CÔNG CỤ CẢI TIẾN CHUYỂN ĐỔI NHANH (Quick Changeover) - HƯỚNG DẪN ÁP DỤNG CÔNG CỤ CHUYỂN ĐỔI NHANH

MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU PHẦN MỘT CÔNG CỤ CẢI TIẾN CHUYỂN ĐỔI NHANH (Quick Changeover) CHƢƠNG TỔNG QUAN VỀ CÔNG CỤ CHUYỂN ĐỔI NHANH 1.1 Khái niệm lịch sử phát triển 1.2 Lợi ích áp dụng 11 1.3 Đối tƣợng áp dụng 14 1.4 Thuận lợi khó khăn 14 CHƢƠNG HƢỚNG DẪN ÁP DỤNG CÔNG CỤ CHUYỂN ĐỔI NHANH 17 2.1 Nhận diện lãng phí liên quan đến Chuyển đổi nhanh 17 2.2 Hƣớng dẫn triển khai áp dụng 19 CHƢƠNG THỰC TIỄN ÁP DỤNG CÔNG CỤ CHUYỂN ĐỔI NHANH 32 3.1 Áp dụng công cụ Chuyển đổi nhanh Cơng ty AMTROL ALFA (Nghiên cứu điển hình) 32 3.2 Áp dụng Chuyển đổi nhanh Công ty sản xuất bia Nam Châu Phi 36 3.3 Áp dụng Chuyển đổi nhanh Công ty X 41 PHẦN HAI CÔNG CỤ CẢI TIẾN CÂN BẰNG CHUYỀN (Heijunka) CHƢƠNG TỔNG QUAN VỀ CÔNG CỤ CÂN BẰNG CHUYỀN 48 1.1 Khái niệm lịch sử phát triển 48 1.2 Lợi ích áp dụng cân chuyền 53 1.3 Đối tƣợng áp dụng 56 1.4 Thuận lợi khó khăn 57 CHƢƠNG HƢỚNG DẪN ÁP DỤNG CÔNG CỤ CÂN BẰNG CHUYỀN 58 2.1 Các nguồn liệu cần thu thập xử lý 58 2.2 Hƣớng dẫn triển khai áp dụng 58 PHẦN BA CÔNG CỤ CẢI TIẾN SƠ ĐỒ CHUỖI GIÁ TRỊ (Value Stream Mapping) CHƢƠNG TỔNG QUAN VỀ SƠ ĐỒ CHUỖI GIÁ TRỊ 73 1.1 Khái niệm lịch sử phát triển 73 1.2 Lợi ích áp dụng 78 1.3 Đối tƣợng áp dụng 79 1.4 Thuận lợi khó khăn áp dụng 80 CHƢƠNG HƢỚNG DẪN ÁP DỤNG SƠ ĐỒ CHUỖI GIÁ TRỊ 82 2.1 Triển khai áp dụng doanh nghiệp 82 2.2 Một số ví dụ áp dụng Sơ đồ chuỗi giá trị doanh nghiệp (nghiên cứu điển hình) 94 TÀI LIỆU THAM KHẢO 103 LỜI NĨI ĐẦU Trong bối cảnh sản xuất cơng nghiệp giới cạnh tranh tồn cầu nhƣ nay, trì sản xuất liên tục hiệu quả, giảm thiểu lãng phí tổn thất ln mục tiêu hàng đầu nhà sản xuất Chuyển đổi nhanh (Quick Changeover) công cụ thực hành giúp nhà sản xuất giảm thời gian thay đổi dây chuyền hay máy móc sản xuất từ sản phẩm sang sản phẩm khác, chuẩn bị, xử lý hay đóng gói nhiều sản phẩm khác máy, dây chuyền hay đơn vị làm việc Cân chuyền (Heijunka) công cụ giúp cho trình sản xuất đƣợc cân bằng, đồng số lƣợng chủng loại sản phẩm Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping) cung cấp phƣơng tiện để nhận biết dòng nguyên vật liệu, quy trình thơng tin, giúp ƣu tiên hóa công tác cải tiến Cuốn sách “Chuyển đổi nhanh - Cân chuyền - Sơ đồ chuỗi giá trị” sản phẩm Chƣơng trình quốc gia “Nâng cao suất chất lượng sản phẩm, hàng hóa doanh nghiệp Việt Nam đến năm 2020”, đƣợc biên soạn sở kết nhiệm vụ thuộc Chƣơng trình tài liệu tham khảo khác Cuốn sách nhằm cung cấp cho độc giả kiến thức tổng quan công cụ cải tiến suất chất lƣợng áp dụng hiệu doanh nghiệp hƣớng dẫn triển khai áp dụng công cụ doanh nghiệp Hy vọng tài liệu tham khảo hữu ích cho doanh nghiệp nhà quản lý suất chất lƣợng, góp phần hỗ trợ cho công cải tiến suất chất lƣợng sản phẩm, hàng hóa doanh nghiệp Việt Nam Ban biên soạn xin cảm ơn mong nhận đƣợc ý kiến nhận xét, đóng góp độc giả để sách tiếp tục đƣợc hoàn thiện lần tái bản./ Ban biên soạn PHẦN MỘT CÔNG CỤ CẢI TIẾN CHUYỂN ĐỔI