Thông tin tài liệu
MỞ ĐẦU Lý chọn đề tài Hoạt động lãnh đạo, quản lý yếu tố tạo nên thành công nhiều nhà lãnh đạo, quản lý Việc hiểu rõ việc sử dụng hợp lý kỹ lãnh đạo, quản lý giúp ích nhiều cơng tác điều hành, quản lý nước ta Thực tế cho thấy, thực chức trách, nhiệm vụ, người lãnh đạo quản lý có lúc, cơng việc chưa hồn thành tốt, khơng phải thiếu kiến thức nhiệt tình, trách nhiệm hay phương tiện, vật chất bảo đảm mà thiếu kỹ năng, phương pháp, tác phong cơng tác thích hợp, khoa học Với tổ chức nhà lãnh đạo, quản lý người giữ linh hồn, truyền cảm hứng dẫn dắt tổ chức lên Lãnh đạo nghệ thuật, nhiệm vụ chức vụ hay ghế Song triết lý đơn giản khơng phải nhà lãnh đạo hiểu thấu đáo Thay đổi phương thức lãnh đạo quản lý môi trường giàu tính sáng tạo tạo mơi trường làm việc ổn định, gắn kết đồng thuận mục tiêu chung cho cấp làm việc cách thức để trở thành nhà lãnh đạo tài giỏi Qua đó, cho thấy tầm quan trọng nhà lãnh đạo, quản lý cơng phát triển tổ chức Để trở thành nhà lãnh đạo, quản lý giỏi cần nhiều kỹ khác Nhưng kỹ vơ quan trọng kỹ giải mâu thuẫn.Với cách nhìn nhận góc độ truyền thống mâu thuẫn khơng thể coi mối quan hệ tốt người với Tuy nhiên góc nhìn tích cực hơn, đơi mâu thuẫn lại hữu ích giúp đưa định dù mâu thuẫn trở ngại lớn tổ chức Như biết mâu thuẫn nảy sinh công việc điều thường xảy ra, tượng tự nhiên khơng thể tránh khỏi Những người khác đến từ miền địa lý khác nhau, độ tuổi, tư tưởng khác nhau, với mục đích nhu cầu hồn tồn khơng giống Mang người tất khác đó, họ gặp hàng ngày, làm việc khn viên hạn hẹp việc khơng hài lịng với cơng việc, cách nói chuyện đặc biệt khơng hài lịng nhu cầu lợi ích dễ xảy mâu thuẫn dẫn đến xung đột làm ảnh hưởng tới mối quan hệ, tới công việc, tới tổ chức Tuy nhiên, khía cạnh khác mâu thuẫn động lực cuả phát triển Nếu biết giải chúng cách khoa học, biết tiết chế tình hợp lý mâu thuẫn, xung đột lại trở thành động lực mang tính đột phá cho cơng việc tổ chức Hơn nữa, giải tốt mâu thuẫn gắn kết nhân viên tổ chức với đem lại lợi ích cho tổ chức Ngược lại, giải không tốt mâu thuẫn nhỏ trở thành mâu thuẫn lớn cuối phá vỡ tổ chức Để giải mâu thuẫn nảy sinh cơng việc cách nhanh chóng, liên kết người lại hướng mục tiêu tổ chức điều khơng đơn giản, địi hỏi nhà lãnh đạo, quản lý phải nhận biết cách xác nguồn gốc nảy sinh mâu thuẫn đưa hướng giải hợp lý Chính tơi chọn đề tài “Kỹ lãnh đạo kỹ giải mâu thuẫn nhà lãnh đạo quản lý” để làm tiểu luận cho mơn học Tình hình nghiên cứu đề tài Kỹ lãnh đạo, quản lý đặc biệt kỹ giải mâu thuẫn nhiều vấn đề cần nghiên cứu, với ý nghĩa lý luận, thực tiễn lớn, đòi hỏi nghiên cứu sâu toàn diện Trên thực tế, vấn đề nhiều nhà khoa học trường đại học, viện nghiên cứu nghiên cứu nhiều phương diện, góc độ khía cạnh khác Có thể kể tên số cơng trình nghiên cứu như: - Lưu Văn An: “Kỹ lãnh đạo, quản lý”, Đề cương giảng, Học viện Báo chí Tuyên truyền, 2015 Tác giả khái quát có hệ hệ thống sở lý luận kỹ lãnh đạo, quản lý đưa số kỹ chủ yếu hoạt động lãnh đạo, quản lý Tuy nhiên, Đề cương nghiên cứu mang tính khái quát nghiêng sở lý luận, chưa sâu vào hoạt động lãnh đạo, quản lý thực tế - Quốc Hùng (Biên soạn): Những tố chất người lãnh đạo, Nxb VHTT, H., 2004 Tác phẩm nói tố chất nhà lãnh đạo, quản lý đại người lãnh đạo – Linh hồn doanh nghiệp Qua tác phẩm tác giả muốn giới thiệu tố chất người lãnh đạo tài giỏi - Lại Thế Luyện, Phan Đức Thuấn, Kỹ Năng Lãnh Đạo, Nxb Thời Đại, Hà Nội, 2014 Cuốn sách nhỏ cung cấp cho bạn đọc thông tin, cách thức, lời khuyên bổ ích… để làm học điều cần thiết, giúp bạn xây dựng tảng cho kỹ lãnh đạo từ Bạn áp dụng vào tình cụ thể cơng việc thực tế Và làm điều đó, bạn cảm thấy ngạc nhiên cải thiện đáng kể kỹ lãnh đạo Bạn nhận thấy công việc trở nên nhẹ nhàng, thoải mái vô ngạc nhiên khả hồn thiện cách nhanh chóng lực lãnh đạo thân - Jo Owen (2012), người dịch: Ngọc Tuấn, Cẩm Nang Kỹ Năng Lãnh Đạo, Nxb Lao động Quyển sách mà bạn cầm tay soạn thảo dựa cơng trình nghiên cứu kỹ lãnh đạo 1.000 nhà lãnh đạo tất cấp độ khu vực nhà nước, tư nhân tự nguyện Nó xác định kỹ thực tiễn cần thiết cho nhà lãnh đạo để vươn tới thành công cung cấp lời hướng dẫn cho chủ đề quan trọng nghệ thuật định Cẩm nang hướng dẫn kỹ lãnh đạo không đề cập đến kỹ chun mơn mà cịn mở rộng kỹ người, hành vi giá trị đời sống Thực hành kỹ đa dạng mở đường dẫn tới đỉnh cao, thu phục nhân tâm, tạo tầm nhìn rộng lớn nhà lãnh đạo khôn ngoan hiệu - John C Maxwell, Người dịch: Đinh Việt Hòa, Phát Triển Kỹ Năng Lãnh Đạo, Nxb Lao động - Xã hội Tác phẩm muốn nói tới lãnh đạo ảnh hưởng Không hơn, không Lãnh đạo câu lạc dành riêng cho người sinh để huy Muốn làm nhà lãnh đạo, bạn phải có phẩm chất lĩnh hội trau dồi qua thời gian Kết hợp phẩm chất với khát vọng tâm, khơng điều ngăn bạn trở thành nhà lãnh đạo.Đảm bảo tất người hồn thành cơng việc tài nhà quản lý Khích lệ người khác làm việc tốt tài nhà lãnh đạo.Dù bạn nấc thang lãnh đạo nào, sách bạn cầm tay khích lệ bạn truyền cảm hứng cho người khác tận tâm tầm nhìn xa trơng rộng nhà lãnh đạo Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu * Mục đích nghiên cứu - Trên sở làm rõ số vấn đề lý luận kỹ lãnh đạo quản lý hoạt động lãnh đạo quản lý qua rút kỹ giải mâu thuẫn quan, tổ chức * Nhiệm vụ nghiên cứu - Trình bày số vấn đề lý luận kỹ lãnh đạo, quản lý - Phân tích kỹ giải mâu thuẫn quan, tổ chức nói chung Đối tượng, phạm vi nghiên cứu - Kỹ lãnh đạo, quản lý số kỹ lãnh đạo, quản lý - Kỹ giải mâu thuẫn tổ chức Cơ sở phương pháp luận, phương pháp nghiên cứu - Đề tài dựa sở phương pháp luận chủ nghĩa Mác – Lênin: Chủ nghĩa vật biện chứng, chủ nghĩa vật lịch sử - Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp logic, phân tích tổng hợp, phân tích tài liệu…và số phương pháp nghiên cứu chuyên ngành khoa học trị học Đóng góp đề tài Đề tài sâu vào nghiên cứu số vấn đề lý luận kỹ lãnh đạo, quản lý hoạt động lãnh đạo quản lý tổ chức nói chung Qua đó, tìm hiểu đầy đủ cách thức lãnh đạo, quản lý tổ chức cách thức giải dạng mâu thuẫn tổ chức Ý nghĩa lý luận thực tiễn - Về ý nghĩa lý luận: Đề tài làm rõ vấn đề cụ thể như: khái niệm, số kỹ lãnh đạo, quản lý - Về ý nghĩa thực tiễn: Đề tài phân tích rõ hoạt động lãnh đạo, quản lý tổ chức nói chung kỹ giải mâu thuẫn Kết cấu đề tài Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài gồm chương, tiết Chương CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KỸ NĂNG LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ 1.1 Các khái niệm 1.1.1 Kỹ lãnh đạo Dù nhìn nhận theo cách nào, nhà lãnh đạo phải đảm bảo yếu tố: đề chủ trương, đường lối, tổ chức, động viên thực Hiểu cách đơn giản, lãnh đạo hoạt động gây ảnh hưởng đến người để họ phấn đấu tự nguyện cho mục tiêu tổ chức Tùy theo khía cạnh nghiên cứu mà nhà nghiên cứu có định nghĩa khác lãnh đạo Theo James Gibson: Lãnh đạo phần công việc quản lý khơng phải tồn cơng việc quản lý Lãnh đao lực thuyết phục người khác hang hái phấn đấu cho mục tiêu xác định Theo R Tannenbaum, R Weschler F Massarik: Lãnh đạo ảnh hưởng liên nhân cách thực tình định hướng thơng qua q trình giao tiếp nhằm đạt mục đích chung mục đích chuyên biệt Theo H Koontz: Lãnh đạo trình tác động đến người cho họ cố gắng cách tự giác hang hái thực mục tiêu chung tổ chức Theo giáo trình Kỹ lãnh đạo quản lý PGS.TS Lưu Văn An Lãnh đạo đề chủ trương tổ chức động viên thực Cụ thể hơn, việc định chủ trương, đường lối, mục đích, tính chất, nguyên tắc hoạt động hệ thống tổ chức động viên thực điều kiện, môi trường định Như vậy, hiểu lãnh đạo việc định đường lối, sách lược, gắn với vấn đề mang tính tổng quát Hoạt động lãnh đạo bao gồm hệ thống tổ chức với yếu tố: người (tập