21-
CHUONG I: THUC TRANG SAN XUAT KINH DOANH CUA CONG TY CO PHAN CO DIEN THU ĐỨC
2.1 Giéi thiéu tong quan vé Céng ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức
2.1.1 Sự ra đời và phát triển của Công ty Cô phần Cơ điện Thủ Đức
Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức tiền thân là Nhà máy sửa chữa Cơ điện
trực thuộc Công ty Điện lực 2 thuộc Tổng Công ty Điện lực Việt Nam, nay là Tập
đoàn Điện lực Việt Nam, trụ sở Nhà máy đặt tại quận Thủ Đức, thành phố Hồ Chí
Minh
Nhà máy sửa chữa Cơ điện được thành lập từ tháng 12 năm 1976 với chức năng là sửa chữa và bảo trì máy phát điện và máy biến áp cho Công ty Điện lực 2
Đến năm 1990 thì bắt đầu tự thiết kế và chế tạo máy biến áp phân phối, đó là các
loại máy biến áp được lắp đặt tại các trạm biến áp cung cấp điện cho các hộ tiêu
dùng (thường được người dân gọi là các bình điện biến thế) Do thời điểm năm
1990 là thời điểm Việt Nam chuyên sang nền kinh tế thị trường, kinh tế xã hội phát
triển nhanh, do đó nhu cầu về điện cũng tăng rất nhanh Vì vậy Nhà máy sửa chữa Cơ điện có cơ hội phát triển và trở thành một đơn vị mạnh trong sản xuất và cung
cấp máy biến áp Trong đợt chia tách các đơn vị trong ngành điện, Nhà máy sửa
chữa Cơ điện được tách ra trở thành Công ty Cơ điện Thủ Đức trực thuộc trực tiếp Tập đoàn điện lực Việt Nam từ năm 1998 Kẻ từ đó đến nay Công ty liên tục phát triển và trở thành một trong số ít đơn vị hàng đầu Việt Nam trong lãnh vực chế tạo máy biến áp các loại, một loại thiết bị quan trọng trong lưới điện và có giá trị cao
Ngồi ra Cơng ty còn chế tạo xà trụ điện cho đường dây đến 500kV và các thiết bị
thủy công cho các Nhà máy thủy điện vừa và nhỏ Thực hiện chủ trương Cổ phần hóa của Nhà nước, đầu năm 2008 Công ty chính thức chuyển sang thành Công ty
Cổ phần Cơ điện Thủ Đức, sản phẩm chủ lực của Công ty vẫn là máy biến áp các
Trang 30- 22 -
2.1.2 Nguồn nhân lực và cơ cấu tổ chức:
Hiện tại lực lượng cán bộ công nhân viên của Công ty Cô phần Cơ điện Thủ
Đức khoảng trên 650 người, đa số được đào tạo bài bản, do đó chất lượng nguồn
nhân lực là khá tốt, có thể đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh, tuy nhiên do
khâu quản lý còn nhiều yếu kém nên chưa khai thác hết tiềm lực của nguồn nhân
lực này Cơ câu tô chức của Công ty như Sơ đồ 2.1 dưới đây
Hình 2.1 Sơ đồ cơ câu tô chức của Công ty
Trang 31-23-
2.1.3 Giới thiệu về máy biến áp, sản phẩm chính của Công ty
> Khái niệm về máy biến áp: Máy biễn áp là một sản phẩm điện hữu hình,
tĩnh dùng đề biến đổi điện áp từ cấp điện áp này sang cấp điện áp khác Máy biến áp
là một thiết bị rất quan trọng sử dụng trong lưới điện truyền tải và phân phối điện
nang
Máy biến áp điện lực được chia làm hai loại là máy biến áp truyền tải và máy
biến áp phân phối Máy biến áp truyền tải được sử dụng để truyền tải điện đi xa, điện năng từ nhà máy phát điện thông qua máy biến áp truyền tải nâng cao điện áp lên, đưa vào đường dây truyền tải điện Hiện nay lưới điện truyền tải ở Việt Nam