NHANH (Quick Changeover) Chƣơng TỔNG QUAN VỀ CÔNG CỤ CHUYỂN ĐỔI NHANH 1.1 Khái niệm lịch sử phát triển Giảm thời gian chuyển đổi cài đặt (Gọi tắt chuyển đổi nhanh) công cụ Lean hỗ trợ doanh nghiệp nâng cao suất chất lƣợng Giảm thời gian chuyển đổi cài đặt công cụ thực hành giúp nhà sản xuất làm giảm thời gian chuyển đổi dây chuyền máy chạy để sản xuất sản phẩm sang sản xuất sản phẩm khác Các nhà sản xuất thƣờng sản xuất sản phẩm thời gian lâu nhiều so với yêu cầu thực khách hàng Một lƣợng lớn hàng kho, trình hình thành phải đƣợc lƣu trữ lại Số hàng tồn kho dễ dàng hƣ hỏng trở nên lỗi thời Thời gian vận hành dài lâu dẫn đến vấn đề khuyết tật không bị phát Nếu việc chuyển đổi đƣợc thực thời gian ngắn thời gian sản xuất đƣợc giảm theo nên giảm loại bỏ tất vấn đề trên, đồng thời thỏa mãn nhu cầu khách hàng thông qua sản xuất sản phẩm với thời gian số lƣợng gần với yêu cầu khách hàng Tiền thân công cụ Chuyển đổi nhanh Shigeo Shingo đề xuất vào năm 1955, đƣợc Toyota giới thiệu vào khoảng cuối thập niên 50, đầu thập niên 60 nhằm giảm thời gian chuyển đổi trình sản xuất từ vài xuống 13 phút Điều làm cho nhiều hãng xe phƣơng Tây bị bất ngờ lo ngại giá chất lƣợng xe Nhật Bản sản xuất Và họ bắt đầu tìm hiểu bí nhƣng gặp rào cản ngơn ngữ, khơng có nhiều tài liệu tiếng Anh SMED (Single - Minute Exchange of Die) thuật ngữ dùng để Chuyển đổi nhanh (Quick Changeover) đƣợc Shigeo Shingo phát triển vào năm 1955 Trƣớc công cụ Chuyển đổi nhanh đƣợc nghiên cứu phát triển, để giảm tối đa chi phí cho việc dừng máy suốt trình hoạt động, nhà máy thƣờng chọn giải pháp sản xuất lƣợng lớn sản phẩm nhằm đảm bảo thời gian dừng máy sản phẩm thấp Và nhà máy thời điểm thƣờng áp dụng cách tính thời gian số lƣợng lơ sản phẩm mà chi phí tồn kho ngang với chi phí thiết bị dừng suốt trình chuyển đổi Tại Toyota, họ gặp khó khăn áp dụng cách tính chi phí tồn kho sản phẩm họ cao Cách tốt để họ giảm hao phí sản xuất giảm thời gian cài đặt, nhƣ thời gian sản xuất giảm lƣợng sản xuất giảm, từ chi phí có liên quan giảm theo Thêm vào đó, việc tồn kho nhiều làm tăng chi phí hội từ hàng tồn kho Giả sử, thời gian cài đặt máy giờ, lần sản xuất đƣợc 100 sản phẩm chi phí máy móc 48 đơla/giờ Nhƣ chi phí sản xuất sản phẩm là: Chi phí sản xuất = (Thời gian cài đặt + Thời gian sản xuất)/Số lƣợng sản phẩm * (48/60) = 2,24 đôla/sản phẩm Nếu thời gian cài đặt giảm xuống cịn phút chi phí sản xuất sản phẩm cịn 0,87 đơla Shideo Shingo phát dịng giá trị bị nghẽn lại cơng đoạn dập khung xe: Tốn thời gian chuyển đổi cối dập vài tấn, chỉnh để sai số dƣới 1mm Ông nghiên cứu đề xuất giải pháp lắp đặt thiết bị đo thay chỉnh vị trí thơ mắt Lên lịch trình, lập kế hoạch chuyển đổi Tối ƣu hóa vị trí công cụ cần cho chuyển đổi Chuyển đổi nhanh phƣơng pháp mà thiết bị đƣợc thay đổi với thời gian ngắn từ sản phẩm đến sản phẩm cách hiệu Thời gian chuyển đổi cài đặt thời gian nghỉ hai loạt sản phẩm Bản chất giảm thời gian chuyển đổi cài đặt biến trình chuyển đổi thành nhiều bƣớc chuyển đổi ngồi đồng thời đơn giản