thể) lãnh đạo, người (tập thể) bị lãnh, nguồn lực (ngồi người) mơi trường (hồn cảnh), người lãnh đạo vạch đường lối, mực đích hệ thống, khống chế chi phối hoạt động hệ thống; người bị lãnh đạo có nhiệm vụ phục tùng thực mục tiêu, nguyên tắc tổ chức mà người lãnh đạo đề Mục đích hệ thống (tổ chức) mục tiêu dài hạn, mang tính định hướng lâu dài mà hệ thống phải phấn đấu tới tương lai xa Nó cụ thể hóa mục tiêu cụ thể, ngắn hạn nhằm quy tụ người hệ thống nguồn lực Lãnh đạo gắn liền với phục tùng người quyền cách tự nguyện Phương thức tác động lãnh đạo chủ yếu động viên, thuyết phục, gây ảnh hưởng Hiệu lực lãnh đạo giúp cho quần chúng nhân dân tự tổ chức làm cho ảnh hưởng nhà lãnh đạo lan tỏa rộng rãi xã hội Khi nghiên cứu hoạt động lãnh đạo, nên tập trung xem xét: - Những mà người lãnh đạo làm - Những yêu cầu công tác lãnh đạo, tập thể lãnh đạo cá nhân hình thành nên tập thể - Xem xét yêu cầu mối tương quan với ba mặt hoạt động: hoạch định, điều hành kiểm tra Tóm lại, lãnh đạo đạo, định hướng việc đề chủ trương, sách lược, sau tổ chức thực Các hoạt động lãnh đạo định, tổ chức thực hiện, phối hợp kiểm soát Lãnh đạo định hướng dài hạn cho chuỗi tác động quản lý 1.1.2 Kỹ quản lý Xét phương diện nghĩa từ, quản lý thường hiểu chủ trì hay phụ trách cơng việc Bản thân khái niệm quản lý có tính đa nghĩa nên có khác biệt nghĩa rộng nghĩa hẹp Hơn nữa, khác biệt thời đại, xã hội, chế độ, nghề nghiệp nên quản lý có nhiều giải thích, lý giải khác Cùng với phát triển phương thức xã hội hoá sản xuất mở rộng nhận thức người khác biệt nhận thức lý giải khái niệm quản lý trở nên rõ rệt Quản lý hiểu hoạt động dựa chức năng, nhiệm vụ giao quản lý có tính mục đích, biểu khía cạnh sau: Thứ nhất, thơng qua tập thể để thúc đẩy tính tích cực cá nhân Thứ hai, điều hoà quan hệ người với người, giảm mâu thuẫn hai bên Thứ ba, tăng cường hợp tác hỗ trợ lẫn nhau, thông qua hỗ trợ để làm việc mà cá nhân làm được, thông qua hợp tác tạo giá trị lớn giá trị cá nhân - giá trị tập thể Có nhiều nhà khoa học tiếp cận khái niệm quản lý theo nhiều khía cạnh khác nhau, khía cạnh lại điểm hợp lý Do vậy, có nhiều định nghĩa khác quản lý: - Theo Fayel: "Quản lý hoạt động mà tổ chức (gia đình, doanh nghiệp, phủ) có, gồm yếu tố tạo thành là: kế hoạch, tổ chức, đạo, điều chỉnh kiểm sốt Quản lý thực kế hoạch, tổ chức, đạo điều chỉnh kiểm soát ấy” - Theo Hard Koont: "Quản lý xây dựng trì mơi trường tốt giúp người hoàn thành cách hiệu mục tiêu định" - Theo Peter F Druker: "Suy cho cùng, quản lý thực tiễn Bản chất khơng nằm nhận thức mà hành động; kiểm chứng không nằm logic mà thành quả; quyền uy thành tích - Trong lịch sử, có nhiều cách hiểu quản lý như: + Quản lý cai trị tổ chức + Quản lý biết xác điều muốn người khác làm sau thấy họ hồn thành cơng việc cách tốt nhất, hiệu + Quản lý trình kỹ thuật xã hội nhằm tác động đến hoạt động người để đạt mục tiêu tổ chức + Quản lý nghệ thuật khiến công việc thực thông qua người khác Như vậy, quản lý hoạt động thiết yếu, đảm bảo phối hợp nỗ lực cá nhân nhằm đạt mục đích nhóm Mục tiêu nhà quản lý nhằm hình thành mơi trường mà người đạt mục đích nhóm với thời gian, tiền bạc, vật chất, bất mãn cá nhân Với tư cách thực hành cách quản lý nghệ thuật, cịn kiến thức có tổ chức quản lý khoa học Đối tượng quản lý người gọi quản lý xã hội Quản lý xã hội chia thành ba lĩnh vực bản: quản lý nhà nước, quản lý kinh tế, quản lý tổ chức xã hội khác Quản lý có mục tiêu, mục đích thống cho chủ thể đối tượng quản lý Quản lý liên quan đến trao đổi thông tin Quản lý có khả thích nghi với thay đổi đối tượng quản lý, môi trường… Chủ thể quản lý phải thường xuyên điều chỉnh, đổi phương pháp, cấu hoạt động thân cho phù hợp với hoàn cảnh Quản lý thực thi quyền lực thông qua chức đạo, giám sát, điều khiển Quản lý có tính chất hai mặt: mặt, q