chủ yếu gồm ba cấp điện áp là 110kV, 220kV và 500kV Sau đó tại các trung tâm
phụ tải, máy biến áp lại có nhiệm vụ hạ thấp điện áp xuống cấp điện áp trung thé, hiện nay cấp điện áp trung thế ở Việt Nam chủ yếu gồm có ba cấp, lưới điện trung
thế cấp 15kV ở nội thành các đô thị lớn, lưới điện trung thế cấp 22kV ở ngoại
thành, các khu công nghiệp và các khu vực tập trung đông dân cư và lưới điện trung thế cấp 35kV thường xây dựng ở các vùng thưa thớt dân cư như vùng núi, vùng sâu,
vùng xa Trước khi đến hộ tiêu dùng, điện trung thế lại phải hạ thế xuống điện áp thấp, thường là 220/380V thông qua máy biến áp phân phối và đến hộ tiêu dùng
trực tiếp bằng lưới điện hạ thế Bảng thông số kỹ thuật của một máy biến áp thông
thường như bảng 2.1
Bảng 2.1 là những danh mục thông số kỹ thuật cơ bản của máy biến áp, hiện
nay tiêu chuẩn Việt Nam và của ngành điện đều có những qui định về thông số kỹ
thuật của bảng trên cho mỗi loại máy biến áp, máy biến áp chỉ có thê được phép vận
hành khi đạt các tiêu chuẩn đó Vì vậy các thông số kỹ thuật là yếu tố quan trọng
Trang 32-_ 24 -
Bảng 2.1 Bảng thông số kỹ thuật cơ bản của máy biến áp
Nguồn: Công ty CP Cơ điện Thủ Đức
TT Mô tả Đơn vị Thông số
1 | Kiéu, loại máy biến áp
2 | Số pha (ba pha hay một pha) Pha 3 | Kiểu làm mát 4 | Điện áp định mức V 5 | Tan sé Hz 6 | Té dau day 7 | Céng suat dinh mic kVA 8 | Mức cách điện
9 | Điện áp thử nghiệm xung (giá trị đỉnh) kV
10 | Điện áp thử nghiệm tần số công nghiệp kV
11 | Độ tăng Nhiệt độ oC
12 | Tén that khong tai W
13 | Dòng điện không tải %
14 | Tổn hao có tải Ww
15 | Dién 4p ngan mach Un% %
16 | Điện trở của cuộn dây QO
17 | Số nắc điều chỉnh điện áp
18 | Số lượng dầu biến áp Lít
Trang 33-25-
2.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian vừa qua:
2.3.1 Kết quả kinh doanh
Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty trong thời gian vừa qua được thê hiện qua bảng kết quả kinh doanh của Công ty như bảng 2.2
Bảng 2.2 Kết quả kinh doanh của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức trong ba năm 2005, 2006 va 2007 Nguồn: Công ty CP Cơ điện Thủ Đức nghiệp
KET QUA KINH DOANH
TT Chỉ số Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1 | Doanh thu bán hàng, dịch vụ 220,577,242,792 | 221,665,586,941 | 269,125,184,719 2_ | Các khỏan giảm trừ 33,170,875 0 0 3 poanh thu thuần từ bán hàng, dịch | 220 544.971.917 | 221,665,586,941 | 269,125,184,719 4_ | Giá vốn hàng bán 189,593,548,625 | 207,370,999,127 | 245,193,504,240 5 | Lợi nhuận gộp về bán hàng, dịch vụ 30,950,523,292 14.294.587.814 | 23,931,680,479 6_ | Doanh thu hoạt động tài chính 212,220,831 231,408,305 504,023,659 7 | Chi phí tài chính 5,018,828,094 | 7,838,199,/758 | 10,206,389,445 8 | Trong đó: Chi phí lãi vay: 9,979,170,058 9 | Chi phí bán hàng 5,526,118,773 | 5,407,954,741 | 6,237,307,404
10 | Chi phi quan ly doanh nghiép 15,391,674,633 879,308,902 7,673,010,715