hóa xếp bƣớc lại Để mang lại hiệu cần áp dụng tích hợp cơng cụ Chuyển đổi nhanh với cơng cụ, phƣơng pháp khác, ví dụ nhƣ cơng cụ Nghiên cứu thời gian, nghiên cứu thao tác, v.v Bên cạnh đó, cơng 10 Hình 2.6: Xác định thông tin cụ thể công đoạn  Xác định tiềm cải tiến: Trên sở vấn đề nhận diện, thông tin thu thập, cần phân tích để xác định tiềm cải tiến doanh nghiệp Theo quy định thống phƣơng pháp này, tiềm cải tiến đƣợc đánh dấu màu đỏ 90 Hình 2.7: Xác định tiềm cải tiến công đoạn 2.1.3 Thiết lập sơ đồ chuỗi giá trị tương lai - Phân tích hội cải tiến - Xây dựng sơ đồ tƣơng lai - Đánh giá lựa chọn giải pháp Đề xuất phƣơng án cải tiến trình sáng tạo Giống nhƣ phân tích nguyên nhân, cách tốt thực nhiệm vụ thơng qua nhóm cải tiến với cộng tác công nhân viên khác có liên quan đến hoạt động phân tích Tham gia đồng nghiệp hoạt động giúp họ có cảm giác làm chủ phƣơng án đƣợc đề xuất có hiểu biết cặn kẽ phƣơng án cụ thể đƣợc đề xuất thực Các lựa chọn đƣợc tìm thơng qua huy động trí tuệ tập thể, động não - phƣơng pháp phổ biến đƣợc sử dụng để tìm ý tƣởng Đối mặt với vấn đề cụ thể, đội nhân viên có liên quan cơng ty phải 91 suy nghĩ để tìm cách giải - họ phải đặt câu hỏi “Làm nào?”, chẳng hạn “Làm để giải vấn đề cách hiệu quả?” Phân tích ngun nhân đƣợc mơ tả (trong đó, câu hỏi đƣợc đặt “Tại sao?”) khung sở để thảo luận lấy ý kiến Trong buổi thảo luận lấy ý kiến, ngƣời đƣa ý kiến mà đƣợc ủng hộ và/hoặc phát triển tiếp ngƣời khác Thảo luận sâu làm xuất luồng ý kiến ủng hộ phản hồi mang tính sáng tạo, mở đƣờng cho việc tìm lựa chọn cải tiến Sau giải pháp cải tiến đƣợc đề xuất cần tiến hành sàng lọc sơ giải pháp để có sở định, lựa chọn giải pháp ƣu tiêu thực Quá trình đánh giá sàng lọc đƣợc chia thành dạng sau: - Có thể thực ngay: Các phƣơng án đơn giản rõ ràng đƣợc thực Đối với giải pháp khơng cần có phân tích khả thi chi tiết Các phƣơng án thực thƣờng mang lại lợi ích thực tế rõ ràng thời gian ngắn Do đó, nói giải pháp nên đƣợc triển khai thời điểm đầu thực cải tiến doanh nghiệp, giải pháp dễ thấy hiệu quả, giúp ban lãnh đạo doanh nghiệp tự tin việc định đầu tƣ thêm cho giải pháp khác, nhƣ việc tạo niềm tin vào hiệu ý nghĩa chƣơng trình cán cơng nhân viên có liên quan - Cần phân tích thêm: Đối với số phƣơng án cải tiến phức tạp kỹ thuật, kinh tế doanh nghiệp cần tiếp tục đánh giá tính khả thi phƣơng án để đƣa định - Đánh giá khả thi kỹ thuật: Yếu tố kỹ thuật yếu tố tiến hành đánh giá giải pháp cần phân tích thêm Vì giải pháp khơng có khả thi kỹ thuật, có nghĩa phƣơng án triển khai ảnh hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh, chất lƣợng sản phẩm, v.v doanh nghiệp Do vậy, giải pháp khơng có khả thi kỹ thuật cần loại bỏ sớm Đánh giá khả thi kỹ thuật bao gồm khía cạnh sau: Khả tiêu thụ nguyên liệu lƣợng Chất lƣợng sản phẩm/sản phẩm phụ Yêu cầu nguồn nhân lực Các rủi ro gặp phải q trình thực phƣơng cải tiến Khả dễ thực Thời gian triển khai 92 2.1.4 Lập kế hoạch hành động Bƣớc cuối quan trọng quy trình lập sơ đồ chuỗi giá trị lập nên kế