trình lao động xã hội; mặt khác, mang tính chun chế, hành mệnh lệnh Quản lý thực hành chính, người làm quản lý “nhà hành chính” Tóm lại, quản lý tác động có tổ chức, có hướng đích chủ thể lên đối tượng (khách thể) quản lý nhằm sử dụng có hiệu tiềm năng, hội để đạt mục tiêu đề điều kiện biến động môi trường 1.2 Một số kỹ lãnh đạo, quản lý hoạt động lãnh đạo, quản lý quan, tổ chức 1.2.1 Kỹ định - Khái niệm: Quyết định việc lựa chọn phương án hành động có khả đạt mục tiêu tốt Hiểu theo nghĩa rộng định bao gồm toàn hoạt động lãnh đạo, quản lý như: xây dựng tổ chức máy, phân công công quyền, đưa định, tổ chức thực định, đánh giá việc thực định… Theo nghĩa hẹp, định bao gồm trình chuẩn bị, lựa chọn nhiều phương án hành động để thực - Ý nghĩa việc định hoạt động lãnh đạo, quản lý: Hoạt động lãnh đạo, quản lý có điểm chung sử dụng quyền lực tập thể ủy nhiệm để thực hành động chung Do vậy, việc định nằm trung tâm hoạt động, thể tập trung hiệu hoạt động lãnh đạo Sự đắn, kịp thời định cá nhân người lãnh đạo làm tăng hiệu hành động tập thể, chí đưa lại tính chất hiệu mà thành viên tập thể khơng có - Các bước định bao gồm: + Bước 1: Xác định vấn đề, mục tiêu Xác định chất sâu xa vấn đề cần giải điều kiện tiên lãnh đạo có hiệu Nhận thức rõ nan giải, mâu thuẫn yếu, mục tiêu trung tâm cần đạt thách thức, hội kèm Bước đặc biệt quan trọng lãnh đạo người lãnh đạo quy trình, sử dụng xuất sắc kỹ thuật phân tích so sánh, tận dụng thông tin, v.v mà vấn đề không giải lệch hướng + Bước 2: Thu thập thơng tin Đây hoạt động có tính khảo sát thực tế Cần thu thập đủ loại thông tin: kiện thực tế, ý kiến, suy đốn chủ quan Thơng tin cần có tính chất: tập trung, liên quan, chuyên sâu, toàn diện, nhiều đối tượng Tuy nhiên, trường hợp khẩn cấp, cần định nhanh chóng bỏ qua bước 10 tổ chức bắt đầu phân chia bè cánh Đó lý điều quan trọng với người làm lãnh đạo phải giải xung đột xảy mà khơng nên lẩn tránh 1.2.4 Kỹ giải vấn đề Khái niệm vấn đề: Vấn đề hiểu điều cần xem xét, nghiên cứu, giải Các bước giải vấn đề gồm giai đoạn sau: * Nhận diện vấn đề: Cần xác định vấn đề cách xác rõ ràng chưa hiểu rõ vấn đề dễ dẫn đến cách giải sai lệch, vấn đề lặp lặp lại Người lãnh đạo, quản lý nên dành thời gian để thu thập thông tin cần thiết liên quan vấn đề cần giải Đồng thời cần xác định thông tin cần thu thập cách đặt câu hỏi: - Tính chất vấn đề (khẩn cấp, quan trọng)? - Vấn đề có thuộc quyền giải hay khơng? - Bản chất vấn đề? - Những địi hỏi, mức độ khó – dễ vấn đề? * Đánh giá vấn đề: Thông qua việc thu thập giai đoạn trước thơng tin cần thiết để phân tích vấn đề Để phân tích thấu đáo cần phải trả lời câu hỏi sau đây: ai?; gì?; nào?; đâu?; sao?; nào? + Công việc (vấn đề) liên quan đến ai? + Về gì? tìm kiếm kiện việc, hậu quả, tầm quan trọng… + Khi nào? vấn đề đặt từ lúc nào, thời gian nào… + Ở đâu? Vấn đề xảy vị trí nào… + Tại sao? Trả lời câu hỏi này, tức tìm nguyên nhân vấn đề, nguyên nhân liên quan đến người, phương tiện, phương pháp, chế hay mơi trường nào? có biểu hiệu thực tế gì? Như vậy, người ta nhận dạng, chuẩn đốn tình hình 17 * Giải vấn đề: - Tìm kiếm giải pháp Ở giai đoạn này, người ta khơng tìm kiếm cơng thức hồn tồn đúng, lựa chọn cuối mà khuyến khích đa dạng giải Thực tế, người ta thường có khuynh hướng giải cho xong vấn đề cách đồng ý với giải pháp hiển nhiên (nhiều giải pháp chẳng hại đến ai) mà không quan tâm đến giải pháp không thống khác Vấn đề giải hiệu người ta dành thời gian để nghiên cứu ưu nhược điểm giải pháp - Lựa chọn giải pháp Đây giai đoạn khó khăn nhằm chọn giải pháp cho tối ưu Vì vậy, cần quan tâm đến tính xác, chặt chẽ thống ý kiến Nếu phân tích sơ thực tốt, việc định tương đối dễ ràng Cần lựa chọn giải pháp phù hợp (không thiết phải giải pháp thuận lợi nhất) trường hợp thất bại, hậu đỡ tai hại Quyết định cần nhà