11 | y9 n tận thuần từ hoạt động kinh | 5 996 199.693 400,532,718 | 318,996,574
12 | Thu nhập khác 1,668,946,161| 2,107,069400| 2,807,042,596 13 | Chi phí khác 3,426,440,629 | 2,469,171,315 | 2,078,059,258 14 | Lợi nhuận khác (1,757,494,468) | (262,101,915) 728,983,338
15 | Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 3,468,628,155 38,430,803 | 1,047,979,912
16 | Chi phí thuế thu nhập hiện hành 1,537,645,526 - 293,673,826
1; | Lợi nhuận sau thu thu nhapdoanh | 1 959 989 699 38,430,803 | — 754,306,086
Trang 34- 26 -
Nhận xét: Nhìn vào bảng kết quả kinh doanh của Công ty ta có nhận xét như
Sau:
- Doanh thu cua Công ty có xu hướng gia tăng, tuy nhiên lợi nhuận quá it va lại có xu hướng giảm, điều này chứng tỏ Công ty làm ăn kém hiệu quả
- Nguyên nhân làm hiệu quả kinh doanh kém chủ yếu là do giá thành sản xuất còn cao, chỉ phí tài chính quá nhiều do nguồn vốn cho sản xuất kinh doanh chủ yếu là vốn vay Bên cạnh đó tốc độ quay vòng của vốn còn quá chậm làm ảnh hưởng
lớn đến kết quả kinh doanh
Như vậy để cải thiện kết quả kinh doanh thì trước hết công ty cần quan tâm
đên giá thành sản xuât, cơ cầu vôn vay và đặc biệt là tôc độ quay vòng của vôn 2.3.2 Tình hình tài chính của Công ty trong thời gian vừa qua:
Từ bảng kết quả kinh doanh (bảng 2.2) và cân đối kế toán (bảng 2.3), chúng ta tính được các chỉ số tài chính như bảng 2.4
Nhận xét: Nhìn vào các chỉ số tài chính chúng ta có nhận xét như sau:
> Cơ cấu vốn: Cơ cầu vốn của Công ty có nhiều bất hợp lý, cụ thể như sau: Tỷ lệ nợ trên vốn của Công ty luôn ở mức cao, vốn đi vay chiếm trên 70% tổng vốn của Công ty và tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu trên 2,5 lần, tức là số nợ đi vay bằng trên 250% vốn tự có của Công ty Chứng tỏ vốn kinh doanh của
Công ty luôn dựa vào vốn vay là chủ yếu, điều này làm giảm hiệu quả kinh doanh và tiềm ấn những rủi ro trong trường hợp nguồn vốn vay của Công ty bị gián đoạn hoặc hoạt động kinh doanh gặp khó khăn không có khả năng thanh
toán nợ đến hạn
Trong cơ cấu nợ thì hầu như chỉ có nợ ngắn hạn, cu thé nam 2005 1a
99,97%, nam 2006 là 99,67% và năm 2007 là 99,94% Trong khi đó khả năng
thanh toán nợ ngắn hạn ở mức thấp và đặc biệt là khả năng thanh toán nhanh
Trang 35_27- Bảng 2.3 Bảng cân đối kế tốn của Cơng ty CP Cơ điện Thủ Đức trong ba năm 2005, 2006 và 2007 Nguồn: Công fy CP Cơ điện Thủ Đức Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 TAI SAN A- TAISANNGAN HAN 181,365,253,507 | 209,647,349,769 | 223,248,176,903 Tién và các khoán tương đương I- tiền 12,130,621,204 | 12,433,015,099 | 6,384,198,100 I- Tiền mặt 12,130,621,204 | 12,433,015,099| 6,384,198,100 II Phải thu ngắn hạn 44,481,252,646 | 77,716,167,016 | 91,810,553,205 I- Phải thu khách hàng 47,013,833,468 | 59,970,796,657 | 77,725,710,380 2-_ Trả trước cho người bán 1,419576,880 | 3,769,867/121| 2,404,885,066 3- Các khoản phải thu khác 3,714,223,626 | 13,975,503,238 | 11,679,957,759
Dự phòng các khoản phải thu khó
4- đồi (7,666,381,328)