hoạch triển khai để đạt đƣợc tình trạng tƣơng lai Kế hoạch đƣợc lập cách chia sơ đồ tình trạng thành phần quản lý đƣợc để nhóm hồn thành cải tiến thời gian ngắn Thông thƣờng kế hoạch triển khai đƣợc chia thành giai đoạn: 30 - 60 ngày, 90 - 180 ngày 360 ngày Nhóm cải tiến nên ƣu tiên kế hoạch cải tiến đƣợc thực vòng năm Sau kế hoạch năm, tình trạng tƣơng lai trở thành tình trạng hoạt động lập sơ đồ chuỗi giá trị đƣợc thực lần để đạt đƣợc cải tiến liên tục thƣờng niên Ở giai đoạn này, doanh nghiệp cần:  Xây dựng kế hoạch hành động Việc xây dựng kế hoạch hành đồng đƣợc cách tổ chức chƣơng trình để thực giải pháp nhƣ nguồn vốn nguồn nhân lực cần phải huy động cần yếu tố hậu cần kèm Kế hoạch thực cần định rõ khung thời gian, nhiệm vụ trách nhiệm, mục tiêu thực hoàn chỉnh giải pháp gì, v.v  Thực giải pháp Nhóm cải tiến cần điều phối, phối hợp với tất cá nhân, phòng ban đơn vị doanh nghiệp triển khai giải pháp đƣợc đề xuất Trong trình triển khai, gặp khó khăn, trở ngại nhóm cần tiến hành họp để thay đổi cập nhật giải pháp cần thiết  Kiểm tra, đánh giá Giai đoạn đánh giá hiệu đóng vai trị quan trọng việc triển khai áp dụng Đây sở để doanh nghiệp định nhân rộng mơ hình cho khu vực khác Kết đánh giá cần đƣợc thể hình ảnh, bảng biểu, biểu đồ Ở giai đoạn cần xác định tiêu đánh giá nhƣ thời gian hoàn thành xong việc, số thao tác thừa, v.v Căn vào tiêu này, nhóm cải tiến doanh nghiệp lựa chọn phƣơng pháp đánh giá phù hợp Một số phƣơng pháp đánh giá áp dụng là: Phƣơng pháp thang đo đồ họa, phƣơng pháp danh mục kiểm tra, phƣơng pháp ghi chép kiện quan trọng, phƣơng pháp đánh giá 93 thang đo dựa hành vi, phƣơng pháp so sánh, phƣơng pháp tƣờng thuật, v.v Kiểm tra đánh giá đóng vai trị quan trọng việc nâng cao chất lƣợng việc thực Sơ đồ chuỗi giá trị doanh nghiệp Kết kiểm tra đánh giá sở để điều chỉnh phƣơng án nhƣ kế hoạch thực chƣơng trình Do vậy, bƣớc sử dụng hình thức đánh giá dựa vào mục tiêu tiêu đề ban đầu: Đánh giá chuyên gia bên đánh giá nội Ở giai đoạn này, doanh nghiệp cần thiết lập hệ thống giám sát đánh giá Đây công cụ quan trọng trình thực cải tiến, bao gồm hoạt động thu thập thông tin, phân tích báo cáo cách liên tục hệ thống, phục vụ cho việc thực doanh nghiệp cách thƣờng xuyên Để xây dựng hệ thống giám sát đánh giá, doanh nghiệp cần xác định số giám sát theo tiêu chí phù hợp với đặc thù doanh nghiệp Các tiêu chí đặt phải đo đạc đƣợc phải có khả thu thập thông tin, liệu cần thiết, nhƣ so sánh đƣợc hiệu thực 2.2 Một số ví dụ áp dụng Sơ đồ chuỗi giá trị doanh nghiệp (nghiên cứu điển hình) 2.2.1 Dự án Tập đoàn Wheels Tập đoàn Wheels, chun sản xuất máy móc có nhiều dịng sản phẩm, đa dạng chức Tuy nhiên, quy trình sản xuất dòng sản phẩm tƣơng đối giống Công ty định chọn phạm vi áp dụng cho ba loại sản phẩm đƣợc sản xuất thời gian thực nghiên cứu mơ hình điểm Trong đó: Sản phẩm A dạng sản phẩm chuyên dụng, số lƣợng bán không nhiều, năm bán đƣợc vài sản phẩm Sản phẩm B loại máy mà chi tiết đƣợc thực nhà máy, chi nhánh Trung Quốc nhu cầu sản phẩm