quản lý thông qua uỷ quyền cho tập thể đưa Tất phụ thuộc vào định yêu cầu chế định hay luật định Việc định theo nhóm có ưu điểm phủ nhận, cộng báo trước Họ quan tâm hơn, đưa nhiều ý kiến tham gia tích cực vào q trình thực thi định - Thực thi định Đây giai đoạn thực thi định mà khâu phổ biến thông tin Người ta quay lại câu hỏi giai đoạn trước (ai?; gì?; nào?; đâu?; sao?; nào?), lần hướng tới tương lai Vì vậy, cần phải xác định chương trình hành động bảo đảm hoạt động Trong số trường hợp việc thực thi định khơng gặp khó khăn Nếu trí việc lựa chọn trang thiết bị, người phụ 18 trách cần theo dõi giai đoạn quy trình thơng thường hướng dẫn cần thiết Nhiệm vụ cần phân công xác định cách cụ thể Đồng thời phải bảo đảm phối hợp chặt chẽ đơn vị cá nhân - Kiểm tra, đánh giá Vào thời điểm xác định đó, cần đánh giá kết đạt Nếu nhận thấy chênh lệch, kết đạt không tương xứng với mục tiêu đề ra, cần xem xét lại giai đoạn trước 19 Chương KỸ NĂNG XỬ LÝ MÂU THUẪN CỦA CÁC NHÀ LÃNH ĐẠO, QUẢN LÝ VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN Ở NƯỚC TA HIỆN NAY 2.1 Kỹ xử lý mâu thuẫn Mọi tổ chức phải đối mặt mâu thuẫn hàng ngày Người lãnh đạo, quản lý phải cách thiết lập sách lược để đối mặt với phải chấp nhận làm việc thơng qua xung đột, từ u cầu thành viên tổ chức làm việc cách hiệu Các sách lược nhằm làm giảm mức độ căng thẳng làm gián đoạn tranh luận có liên quan đến mâu thuẫn nơi làm việc Thay bỏ qua vấn đề, phàn nàn vấn đề đó, hay đổ lỗi cho người khác, người lãnh đạo, quản lý phải cố gắng giải cách đàm phán thỏa hiệp Khi mâu thuẫn phát sinh, người quản lý phải thực theo sách lược phù hợp thực tiễn minh chứng để giải vấn đề Khi giải mâu thuẫn nhà lãnh đạo, quản lý cần tuân theo nguyên tắc cơng Hãy đặt vào vị trí người trọng tài, phân xử công minh, không thiên vị, bênh vực bên Bởi lúc bên muốn người người khác ủng hộ Nếu vơ tình bênh vực bên khiến họ nghĩ người khơng cơng bằng, áp đặt mâu thuẫn chắn tháo gỡ 2.1.1 Kỹ chung Mâu thuẫn có liên quan đến tình cảm, nhận thức hành động Việc tích cực giải mâu thuẫn giải vấn đề nội tổ chức người quản lý cần phải giúp đỡ thành viên tổ chức nhận vấn đề Toàn phải đồng ý vấn đề tồn hợp tác để giải Việc cung cấp đầy đủ thông tin công khai thảo luận vấn đề làm sở xác định nguyên nhân gốc rễ - Người lãnh đạo, quản lý đảm bảo chắn người hiểu mâu thuẫn vấn đề liên quan đến hai bên, giải thực 20 thông qua thảo luận đàm phán lấn át thiếu công bên Hãy thể người thấu hiểu vấn đề Sử dụng kỹ lắng nghe để biểu cho đối phương hiểu bạn sẵn sàng nghe hiểu quan điểm, lập trường khác Hãy nói với thái độ mực đốn khơng nhún nhường thái q hăng lấn át - Luôn tập trung vào vấn đề mục đích cơng việc, để vấn đề phản ứng theo tính cách cá nhân bên ngồi cơng việc Lắng nghe với đồng cảm nhìn nhận mâu thuẫn từ quan điểm đối phương Nhận thức vấn đề rõ ràng súc tích Thể tơi khách quan Giữ linh hoạt Gạt bỏ cảm giác cá nhân bên lề suy nghĩ nhỏ nhặt - Nhận thức chất vấn đề Đây bước tất yếu, nhiên ý thích, nhu cầu mục đích khác khiến cho người ta nhận thức vấn đề khác Cần phải thực nắm chất vấn đề phải xử lý trước tìm giải pháp hai bên chấp nhận Nếu khơng đạt nhìn nhận thích hợp, nhất, bạn cần hiểu người khác nhìn nhận vấn đề - Vạch giải pháp Cùng thành viên vạch giải pháp được, cởi mở đón nhận ý kiến, kể ý tưởng bạn chưa nghĩ đến Để hạ nhiệt tình tranh cãi, cần sử dụng phương pháp thích hợp để giải mâu thuẫn, mà thành viên phải nhã nhặn khơng có tâm lý đối đầu nhau, tập trung vào vấn đề chung vào cá nhân thành viên Nếu thực điều này, thành viên lắng nghe nhau, tìm hiểu chất thực tế vấn đề mâu thuẫn giải thấu đáo triệt để Tuy nhiên, có điều cần lưu ý Khi giải mâu thuẫn theo phương pháp hay phương pháp “khơng đặt tơi cá 21 nhân giải xung đột” Bởi lãnh đạo, quản lý hiểu người trọng tài nên cần phải gạt bỏ cá