HI- Hàng tồn kho 121,114,139,620 | 100,814,175,955 | 117,845,709,826 1- Hàng tồn kho 121,114,139,620 | 100,814,175,955 | 117,845,709,826 IV- Tài sản ngắn hạn khác 3,639,240,037 | 18,683,991,699 | 7,207,715,772 1- Chi phi tra trước ngắn hạn 114,533,636 162,160,258 211,894,388 2-_ Các khoản thuế phải thu 3,524,706.401 | 3,017,587,125 1,185,458,627 3- Tài sản ngắn ngắn hạn khác 15,504,244,316 | 5,810,362,757 B- TAISAN DAIHAN 30,654,331,616 | 32,250,770,867 | 30,617,232,550
I- Cac khoan phai thu dai han 29,900,000
1- Phai thu dai han 29,900,000
H- Tài sản cố định 30,210,684,836 | 31,893,705,942 | 30,280,704,633 1- Tài sản cố định hữu hình 29,233,663,805 | 30,266,471,362 | 26,924,667,986 Nguyên giá 75,958,924,488 | 58,746,419,530 | 60,210,322,699 Giá trị hao mòn lãy kế (46,725,260,683) | (28,479,948,168) | (33,285,654,713)
Chí phí đầu tư xây dựng cơ bản dở
2- dang 977,021,031 1,627,234.580 | 3,356,036,647
Các khoản đầu tư tài chính dài
HI- hạn 300,000,000 300,000,000 300,000,000
Trang 36-28-
1- Đầu tư dài hạn 300,000,000 300,000,000 300,000,000 IV- Tài sản dài hạn khác 113,746,780 57,064,925 36,527,917 1- Chi phi trả trước dài hạn 113,746,780 27,164,925 6,627,917 2- Tai san dai hạn khác 29,900,000 29,900,000 TONG CONG TAI SAN 212,019,585,123 | 241,898,120,636 | 253,865,409,453 NGUON VON
A- NỢPHÁI TRẢÁ 150,463,805,424 | 173,444,355,360 | 183,217,873,129 I- Nongan han 150,424,779,424 | 172,865,487,355 | 183,100,548,174
l- Vay và nợ ngắn hạn 66,247,338,407 90,938,140,116 | 112,679,030,770
2- Phai tra ngudi ban 62,634,037,405 | 68,144,522,156 | 53,918,340,411 3- Người mua trả tiền trước 14,525,738,419 | 12,350,518,042| 14,527,347,596
Thuê và các khoản phải nộp Nhà
4- nước 990,886,974 725,784,010 902,962,484 5- Phai trả công nhân viên 2,746,149,228
6- Chi phi phai tra 1,834,673,715 666,727,633 101,818,182 7-_ Phải trả nội bộ 904,782,073 15,912,324 8- Các khoản phải trả, phải nộp khác 541,173,203 39,795,398 955,136,407 I- Ng dai han 39,026,000 578,868,005 117,324,955 1- Phải trả dài hạn khác 39,026,000 39,026,000 16,000,000 2- Dự phòng trợ cấp mắt việc làm 539,842,005 101,324,955 B- VỐN CHỦ SỚ HỮU 59,555,779,699 | 68,453,765,276 | 70,647,536,631 I Vốn chú sớ hữu 60,541,190,259 | 68,453,765,276 | 70,679,086,566 I- Vốn đầu tư của chủ sở hữu 60,265,402,343 | 62,664,342,161 | 62,664,342,161
2- Quy dau tu phat trién (1,004,971,415) (246,237,088) (240,634,161)
3- Quỹ dự phòng tài chính 1,034,522,242 3,843,080
4- Loi nhuan chua phan phéi 246,237,089 38,430,803 754,306,086
5- Nguồn vốn ĐTXD 5,997,229 400 7,497,229,400
6- Ngu6n kinh phí và quỹ khác (985,410,560) (31,549,935) 7- _ Quỹ khen thưởng phúc lợi (985,410,560) (985,410,560) (31,549,935) TONG CONG NGUON VON 210,019,585,123 | 241,898,120,636 | 253,865,409,760
Trang 37- 20 -
Bảng 2.4 Các chỉ số tài chính tính từ bảng cân đối kế toán và kết quả kinh doanh
(Tính toán từ bảng 2.2 kết quả kinh doanh và bảng 2.3 bảng cân đối kế toán)
TT Các chỉ số tài chính Năm 2005 | Năm2006 | Năm 2007
Don bẩy tài chính: 1 | Tỷ lệ nợ /vốn: D/A=Tông nợ/tông vốn 0.71 0.72 0.72 2_ | Tỷ lệ nợ /vốn chủ SH (đòn cân nợ) 2.53 2.53 2.59 D/E = Tông nợ/vôn chủ sở hữu 3_ | Tỷ lệ nợ ngắn hạn/tông nợ 0.9997 0.9967 0.9994 4_ | Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn (CR) 1.21 1.21 1.22 CR = TSLĐ/NNH 5 | Kha nang thanh toán nhanh (QR) 0.40 0.63 0.58 QR = TSLĐ-TK/NNH
Vong quay tai san:
6 | Vong quay tài sản (hiệu suất tài sản): 1.0 0.92 1.06
A =DT/TTS
7 | Vòng quay hàng tồn kho: 1.57 2.06 2.08
Vtk=GVHB/Gtk
8 | Số ngày tồn kho binh quan: 365/Vtk 233.17 177.45 175.43
9 | Ky thu tién binh quan: 73.61 127.97 124.52
DSO=(KPT/DT)*365
10 | Vòng quay các khoản phải thu 4.96 2.85 2.93 Lkpt=365/DSO
Sut sinh loi:
11 | Suất sinh lời trên tông von: 0.0091 0.0002 0.0030
ROA=LR/Tông vôn
12 | Lợi nhuận biên tế = LR/DT 0.0088 0.0002 0.0028
13 | Suất sinh lời trên von CSH: ROE=LR/VCSH 0.0324 0.0006 0.0107
Trang 38- 30 -
Một trong những nguyên nhân chủ yếu dẫn đến việc vay nợ nhiều là do sản
xuất kinh doanh kém hiệu quả và Công ty cũng chưa có một chiến lược kinh doanh
tốt để cải thiện
> Hiệu suất sử dụng tài sản: Nhìn vào các tỷ số vòng quay tài sản chúng ta thấy rằng hiệu quả sử dụng tài sản ở Công ty quá thấp, cụ thể như sau:
e Vong quay tổng tài sản một năm chỉ ở mức một vòng quay (năm 2005 là
1,04, nam 2006 la 0,92 va nam 2007 là 1,06) Rõ ràng vòng quay tài sản ở Công ty là quá thấp Đây là nguyên nhân khiến Công ty phải vay nợ nhiều và kinh doanh không có lợi nhuận
e© Nguyên nhân làm cho vòng quay tài sản thấp là do: vòng quay hàng tồn
kho và vòng quay các khoản phải thu quá lớn, kỳ thu tiền bình quân và số
ngày tôn kho quá dài Tức là do quản lý yếu kém làm quá trình sản xuất thiếu đồng bộ, tiến độ giao hàng chậm và để cho khách hàng nợ quá lâu
> Hiệu quả kinh doanh: Tù những chỉ số tài chính phân tích ở phần trên
chúng ta có thể nhận thấy ngay rằng hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty luôn ở mức rất thấp Điều này cũng đã thể hiện ngay ở các chỉ số tài chính đánh giá kết
quả kinh doanh như: Tỷ suất lợi nhuận trên vốn và tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở
hữu, trong đó tỷ suất lợi nhuận trên tổng vốn chưa đến 1% (năm 2005 là 0,91%, năm 2066 là 0,02% và năm 2007 là 0,3%) thậm chí lại còn có xu hướng giảm thêm
Chính vì vậy tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu cũng rất nhỏ (năm 2005 là 3,24%,
năm 2006 là 0,06% và năm 2007 là 1,07%)
Những nguyên nhân dẫn đến kinh doanh kém hiệu quả là do quản lý yếu kém dẫn đến:
® Khách hàng nợ quá cao, đây cũng chính là một trong những nguyên nhân
chính làm cho kinh doanh kém hiệu quả, áp lực vay vốn tăng cao Xu hướng nợ này không thấy có dấu hiệu được cải thiện
e©._ Hàng tồn kho quá nhiều và có xu hướng gia tăng
® Doanh thu có xu hướng tăng, tuy nhiên lợi nhuận lại có xu hướng giảm, nguyên nhân chủ yếu là do giá thành sản xuất cao, chỉ phí vay vốn có xu hướng gia tăng mạnh do vay nợ nhiều
Trang 39-31-
Công ty Cổ phần Cơ điện Thủ Đức là 69 tỷ đồng tại thời điểm định giá chuyên sang
cô phần hóa tháng 12 năm 2007), trong khi đó vòng quay của vốn lưu động lại quá
chậm Do đó vốn vay chiếm tỷ trọng khá lớn
2.3.3 Thị phần kinh doanh máy biến áp của Công ty
Thị phần kinh doanh của Công ty được thể hiện qua bảng 2.5 Bảng 2.5 Thị phần kinh doanh máy biến áp tại Việt Nam
Nguồn: Công ty CP Cơ điện Thủ Đức
Năm 2007 Ước năm 2008
Số Tong Doanh Thi Tổng Doanh Thị
TT Tên đơn vị doanh thu nội hài doanh thu nội hà ae
odin | MD | “i | đại | iin
(Ty (Ty (%) (Ty (Ty (%)
VND) VND) VND) VND)
1 | Céng ty TNHH ABB Viét Nam 760 300 14.63 860 350 15.11 2 | Céng ty CP THIBIDI 655 600 29.25 680 620 26.77 3 | Céng ty CP Thiét bi điện Đông Anh 470 450 21.94 500 480 20.73 4 | Công ty CP Cơ điện Thủ Đức 270 260 12.68 360 330 14.25 53 | Công tyCP HANAKA 170 170 8.29 200 190 8.20 6 | Céng ty Cp Thiét bị điện TKV 121 121 5.90 146 146 6.30 7 | Các Công ty khác (ước) 150 150 7.31 200 200 8.64 Cong: 2596 2051 | 100.00 2946 2316 | 100.00
Nhận xéí: Từ bảng 2.5 ta có nhận xét như sau: Thị phần kinh doanh nội địa năm 2007 và 2008 tương ứng của Công ty là 12,68 và 14,25 có xu hướng gia tăng và đứng ở vị trí thứ 4 trên thị trường sau các công ty THIBIDI (29,25% và 26,77%)
ty Thiết bị điện Đông Anh (21,94% và 20,73%) và Công ty TNHH ABB Việt Nam
(14,63 và 15,11%) Như vậy Công ty là một trong các công ty hàng đầu Việt Nam về kinh doanh máy biến áp và đối thủ chính hiện tại của Công ty là các công ty
Trang 40-32-
2.3.4 Công nghệ và qui mô sản xuất:
»> Công nghệ sản xuất: Mặc dù đã có nhiều cải tiến trong thiết kế và chế tạo
máy biến áp nhưng nhìn chung công nghệ sản xuất máy biến áp của Công ty Cổ
phần Cơ điện Thủ Đức vẫn còn lạc hậu, đa phần máy móc cũ kỹ, tự chế và chủ yếu vẫn là làm thủ công bằng chân tay là chính, do đó năng suất lao động không cao, chất lượng sản phẩm không đồng đều
> Về qui mô sản xuất: Với tình hình công nghệ và nhân lực hiện tại, mỗi năm Công ty có thể chế tạo và cung cấp khoảng 6000 máy biến áp phân phối các loại và khoảng 20 máy biến áp truyền tải Sản lượng trong 10 năm gần đây như bảng thống kê 2.6 ở dưới Bảng 2.6 Bảng thống kê sản lượng máy biến áp của Công ty CP Cơ điện Thủ Đức từ 1998 đến 2007 Nguồn: Công ty CP Cơ điện Thủ Đức Loại MBA | 1998 | 1999 | 2000 | 2001 | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 MBA Ollr 2527| 4.208 | 4.054 | 3.613 | 4.996 | 5.615 | 4.932 | 4791 | 2053 | 1912 Pha (máy) MBA 931/186! 653) 634 | 1.218 | 1.387 | 1.050 | 1.629 | 1165 | 1162 | 1058 Pha (máy) MBA 110kV lực 02 04 0G 10 11 10 10 12 11 11 tre) cong: | 6.753 | 4.861 | 4.688 | 4.831 | 6.353 | 6.665 | 6.561 | 5974 | 2064 | 2977 2.3.5 Năng lực quản lý:
Cũng như các doanh nghiệp Nhà nước khác, đây là lãnh vực yếu kém nhất,
do hệ quả từ việc quản lý theo cơ chế bao cấp để lại
Quản lý yếu kém cũng là nguyên nhân chính dẫn đến chất lượng sản phẩm