thay đổi đáng kể qua nhiều năm Sản phẩm C máy có nhu cầu cao mang lại cho lợi cạnh tranh cho công ty Trong thời gian nghiên cứu, lô sản phẩm C đƣợc sản xuất để có nhiều số liệu để kiểm tra liệu Trên sở này, chuyên gia đề xuất cải tiến cho quy trình sản xuất sản phẩm C Công ty chọn triển khai Sơ đồ chuỗi giá trị có nhiều biến động nhu cầu sản phẩm, với sản phẩm C Tất sản phẩm 94 đƣợc sản xuất nhóm cơng nhân nhà máy Hơn nữa, nhu cầu hầu hết sản phẩm thấp, số liệu bản, chẳng hạn nhƣ nhịp sản xuất (takt time) đầy đủ thông tin số lƣợng khách hàng công ty Cuối cùng, đề xuất dự án đƣợc áp dụng cho toàn sở sản xuất cần đƣợc xem xét thực phân tích định 2.2.2 Q trình triển khai áp dụng a) Hiện trạng Sau xác định phạm vi thực (dịng sản phẩm), Cơng ty bắt đầu mơ tả dịng sản xuất Đầu tiên, cần xác định nhịp sản xuất thông tin khác Sau đó, mơ tả lại bƣớc sản xuất thu thập liệu liên quan Cuối thu thập phân tích dịng thơng tin Thơng tin tổng quan: Thời gian sản xuất: 200 ngày/năm với số máy móc đƣợc sản xuất 68 Tƣơng ứng nhịp sản xuất 2,94 ngày Tuy nhiên nhu cầu không đồng suốt thời gian sản xuất Trong ba tháng đầu ba tháng cuối năm, công ty nhận sản xuất 46 máy Nhịp sản xuất cho giai đoạn 2,17 ngày Điều tƣơng đƣơng Cơng ty đối mặt với việc tăng ca sản xuất Trung bình ngày có 08 làm việc, tƣơng ứng 480 phút, chƣa bao gồm thời gian nghỉ Khách hàng yêu cầu giao máy móc sớm Các bƣớc sản xuất sản phẩm C bao gồm lắp ráp, khí, nén, điện tử lập trình Dữ liệu: Quá trình khảo sát đƣợc thực 11 ngày làm việc ~ 3954,5 phút làm việc công nhân ~ 354 thao tác Chỉ thao tác liên quan đến sản xuất sản phẩm C đƣợc ghi nhận Ví dụ, việc hƣớng dẫn ngƣời giám sát sản xuất ngƣời thử việc khơng đƣợc tính vào q trình sản xuất Thời gian thực công việc công nhân Bảng 2.1: Thời gian sản xuất cơng nhân Cơng việc Q trình Chuyển động Cài đặt Thời gian (phút) 1.784,8 307,2 1.169 Phần trăm (%) 45,1 7,8 29,6 95 Công việc Kiểm tra Chờ TỔNG Thời gian (phút) 614,5 79,0 3.954,5 Phần trăm (%) 15,5 2,0 100 Khi quan sát thời gian thực cơng việc, chun gia cịn quan sát ghi nhận khoảng cách di chuyển công nhân Cụ thể công nhân di chuyển tổng cộng 2.359m Thời gian làm việc máy công đoạn sản xuất: Bảng 2.2: Thời gian hoạt động máy Máy Thời Phần Công việc gian trăm (phút) (%) Quá trình 75,5 7,1 Chuyển 44,2 4,2 động Cài đặt 406,0 38,3 Kiểm tra 82,0 7,7 Chờ 452,7 42,7 TỔNG 1.060,4 100 Máy Thời Phần gian trăm (phút) (%) 707,8 27,7 Máy Thời Phần gian trăm (phút) (%) 621,5 23,9 Tổng Thời Phần gian trăm (phút) (%) 1.404,8 22,6 173,5 6,8 110,5 4,2 328,2 5,3 188,5 308,5 1.177,0 2.555,4 7,4 12,1 46,1 100 91,5 130,0 1.650,9 2.604,4 3,5 5,0 63,4 100 686,0 520,5 3.280,6 6.220,1 11,0 8,4 52,7 100 Khoảng cách công đoạn sản xuất: Bảng 2.3: Khoảng cách công đoạn nhƣ sau Cơng đoạn Khoảng cách (m) Cơ khí 708,5 Nén 258 Điện tử 1.080 Lập trình 40 TỔNG 452,7 Thời gian sản xuất máy khác nhiều nguyên nhân khác nhau, nguyên nhân quan sát viên chƣa ghi nhận đầy đủ thông tin sản xuất, ví dụ cơng đoạn cài đặt Quan sát cho