nhân khỏi phân xử Người lãnh đạo, quản ly cần phải biết rằng, vấn đề căng thẳng dẫn đến mâu thuẫn nghĩa tơi cá nhân người lớn, họ không muốn nhường nhịn Vì thế, lúc người lãnh đạo đề cao cá nhân chắn nhận thất bại thảm hại Hãy suy nghĩ người khơng phải thân mình, giải mâu thuẫn cách sáng suốt hiệu 2.1.2 Kỹ giải số trường hợp mâu thuẫn cụ thể Mâu thuẫn nhân viên với nhân viên Khi có mâu thuẫn nhân viên với nhân viên, kỹ giải mâu thuẫn hiệu người lãnh đạo để nhân viên tự giải tự tìm giải pháp cho họ Hãy đứng xung đột Đừng bênh vực bên cá nhân Thiết lập tiêu chuẩn hành vi chuẩn mực nơi làm việc Phải cho tất nhân viên biết rõ hành vi chấp nhận tổ chức Bằng cách nhân viên biết họ mong đợi điều Khen thưởng cách làm việc nhóm Phần thưởng khiến cho nhân viên hiếu chiến gắn kết với để tiến tới mục tiêu chung Là nhà lãnh đạo, quản lý đặt phương án giúp nhân viên giải mâu thuẫn họ Khi tất cách khác thất bại đến gặp cấp Việc giải mâu thuẫn nên thực chủ động tổ chức Mọi người cần khuyến khích tìm giải pháp để giải vấn đề Người lãnh đạo, quản lý phận nhân hay cá nhân có ảnh hưởng đặc biệt chịu trách nhiệm giải mâu thuẫn dựa quy trình: Lắng nghe hai bên cách công khách quan Ra 22 định đình chiến Thu thập thơng tin, lợi ích, giá trị, tâm tư nguyện vọng hai phía Tìm hiểu ngun nhân Đưa phương án giải phù hợp cho hai Mâu thuẫn nhà quản lý nhân viên Phải biết lắng nghe thấu hiểu Nhà lãnh đạo, quản lý cần biết lắng nghe lý lẽ từ nhân viên Trong mơi trường doanh nghiệp Việt Nam, nhiều nhà lãnh đạo, quản lý cho “sếp luôn đúng” Điều dễ dàng dẫn đến bối khó giải tỏa lịng cấp Lâu ngày, người nhân viên cảm thấy họ không lắng nghe tất trường hợp mâu thuẫn với cấp trên, dễ sinh chán nản, ảnh hưởng không tốt đến suất sáng tạo, tự chủ nhân viên Vì lúc này, nhân viên tin khơng cịn nhận động viên, hỗ trợ xây dựng cấp Hãy đặt vị trí đồng nghiệp nhân viên, để lắng nghe xem: Vì quan điểm họ lại khác ta? Tách bạch mối quan hệ cá nhân vị công việc giúp nhà lãnh đạo, quản lý sáng suốt giải mâu thuẫn với người quyền Sau lắng nghe ý kiến, chia sẻ nhân viên - dù hình thức tranh luận - nhà lãnh đạo, quản lý nên tìm cách phân tích chất mâu thuẫn để hiểu loại mâu thuẫn xây dựng hay mâu thuẫn quyền lợi cá nhân Nhà lãnh đạo, quản lý nên chủ động tìm hiểu ngun nhân từ phía nhân viên, đặt câu hỏi nguyên nhân từ đâu anh ta/cô ta hành động vậy? Điều anh ta/cô ta mong muốn sau việc đối đầu với gì? Kết việc hình thành mâu thuẫn có lợi cho doanh nghiệp hay khơng? Đừng ngần ngại chấp nhận ý kiến mang tính chất cách mạng để thay đổi cục diện vấn đề tốt đẹp nhân viên, đơn giản khơng phải lúc “sếp” đúng! Việc lắng nghe họp nhằm để giải xung đột người quản lý cần ý đầy đủ đến lời nói nhân viên chống lại 23 làm cản trở việc phát biểu nhân viên Cần thể tôn trọng quan điểm nhân viên cách khơng làm gián đoạn Ngồi ra, cách diễn giải ý kiến nhân viên, nhà quản lý phải làm cho nhân viên có mâu thuẫn với lãnh đạo thấy lắng nghe họ nói Mâu thuẫn nhà quản lý: Nguyên tắc bản: Phải trung thực, tin tưởng, liêm khiết, hướng đến hiệu vận hành chung, trách nhiệm rõ ràng, tôn trọng lẫn cam kết vào tổ chức Những điều thể qua: Quyền quy tắc ứng xử công cổ đông; quyền lợi bên liên quan mật thiết; vai trò trách nhiệm Ban giám đốc; hệ thống quy chuẩn đạo đức ứng xử tinh thần liêm khiết công việc; thông tin công bố rộng rãi minh bạch Sách lược thỏa hiệp thường dùng cho hai bên xung đột Các bên từ bỏ số yếu tố để thiết lập tương đồng chấp nhận Sách lược chiếm ưu thường xuyên việc quản trị mâu thuẫn bên nắm giữ quyền lực tương đương Các chủ doanh nghiệp thường xuyên sử dụng đàm phán hợp đồng với doanh nghiệp khác bên phải có giá trị, chẳng hạn khách hàng hay dịch vụ cần thiết Những việc cần làm trước thương lượng: Trấn tĩnh Chọn thời gian phù hợp Chuẩn bị giọng điệu cho mục đích