thấy dƣờng nhƣ, công nhân thao tác sản phẩm thứ thƣờng nhanh với máy thứ 96 Tồn kho: Công ty rà soát thời gian số lƣợng lƣu kho cơng đoạn có liên quan Hiện cơng ty chủ trƣơng hạn chế tối đa tồn kho, kế hoạch sản xuất chủ yếu theo đơn hàng Tồn kho công đoạn khí lập trình máy Các bƣớc chuẩn bị cho công đoạn lắp ráp thƣờng bắt đầu trƣớc tuần Điều có nghĩa tồn kho trung bình cơng đoạn tiền lắp ráp tuần Tuy nhiên, vấn đề cung cấp chậm trễ thƣờng xảy ra, dẫn đến có thời gian chờ đợi bổ sung công đoạn tiền lắp ráp Và thời gian chờ khơng rõ, khó tính tốn nên phạm vi nghiên cứu khơng xét đến khoảng chờ Tại kho tạm trình Blackening, để giảm chi phí vận chuyển, cơng ty có quy định ngƣỡng lƣu kho an toàn nguyên phụ liệu, thời gian bổ sung hai tuần Thông thƣờng, khơng có hàng tồn kho hàng thƣờng nhập trễ Dịng thời gian: Nội dung phần này, nhóm chuyên gia khảo sát cụ thể dòng di chuyển để sản xuất máy thành phẩm Nhóm chuyên gia phân biệt rõ thời gian tạo giá trị gia tăng không tạo giá trị gia tăng cho cơng đoạn Cơng ty có quy định, thời gian mà công nhân thao tác bán thành phẩm đƣợc xem thời gian tạo giá trị gia tăng, thời gian lƣu kho kiểm tra cuối thời gian không tạo giá trị gia tăng Tại Wheels, qua khảo sát cho thấy nhiều hoạt động trình thao tác với sản phẩm hoạt động không tạo giá trị gia tăng Tổng thời gian tính từ khách hàng đặt hàng hồn thành việc giao nhận với khách hàng Có nhiều yếu tố ảnh hƣởng đến thời gian Wheels vốn không chủ trƣơng tồn kho nhiều nên nhận đƣợc đơn hàng họ nhập nguyên liệu Thời gian sản xuất công đoạn lắp ráp thay đổi từ hai đến sáu ngày tùy theo số lƣợng công nhân trực tiếp tham gia sản xuất Dịng thơng tin: Phịng Kinh doanh Wheels có mối quan hệ tốt với khách hàng nên thƣờng xuyên trao đổi với họ chi tiết yêu cầu Tuy nhiên, phạm vi nghiên cứu khơng trình bày vấn đề liên quan đến kinh doanh, mà tập trung vào dịng thơng tin từ khách hàng ký kết hợp đồng thời gian giao hàng Thông thƣờng, khoảng thời gian 03 tháng, cộng thêm thời gian vận chuyển từ Wheels đến khách hàng Theo yêu cầu Giám đốc điều 97 hành, phận kinh doanh phải dự đoán nhu cầu mua khách hàng Wheels có họp hàng tuần Giám đốc điều hành, phận kinh doanh, phận sản xuất phận hậu cần để thảo luận nhu cầu mua hàng nhƣ lịch sản xuất Hiện Wheels sử dụng hệ thống Lập kế hoạch sản xuất (Manufacturing Resources Planning MRP) để phận hậu cần quản lý thông tin liên quan đến nhà cung cấp Bộ phận sản xuất thông tin từ hệ thống MRP để điều chỉnh kế hoạch sản xuất Định kỳ hàng tuần, hàng tháng, nhân viên phận sản xuất in kế hoạch sản xuất niêm yết phòng họp phận sản xuất để ngƣời có liên quan nắm đƣợc thơng tin Từng ngày, giám đốc phận sản xuất thay đổi nội dung có liên quan đến kế hoạch sản xuất, nguyên nhân chủ yếu liên quan đến chuỗi cung ứng Wheels, ngồi cịn có số trƣờng hợp đến từ Giám đốc điều hành trƣởng phận chăm sóc khách hàng Sơ đồ chuỗi giá trị: Tất thơng tin q trình đƣợc hiển thị sơ đồ chuỗi bên dƣới Đơn vị thời gian đƣợc trình bày theo tuần Trên sơ đồ thể thời gian giao hàng tối thiểu 14 tuần, phụ tùng đảm bảo sẵn có kho chứa Nhƣ vậy, khả giao hàng cho khách hàng 03 tháng, với 13 tuần giao hàng, không thực đƣợc Để đảm bảo thời gian giao hàng mong muốn, việc đặt phụ tùng từ nhà cung ứng phải đƣợc thực theo dự báo Hiện tại, Wheels đặt hàng dựa kinh nghiệm cá nhân khác công ty Yêu cầu đặt cần giảm tổng thời gian giao hàng 13 tuần, để giảm cần thiết phải dự báo b) Mong muốn tƣơng lai Với mơ tả nhƣ nhận tiềm cải tiến Wheels Để xác định rõ mong muốn tƣơng lai, Wheels xác định rõ vấn đề nhƣ sau: Tatk time - Nhịp sản xuất: Nhƣ trình bày phần trên, trƣớc Wheels, đơn hàng không liên tục năm Tuy nhiên, gần đơn hàng đƣợc tăng lên nhà máy thƣờng xuyên phải xử lý vấn đề vào cao điểm sản xuất nhịp sản xuất ngày tăng, trƣớc nhịp sản xuất ngày/máy 98 Hình 2.8: Sơ đồ chuỗi giá trị trạng Phương thức bán giao hàng: Sản phẩm Wheels đƣợc thiết kế theo yêu cầu đặc biệt khách hàng Sau sản xuất xong đƣợc xuất trực tiếp cho khách hàng 99 Quy trình liên tục nằm cơng đoạn nào? Dịng liên tục Wheels công đoạn lắp ráp Từ bƣớc trở đi, tồn q trình sản xuất luồng sản phẩm - toàn quy trình sản xuất đƣợc tổ chức theo chuỗi, khơng làm sản phẩm mà công đoạn sau chƣa yêu cầu Dòng vật liệu từ nhà cung cấp, bao gồm nhà cung cấp blackened, cần có kết nối chặt chẽ với tốc độ sản xuất thứ tự q trình sản xuất Điều đòi hỏi tần suất giao hàng cần thƣờng xuyên hơn, đặc biệt công ty liên quan đến blacken Kho tạm nằm công đoạn nào? Hệ thống kho tạm chứa vỏ máy phụ kiện góp phần giảm đáng kể thời gian giao hàng Tuy nhiên, có trở ngại Wheels có nhiêu dạng vỏ máy phụ kiện nên hệ thống kho tạm làm tăng chi phí Q trình giữ nhịp? Q trình giữ nhịp đảm bảo chức điều độ luồng sản xuất liên tục, công đoạn cần sản xuất với tốc độ phù hợp không nhanh hay chậm so với yêu cầu công đoạn sau Quá trình tạo nhịp độ sản xuất cho tồn trình sản xuất Tại Wheels, qua vấn cấp quản lý cơng nhân họ cho q trình cơng đoạn lắp ráp Tại công đoạn lắp ráp, lực sản xuất chủ động cách tăng giảm lao động Điều cần thiết, hầu hết ngƣời lao động đƣợc phân công nhiệm vụ định xƣởng sản xuất Hơn nữa, việc biết rõ ngày sản xuất máy đơn giản chủ động mà số lƣợng sản phẩm thay đổi thƣờng xuyên Số lƣợng máy khâu lắp ráp phụ thuộc vào thời gian loại máy Do vậy, với lý trên, nhóm chuyên gia xác định Cơ khí q trình giữ nhịp tồn q trình sản xuất Mức độ cân sản xuất: Phạm vi nghiên cứu tập trung vào dịng sản phẩm C nên khơng cần quan tâm đến cân sản xuất Tuy nhiên, với đa dạng dòng sản phẩm Wheels nay, việc cân sản xuất cần đƣa vào nghiên cứu thêm Có thể, 01 đơn hàng có nhiều loại máy yêu cầu lƣợng nhỏ máy 100 c) Xác định giải pháp cải tiến kết đạt đƣợc Bảng 2.4: Giảm thiểu thời gian khoảng cách Thời gian Giải pháp Khoảng cách Giảm (m) Giảm (%) Giảm (m) Giảm (%) 569,5 15,2 149 7,1 Thay đổi quy trình 295 7,9 0 Hƣớng dẫn công việc 135 3,6 52 2,5 Thiết kế lại nơi làm việc 25,8 0,7 292 14 Bố trí vật dụng phù hợp 83,5 2,2 1.002 48 24 0,6 10 0,5 1.132,7 30,3 1.505 72,1 Kiểm tra nguyên liệu đầu vào