xây dựng Xem lại thái độ kỹ giao tiếp Xác định quan điểm đối phương thương lượng Đứng quan điểm đối phương Xem đối phương nghĩ Đặt câu hỏi mang tính xây dựng (mâu thuẫn có tính xây dựng) Xác nhận kinh nghiệm, lực đối phương Cách thực hiện: 24 Thu thập thông tin: Tập trung vào vấn đề gây lỗi Khơng luận tội, bới móc, hay gọi tên để cãi Mỗi bên phải nói rõ quan điểm giá trị mình, bên xem xét điều ảnh hưởng đến họ Những người khác lắng nghe cách tập trung tôn trọng, không ngắt ngang có hành động đỗ thêm dầu vào lửa Mỗi bên nhắt lại nói rõ quan điểm phía bên với cách phía bên nghĩ Tất người nên cố gắng nhìn vấn đề từ quan điểm khác, quan điểm hai bên Các bên suy nghĩ bàn bạc để tìm điểm chung, ý kiến trung hòa nhất, phương án sáng tạo hơn… Mỗi bên tự nguyện làm để giải xung đột Mỗi bên cần phải thẳng thắng nói lên quan điểm mình, cần tơn trọng họ trình bày quan điểm, cảm thấy quan trọng hai phía Chính bên phải tơn trọng lắng nghe phía bên kia, cố gắng hiểu họ, hợp tác làm việc để tìm giải pháp trung hịa có lợi cho hai bên Mâu thuẫn nhóm tổ chức Đầu tiên nhà lãnh đạo, quản lý cần có trách nhiệm giúp giải xung đột, nhà lãnh đạo, quản lý cần phải tìm vấn đề gốc rễ tạo nên xung đột Từ áp dụng phương pháp hợp tác, nhượng thỏa hiệp cho hợp lý Điều đòi hỏi phải kiên nhẫn linh động người trung gian nhà quản lý cấp cao Bí tập trung xác định vấn đề mà người chấp nhận Tuy nhiên, giải xung đột, nhà lãnh đạo, quản lý cần phải xem xét thái độ Cần phải giữ thái độ tích cực, nhận mâu thuẫn có lợi cho doanh nghiệp Cần phải kìm chế cảm xúc kiểm tra Khơng nên cảm xúc dẫn dắt tiến trình Nhà lãnh đạo, quản lý cần đốn để giải mâu thuẫn thành công 25 Khi mâu thuẫn xảy ra, nhà lãnh đạo, quản lý cần tôn trọng bên liên quan, nên nhân cách họ tác động lên đối xử với tất cách công Hãy thực hành kiên nhẫn Cần đấu tranh để tất bên có lợi ích cao nhất, mà khơng làm ảnh hưởng đến tổ chức 2.2 Giải pháp hoàn thiện kỹ xử lý mâu thuẫn lãnh đạo, quản lý nước ta - Sách lược bác bỏ tìm cách đưa mâu thuẫn khỏi tổ chức cách vơ thời hạn Bằng cách trì hỗn bỏ qua xung đột, nhà quản lý hy vọng giải vấn đề mà khơng có đối đầu Những người chủ động tránh mâu thuẫn thường có lịng tự trọng q cao giữ vị trí quyền lực gần tuyệt đối Trong số trường hợp, bác bỏ coi sách lược quản lý mâu thuẫn mang lại nhiều thuận tiện Ví dụ: Sau sa thải nhân viên khơng kiến với mâu thuẫn nhanh chóng chấm dứt, khơng phải biện pháp có hiệu cao lâu dài tương lai Việc áp dụng sách lược bác bỏ coi thay hiệu cho việc giúp làm dịu nhiều tượng mâu thuẫn - Phối hợp - Làm việc thông qua mâu thuẫn Đây sách lược đối mặt với mâu thuẫn Nó hoạt động cách tích cực hợp tác với ý tưởng đặt nhiều người Đối mặt với đối tượng để tìm giải pháp sáng tạo chấp nhận từ tất người Sách lược đối mặt hữu ích, nhiên khơng phải giải pháp thích hợp cho tất mâu thuẫn Khi gặp phải mâu thuẫn gay gắt, vấn đề thoả thuận nhiều phá vỡ nguyên tắc lợi nhuận tổ chức - Cạnh tranh hoạt động trò chơi có tổng khơng, có bên thắng trận bên thua Đi liền với tính đốn, 26 thường điểm tựa cho sách lược cạnh tranh biện pháp quản trị mâu thuẫn có hiệu cao Các sách lược cạnh tranh làm giảm mức độ thoả hiệp mâu thuẫn Đây tình mà nói chung chủ doanh nghiệp hưởng lợi tiềm từ việc sử dụng sách lược cạnh tranh với định mạnh tay - Chia nhỏ nhóm Bằng cách phân chia thành nhóm nhỏ hơn, người quản lý tách liên minh tiêu cực hình thức giúp đỡ người có ý tưởng thường bị lập Các nhóm nhỏ thảo luận quan điểm gây tranh cãi, đề xuất giải pháp, đánh giá - lựa chọn đưa định Họ học cách làm việc với để giải xung đột Sử dụng kỹ thuật phân tích tiềm năng, nhóm phân tích vấn đề để xác định làm để sử dụng chúng Để tiến hành phân tiềm năng, người quản lý phải lên danh sách kế hoạch để giải vấn đề bên liệt kê tất ý kiến đối chọi bên Bằng cách định số