Khác TỔNG Bảng 2.5: Cài đặt thời gian làm việc cơng đoạn Tổng Q trình Chuyển động Cài đặt Phút 376,5 222,7 44,9 75,3 3,7 30 % 100 59,1 11,9 20 Phút 265,5 259,5 0 % 100 97,7 2,3 0 996 29,5 19 32 92,5 2,7 1,8 Cơng đoạn ĐVT Cơ khí Nén Điện tử Phút 1.076,5 % 100 Kiểm Chờ tra 101 Tổng Quá trình Chuyển động Cài đặt Phút 890 360 528 0 % 100 40,4 0,2 59,3 0 82,4 622,3 3,7 62 2,2 16,6 0,1 1,7 Công đoạn ĐVT Lập trình Tổng Phút 2.608,5 1.838,2 % 69,7 49,1 Kiểm Chờ tra Bảng 2.6: Giảm khoảng cách di chuyển cơng đoạn Cơng đoạn Cơ khí Nén Điện tử Lập trình TỔNG TRƢỚC SAU Khoảng cách (m) Khoảng cách (m) 708,5 285,5 258 42 1.080 214 40 40 2.086,5 581,5 Nhƣ vậy, sau áp dụng sơ đồ chuỗi giá trị, Wheels có nhiều cải tiến giúp doanh nghiệp thỏa mãn đƣợc nhu cầu khách hàng ngày nhiều, giảm thời gian sản xuất công đoạn, giảm thời gian giao hàng, giảm thiểu đƣợc rủi ro trình sản xuất 102 TÀI LIỆU THAM KHẢO Nhiệm vụ “Nghiên cứu triển khai áp dụng thử nghiệm công cụ: Nghiên cứu thao tác (Motion Study), Cân sản xuất (Heijunka), Giảm thời gian chuyển đổi cài đặt (Quick Changeover), Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping)”, Mã số: 03.1/2016-DA2; Chƣơng trình quốc gia “Nâng cao suất chất lƣợng sản phẩm hàng hóa doanh nghiệp Việt Nam giai đoạn đến năm 2020” EFC Chuyển đổi nhanh - Lean Manufacturing, tài liệu xem http://www.isovietnam.vn/tu-van-lean/358-chuyen-doi-nhanh.html Hòa Lê (2016) Ứng dụng chuyển đổi nhanh nâng cao suất chất lƣợng doanh nghiệp, tài liệu xem http://vietq.vn/ nang-suat-chat-luong-ung-dung-chuyen-doi-nhanh-tai-doanh-nghiepd108111.html Viện Kaizen Việt Nam (2016) Chuyển đổi nhanh - Single Minute Exchange of Die (SMED), tài liệu xem http://newkaizen.vn/ chuyen-doi-san-xuat-nhanh-smed-b155.php Thanh Bình (2014) Heijunka: Nghệ thuật cân sản xuất Tài liệu xem http://vietq.vn/heijunka-nghe-thuat-can-bang-sanxuat-d42115.html Nguyễn Duy Long (2010) Phân tích quy trình sơ đồ dòng giá trị Daan Smits (2012) Value Stream Mapping for SMEs: A case study Ingrid Fritzell Gustav Goransson (2012) Value Steaming Mapping in product development: Adapting value stream mapping at Ascom Wireless Solutions 103 NHÀ XUẤT BẢN HÀ NỘI Địa chỉ: Số - Tống Duy Tân, Hoàn Kiếm, Hà Nội ĐT: 024.3825.2916 - Fax: 024.3928.9143 E-mail: nxbhanoi@yahoo.com.vn CHUYỂN ĐỔI NHANH - QUICK CHANGEOVER CÂN BẰNG CHUYỂN - HEIJUNKA SƠ ĐỒ CHUỖI GIÁ TRỊ - VALUE STREAM MAPPING Nội dung hƣớng dẫn áp dụng Chịu trách nhiệm xuất bản: Tổng Giám đốc - Tổng Biên tập VŨ VĂN VIỆT Biên tập: Sửa in: Trình bày: Thiết kế bìa: Đặng Thị Tình Phạm Hồng Thúy Phạm Hồng Thúy Đặng Duy Đức Đối tác liên kết: Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng Địa chỉ: Số 8, Hoàng Quốc Việt, Cầu Giấy, Hà Nội In 800 cuốn, khổ 15 x 22 cm, Công ty Cổ phần In Hà Nội Địa chỉ: Lô 6B CN5 Cụm Công nghiệp Ngọc Hồi - Thanh Trì - Hà Nội ĐKKHXB số: 3899-2020/CXBIPH/03-248/HN, cấp ngày 25 tháng năm 2020 QĐXB số: 1832/QĐ-HN, cấp ngày 23 tháng 10 năm 2020 In xong nộp lƣu chiểu năm 2020 Mã ISBN: 978-604-55-7327-3 104