điểm mạnh bên, nhà quản trị thiết kế bảng điểm số cho bên Như vậy, bên có nhiều điểm mạnh thuyết phục bên yếu - Giảm nhẹ mâu thuẫn Khi tổ chức có dấu hiệu xảy mâu thuẫn, người quản lý phải làm việc để ngăn chặn bất đồng từ vừa hình thành (bằng cách đối phó với vấn đề lập tức) khơng cho chuyển thành vấn đề lớn Bỏ qua vấn đề có tính tự phát cho phép vấn đề "khuôn khổ" tồn Điều giải việc cởi mở với thành viên để ngăn chặn vấn đề từ đầu mà không làm gián đoạn công việc tác động xấu đến sản phẩm dịch vụ vận hành Trong tổ chức, không nên mâu thuẫn trở thành công cụ công cá nhân, xúc phạm đến nhân cách cá nhân có hành động thiếu văn hóa Nhà quản trị hạn chế điều cách tập trung người có quan 27 điểm trái ngược ngồi lại với nhau, thảo luận hoạt động họ phải làm (mà hoạt động kiểm sốt) Trên số phương pháp, mơ hình xử lý mâu thuẫn Dù nhà lãnh đạo, quản lý xử lý theo phương pháp hay mơ hình cần tuân theo nguyên tắc định giúp cho việc xử lý mâu thuẫn hiệu thành công Nhà lãnh đạo giải mâu thuẫn tốt gắn kết, tăng cường đoàn kết, liên kết cá nhân với giúp cho mục tiêu tổ chức sớm đạt hiệu đạt hiệu tốt Bên cạnh đó, giải tốt mâu thuẫn tăng cường hiểu biết nâng cao kiến thức cho thân nhà lãnh đạo, quản lý 28 KẾT LUẬN Kỹ chìa khố thành công nhà lãnh đạo, quản lý Bên cạnh việc phải hiểu rõ lý thuyết động thúc đẩy, nhà lãnh đạo phải hoàn thiện kỹ để đưa giải pháp cụ thể phù hợp với hoàn cảnh cụ thể, với những đối tượng cụ thể Để người lãnh đạo, quản lý trở thành trụ cột cho tổ chức đất nước, việc sử dụng nhuần nhuyễn hoạt động lãnh đạo, quản lý vào thực tiễn tạo thành tích tốt cho tổ chức Bên cạnh đó, phát huy thống tổ chức, đồng thuận tạo tiền đề cho tổ chức phát triển nâng cao chất lượng công việc Như mâu thuẫn tổ chức vấn đề khơng thể tránh khỏi Có thể giải mâu thuẫn cạnh tranh, hợp tác, giúp đỡ, né tránh hay thỏa hiệp Khơng có giải pháp xấu hoàn toàn, áp dụng giải pháp tùy thuộc vào dạng mâu thuẫn mâu thuẫn mang đến kết tiêu cực tích cực, phụ thuộc vào chất cường độ mâu thuẫn, vào cách giải mâu thuẫn Nếu giải tốt, mâu thuẫn đem lại điểm tích cực nâng cao hiểu biết tôn trọng lẫn thành viên tổ chức Ngược lại, mâu thuẫn làm tính đồn kết hiệu cơng việc tổ chức Nếu mâu thuẫn không xử lý tốt gây sức tàn phá lớn Nếu nhà lãnh đạo hiểu vấn đề mâu thuẫn có cơng tác quản lý tốt làm cho môi trường làm việc trở nên thoải mái hơn, đồng nghiệp thêm gắn bó để thực tốt mục tiêu đề tổ chức 29 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Lưu Văn An (2015) “Kỹ lãnh đạo, quản lý”, Đề cương giảng, Học viện Báo chí Tun truyền, Hà Nội Giáo trình “Kỹ lãnh đạo, quản lý” khoa Chính trị học - Học viện Báo Chí - Tuyên truyền Quốc Hùng - Biên soạn (2004) “Những tố chất người lãnh đạo”, Nxb VHTT, H, Hà Nội Lại Thế Luyện, Phan Đức Thuấn, (2014) “Kỹ Năng Lãnh Đạo”, Nxb Thời Đại, Hà Nội Jo Owen (2012), người dịch: Ngọc Tuấn, “Cẩm Nang Kỹ Năng Lãnh Đạo”, Nxb Lao động, Hà Nội John C Maxwell (2012) Người dịch: Đinh Việt Hòa, “Phát Triển Kỹ Năng Lãnh Đạo”, Nxb Lao động - Xã hội, Hà Nội Nguyễn Cúc (2005) chủ biên “Kỹ lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp, Nxb”, LLCT, H, Hà Nội 30 MỤC LỤC KẾT LUẬN 29 31 ... số vấn đề lý luận kỹ lãnh đạo, quản lý - Phân tích kỹ giải mâu thuẫn quan, tổ chức nói chung Đối tượng, phạm vi nghiên cứu - Kỹ lãnh đạo, quản lý số kỹ lãnh đạo, quản lý - Kỹ giải mâu thuẫn tổ... lãnh đạo, quản lý phải nhận biết cách xác nguồn gốc nảy sinh mâu thuẫn đưa hướng giải hợp lý Chính tơi chọn đề tài ? ?Kỹ lãnh đạo kỹ giải mâu thuẫn nhà lãnh đạo quản lý? ?? để làm tiểu luận cho mơn học. .. sở lý luận kỹ lãnh đạo, quản lý đưa số kỹ chủ yếu hoạt động lãnh đạo, quản lý Tuy nhiên, Đề cương nghiên cứu mang tính khái quát nghiêng sở lý luận, chưa sâu vào hoạt động lãnh đạo, quản lý thực
Ngày đăng: 13/08/2022, 17:13
Xem thêm:
