¢nh h°ßng cça phong cách lãnh ¡o ¿n sñ hài lòng trong công viÇc cça nhân viên t¡i Ngân hàng TMCP §u t° và Phát triÃn ViÇt Nam trên Ëa bàn TP HCM, 2021 ashx BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO NGÂN HÀNG NHÀ NƯỚC VIỆT NAM TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG TP HỒ CHÍ MINH NGUYỄN THUẬN THIÊN ẢNH HƯỞNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ HÀI LÒNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM TRÊN ĐỊA BÀN TP HCM KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP CHUYÊN NGÀNH TÀI CHÍNH – NGÂN HÀNG MÃ SỐ 7340201 NGƯỜI HƯỚNG DẪN.
Lýdochọnđềtài
Ngày nay, môi trường công sở đã hiện đại hơn, văn minh hơn Nhưng đồngt h ờ i c á c m ố i q u a n h ệ t r o n g m ô i t r ư ờ n g n à y c ũ n g t r ở n ê n đ a d ạ n g h ơ n , đ ò i h ỏ i k ỹ n ă n g ứ n g x ử , g i ả i q u y ế t t ì n h h u ố n g c a o h ơ n M ộ t m ố i q u a n h ệ c ô n g s ở đ i ể n h ì n h đ ư ợ c c á c n h à n g h i ê n c ứ u đ ề c ậ p p h ổ b i ế n đ ó l à m ố i q u a n h ệ g i ữ a n h à l ã n h đ ạ o v à n h â n viên Nhà lãnh đạo muốn gì ở nhânviênvà nhân viênmong muốn nhận đượcg ì t ừ p h í a l ã n h đ ạ o v à t ổ c h ứ c C o n n g ư ờ i l à m v i ệ c v ì h ọ c ầ n t i ề n t r a n g t r ả i c h o c u ộ c s ố n g h i ệ n tại, c a o h ơ n n ữ a l à đ á p ứngđ ư ợ c n h u c ầ u c ủ a h ọ t r o n g c u ộ c s ố n g h i ệ n đ ạ i
Trong khi đó sự hài lòng của nhân viên trong công việc lại chịu ảnh hưởngc ủ a r ấ t n h i ề u n h â n t ố N h ư S p e c t o r ( 1 9 9 7 ) đ ã x â y d ự n g m ô h ì n h 9 y ế u t ố đ á n h g i á m ứ c đ ộ h à i l ò n g c ủ a n h â n v i ê n , c ụ t h ể : ( 1 ) L ư ơ n g , ( 2 ) C ơ h ộ i t h ă n g t i ế n , ( 3 ) Đ i ề u k i ệ n l à m v i ệ c , ( 4 ) S ự g i á m s á t , ( 5 ) Đ ồ n g n g h i ệ p , ( 6 ) Y ê u t h í c h c ô n g v i ệ c , ( 7 ) G i a o t i ế p t hô ng ti n, (8 ) P h ầ n th ưở ng bấ t n g ờ ,
Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng quan trọng đến sự gắn bó và hiệu suất làm việc của nhân viên trong tổ chức Sự giám sát cẩn thận từ lãnh đạo giúp nhân viên cảm thấy được quan tâm và hỗ trợ, từ đó tạo động lực cho họ phấn đấu đạt được các mục tiêu của tổ chức Một phong cách lãnh đạo phù hợp không chỉ khuyến khích nhân viên nỗ lực vượt qua giới hạn bản thân mà còn nâng cao sự hài lòng và cam kết của họ đối với tổ chức.
Một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên là vai trò của người lãnh đạo Theo Bass (1985), lãnh đạo có thể động viên nhân viên làm việc hiệu quả hơn khi họ cảm thấy tin tưởng và tôn trọng Nghiên cứu đã chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa phong cách lãnh đạo và sự hài lòng trong công việc (Darshan, G., 2011; Bodla và Nawaz, 2010; Gill và cộng sự, 2010; Omar, 2011; Albion và Gagliardi, 2011; Mohammad và cộng sự, 2011; Nielsen và cộng sự, 2009) Những nhà lãnh đạo khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên sẽ góp phần nâng cao mức độ hài lòng công việc Do đó, phong cách lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng và dẫn dắt doanh nghiệp đến thành công Tuy nhiên, trong những năm qua, nghiên cứu về lãnh đạo tại Việt Nam đã bắt đầu chú trọng đến ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đối với sự hài lòng công việc của nhân viên trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh.
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) được thành lập vào ngày 26/04/1957, là ngân hàng có lịch sử lâu đời nhất trong hệ thống tín dụng Việt Nam Sau nhiều lần chuyển đổi, từ ngày 01/05/2012, BIDV chính thức trở thành ngân hàng cổ phần Đến tháng 01/2014, cổ phiếu BIDV (mã BID) được niêm yết trên Sở Giao dịch chứng khoán TP Hồ Chí Minh, đánh dấu sự chuyển mình thành ngân hàng đại chúng Sau 64 năm hoạt động, BIDV đã nâng vốn điều lệ lên 40.220 tỷ đồng, sở hữu mạng lưới với 190 chi nhánh trong nước và 1 chi nhánh tại Myanmar, cùng với hơn 57.000 máy ATM và POS trên toàn quốc BIDV cũng thiết lập quan hệ với hơn 1.700 ngân hàng tại 122 quốc gia Với hơn 50% vốn nhà nước, việc nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng của nhân viên là cần thiết để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và đóng góp vào hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
N g â nhàng TMCP Đầu tưv à P h á t t r i ển ViệtN a m t r ê n đ ịa bàn TP.HCM” làm đề tài nghiên cứu cho khoá luận tốt nghiệp của em.
Mụctiêunghiêncứu
Mụctiêuchung
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích tác động của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Nghiên cứu sẽ đưa ra các gợi ý quản trị nhằm nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam tại TP.HCM.
Mụctiêucụthể
Nghiên cứu này nhằm xác định các yếu tố phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên địa bàn TP HCM Đồng thời, nghiên cứu cũng đo lường mức độ tác động của từng yếu tố phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại ngân hàng này.
Câuhỏinghiêncứu
Đểđạt được cácmục tiêu nghiên cứu kểtrên,nội dungnghiên cứu củađề tài sẽ trả lời những câu hỏi nghiên cứu sau:
Phong cách lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam ở TP.HCM Các yếu tố như khả năng giao tiếp, sự hỗ trợ và khuyến khích từ lãnh đạo, cùng với việc thiết lập mục tiêu rõ ràng, đều đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao sự hài lòng của nhân viên Hơn nữa, phong cách lãnh đạo linh hoạt và khả năng lắng nghe ý kiến của nhân viên cũng góp phần tạo ra môi trường làm việc tích cực, từ đó thúc đẩy năng suất và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
(ii) Mức độ tác động của các yếu tố phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng trongc ô n g v i ệ c c ủ a n h â n v i ê n t ạ i N g â n h à n g T M C P Đ ầ u t ư v à P h á t t r i ể n V i ệ t N a m t r ê n đ ị a b à n T P H C M n h ư t h ế n à o ?
Kết quả nghiên cứu cung cấp những hàm ý quản trị quan trọng cho Ban giám đốc Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam tại TP.HCM, nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên Việc cải thiện môi trường làm việc, tăng cường giao tiếp và hỗ trợ phát triển nghề nghiệp sẽ giúp tạo động lực cho nhân viên, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và sự gắn bó với tổ chức.
Đốitượngvàphạmvinghiêncứu
– Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố của phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
– Đối tượng khảo sát: Nhânviênhiện đang làm việc tại Ngân hàng TMCP Đầut ư v à P h á t t r i ể n V i ệ t N a m t r ê n đ ị a b à n T P H C M T ạ i
BIDV hiện có 35 chi nhánh và 98 phòng giao dịch tại TP.HCM Do hạn chế về thời gian và nguồn nhân lực, tác giả chỉ tiến hành khảo sát tại một số chi nhánh của BIDV để làm mẫu đại diện.
Phươngphápnghiêncứu
Nghiên cứu định tính nhằm khám phá các yếu tố thành phần của phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Kết quả từ nghiên cứu này sẽ giúp điều chỉnh các thang đo của các yếu tố trong mô hình nghiên cứu đã đề xuất, đồng thời làm cơ sở để xây dựng bảng câu hỏi thu thập thông tin cho nghiên cứu định lượng sau này.
Nghiên cứu được thực hiện tại TP HCM sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để xử lý và phân tích dữ liệu Các bước kiểm định bao gồm đánh giá độ tin cậy của thang đo thông qua kiểm định Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA với kiểm định KMO, và phân tích hồi quy để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu với các chỉ số F và Sig Tiếp theo, nghiên cứu thực hiện kiểm định T-Test và ANOVA nhằm tìm ra sự khác biệt có ý nghĩa về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng trong công việc của các nhóm nhân viên.
Ýnghĩacủađềtài
Đề tài là một kiểm định thực nghiệm mô hình Metwally và cộng sự (2014) và thang đo phong cách lãnh đạo đa thành phần (Multifactor Leadership Questionnaire–
M L Q - 5 X ) c ủ a B a s s v à A v o l i o ( 1 9 9 5 ) vào thực tiễn tại Ngân hàng TMCP Đầu tư v à P h á t t r i ể n V i ệ t N a m t r ê n đ ị a b à n
Từ đó, xác định cácy ế u t ố c ó ý n g h ĩ a t h ố n g k ê , ả n h h ư ở n g c ủ a p h o n g c á c h l ã n h đạođếnsựhàilòng trongcôngviệc củanhânviêntạiNgânhàngTMCPĐầu tư và Phát triển Việt Nam trên địa bàn TP.HCM.
Trên cơ sở này, đề tài cung cấp một số hàm ý chính sách góp ý nhằm nâng cao sựh à i l ò n g t r o n g c ô n g v i ệ c c ủ a n h â n v i ê n t ạ i N g â n h à n g T M C P Đ ầ u t ư v à
Ngoài ra, kết quả còn tổng hợp thống kê mô tả các biến là thông tin sơ cấp rútr a t ừ ý k i ế n c ủ a n h â n v i ê n đ a n g l à m v i ệ c N g â n h à n g T M C P Đ ầ u t ư v à
Bốcụccủakhóaluận
Chương 1 cung cấp cái nhìn tổng quan về đề tài nghiên cứu, trong khi Chương 2 trình bày cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu Chương 3 mô tả phương pháp nghiên cứu và dữ liệu được sử dụng Kết quả nghiên cứu và thảo luận được nêu rõ trong Chương 4, và cuối cùng, Chương 5 đưa ra kết luận cùng với những hàm ý quản trị quan trọng.
Mộtsốkháiniệm
Kháiniệm
Xã hội loài người hình thành đã kéo theo sự xuất hiện của hoạt động lãnh đạov à t r ở t h à n h m ộ t t r o n g n h ữ n g n h â n t ố c ó v a i t r ò q u a n t r ọ n g q u y ế t đ ị n h t r o n g s ự p h á t t r i ể n x ã h ộ i l o à i n g ư ờ i D o đ ó , n ó l u ô n n h ậ n đ ư ợ c s ự q u a n t â m c ủ a t ấ t c ả m ọ i n g ư ờ i Đ ặ c b i ệ t , t r o n g g i a i đ o ạ n h ư ớ n g đ ế n c ô n g n g h i ệ p h ó a , h i ệ n đ ạ i h ó a đ ấ t n ư ớ c N g à y n a y , l ã n h đ ạ o t r ở t h à n h m ộ t c h ủ đ ề đ ư ợ c q u a n t â m đ ặ c b i ệ t T r o n g b ố i c ả n h m ộ t x ã h ộ i đ ầ y b i ế n đ ộ n g n h ư h i ệ n n a y , t h ì s ự l ã n h đ ạ o đ a n g p h ả i đ ố i m ặ t v ớ i n h ữ n g c ơ h ộ i c ũ n g n h ư n h ữ n g t h ử t h á c h v ô c ù n g t o l ớ n c ù n g v ớ i s ự t ồ n t ạ i v à p h á t t r i ể n c ủ a c á c c ộ n g đ ồ n g v à c á c t ổ c h ứ c Đ ể k h a i t h á c t ố t n h ữ n g c ơ h ộ i v à x ử l ý t h ỏ a đ á n g n h ữ n g t h ử t h á c h c h o s ự p h á t t r i ể n c ủ a c á c c ộ n g đ ồ n g , c á c t ổ c h ứ c đ ò i h ỏ i n h ữ n g n ă n g l ự c l ã n h đ ạ o m ạ n h m ẽ đ ầ y t h u y ế t p h ụ c
Có rất nhiều quan niệm khác nhau về lãnh đạo, mỗi quan niệm có những cách tiếp cận khác nhau Theo Terry (1972),l ã n h đ ạ o l à m ộ t h o ạ t đ ộ n g g â y ả n h h ư ở n g đ ế n c o n n g ư ờ i n h ằ m p h ấ n đ ấ u m ộ t c á c h t ự n g u y ệ n c h o m ụ c t i ê u c ủ a n h ó m ; h o ặ c t h e o K o t t e r ( 1 9 9 8 ) , l ã n h đ ạ o l à m ộ t q u á t r ì n h t h ú c đ ẩ y n h ó m g ồ m n h i ề u c á n h â n t i ế n t r i ể n t h e o c ù n g m ộ t h ư ớ n g b ằ n g n h ữ n g c á c h t h ứ c k h ô n g m a n g t í n h é p b u ộ c
Theo Stogdill (1974): Nhà lãnh đạo phải luôn được định nghĩac ù n g v ớ i s ự r à n g b u ộ c c ủ a t í n h c á c h , c á c h ứ n g x ử , ả n h h ư ở n g đ ố i v ớ i n g ư ờ i k h á c , c á c c h u ỗ i h o ạ t đ ộ n g t ư ơ n g t á c , q u a n h ệ , v ị t r í q u ả n l ý , v à n h ì n n h ậ n c ủ a n g ư ờ i k h á c v ề t í n h h ợ p p h á p c ủ a q u y ề n l ự c v à s ự t ạ o d ự n g ả n h h ư ở n g
Theo House (2004), nhà lãnh đạo là người có khả năng ảnh hưởng, kích thích và khuyến khích người khác đóng góp vào hoạt động hiệu quả và thành công của tổ chức Lãnh đạo là một chức năng cơ bản trong quản trị; nếu các nhà quản trị không chú trọng đến yếu tố con người và không biết cách lãnh đạo họ, thì mọi chức năng quản trị sẽ không đạt được kết quả mong muốn.
Lãnh đạo là người chỉ đường, xác định mục tiêu và hướng tới tương lai, đồng thời quan tâm đến các vấn đề chiến lược và mục tiêu dài hạn Họ sử dụng biện pháp động viên và thuyết phục để tạo ảnh hưởng tích cực đến ý thức con người, dựa trên đạo lý và tư tưởng Lãnh đạo cần xác định rõ phương hướng, phối hợp các mối quan hệ và động viên nhân viên, đặc biệt trong những tình huống biến động Để xử lý các rủi ro trong chiến lược, lãnh đạo cần có sự linh hoạt và khả năng điều chỉnh Khi thực hiện công việc, cần chú ý đến sự tham gia của mọi người, làm rõ mục đích và nhiệm vụ, đồng thời xác định các mối quan hệ và động viên nhân viên để đạt được mục tiêu chung.
Nhà lãnh đạo chuyển dạng làn g ư ờ i y ê u c ầ u ý t ư ở n g v à g i á t r ị đ ạ o đ ứ c c ủ a n h â n v i ê n p h ả i c a o h ơ n , m o n g m u ố n p h ả i c a o h ơ n v à k h u y ế n k h í c h n h â n v i ê n n ỗ l ự c n h i ề u h ơ n c h o t ổ c h ứ c ( B a s s ,
Lãnh đạo chuyển dạng khuyến khích nhân viên xác định mục tiêu và tầm nhìn rõ ràng, đồng thời thúc đẩy họ nỗ lực vượt qua giới hạn bản thân Qua đó, lãnh đạo không chỉ động viên nhân viên đạt được chỉ tiêu mà còn khuyến khích họ phát triển và mở rộng khả năng của chính mình.
Mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo phong cách chuyển dạng và nhân viên đặct r ư n g b ở i s ự t ự h à o v à t ô n t r ọ n g N h â n v i ê n t ự h à o k h ẳ n g đ ị n h c h í n h m ì n h v ớ i l ã n h đ ạ o v à t r u n g t h à n h v ớ i l ã n h đ ạ o ( B a s s v à A v o l i o ,
Theo Bass và Avolio (1994), hành vi lãnh đạo tích cực có thể nâng cao khả năng giải quyết vấn đề của nhân viên, điều này thường không thể xảy ra nếu không có sự hỗ trợ từ người lãnh đạo Đồng quan điểm, Yammarino và cộng sự (1995) cho rằng, một nhà lãnh đạo truyền cảm hứng sẽ tạo ra môi trường tin tưởng và khuyến khích nhân viên phát huy tối đa tiềm năng của họ.
Nhân viên dưới sự lãnh đạo chuyển dạng có xu hướng mở rộng nhiệm vụ trong bảng mô tả công việc của họ khi hiểu biết về tổ chức tăng lên (Avolio và cộng sự, 1991).
Lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng có khả năng khuyến khích nhân viên đạt được những mục tiêu cao hơn, mang lại giá trị lớn hơn cho tổ chức Phong cách lãnh đạo này không chỉ nâng cao năng suất mà còn cải thiện chất lượng dịch vụ, đồng thời giải quyết hiệu quả các vấn đề xã hội.
Phânbiệtgiữalãnhđạovàquảnlý
Lãnh đạo và quản lý có những sự khác biệt rõ ràng Vai trò của quản lý là duy trì ổn định và trật tự trong tổ chức thông qua giám sát, sử dụng hệ thống quy định, chính sách và thủ tục đã được ban hành để đạt được mục tiêu Ngược lại, lãnh đạo đạt được mục tiêu bằng cách động viên, khuyến khích người khác làm việc tự nguyện Lãnh đạo tập trung vào việc định rõ mục tiêu, trong khi quản lý cụ thể hóa các mục tiêu đó thành những bước đi cụ thể Phân công công việc cho nhân viên cấp dưới là vai trò của quản lý, trong khi lãnh đạo là người truyền cảm hứng và tạo động lực cho đội ngũ.
Theo Zaleznik (1986), nhà quản lý thường được coi là người thụ động, tập trung vào việc duy trì các hoạt động hiện có, trong khi nhà lãnh đạo lại là người chủ động, quyết đoán và có khả năng dự đoán rủi ro Trong bối cảnh doanh nghiệp nhà nước ở văn hóa phương Đông, sự tương tác giữa nhân viên và lãnh đạo là rất hạn chế Nếu chỉ đánh giá lãnh đạo như là người đứng đầu tổ chức, sẽ không phản ánh đúng thực tế, vì nhân viên thường xuyên tiếp xúc với người quản lý trực tiếp Chính những người quản lý này có ảnh hưởng lớn đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên, bởi họ là người truyền đạt chính sách, giao việc, giám sát và đánh giá hiệu quả làm việc.
Phongcáchlãnhđạo
Lãnh đạo là chủ đề được nghiên cứu rộng rãi trên toàn cầu, với vai trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến con người nhằm đạt được kết quả mong muốn (Kuchler, 2008) Jong và Hartog (2007) nhấn mạnh rằng lãnh đạo không chỉ quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức mà còn giúp kích thích và động viên những người theo dõi (Gill, 2006) Lok và Crawford (2004) cho rằng sự lãnh đạo hiệu quả là yếu tố then chốt trong việc xây dựng một tổ chức thành công.
Phong cách lãnh đạo được định nghĩa bởi Theo Van Linden & Fertman (1998) là mô hình hành vi mà các nhà lãnh đạo áp dụng khi tương tác với người khác Trong khi đó, McShane & Von Glinow (2008) nhấn mạnh rằng phong cách lãnh đạo là khả năng ảnh hưởng, thúc đẩy và tạo điều kiện cho các thành viên đóng góp vào hiệu quả của tổ chức.
Điểm chung quan trọng trong các định nghĩa về phong cách lãnh đạo là phương pháp mà người lãnh đạo áp dụng để quản lý và ảnh hưởng đến nhân viên, từ đó đạt được mục tiêu chung của tổ chức.
Đolườngphongcáchlãnhđạo
Để đánh giá phong cách lãnh đạo, các nhà nghiên cứu thường sử dụng bảng câu hỏi đa thành phần MLQ (Multifactor Leadership Questionnaire) Bảng MLQ gồm hai dạng: một dạng cho phép các nhà lãnh đạo tự đánh giá hành vi và phong cách lãnh đạo của bản thân, trong khi dạng còn lại được áp dụng cho những người khác để đánh giá nhà lãnh đạo.
Có rất nhiều phiên bản MLQ có cấu trúc nhân tố khác nhau được các nhàn g h i ê n c ứ u s ử d ụ n g V ớ i p h i ê n b ả n g ố c g ồ m
7 3 m ụ c h ỏ i d ù n g đ ể đ o l ư ờ n g n ă m n h â n t ố l ã n h đ ạ o , t u y n h i ê n p h i ê n b ả n n à y đ ã g ặ p p h ả i n h i ề u c h ỉ t r í c h l i ê n q u a n t ớ i c á c t ừ n g ữ c ủ a c á c b i ế n q u a n s á t , c á c b i ế n n à y h ầ u n h ư c h ỉ d i ễ n đ ạ t k ế t q u ả c ủ a s ự l ã n h đ ạ o t h a y v ì c h ỉ r õ c á c h àn h đ ộn g cụ t h ể d ẫ n đ ế n k ế t q u ả Đ ể k h ắ c p h ụ c đ iề u nà y, B ass và Av ol io ( 19 90 ) đ ã đi ều c hỉ nh l ại ph ần l ớn b ản g câ u hỏ i l ãn h đạ o đa t h à n h p h ầ n v à c h o r a p h i ê n b ả n m ớ i g ồ m 6 7 m ụ c h ỏ i đ o l ư ờ n g m ô h ì n h l ã n h đ ạ o t o à n d i ệ n ( t r o n g đ ó c ó 3 7 m ụ c h ỏ i d ù n g đ ể đ o l ư ờ n g l ã n h đ ạ o )
5 X ) Khiđó,thành phầncủalãnh đ ạo gồm cócácy ế u tố: Ảnhhưởnghành vi, Ảnh hưởng phẩm chất, Động lực truyền cảm hứng, Kích thích trí tuệ, Quan tâmc á n h â n
Gần đây, nghiên cứu về cấu trúc nhân tố với thang đo MLQ cho thấy rằng MLQ-5X là công cụ phù hợp và phổ biến nhất khi áp dụng cho các mẫu nghiên cứu trong ngữ cảnh tương đồng về hình thức sở hữu tổ chức, thứ bậc lãnh đạo và giới tính lãnh đạo (Antonakis và cộng sự, 2002).
Do vậy, nghiên cứu cũng sử dụng bảng câu hỏi phiên bản MLQ-5X dùngc h u n g c ủ a B a s s v à A v o l i o ( 1 9 9 7 ) đ ể k h ả o s á t t á c đ ộ n g c ủ a l ã n h đ ạ o đ ế n n h â n v i ê n C ụ t h ể , t h a n g đ o p h o n g c á c h l ã n h đ ạ o b a o g ồ m 5 t h à n h p h ầ n : Ả n h h ư ở n g h à n h v i , Ả n h h ư ở n g phẩm chất,Động lực truyềncảm hứng, Kíchthíchtrí tuệvàQuantâm cá nhân.
Kích thích trí tuệ:Khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến đánh giá lại nhữngy ế u t ố t h e n c h ố t h ì n h t h à n h n ê n t ầ m n h ì n v à s ứ m ệ n h c ủ a t ổ c h ứ c , t ừ đ ó đ ư a r a n h ữ n g ý k i ế n đ ề x u ấ t m ớ i
Quan tâm cá nhân là việc thảo luận với nhân viên để đánh giá mục tiêu và phát triển kỹ năng, tập trung vào nhu cầu, khả năng và mối quan tâm của họ Lãnh đạo cần lắng nghe và chia sẻ với những mối quan tâm của nhân viên, từ đó giúp họ xây dựng sự tự tin trong công việc.
Để thúc đẩy cảm hứng cho nhân viên, lãnh đạo cần truyền động lực thông qua tầm nhìn hấp dẫn về tương lai và khuyến khích nhân viên nỗ lực vượt qua thử thách trong công việc Việc chia sẻ những kinh nghiệm khó khăn và duy trì sự lạc quan là rất quan trọng để tìm ra giải pháp sáng tạo cho công việc Lãnh đạo cũng nên là hình mẫu lý tưởng, khiến nhân viên cảm thấy tự hào và tôn trọng, đồng thời thể hiện sức mạnh và sự tự tin, luôn đặt lợi ích chung lên hàng đầu Họ không chỉ thể hiện quyền lực qua hành động mà còn truyền đạt giá trị quan trọng, nhấn mạnh mục tiêu và sứ mệnh của công ty, đồng thời chú trọng đến đạo đức trong quá trình ra quyết định.
Sựhàilòngtrongcôngviệc
Sự hài lòng trong công việc là một khái niệm quan trọng, được Robert Hoppock (1936) định nghĩa qua hai cách: đo lường sự hài lòng chung và đo lường sự hài lòng ở các khía cạnh khác nhau Ông nhấn mạnh rằng sự hài lòng không chỉ là tổng hợp của các khía cạnh mà còn có thể được xem như một biến riêng biệt Theo Cranny và cộng sự (1992), sự hài lòng trong công việc được định nghĩa là sự kết hợp của những phản ứng cảm xúc và nhận thức của người lao động đối với công việc, dựa trên việc so sánh kết quả thực tế với kết quả mong đợi.
Theo Schemerhon (1993) thì cho rằng, sự hài lòng trong công việc như là sự phảnứ n g v ề m ặ t t ì n h c ả m v à c ả m x ú c đ ố i v ớ i c á c k h í a c ạ n h k h á c n h a u c ủ a c ô n g v i ệ c c ủ a n h â n v i ê n T á c g i ả n h ấ n m ạ n h c á c n g u y ê n n h â n c ủ a sự h à i l ò n g t r o n g c ô n g v i ệ c c ủ a n h â n v i ê n b a o g ồ m v ị t r í c ô n g v i ệ c , s ự g i á m s á t c ủ a c ấ p t r ê n , m ố i q u a n h ệ v ớ i đ ồ n g n g h i ệ p , n ộ i d u n g c ô n g v i ệ c , s ự đ ã i n g ộ v à c á c p h ầ n t h ư ở n g g ồ m t h ă n g t i ế n , đ i ề u k i ệ n v ậ t c h ấ t c ủ a m ô i t r ư ờ n g l à m v i ệ c c ũ n g n h ư c ơ c ấ u c ủ a t ổ c h ứ c
Còn Ellickson và Logsdon (2001) lại cho rằng, sự hài lòng trong công việcđ ư ợ c đ ị n h n g h ĩ a c h u n g l à m ứ c đ ộ n g ư ờ i n h â n v i ê n y ê u t h í c h c ô n g v i ệ c c ủ a h ọ , m ô i t r ư ờ n g l à m v i ệ c c à n g đ á p ứ n g đ ư ợ c c á c n h u c ầ u , g i á t r ị v à t í n h c á c h c ủ a n g ư ờ i l a o đ ộ n g t h ì m ứ c đ ộ h à i l ò n g c ô n g v i ệ c c à n g c a o
Theo Hughes và cộng sự (2006), sự hài lòng trong công việc được định nghĩa là mức độ yêu thích mà một người có đối với công việc hoặc nhiệm vụ của họ Sự hài lòng này không phụ thuộc vào cách thức thực hiện công việc hay năng lực của người lao động khi thực hiện công việc đó.
Trong nghiên cứu này, sự hài lòng trong công việc được định nghĩa là sự kết hợp giữa các phản ứng cảm xúc và nhận thức của người lao động đối với công việc của họ Điều này được xác định thông qua việc so sánh kết quả công việc thực tế với những kỳ vọng về kết quả công việc (Cranny và cộng sự, 1992).
Mốiquanhệgiữaphongcáchlãnhđạovàsựhàilòngtrongcôngviệc14 2.2 Cácnghiêncứutrướcđây
Cácnghiêncứunướcngoài
Nghiên cứu của Metwally và cộng sự (2014) đã chỉ ra tác động của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng công việc của nhân viên tại các tập đoàn lớn ở Ai Cập Mục tiêu của nghiên cứu là xác định mối quan hệ giữa lãnh đạo và sự hài lòng trong công việc của nhân viên Cuộc khảo sát được thực hiện với thang đo lãnh đạo đạt thành phần MLQ, nhằm làm rõ ảnh hưởng của các phong cách lãnh đạo đến cảm nhận của nhân viên về công việc của họ.
A v o l i o ( 1 9 9 7 ) đ ã p h á t t r i ể n đ ư ợ c s ử dụng đểđo lường phongcáchlãnhđạo gồm4 y ế u t ố t h à n h p h ầ n n h ư s a u : ( a ) Ả n h h ư ở n g l ý t ư ở n g , ( b ) Đ ộ n g l ự c t r u y ề n c ả m h ứ n g ,(c)Kíchthíchtrítuệvà(d)Quantâmcánhân.Thangđovềsựhàilòngcủa
Minnesota (MSQ) đã được điều chỉnh để đo lường sự hài lòng công việc của nhân viên, với tổng cộng 200 bảng câu hỏi được gửi đi và 150 bảng câu hỏi đã được trả lại, đạt tỷ lệ phản hồi 75% Nghiên cứu cho thấy rằng lãnh đạo có tác động tích cực đến sự hài lòng công việc của nhân viên.
Hình2.1: M ô h ì n h n g h i ê n cứut á c đ ộngcủap h o n g c á c h l ã n h đ ạ o đ ếnsựh à i l ò n g c ô n g việc của nhân viên tại những tập đoàn đaquốc gia lớn nhấtởAi
Cập ( N g u ồ n : M e t w a l l y v à c ộ n g s ự , 2 0 1 4 ) Nghiên cứu của Munir và cộng sự (2012) về mối quan hệ giữa lãnh đạo và sự hàil ò n g c ô n g v i ệ c c ủ a đ ộ i n g ũ g i á o v i ê n , n h ằ m đ ể k i ể m t r a m ố i q u a n h ệ g i ữ a s ự l ã n h đ ạ o v à s ự h à i l ò n g t r o n g c ô n g v i ệ c c ủ a c á c g i á o v i ê n T ổ n g c ộ n g c ó 2 1 4 b ả n g c â u h ỏ i đ ã đ ư ợ c t h u t h ậ p t ừ g i á o v i ê n t ạ i b ố n t r ư ờ n g C a o đ ẳ n g l i ê n k ế t t ạ i T h u n g l ũ n g K l a n g ,
Nghiên cứu tại Malaysia đã chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc của giáo viên Các yếu tố như truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân được xem là những thành phần quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc tích cực cho đội ngũ giáo viên Kết quả cho thấy sự kết hợp của những yếu tố này không chỉ nâng cao sự hài lòng mà còn thúc đẩy hiệu suất làm việc của họ.
Hình2.2:Môhìnhnghiêncứumốiquanhệgiữalãnhđạovàsựhàilòngcông việc của đội ngũ giáo viên tại Thung lũng Klang, Malaysia
Nghiên cứu của Long và cộng sự (2014) đã chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa phong cách lãnh đạo và sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại một Công ty Liên doanh ở Malaysia Nghiên cứu tập trung vào bốn thành phần lãnh đạo: ảnh hưởng lý tưởng, động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân Với 378 nhân viên được mời tham gia, tỷ lệ phản hồi đạt 67,46% với 255 cuộc điều tra hoàn thành Kết quả phân tích hồi quy cho thấy rằng phong cách lãnh đạo, đặc biệt là thành phần quan tâm cá nhân, đóng góp đáng kể vào sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Hình 2.3:Môhìnhnghiêncứutácđộngcủap h o n g cáchlãnhđạođ ến sựhài lòng công việc tại một Công ty Liên doanhởMalaysia
Nghiên cứu của Bayram và Dinỗ (2015) khám phá vai trò của lãnh đạo chuyển dạng trong việc nâng cao sự thoả mãn công việc của nhân viên tại các trường đại học tư ở Bosnia và Herzegovina Nghiên cứu này chỉ ra mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo chuyển dạng và mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên, thông qua một mẫu gồm 150 nhân viên từ hai trường đại học tại Sarajevo, thủ đô của Bosnia và Herzegovina.
Nghiên cứu tại Bosnia và Herzegovina cho thấy có mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo chuyển dạng và sự thoả mãn của nhân viên, ảnh hưởng đến cả tính chất công việc lẫn điều kiện làm việc Tất cả các thuộc tính của lãnh đạo chuyển dạng đều có tương quan thuận chiều với sự hài lòng trong công việc Hành vi và phẩm chất của lãnh đạo, cùng với động lực truyền cảm hứng, đều tác động tích cực đến sự thoả mãn của nhân viên Yếu tố kích thích sáng tạo và quan tâm đến nhân viên cũng ảnh hưởng đến mức độ thoả mãn của họ trong công việc.
Hình2.4:Môhìnhnghiêncứuvềvaitròcủalãnhđạochuyểndạnglênsựthoảmãn trong công việc của nhân viên: trường hợp của các trường đại học tư ởBosnia và
Cácnghiêncứutrongnước
Tại Việt Nam, nhiều nghiên cứu đã tập trung vào mối liên hệ giữa phong cách lãnh đạo mới và sự hài lòng trong công việc của nhân viên Một trong những nghiên cứu tiêu biểu là của Trần Thị Thu Trang (2006), điều này cho thấy tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo trong việc nâng cao mức độ hài lòng và hiệu suất làm việc của nhân viên.
“Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chất đến sự hài lòng và lòng trungt h à n h c ủ a n h â n v i ê n đ ố i v ớ i t ổ c h ứ c ” đ ã c h ỉ r a r ằ n g c á c t h à n h p h ầ n c ủ a p h o n g c á c h l ã n h đ ạ o m ớ i v ề c h ấ t đ ề u c ó t á c đ ộ n g t í c h c ự c đ ế n s ự h à i l ò n g c ô n g v i ệ c c ủ a n h â n v i ê n
Trần Thị Cẩm Thúy (2011) trong nghiên cứu "Ảnh hưởng của lãnh đạo tạo sự thay đổi đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên với tổ chức" đã kết luận rằng lãnh đạo tạo sự thay đổi có tác động tích cực đến sự hài lòng của nhân viên Yếu tố truyền cảm hứng là một yếu tố quan trọng trong việc định hình sự hài lòng này Tuy nhiên, nghiên cứu đã không sử dụng toàn bộ thang đo lãnh đạo MLQ của Bass mà chỉ tập trung vào phần lãnh đạo tạo sự thay đổi, do đó không thể đánh giá đầy đủ các phong cách lãnh đạo khác cũng như không thể đo lường chính xác ảnh hưởng của lãnh đạo đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên.
Nghiên cứu của Trương Phương Khanh (2015) về tác động của phong cách lãnh đạo đến sự gắn kết của nhân viên CNTT tại TP HCM đã chỉ ra rằng các yếu tố phong cách lãnh đạo như kích thích trí tuệ, ảnh hưởng lý tưởng về hành vi và phẩm chất, thúc đẩy cảm hứng, và quan tâm cá nhân đều có tác động tích cực đến sự gắn kết với tổ chức Kết quả này giúp hiểu rõ hơn về mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự gắn kết của nhân viên, đồng thời đưa ra các kiến nghị cụ thể nhằm cải thiện phong cách lãnh đạo để tăng cường sự gắn kết của nhân viên công nghệ thông tin.
Lượckhảocácnghiêncứutrước
Bảng2.1:Tổnghợpcácnghiêncứucóliênquan STT Tácgiả Bàinghiêncứu Cácnhântốảnhhưởng
Tác động của phong cáchlãnhđạođếnsự hài lòng của nhân viên
Mối quan hệ giữa lãnh đạo vànhân viên đến sự hàilòngtrongcôngviệc
Tác động của phong cách lãnh đạo đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại mộtCôngtyLiêndoanh ởMalaysia
Nghiên cứu về vai tròc ủ a l ã n h đ ạ o c h u y ể n d ạ n g l ê n s ự h à i l ò n g t r o n g công việccủanhân viên: trường hợp của các trường đại học tư ở BosniavàHerzegovina
2006) Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chấtđếnsựhàilòngvà lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức
2011) Ảnhhưởngcủa lãnhđạo tạo sự thay đổi đến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên với tổ chức
Tác động của phongc á c h lãnhđạođến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên CNTT tại cácd o a n h n g h i ệ p C N T T ở TP.HCM
Cả 7 tác giả Metwally và cộng sự (2014); Munir và cộng sự (2012); Long và cộng sự (2014); Bayram và Dinỗ (2015); Trần Thị Thu Trang (2006); Trần Thị Cẩm Thúy (2011); Trương Phương Khanh (2015) đều xét tới mối quan hệ giữa lãnh đạov à s ự h à i l ò n g t r o n g c ô n g v i ệ c c ủ a n h â n v i ê n c ũ n g n h ư s ự c a m k ế t g ắ n b ó v ớ i t ổ c h ứ c c ủ a n h â n v i ê n t r ê n 4 k h í a c ạ n h :
Trong chương 2, tác giả trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến nghiên cứu, dựa trên các công trình của các tác giả trong và ngoài nước Tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam tại TP.HCM, dựa trên 5 yếu tố chính, trong đó có ảnh hưởng của lãnh đạo đến hành vi của nhân viên.
& Thang đo nháp Điều chỉnh
Hoàn thiện thang đo, bảng hỏi
Quytrìnhnghiêncứu
Kiểm tra tương quan biến tổng, kiểm tra hệsố Cronbach’s Alpha
Kiểm định lý thuyết và giả thuyết nghiên cứu củamôhình
Thảo luận kết quả, ý nghĩa của nghiên cứu và đưa ra hàm ý quản trị
Môhìnhnghiêncứuđềxuấtvàgiảthuyếtnghiêncứu
Môhìnhnghiêncứuđềxuất
Dựa trên cơ sở lý thuyết cùng với sự kế thừa có điều chỉnh từ mô hìnhM e t w a l l y v à c ộ n g s ự ( 2 0 1 4 ) v à t h a n g đ o p h o n g c á c h l ã n h đ ạ o đ a t h à n h p h ầ n ( M u l t i f a c t o r L e a d e r s h i p Q u e s t i o n n a i r e –
Giảthuyếtnghiêncứu
Theo nghiên cứu của TheoA, Waldman & Yammarino (1991) và Bass (1999), các nhà lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc kích thích sự sáng tạo và đổi mới của nhân viên bằng cách khuyến khích họ đặt câu hỏi về các giả định, sắp xếp lại vấn đề và tiếp cận tình huống cũ theo cách mới Sự sáng tạo được phát huy mà không có sự chỉ trích công khai đối với sai phạm của cá nhân Nhà lãnh đạo khuyến khích nhân viên đưa ra ý tưởng mới và giải pháp sáng tạo, và những ý tưởng khác biệt sẽ không bị chỉ trích Lãnh đạo cũng liên quan đến việc cung cấp phương pháp và lý do để mọi người thay đổi cách suy nghĩ về các vấn đề.
Nghiên cứu của Munir và cộng sự (2012) chỉ ra rằng các yếu tố của phong cách lãnh đạo có mối quan hệ tích cực với sự cam kết của nhân viên đối với tổ chức Đặc biệt, thành phần kích thích trí tuệ có tác động mạnh mẽ nhất đến mức độ gắn bó của nhân viên với tổ chức.
H1:K í c h t h í c h t r í t u ệ t á c đ ộ n g c ù n g c h i ề u ( + ) đ ế n s ự h à i l ò n g t r o n g c ô n g việc củan h â n v i ê n t ạ i N g â n h à n g T M C P Đ ầ u t ư v à Ph át t ri ển
Theo Avolio và ctg (1991) chỉ ra rằng ảnh hưởng lý tưởng của lãnh đạo có hai khía cạnh chính Thứ nhất, ảnh hưởng hành vi liên kết với các hành động lôi cuốn của người lãnh đạo phản ánh giá trị, niềm tin, ý thức trách nhiệm và đạo đức Thứ hai, ảnh hưởng phẩm chất liên quan đến các phẩm chất của lãnh đạo đối với cấp dưới, trong đó cách người lãnh đạo được nhận thức bởi nhân viên thể hiện sự tự tin và mẫn cảm.
Các nghiên cứu trước đây (Bodla và Nawaz, 2010; Gill và cộng sự, 2010;O m a r , 2 0 1 1 ; A l b i o n v à G a g l i a r d i , 2 0 1 1 ; M o h a m m a d v à c ộ n g s ự , 2 0 1 1 ; N i e l s e n v à c ộ n g s ự , 2 0 0 9 ) c h o t h ấ y : M ố i l i ê n h ệ t í c h c ự c v à c ó ý n g h ĩ a g i ữ a c á c t h à n h p h ầ n c ủ a l ã n h đ ạ o ( ả n h h ư ở n g l ý t ư ở n g , đ ộ n g l ự c t r u y ề n c ả m h ứ n g , k í c h t h í c h t r í t u ệ , q u a n t â m c á n h â n ) v ớ i s ự c a m k ế t g ắ n b ó v ớ i t ổ c h ứ c Từđó:
H2: Ảnh hưởng lý tưởng (hành vi) tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam tại TP.HCM Sự hài lòng này không chỉ cải thiện hiệu suất làm việc mà còn góp phần nâng cao chất lượng dịch vụ ngân hàng Các hành vi lý tưởng của lãnh đạo và đồng nghiệp tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự gắn bó và phát triển nghề nghiệp của nhân viên.
Ảnh hưởng lý tưởng (phẩm chất) có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam ở TP.HCM Các yếu tố lý tưởng này không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực, góp phần vào sự phát triển bền vững của ngân hàng Sự hài lòng của nhân viên là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng đến sự gắn bó và cống hiến của họ cho tổ chức.
Theo Bass (1999), nhà lãnh đạo cần động viên và truyền cảm hứng cho nhân viên bằng cách tạo ra ý nghĩa và thử thách trong công việc Tinh thần đồng đội được củng cố thông qua sự nhiệt tình và lòng quan tâm chân thành Nhà lãnh đạo thu hút tâm trí của nhân viên bằng sự lôi cuốn theo lý tưởng và quan tâm đến từng cá nhân Họ cũng nên truyền đạt những kỳ vọng một cách rõ ràng, giúp nhân viên hiểu được mục tiêu và cam kết hướng tới thành công chung.
H4: Thúc đẩy cảm hứng tác động cùng chiều (+) đến sự hài lòng trong côngviệc củan h â n v i ê n t ạ i N g â n h à n g T M C P Đ ầ u t ư v à Ph át t ri ển
TheoA v o l i o , W a l d m a n & Y a m m a r i n o ( 1 9 9 1 ) v à B a s s ( 1 9 9 9 ) , c á c n h à l ã n h đ ạ o q u a n tâm đ ặ c b i ệ t đ ế n c á c n h u c ầ u c ủ a m ỗ i cá n h â n v ề t h à n h t í c h v à sự p h á t t r i ể n b ằ n g c á c h o ạ t đ ộ n g n h ư c ô n g t á c t ậ p h u ấ n h o ặ c t ư v ấ n N h ữ n g n g ư ờ i n h â n v i ê n vàđồng nghiệpđượcpháttriểntớicấpđ ộ tiềmnăngthành côngcaohơn.S ự quan t â m đ ế n t ừ n g c á n h â n đ ư ợ c t h ự c h à n h n h ư s a u : N h ữ n g c ơ h ộ i h ọ c h ỏ i m ớ i đ ư ợ c t ạ o r a c ù n g v ớ i m ộ t m ô i t r ư ờ n g c ó t í n h c h ấ t h ỗ t r ợ
Hành vi của nhà lãnh đạo thể hiện sức hấp dẫn về sự khác biệt có tính cá nhân Một sự trao đổi hai chiều trong truyền đạt thông tin được khuyến khích và quản lý bằng việc quan sát tại nơi làm việc Sự tương tác với những người nhân viên được cá nhân hóa, trong đó nhà lãnh đạo có đức tính quan tâm đến từng cá nhân và biết lắng nghe một cách hiệu quả Nhà lãnh đạo giao quyền các nhiệm vụ như là phương tiện để phát triển nhân viên, đồng thời theo dõi, quan sát để đánh giá tiến độ và hỗ trợ khi cần thiết, nhằm đảm bảo nhân viên không cảm thấy họ đang bị kiểm tra.
C á c n g h i ê n c ứ u t r ư ớ c O m a r ( 2 0 1 1 ) , M e t w a y v à c ộ n g s ự ( 2 0 1 2 ) đ ã c h ỉ r a c á c t h à n h p h ầ n c ủ a p h o n g c á c h l ã n h đ ạ o t á c đ ộ n g t í c h c ự c đ ế n s ự c a m k ế t g ắ n b ó v ớ i t ổ c h ứ c K ế t qu ả n g h i ê n c ứ u c ủ a L o n g v à c ộ n g s ự ( 2 0 1 4 ) c h o t h ấ y thànhp h ầ n quan tâmcánhântácđộngtíchcựccaonhấtđếnsựcamkết gắnbóvớitổchức.
Quan tâm cá nhân có ảnh hưởng tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam ở TP.HCM Sự chú ý và hỗ trợ từ phía lãnh đạo không chỉ nâng cao tinh thần làm việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực, từ đó tăng cường hiệu suất và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Mãhoáthangđo
Lãnh đạo truyền đạt cho nhân viên nhữngg i á t r ị q u a n t r ọ n g v à niề m tinvàoBIDV
Lãnhđ ạ o c h ú t r ọ n g đ ế n k h í a cạnh đạođ ứ c v à h ợ p đ ạ o l ý k h i đ ư a ra quyếtđịnh
Lãnhđạoh à n h đ ộ n g đúng như những điều mong muốn nhân viên thực hiện
Lãnhđạocưx ử đ ú n g m ự c vànhất quánth eo đú ng n h ữ n g điều đã truyềnđạtchonhânviên
10 LTPC5 Lãnhđ ạ o l à n g ư ờ i c ó t í n h chí nh trực
13 TĐCH3 Lãnhđạ o đưarah ìn h ả n h lôicuốn vềcôngviệcsắptới
15 TĐCH5 Lãnhđ ạ o l à m c h o n h â n v i ê n tha y đổi nhậnthứcđểđạtmụctiêu
Lãnh đạo khuyến khích nhân viên đưa ra ý kiến đánh giá thảo luận về nhữngc ô n g v i ệ c t h e n c h ố t c ầ n đạ t đượcđểhoànthànhnhiệmvụ
Lãnhđ ạ o kích t h í c h nhân v i ê n suy nghĩ vềc á c t ì n h h u ố n g c ó t h ể x ả y r a k h i g i ả i q u y ế t v ấ n đ ề
Lãnh đạo gợi ý cho nhân viên nhìn nhậnv ấ n đ ề d ư ớ i n h i ề u g ó c độ khácnhau
Lãnhđ ạ o l u ô n k h u y ế n k h í c h nhâ n viên đưa ra hướng xử lý và thayđổi cách tiếp cận giải quyết vấn đề
Lãnh đạo luôn đặt câu hỏi để kích thích nhân viên suy nghĩ cách cải thiệnquytrình l à m v i ệ c đ ể đ ạ t kết quảtốthơn
Lãnh đạo quan tâm đối xử trên cơs ở t ô n t r ọ n g đ ể g i ú p n h â n v i ê n đ ạ t m ụ c tiêucán h â n gắnvớimụctiêu chungcủatậpthể.
Lãnhđ ạ o q u a n t â m x e m x é t đ ế n những nhu cầu, khả năng và nguyệnvọngcủatừngcánhân
Lãnh đạo ghi nhận nỗ lực của nhân viênk h i n h â n v i ê n c ả i t h i ệ n chất lượngcôngviệc
Xét về mọi mặt, tôi cam kết gắn bó vớic ô n g v i ệ c v à c ả m t h ấ y t ự hào khiđượclàmviệctạiBIDV
Tôihàilòngvề sự hợp tác của đồng nghiệpđ ể h o à n t h à n h n h i ệ m vụ chungcủaBIDV
Phươngphápnghiêncứu
Cỡmẫu
Nghiên cứu này sử dụng phương pháp phân tích khám phá nhân tố EFA theo hướng dẫn của Hair và cộng sự (1998) Để thực hiện phân tích, dữ liệu được thu thập với kích thước mẫu tối thiểu là 5 mẫu cho mỗi biến quan sát, với tổng số biến quan sát là 30 Theo tiêu chuẩn này, kích thước mẫu cần thiết là n = 30 x 5 = 150 Tuy nhiên, tác giả đã chọn kích thước mẫu là 200 để đảm bảo chất lượng mẫu và sự phân bố mẫu hợp lý, nhằm đạt được kết quả suy rộng chính xác.
Số phiếu phát ra:200phiếu
Số phiếu thu về: 197 phiếu
Bảng3.2:Bảngphânphốimẫu Chỉtiêu Sốphiếuphátra Sốphiếuthuvề Sốphiếuhợplệ Đợt1 70 69 69 Đợt2 70 68 68 Đợt3 60 60 59
Phươngphápxửlýsốliệu
Thống kê mô tả là phương pháp tổng hợp các kỹ thuật đo lường và trình bày số liệu, đặc biệt trong lĩnh vực kinh tế Các bảng thống kê không chỉ trình bày thông tin đã thu thập mà còn là cơ sở để phân tích và rút ra kết luận Qua đó, chúng giúp người nghiên cứu nhận xét và hiểu rõ hơn về vấn đề đang được điều tra.
Trong nghiên cứu này, phương pháp thống kê mô tả được áp dụng thông qua việc lập bảng tần suất nhằm mô tả mẫu thu thập dựa trên các thuộc tính như giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp, trình độ và thu nhập.
Một thang đo có giá trị khi nó đạt đủ độ tin cậy, tức là cho cùng một kết quả khi tiến hành đo lặp lại Độ tin cậy của thang đo được đánh giá bằng phương pháp nhất quán nội tại thông qua hệ số.
Hệ số Alpha của Cronbach và các biến tổng là công cụ quan trọng để loại bỏ những biến quan sát không đạt yêu cầu trong nghiên cứu Việc áp dụng các hệ số này giúp đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của dữ liệu thu thập, từ đó nâng cao chất lượng của các phân tích tiếp theo.
Hệ số Cronbach’s Alpha là một chỉ số thống kê quan trọng dùng để kiểm định độ tin cậy và mối tương quan giữa các biến quan sát trong thang đo Chỉ số này giúp đánh giá mức độ tin cậy của các nhóm nhân tố cũng như từng biến quan sát nhỏ trong nhóm đó.
Peterson, 1994 thì hệ số Cronbach’s Alpha phải nằm trong giới hạn từ 0,7 đến 1,0. Trong các trường hợp cỡ mẫu nhỏ thì hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha bằng 0,6 vẫnc ó t h ể đ ư ợ c c h ấ p n h ậ n Đ ồ n g t h ờ i , c á c b i ế n q u a n s á t p h ả i c ó h ệ s ố t ư ơ n g q u a n g i ữ a c á c b i ế n v à t ổ n g ( i t e m – t o t a l c o r r e l a t i o n ) p h ả i l ớ n h ơ n 0 , 3
Thang đo được kiểm định bằng công cụ Cronbach’s Alpha, giúp loại bỏ các biến quan sát không đạt yêu cầu trong nghiên cứu Hệ số này đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo tính chính xác của thang đo, ngăn chặn sự xuất hiện của các nhân tố giả.
Phương pháp phân tích Cronbach’s Alpha là một công cụ quan trọng để kiểm định mức độ tương quan giữa các biến quan sát trong thang đo Nó đánh giá sự tương quan giữa các biến và điểm số tổng hợp của toàn bộ các biến quan sát, giúp xác định tính nhất quán nội tại của thang đo Hệ số Cronbach’s Alpha càng cao cho thấy độ tin cậy của thang đo càng lớn.
Hệ số Cronbach’s Alpha là chỉ số quan trọng để đánh giá độ tin cậy của thang đo, với giá trị từ 0,7 đến 0,8 được coi là chấp nhận được Đối với các thang đo có hệ số Cronbach’s Alpha cao hơn 0,8, độ tin cậy nội tại càng tăng lên.
Hệ số Cronbach's Alpha từ 0,6 trở lên cho thấy độ tin cậy của thang đo là tốt, mặc dù cần lưu ý rằng trong các trường hợp khái niệm đa dạng, các nghiên cứu mới có thể yêu cầu điều chỉnh.
Hệ số Cronbach’s Alpha chỉ ra mối liên hệ giữa các đo lường mà không xác định biến quan sát nào cần loại bỏ hay giữ lại Để khắc phục vấn đề này, cần thực hiện tính toán và phân tích hệ số tương quan biến – tổng (item–total correlation).
Hệ số tương quan biến tổng là chỉ số thể hiện mối quan hệ giữa một biến và điểm trung bình của các biến khác trong cùng một thang đo Khi hệ số này cao, điều đó cho thấy sự tương quan giữa biến đó và các biến khác trong nhóm cũng mạnh mẽ hơn.
Vì vậy, đối với các biến quan sát có hệ số tương quan biến – tổng (item – total correlation) nhỏ hơn 0,3 b ị x e m n h ư l à c á c b i ế n r á c v à b ị l o ạ i r a k h ỏ i m ô h ì n h d o c ó t ư ơ n g q u a n k é m v ớ i c á c b i ế n k h á c t r o n g m ô h ì n h
Phương pháp phân tích nhân tố được sử dụng để rút gọn và tóm tắt dữ liệu, giúp xác định các tập hợp biến cần thiết cho vấn đề nghiên cứu Sau khi đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha và loại bỏ các biến không đủ độ tin cậy, phân tích nhân tố khám phá (EFA) sẽ được thực hiện Kỹ thuật này rất hữu ích trong việc tìm mối quan hệ giữa các biến và được thực hiện thông qua đánh giá các chỉ tiêu để đảm bảo tính chính xác thống kê.
Chỉ số KMO (Kaiser–Meyer–Olkin) được sử dụng để đánh giá sự phù hợp của phân tích nhân tố Nếu giá trị KMO nằm trong khoảng từ 0,5 đến 1,0, điều này cho thấy phân tích nhân tố là phù hợp với dữ liệu Ngược lại, nếu giá trị KMO nhỏ hơn 0,5, phân tích nhân tố có thể không thích hợp với dữ liệu hiện có.
– Đánhgiáhệsốtảinhântố(Factorloading–FL): Đây là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của phân tích nhân tố khám phá EFA, hệs ố t ả i n h â n t ố ( F a c t o r l o a d i n g – F L ) p h ụ t h u ộ c v à o k í c h t h ư ớ c m ẫ u q u a n s á t v à m ụ c đ í c h n g h i ê n c ứ u N ế u F L > 0 , 3 l à đ ạ t m ứ c t ố i t h i ể u v ớ i k í c h t h ư ớ c m ẫ u b ằ n g h o ặ c l ớ n h ơ n 3 5 0 , n ế u F L > 0 , 4 l à q u a n t r ọ n g v à F L > 0 , 5 l à c ó ý n g h ĩ a t h ự c t i ễ n
Giá trị Eigenvalue thể hiện mức độ biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố, và việc đánh giá hệ số Eigenvalue là phương pháp quan trọng để xác định số lượng nhân tố trong mô hình Theo tiêu chuẩn Kaiser, chỉ những nhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại, trong khi các nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 sẽ bị loại bỏ do không có tác dụng tóm tắt thông tin một cách hiệu quả (Garson, 2003).
Bartlett’s Test of sphericity là một đại lượng thống kê dùng để xem xét giả thuyết các biến không có tương quan trong tổng thể với các giả thuyết.
Giả thuyết H0 cho rằng độ tương quan giữa các biến quan sát bằng không trong tổng thể, tức là các biến không có mối liên hệ với nhau Mục đích của việc kiểm tra này là để xác định tính phù hợp của phân tích nhân tố Nếu kiểm định cho kết quả có ý nghĩa thống kê (Sig < 0,05), chúng ta có thể bác bỏ giả thuyết H0 và chấp nhận rằng các biến quan sát trong phân tích nhân tố có mối tương quan với nhau, điều này cho thấy phân tích nhân tố là thích hợp.
TổngquanvềNgânhàngTMCPĐầutưvàPháttriểnViệtNam
Lịchsửhìnhthànhvàpháttriển
Lịch sử xây dựng, trưởng thành của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triểnV i ệ t N a m l à m ộ t c h ặ n g đ ư ờ n g đ ầ y g i a n n a n t h ử t h á c h n h ư n g c ũ n g r ấ t đ ỗ i t ự h à o g ắ n v ớ i t ừ n g t h ờ i k ỳ l ị c h s ử b ả o v ệ v à x â y d ự n g đ ấ t n ư ớ c c ủ a d â n t ộ c V i ệ t N a m
Thành lập ngày 26/04/1957 với tên gọi là Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam Từ
Ngân hàng Đầu tư và Xây dựng Việt Nam hoạt động từ năm 1981 đến 1989 Từ năm 1990 đến ngày 27 tháng 4 năm 2012, ngân hàng được đổi tên thành Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV) Kể từ ngày 27 tháng 4 năm 2012 cho đến nay, ngân hàng mang tên Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV).
Ghi nhận những đóng góp của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển ViệtN a m q u a c á c t h ờ i k ỳ , Đ ả n g v à N h à n ư ớ c C H X H C N V i ệ t
BIDV đã đóng góp tích cực vào sự phát triển của cộng đồng thông qua việc tổ chức nhiều chương trình chính sách xã hội hiệu quả Trong những năm qua, ngân hàng đã chủ động thực hiện các hoạt động nhằm đảm bảo quyền lợi cho hơn 1,4 triệu cán bộ nhân viên trong toàn hệ thống.
C h ỉ t í n h r i ê n g t r o n g 5 n ă m ( t ừ 2 0 0 4 – 2 0 0 8 ) , B I D V đ ã d à n h c h o c ô n g t á c x ã h ộ i 1 0 6 , 5 t ỷ đ ồ n g b ằ n g n h i ề u h ì n h t h ứ c k h á c n h a u n h ư : h ỗ t r ợ y t ế , g i á o d ụ c , n h à ở c h o n g ư ờ i n g h è o , c ứ u t r ợ đ ồ n g b à o b ị t h i ê n t a i … N ă m 2 0 0 9 , B I D V c ó b ư ớ c đ ộ t p h á t r o n g t h ự c h i ệ n c ô n g t á c a n s i n h x ã h ộ i , h ỗ tr ợg iả m ng hè o v ới Đ ề á n A n s i n h x ã h ộ i – V ì c ộ n g đ ồ n g 2 0 0 9 – 2 0 1 0 v ớ i t ổ n g k i n h p h í d à n h c h o n g ư ờ i n g h è o l à 3 0 2 t ỷ đ ồ n g , n h ậ n đ ỡ đ ầ u 5 / 6 2 h u y ệ n n g h è o n h ấ t c ả n ư ớ c l à T h ư ờ n g X u â n ( T h a n h H o á ) , S ố p C ố p ( S ơ n
Trong giai đoạn 2010 – 2014, BIDV đã thể hiện cam kết mạnh mẽ đối với phát triển cộng đồng thông qua nhiều dự án an sinh xã hội với tổng kinh phí trên 1.200 tỷ đồng Các hoạt động nổi bật bao gồm hỗ trợ người nghèo với tổng giá trị 200 tỷ đồng, đầu tư vào giáo dục chiếm 60% tổng ngân sách, tập trung chủ yếu ở miền núi phía Bắc, Trung Bộ, Tây Nguyên và Tây Nam Bộ Ngoài ra, BIDV cũng chú trọng hỗ trợ y tế tại các vùng nông thôn, giúp trẻ em nghèo mắc bệnh nặng, và xây dựng các công trình văn hóa, lịch sử Đặc biệt, chương trình tặng quà Tết cho người nghèo đã phát 366 nghìn suất quà, tổng giá trị vượt 100 tỷ đồng.
Tên giao dịch quốc tế: Joint Stock Commercial Bank for Investment and
Development of Vietnam Tên gọi tắt: BIDV. Được thành lập ngày 26/04/1957, BIDV là ngân hàng thương mại lâu đời nhấtViệt Nam.
– Ngân hàng: là một ngân hàng có kinh nghiệm hàng đầu cung cấp đầy đủ cács ả n p h ẩ m , d ị c h v ụ n g â n h à n g h i ệ n đ ạ i v à t i ệ n í c h
BIDV cung cấp các sản phẩm bảo hiểm nhân thọ và phi nhân thọ được thiết kế phù hợp với nhu cầu của khách hàng trong các gói sản phẩm toàn diện Bên cạnh đó, BIDV cũng mang đến dịch vụ chứng khoán đa dạng, bao gồm môi giới, đầu tư và tư vấn đầu tư, đồng thời phát triển nhanh chóng hệ thống đại lý nhận lệnh trên toàn quốc.
Đầu tư tài chính đóng vai trò quan trọng trong việc góp vốn thành lập doanh nghiệp và đầu tư vào các dự án trọng điểm quốc gia Nổi bật trong số đó là Công ty Cổ phần cho thuê Hàng không (VALC), Công ty phát triển đường cao tốc (BEDC) và dự án Đầu tư sân bay Quốc tế Long Thành.
Cơcấutổchức
(Nguồn: https://www.bidv.com.vn/vn/quan-he-nha-dau-tu/quan-tri-doanh- nghiep/co-cau-to-chuc)
Kết quảnghiêncứu
Đặcđiểmmẫukhảosát
Trong số 196 đáp viên tham gia khảo sát, nữ giới chiếm ưu thế với 103 người, tương đương 52.6%, trong khi nam giới có 93 người, chiếm 47.4% Điều này cho thấy không có sự chênh lệch lớn về số lượng giữa hai giới trong khảo sát.
Trong cuộc khảo sát, nhóm tuổi từ 25 đến dưới 35 tuổi chiếm tỷ trọng lớn nhất với 107 người, tương đương 54.6% Nhóm dưới 25 tuổi có 51 người, chiếm 26%, trong khi nhóm từ 35 đến 50 tuổi có 30 người, tương đương 15.3% Cuối cùng, nhóm trên 50 tuổi chỉ có 8 người, chiếm 4.1%.
Từ25tuổi–dưới35tuổi 107 54.6 Độtuổi Từ35tuổi–50tuổi 30 15.3
Đối với trình độ học vấn của các đáp viên tham gia khảo sát, đa số có trình độ Đại học, chiếm 81.6% với 160 người Tiếp theo là các đáp viên có trình độ Trung cấp/Cao đẳng với 21 người, tương đương 10.7% Cuối cùng, có 15 người có trình độ sau Đại học, chiếm 7.7% Sự phân bố này cho thấy trình độ học vấn của các đáp viên khá cao, chủ yếu là Đại học, điều này sẽ góp phần nâng cao chất lượng và tính khách quan của nghiên cứu.
KiểmđịnhđộtincậycủathangđobằnghệsốCronbach’sAlpha
4.2.2.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha cho biến độc lập
HệsốCronbach’sAlpha kiểm địnhđộ tincậy củathang đ o, chophépta loại bỏ những biến không phù hợp trong mô hình nghiên cứu.
Bảng4.2:KếtquảkiểmđịnhCronbach’sAlphabiếnđộclập Các thống kê biến tổng
Hệsốtương Biến Trung bình nếuloạibiến
ThangđoẢnhhưởnglýtưởng vềphẩmchất:Cronbach’sAlphacủanhântố là0.895
Dựa trên Bảng 4.2 và yêu cầu kiểm định độ tin cậy của biến độc lập, các biến TĐCH1 và TĐCH5 có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3, do đó không đảm bảo yêu cầu khi hệ số Cronbach’s Alpha thấp hơn giá trị quy định Vì vậy, các biến này sẽ bị loại bỏ khỏi các thang đo Sau đó, việc kiểm định sẽ được tiến hành với các biến quan sát còn lại.
Kết quả kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha đối với các thành phầnn g h i ê n c ứ u c ò n l ạ i c h o t h ấ y , h ệ s ố C r o n b a c h ’ s A l p h a c ủ a t ấ t c ả c á c k h á i n i ệ m n g h i ê n c ứ u đ ề u l ớ n h ơ n 0 6 , t ấ t c ả c á c b i ế n q u a n s á t đ ề u c ó h ệ s ố t ư ơ n g q u a n b i ế n t ổ n g l ớ n h ơ n 0 3 V ì v ậ y , c ó t h ể k ế t l u ậ n r ằ n g t h a n g đ o đ ư ợ c s ử d ụ n g t r o n g n g h i ê n c ứ u là p h ù hợ p v à đáng ti n cậ y, đả m bả o t ro ng v iệ c đ ư a v à o c á c k i ể m đ ị n h , p h â n t í c h t i ế p t h e o
4.2.2.2 KiểmđịnhđộtincậycủathangđobằnghệsốCronbach’sAlphacho biến phụ thuộc
Bảng 4.3: Kết quảkiểm dịnh Cronbach’s Alpha biến phụthuộc
Các thống kê biến tổng
NhântốSHLcóhệsốCronbach’sAlpha=0.946,hệsốtươngquanbiếntổng đềulớnhơn0.3nênđạtyêucầuđưavàophântíchnhântốtiếptheo.
PhântíchkhámphánhântốEFA
Thang đo ban đầu của biến độc lập bao gồm 25 biến quan sát, nhưng sau khi kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha, 2 biến quan sát đã bị loại Phân tích nhân tố khám phá EFA được áp dụng để đánh giá lại mức độ hội tụ và phân biệt của 23 biến quan sát còn lại theo các thành phần.
Bảng 4.4: Phân tích nhân tốvới các biến độc lập lần 1
Ma trận xoay nhân tố
Như vậy,kết quảthực hiện phân tích khám phá nhân tố đối với các biếnđộc l ậ p x u ấ t h i ệ n m ộ t b i ế n q u a n s á t l à L T H V 2 k h ô n g t h ỏ a m ã n đ i ề u k i ệ n c ủ a p h â n t í c h n h â n t ố k h á m p h á ( d o h ệ s ố t ả i n h â n t ố c ủ a b i ế n q u a n s á t L T H V 2 l à 0 4 2 7 n h ỏ h ơ n 0 5 ) ( P h ụ l ụ c 5 ) V ì v ậ y , t á c g i ả s ẽ t i ế n h à n h l o ạ i b i ế n q u a n s á t n à y r a k h ỏ i t h a n g đ o v à c h ạ y l ạ i p h â n t í c h k h á m p h á n h â n t ố l ầ n h a i c h o c á c b i ế n c ò n l ạ i K ế t q u ả phân t í c h n h â n t ố k h á m p h á b i ế n đ ộ c l ậ p l ầ n 2 đ ư ợ c t h ể h i ệ n d ư ớ i đ â y :
Bảng 4.5: Phân tích nhân tốvới các biến độc lập lần 2 (lần cuối)
Ma trận xoay nhân tố
Tổngphươn g sai trích lũy tiến
– Hệ số KMO trong phân tích bằng 0.901 > 0.5, cho thấy rằng kết quả phân tích yếu tố là đảm bảo độ tin cậy.
– Kiểm định Bartlett's Test có hệ số Sig là 0.000 < 0.05, thể hiện rằng kết quả phân tích yếu tố đảm bảo được mức ý nghĩa thống kê.
– Phương sai trích bằng 70.437, thể hiện rằng sự biến thiên của các yếu tố được phânt í c h c ó t h ể g i ả i t h í c h đ ư ợ c 7 0 4 3 7 % s ự b i ế n t h i ê n c ủ a d ữ l i ệ u k h ả o s á t b a n đ ầ u , đ â y l à m ứ c ý n g h ĩ a ở m ứ c k h á
Hệ số tải yếu tố của từng biến quan sát đều lớn hơn 0.5, chứng tỏ rằng các biến này có khả năng thể hiện rõ ràng mối ảnh hưởng đối với các yếu tố mà chúng đại diện.
Nhưvậy,saukhitiếnhànhphântíchnhântốkhámpháEFA,sốbiếnquansát đượcgiữlạilà22biếnquansát.
(Nguồn:TổnghợpkếtquảkhảosátphầnmềmSPSS20.0) – Hệ số KMO trong phân tích bằng 0.767 > 0.5, cho thấy rằng kết quả phân tích yếu tố là đảm bảo độ tin cậy.
– Kiểm định Bartlett's Test có hệ số Sig là 0.000 < 0.05, thể hiện rằng kết quả phân tích yếu tố đảm bảo được mức ý nghĩa thống kê.
– Phương sai trích bằng 82.401, thể hiện rằng sự biến thiên của các yếu tố được phânt í c h c ó t h ể g i ả i t h í c h đ ư ợ c 8 2 4 0 1 % s ự b i ế n t h i ê n c ủ a d ữ l i ệ u k h ả o s á t b a n đ ầ u , đ â y l à m ứ c ý n g h ĩ a ở m ứ c k h á c a o
Hệ số tải yếu tố của mỗi biến quan sát đều lớn hơn 0.5, cho thấy rằng các biến này có khả năng thể hiện rõ ràng sự ảnh hưởng đối với các yếu tố mà chúng đại diện.
Dựa trên kết quả phân tích yếu tố, giá trị trung bình của điểm đánh giá các biến quan sát được tính toán để xác định yếu tố đại diện cho các biến này, phục vụ cho việc phân tích hồi quy và tương quan.
Phântíchhồiquybội
Trước khi tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính bội, mối tương quan giữa các biến cần phải được xem xét lại.
Phân tích hệ số tương quan được thực hiện cho 06 biến, bao gồm 5 biến độc lập: Kích thích trí tuệ, Ảnh hưởng lý tưởng hành vi, Ảnh hưởng lý tưởng phẩm chất, Thúc đẩy cảm hứng, và Quan tâm cá nhân, cùng với một biến phụ thuộc là Sự hài lòng công việc Sử dụng hệ số Pearson và kiểm định hai phía với mức ý nghĩa 0.05, các biến độc lập đều có mối tương quan với biến phụ thuộc Quy trình phân tích bao gồm việc kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach’s Alpha và thực hiện phân tích EFA để xác định cấu trúc các biến Kết quả cho thấy tất cả các biến đều có mối liên hệ đáng kể với sự hài lòng công việc.
Bảng 4.7: Kết quảkiểm định Pearson’s mối tương quan giữa biến phụthuộc và các biến độc lập
SHL_Y LTPC KTTT QTCN LTHV TĐCH
Hệ số tương quan giữa biến độc lập và các biến phụ thuộc trong mô hình nghiên cứu cho thấy mức độ tương quan cao, dao động từ 0.573 đến 0.652 Giá trị Sig của các yếu tố đều nhỏ hơn 0.05, điều này khẳng định rằng có sự liên kết rõ ràng giữa biến phụ thuộc và biến độc lập Việc đưa các biến độc lập vào mô hình là hợp lý, vì chúng có ảnh hưởng đáng kể đến biến phụ thuộc Kết quả này cho thấy sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại ngân hàng là một yếu tố quan trọng cần được xem xét.
T M C P Đ ầ u t ư v à P h á t t r i ể n V i ệ t N a m t r ê n địa bàn T P H C M chủ y ế u b ị t á c đ ộ n g b ở i c á c n h â n tố t h u ộ c p h o n g cáchlãnh đạo nêu trên, nên trong quá trình phân tích sự ảnh hưởng, đề tài sẽ tập trung nghiên cứu những nhân tố này.
Kiểm định F sử dụng trong bảng phân tích phương sai (ANOVA) là phép kiểm địnhgiảthuyếtvềđộphùhợpcủamôhìnhhồiquytuyếntínhtổngthể.TrongBảng
(Nguồn: Kếtquả xử lý số liệu trên phần mềm SPSS 20.0)Kếtquảp h â n t í c h h ồ i q u y nhằmxác đ ị n h m ứ c đ ộ ả n h h ư ở n g c ủ a từng y ế u t ố trongmôhìnhvớibiếnphụthuộclàsựhàilòngtrong côngviệccủanhânviêntạ i NgânhàngTMCPĐầutưvàPháttriểnViệtNamtrênđịabànTP.HCM.
Từ kết quả cho thấy các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo ảnh hưởngđến sựh à i l ò n g t r o n g c ô n g v i ệ c c ủ a n h â n v i ê n t ạ i N g â n h à n g
T M C P Đ ầ u t ư v à P h á t t r i ể n V i ệ t N a m t r ê n đ ị a b à n T P H C M c ó 5 n h â n t ố đ ề u t á c đ ộ n g d ư ơ n g ( + ) N g o à i r a , c ả 5 n h â n t ố đ ề u c ó ý n g h ĩ a t h ố n g k ê , c ụ t h ể : n h â n t ốLTPCcó mức ý nghĩa sig 0.000 < 0.05; nhân tốKTTTcó mức ý nghĩa sig = 0.000 < 0.05; nhân tốQTCNcó mức ýn g h ĩ a s i g = 0 0 0 8 < 0 0 5 ; n h â n t ốLTHVcómức ý nghĩa sig = 0.000
< 0.05 và nhânt ốTĐCHcó mức ý nghĩa sig = 0.009 < 0.05 Như vậy là các nhân tố này có ý nghĩa thống kê và được đưa vào phương trình hồi quy.
4.9 cho thấy mô hình hồi quy đưa ra tương đối phù hợp với mức ý nghĩa 5% Hệ sốR2 hiệu chỉnh =0.623cónghĩa là mô hình có thể giải thích được62.3%cho tổng thể về mối liên hệ giữa các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên địa bànTP.HCM.
Dòtìmcácviphạmgiảđịnhcầnthiết
Biểu đồ tần số Histogram cho thấy đường cong phân phối chuẩn chồng lên biểu đồ, với giá trị trung bình gần bằng 0 (Mean = 1.93E-15) và độ lệch chuẩn gần bằng 1 (Std.Dev = 0.987) Điều này chứng tỏ rằng phân phối của phần dư xấp xỉ theo phân phối chuẩn.
Xem biểu đồ Normal P-P Plot bên trên, các trị số quan sát và trị số mong đợi đều nằm gần trên đường chéo chứng tỏ phần dưc h u ẩ n h ó a c ó p h â n p h ố i c h u ẩ n K i ể m đ ị n h b ằ n g B i ể u đ ồ P - P P l o t t h ể h i ệ n n h ữ n g g i á t r ị c ủ a c á c đ i ể m p h â n v ị c ủ a p h â n p h ố i c ủ a b i ế n t h e o c á c p h â n v ị c ủ a p h â n p h ố i c h u ẩ n Q u a n s á t m ứ c đ ộ c á c đ i ể m t h ự c t ế , t ậ p t r u n g s á t đ ư ờ n g t h ẳ n g k ỳ v ọ n g , c h o t h ấ y t ậ p d ữ l i ệ u n g h i ê n c ứ u l à t ố t , p h ầ n d ư c h u ẩ n h ó a c ó p h â n p h ố i g ầ n s á t p h â n p h ố i c h u ẩ n
Xem xét mối quan hệ giữa phần dư chuẩn hóa và giá trị dự đoán thông qua biểu đồ phân tán, nếu giả định liên hệ tuyến tính và phương sai bằng nhau được thỏa mãn, sẽ không có liên hệ giữa giá trị dự đoán và phần dư chuẩn hóa Chúng sẽ phân tán ngẫu nhiên xung quanh một đường đi qua trục tung độ 0 và không tạo thành một hình cụ thể.
Kết quả từ biểu đồ cho thấy các điểm phân vị phân bố đồng đều xung quanh trục tung độ 0, chủ yếu nằm trong khoảng từ -2 đến 2 Điều này cho thấy rằng dữ liệu có tính liên hệ tuyến tính trong mô hình bị bác bỏ (Hair và cộng sự, 1998).
W at so n đượcdùng đểkiểm địnhtươngquancủacácsai số kề nhau Giả thuyết khi tiến hành kiểm định này là:
Hệ số phóng đại phương sai VIF (Variance Inflation Factor) là chỉ số quan trọng để phát hiện đa cộng tuyến trong phân tích hồi quy Nếu VIF lớn hơn 2, có dấu hiệu cho thấy sự tồn tại của đa cộng tuyến, và khi VIF vượt quá 10, điều này khẳng định chắc chắn sự hiện diện của đa cộng tuyến Ngược lại, nếu VIF nhỏ hơn 2, hiện tượng đa cộng tuyến sẽ không xảy ra.
Kết quả phân tích trong bảng 4.10 cho thấy mô hình có độ chấp nhận (Tolerance) cao và hệ số phóng đại phương sai (Variance Inflation Factor - VIF) lớn nhất chỉ đạt 1.825, thấp hơn 2 Do đó, có thể kết luận rằng mô hình không gặp phải hiện tượng đa cộng tuyến.
Kiểmđịnhcácgiảthuyết củamôhìnhnghiêncứu
Bảng 4.9 cho thấy 5 biến độc lập TĐCH, LTPC, KTTT, QTCN, và LTHV đều có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam ở TP.HCM, với hệ số hồi quy chuẩn hóa (β) của các biến này đều dương.
So sánh mức độ tác động của 05 biến này vào biến phụ thuộc (SHL_Y) theot h ứ t ự g i ả m d ầ n n h ư s a u : b i ế n L T P C c ó t á c đ ộ n g m ạ n h n h ấ t ( β = 0 2 5 5 ) , t i ế p t h e o l à b i ế n
Nghiên cứu cho thấy năm yếu tố: TĐCH, LTPC, KTTT, QTCN, và LTHV đều có ý nghĩa thống kê với giá trị Sig < 0.05, cho thấy chúng ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam tại TP.HCM Kết quả này dẫn đến việc chấp nhận giả thuyết H1, H2, H3, H4 và H5 với độ tin cậy 95%.
Bảng4.11:TómtắtkiểmđịnhcácGiảthuyếtnghiêncứu Giả thuyết Nộidung Sig Kếtquả kiểmđịnh
H2 Ảnh hưởng lý tưởng hành vi tác động cùngc h i ề u ( + ) đ ế n s ự h à i l ò n g t r o n g c ô n g v i ệ c c ủ a n h â n viêntạiNgânhàngTMCPĐầutưvàPhát triểnViệtNamtrênđịabànTP.HCM
H3 Ảnh hưởng lý tưởng phẩm chất tác động cùng chiều (+) đến sự hài lòng trong công việc của nhânviêntạiNgânhàngTMCPĐầutưvàPhát triểnViệtNamtrênđịabànTP.HCM.
Giả thuyết Nộidung Sig Kếtquả kiểmđịnh
Quan tâm cá nhân tác động cùng chiều (+) đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại
Dựa trên các phân tích, chúng tôi đã xây dựng phương trình mô tả mối quan hệ giữa các yếu tố phong cách lãnh đạo và mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam tại TP.HCM.
X1: Ảnh hưởng lý tưởng phẩm chất (LTPC);
X2: Kích thích trí tuệ (KTTT);
X4: Ảnh hưởng lý tưởng hành vi (LTHV);
X5: Thúc đẩy cảm hứng (TĐCH).
Mô hình lý thuyết đã được xác nhận phù hợp với dữ liệu nghiên cứu, với năm giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5 được chấp nhận Kết quả kiểm định cho thấy mô hình lý thuyết này có khả năng giải thích ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Thúc đẩy cảm hứng Quan tâm cá nhân Kích thích trí tuệ Ảnh hưởng lý tưởng hành vi Ảnh hưởng lý tưởng phẩm chất
Kiểm định sự khác biệt giữa các biến kiểm soát với sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trênđịa bànTP.HCM
công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên địa bàn TP.HCM.
Giá trị Sig T-Test là 0.984, lớn hơn 0.05, cho thấy không có sự khác biệt về mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam ở TP.HCM theo giới tính.
Bảng4.13:SựkhácbiệtvềsựhàilòngtrongcôngviệccủanhânviêntạiNgân hàngTMCPĐầutưvàPháttriểnViệtNamtrênđịabànTP.HCMtheođộtuổi Kiểm định tính đồng nhất của phương sai
Tổngcác bìnhphương df Trungbìnhcác bìnhphương
Kết quả kiểm định ANOVA cho thấy giá trị Sig là 0.103, lớn hơn 0.05, điều này cho thấy không có sự khác biệt đáng kể về mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam ở TP.HCM theo độ tuổi.
Bảng4.14:SựkhácbiệtvềsựhàilòngtrongcôngviệccủanhânviêntạiNgânhàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam trên địa bàn TP.HCM theo trìnhđộ
Tổngcác bìnhphương df Trungbìnhcác bìnhphương
Kết quả kiểm định Levene cho thấy, giá trị Sig = 0.208 > 0.05 nên phương sai theo trình độ giữa các nhóm là không khác nhau.
Kết quả kiểm định ANOVA cho thấy giá trị Sig = 0.784, lớn hơn 0.05, cho thấy không có sự khác biệt về mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam ở TP.HCM theo trình độ.
Thảoluậnkếtquảnghiêncứu
Kết quả kiểm định cho thấy mô hình lý thuyết phù hợp với thực tiễn, với 05 nhân tố đạt độ tin cậy và giá trị hợp lệ được chấp nhận Điều này cho thấy mức độ ảnh hưởng của các yếu tố thuộc phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại ngân hàng.
( 1 ) Ảnh hưởnglýtưởngphẩmchất;(2)Ảnhhưởnglýtưởnghànhvi;(3)Kíchthíchtrítuệ; (4)Quantâmcánhânvà(5)Thúcđẩycảmhứng.
Hệ số Beta chuẩn hóa là 0.255 cho thấy ảnh hưởng lý tưởng phẩm chất có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam tại TP HCM Điều này có nghĩa là khi các yếu tố khác không đổi, nếu ảnh hưởng lý tưởng phẩm chất tăng lên 1 đơn vị, thì sự hài lòng trong công việc của nhân viên cũng sẽ tăng theo.
Ảnh hưởng lý tưởng hành vi có hệ số Beta chuẩn hóa là 0.243, cho thấy tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam ở TP.HCM Cụ thể, khi các yếu tố khác không thay đổi, việc tăng 1 đơn vị trong ảnh hưởng lý tưởng hành vi sẽ dẫn đến sự tăng trưởng tương ứng 0.243 đơn vị trong sự hài lòng của nhân viên.
Kích thích trí tuệ (HệsốBeta chuẩn hóa = 0.208) có tácđộng cùng chiều vớis ự h à i l ò n g t r o n g c ô n g v i ệ c c ủ a n h â n v i ê n t ạ i N g â n h à n g T M C P Đ ầ u t ư v à P h á t t r i ể n V i ệ t N a m t r ê n đ ị a b à n T P H C M N g h ĩ a l à , k h i c á c y ế u t ố k h á c k h ô n g đ ổ i , n ế u K í c h t h í c h t r í t u ệ t ă n g l ê n 1 đ ơ n v ị t h ì s ự h à i l ò n g t r o n g c ô n g v i ệ c c ủ a n h â n v i ê n t ạ i N g â n h à n g
Quan tâm cá nhân (Hệ số Beta chuẩn hóa = 0.159) có tác động cùng chiều với sựh à i l ò n g t r o n g c ô n g v i ệ c c ủ a n h â n v i ê n t ạ i N g â n h à n g T M C P Đ ầ u t ư v à
Thúc đẩy cảm hứng có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam ở TP.HCM, với hệ số Beta chuẩn hóa là 0.151 Cụ thể, khi các yếu tố khác không thay đổi, việc tăng cường cảm hứng lên 1 đơn vị sẽ dẫn đến sự gia tăng sự hài lòng trong công việc của nhân viên tương ứng với 0.151 đơn vị.
Chương này tổng quát đặc điểm mẫu nghiên cứu và kết quả kiểm định các thang đo Mẫu nghiên cứu phản ánh đặc trưng của đám đông, và kết quả kiểm định bằng Cronbach’s Alpha cùng phân tích nhân tố EFA đã chỉ ra 5 thành phần ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam ở TP.HCM, bao gồm: (1) Ảnh hưởng lý tưởng về hành vi, (2) Ảnh hưởng lý tưởng về phẩm chất.
Động lực truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ và quan tâm cá nhân là ba yếu tố quan trọng trong nghiên cứu Các khái niệm này đã được xác định giá trị hội tụ và giá trị phân biệt thông qua sự hài lòng của các điều kiện phân tích nhân tố EFA và phân tích tương quan Pearson Kết quả kiểm định cho thấy tất cả năm thành phần đều tác động dương đến sự hài lòng với giá trị Sig < 0,05 (mức ý nghĩa 5%) Mô hình kiểm định phù hợp mà không vi phạm các giả định kiểm định, và các giả thuyết đều được chấp nhận Chương 5 sẽ trình bày ý nghĩa đóng góp của đề tài cùng với một số kiến nghị từ kết quả nghiên cứu.
Kếtluận
Đề tài được thực hiện dựa trên cơ sở lý thuyết về các lý luận liên quan đến đềt à i n g h i ê n c ứ u , p h ư ơ n g p h á p n g h i ê n c ứ u đ ư ợ c s ử d ụ n g l à n g h i ê n c ứ u đ ị n h t í n h v à n g h i ê n c ứ u đ ị n h l ư ợ n g D ự a t r ê n c ơ s ở l ý t h u y ế t v ề s ự h à i l ò n g t r o n g c ô n g v i ệ c c ủ a n h â n v i ê n , t ổ n g q u a n c á c n g h i ê n c ứ u l i ê n q u a n t h ì k ế t q u ả t h a n g đ o v ề Ả n h h ư ở n g c ủ a p h o n g c á c h l ã n h đ ạ o đ ế n s ự h à i l ò n g t r o n g c ô n g v i ệ c c ủ a n h â n v i ê n t ạ i
N g â n h à n g T M C P Đ ầ u tưv à Phátt r i ể n ViệtN a m t r ê n đ ị a b à n T P HCM gồ m
05y ế u tố với 27biến quansát:(1)Ảnhhưởnglýtưởngvềhànhvi,
(2)Ảnh hưởng lýtưởng về phẩm chất, (3) Động lực truyền cảm hứng,
(4) Kích thích trí tuệ, (5) Quan tâm cá nhân Và một mô hình nghiên cứu với 5 giả thuyết nghiên cứu: H1, H2, H3, H4 và H 5 đ ư ợ c x â y d ự n g v à p h á t b i ể u
Kết quả phân tích cho thấy có sự tương quan mạnh giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc, mặc dù hệ số tương quan không lớn Việc phân tích hồi quy cần chú ý đến hiện tượng đa cộng tuyến, tuy nhiên, giá trị các hệ số VIF cho thấy không có hiện tượng này xảy ra Nghiên cứu xác định 5 yếu tố phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam tại TP.HCM, với mức ý nghĩa 95% Các giả thuyết H1, H2, H3, H4 và H5 đều được chấp nhận Đặc biệt, yếu tố “Ảnh hưởng lý tưởng phẩm chất” có tác động mạnh nhất với β = 0,255 (p = 0,000 < 0,05), giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn Các yếu tố khác bao gồm “Ảnh hưởng lý tưởng hành vi” và “Kích thích trí tuệ” cũng đóng vai trò quan trọng.
Vấn đề “Thúc đẩy cảm hứng” của người lãnh đạo tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam ở TP.HCM vẫn chưa đạt mức cao, dẫn đến việc không tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại ngân hàng này.
Hàmýquảntrị
Hàmýquảntrịvềảnhhưởnglýtưởngphẩmchất
Yếu tố này có mức ảnh hưởng mạnh nhất với β = 0,255 (p =0 , 0 0 0 < 0 , 0 5 )
Lãnh đạo cần thể hiện phẩm chất của mình thông qua việc xây dựng mối quan hệ tốt đẹp với nhân viên, khuyến khích họ tham gia vào quá trình phát triển tổ chức Phẩm chất lãnh đạo không chỉ nằm ở năng lực chuyên môn mà còn ở đạo đức và tác phong của người đứng đầu Lãnh đạo nên chia sẻ với nhân viên về tầm quan trọng của cảm xúc trong công việc, mục tiêu và định hướng tương lai của tổ chức, giúp họ nhận thức rõ vai trò của mình trong sự phát triển chung Đặc biệt, trong lĩnh vực thông tin truyền thông, lãnh đạo cần nhanh nhạy nắm bắt xu hướng và áp dụng công nghệ thông tin phù hợp, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam.
N a m v à đ ị n h h ư ớ n g p h á t t r i ể n c ủ a đ ị a p h ư ơ n g V i ệ c t h a y đ ổ i k h u n g c h ư ơ n g t r ì n h , l à m m ớ i c á c h t h ể h i ệ n , đ ư a n h i ề u c h ư ơ n g t r ì n h t r u y ề n h ì n h t h ự c t ế c ó t í n h t ư ơ n g t á c c a o đ ế n c ô n g c h ú n g c ầ n đ ư ợ c n g ư ờ i l ã n h đạo định hướng và khuyến khíchnhân viên củaNgânhàng TMCPĐầu tư và Phát triển Việt Nam thực hiện Để làm được điều đó lãnh đạo Ngân hàng T M C P Đ ầ u t ư v à P h á t t r i ể n
V i ệ t N a m c ầ n p h ả i k h ô n g n g ừ n g h ọ c h ỏ i , t r a u d ồ i k i ế n t h ứ c , kỹnăngchuyên môntronglĩnhvựcthôngtintruyềnthông,liên tụccậpnh ật cáihay,cáimớiđểlàmphongphúkiếnthứcvàkỹnăng,nângcaovịthếcủaNgân hàngTMCPĐầutưvàPháttriểnViệtNam.
Lãnh đạo không chỉ là người đứng trên tất cả, mà còn là người luôn tự hoàn thiện bản thân để trở thành tấm gương cho nhân viên Họ là những người cống hiến miệt mài vì mục đích chung của Ngành hàng T.
Hàmýquảntrịvềảnhhưởnglýtưởnghànhvi
Để xây dựng mối quan hệ gắn bó với nhân viên, lãnh đạo cần hiểu rõ những giá trị của họ và đóng góp của họ cho tổ chức Điều này đòi hỏi lãnh đạo phải hạ mình xuống, tạm quên đi cái "tôi" của bản thân để tiếp cận gần gũi hơn với nhân viên Việc chủ động lắng nghe, trò chuyện và tìm hiểu tâm tư, nguyện vọng của nhân viên sẽ giúp lãnh đạo nhìn nhận họ như những đồng nghiệp thực sự Đồng thời, lãnh đạo cũng cần nỗ lực sát cánh cùng nhân viên Những lời động viên, cách thức khen thưởng kịp thời và sự quan tâm từ lãnh đạo sẽ tạo động lực lớn, giúp nhân viên gắn bó và cống hiến hết mình cho công việc.
Lãnh đạo cần giúp nhân viên nhận thức rõ về tầm quan trọng của việc xác định mục đích trong công việc, nhằm tránh tình trạng làm việc theo lối mòn và rập khuôn Việc khuyến khích đổi mới, sáng tạo và thích ứng với sự bùng nổ thông tin, truyền thông hiện nay là rất cần thiết.
Lãnh đạo cần nhấn mạnh tầm quan trọng của ý thức tập thể bằng cách khuyến khích giao tiếp trong tổ chức, tạo điều kiện thuận lợi cho việc hỗ trợ lẫn nhau giữa các bộ phận Việc xây dựng quy chế phối hợp giữa các phòng ban là cần thiết để đảm bảo thông tin được truyền đạt đầy đủ, giúp nhân viên thực hiện công việc hiệu quả hơn Văn hóa riêng của các phòng ban đóng vai trò quan trọng trong văn hóa tổng thể của tổ chức, vì vậy cần phát triển môi trường làm việc hòa đồng, tạo không khí thoải mái và tôn trọng lẫn nhau Lãnh đạo nên tổ chức các buổi giao lưu giữa các phòng ban để nhân viên có cơ hội gặp gỡ, đồng thời thông báo rõ ràng về các chính sách liên quan đến quyền lợi và trách nhiệm của họ Ngoài ra, việc tạo ra không khí vui vẻ, gắn kết thông qua các hoạt động ngoại khóa và sự kiện sẽ giúp tăng cường sự quan tâm và kết nối giữa các thành viên trong tổ chức.
Hàmýquảntrịvềkíchthíchtrítuệ
Trong mọi trường hợp, những người thông minh cần có tổ chức và nguồn lực để phát huy khả năng của mình Nhạc sĩ cần dàn nhạc, nhà khoa học cần phòng thí nghiệm hiện đại Họ thậm chí còn cần nhiều nguồn lực hơn người bình thường Lãnh đạo cần nhận thức rằng những người thông minh cần môi trường làm việc có hệ thống và kỷ luật để đạt được kết quả tốt nhất Việc xây dựng đội ngũ tin cậy và khuyến khích phát triển nhân tài là rất quan trọng Đôi khi, lãnh đạo cũng cần "lộ diện" và "ra tay" khi cần thiết để hỗ trợ nhân viên Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam cần xem đào tạo và phát triển như một phương thức tích cực để nâng cao năng lực của nhân viên và tổ chức, nhằm phát triển các chương trình đào tạo hiệu quả.
Hàmýquảntrịvềquantâmcánhân
Kết quả kiểm định cho thấy yếu tố quan tâm cá nhân có ảnh hưởng cao thứ tư trong các nhân tố tác động đến sự hài lòng của người lao động, với β = 0,159 (p = 0,030 < 0,05) Để nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với ban lãnh đạo, cần tạo ra một môi trường làm việc tốt và điều kiện làm việc thuận lợi, từ đó thu hút và giữ chân những nhân tài chất lượng.
Một môi trường làm việc thuận lợi, bao gồm an toàn, sạch sẽ và đầy đủ trang thiết bị, sẽ tạo ra sự chuyên nghiệp và thoải mái cho nhân viên, giúp họ tập trung vào công việc hiệu quả Do đó, ban lãnh đạo cần quan tâm đến việc thiết lập và duy trì một môi trường làm việc hiện đại, đảm bảo cơ sở vật chất và không gian làm việc đáp ứng nhu cầu của nhân viên.
Lãnh đạo cần chú trọng đến đời sống tinh thần của nhân viên bằng cách khuyến khích các hoạt động của Công đoàn, như tổ chức tham quan, nghỉ dưỡng, khám sức khỏe định kỳ và các hoạt động của Đoàn Thanh niên Điều này sẽ giúp phát huy tính xung kích, sáng tạo của tuổi trẻ trong đội ngũ nhân viên Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam.
Yếu tố Lãnh đạo bằng thúc đẩycảm hứng tác động yếu nhấtvới β = 0,151 (p 0,000 < 0,05) giúp nhân viên hăng say làm việc tốt hơn.
Để khuyến khích nhân viên làm việc tích cực, lãnh đạo cần phải là tấm gương tiên phong, thể hiện sự tận tâm và đam mê với công việc Những hoạt động mang tính chất gương mẫu và cam kết mạnh mẽ trong công việc sẽ tạo động lực cho đội ngũ nhân viên.
V i ệ t Nam.Lãnhđạonhiệttìnhchiasẻnhữngkinhnghiệmcầnthiếtchonhânviên, luôn chỉ ra cho nhân viên thấy viễn cảnh tốt đẹp trong tương lai của tổ chức. Điềun à y s ẽ t ạ o r a s ự k í c h t h í c h n h i ề u h ơ n n ữ a đ ể v i ệ c c h i a s ẻ s ứ m ệ n h c ô n g v i ệ c , n g ư ợ c v ớ i v i ệ c c h ỉ h o à n t h à n h m ộ t n h i ệ m v ụ c ô n g v i ệ c đ ư ợ c g i a o c ủ a đ ộ i n g ũ n h â n v i ê n M ộ t c ả m g i á c v ề s ự đ ó n g g ó p v à o m ụ c đ í c h v à s ự t h à n h c ô n g c ủ a t ổ c h ứ c
Lãnh đạo cần tìm kiếm những quan điểm và ý tưởng tốt của nhân viên để ủng hộ họ, giúp nhân viên cảm thấy được đánh giá và gắn bó với thành công cũng như tương lai phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Việc trao quyền tự quản và lòng tin cho nhân viên không chỉ cải thiện năng lực và chất lượng công việc mà còn mang lại cảm giác đặc biệt khi họ đạt được những thành tựu trong nghề.
Nghiên cứu chọn mẫu thuận tiện từ các nhân viên chuyên môn tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam ở TP.HCM Để tăng cường độ tin cậy và tổng quát của kết quả, nghiên cứu tiếp theo cần mở rộng khảo sát với cỡ mẫu lớn hơn và bao gồm nhiều ngân hàng khác tại các địa phương khác.
Thứ hai,Nghiên cứu chỉ tập trung vào 5y ế u t ố v ề p h o n g c á c h l ã n h đ ạ o t á c đ ộ n g đ ế n s ự h à i l ò n g t r o n g c ô n g v i ệ c c ủ a n h â n v i ê n t ạ i N g â n h à n g T M C P Đ ầ u t ư v à P h á t t r i ể n V i ệ t N a m t r ê n đ ị a b à n T P H C M , c ò n c á c y ế u t ố k h á c l i ê n q u a n đ ế n c ô n g v i ệ c c ủ a n h â n v i ê n n h ư v ă n h ó a t ổ c h ứ c , k ỳ v ọ n g n g h ề n g h i ệ p , n ă n g s u ấ t l a o đ ộ n g , m ứ c đ ộ h o à n t h à n h c ô n g v i ệ c , c ũ n g c ầ n đ ư ợ c x e m x é t đ ế n t r o n g c á c n g h i ê n c ứ u t i ế p theo.
2 Báoc á o k ế t q u ả h o ạ t đ ộ n g k i n h d o a n h ( 2 0 2 0),N g â n h à n g T M C P đầ ut ư và pháttriểnVN(2019).
4 ChuNg uy ễn Mộ ng N g ọ c vàH o à n g T r ọ n g ,
( 2 0 0 5 ) ,P h â n t í c h d ữ l i ệ u nghiên cứu với SPSS,Nhà xuất bản Thống kê.
8 Trần Thị Cẩm Thúy (2011),Ảnh hưởng của lãnhđ ạ o t ạ o s ự t ha y đổ i đế n s ựh à i l ò n g v à l ò n g t r u n g t h à n h c ủ a n h â n v i ê n v ớ i t ổ c h ứ c ,Luận văn thạc sĩ.
9 Trần Thị Thu Trang (2006),Ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo mới về chấtđến sự hài lòng và lòng trung thành của nhân viên đối với tổ chức,Luận văn thạc sĩ.
10 Trương Phương Khanh (2015),Tác động của phong cách lãnh đạo đến sự hàilòng với tổ chức của nhân viên CNTT tại các doanh nghiệp CNTT ở TP.HCM, Luận văn thạc sĩ.
11 Allen, N.J., & Meyer, J.P (1990), The measurement and antecedents of affective, con- tinuance, and normative commitment to the organization,Journal of Occupational Psychology, 63(1), 1–18.
12 Avolio, B.J., Bass, B.M (1991),The full range of leadership development:Basic and advanced manuals, Binghamton, NY: Bass, Avolio, & Associates.
14 Bayram, H., & Dinỗ, S (2015) Role of transformational leadership on employee’s job satisfaction: the case of private universities in Bosnia and Herzegovina,European researcher Series A, (4), 270-281.
15 Birbirsa, Z A., & Lakew, D M (2020), The Effect of Leadership Style on the JobS a t i s f a c t i o n o f M i c r o a n d S m a l l E n t e r p r i s e s , I n t e r n a t i o n a l r e s e a r c hJournal of business studies, 13(1), 27-32.
16 Jing, F.F., & Avery, G.C (2008), Missing Links In Understanding The RelationshipB e t w e e n L e a d e r s h i p A n d O r g a n i z a t i o n a l
P e r f o r m a n c e ,International Business & Economics Research Journal, 7 (5),
17 Metwally, A H., El-Bishbishy, N., & Nawar, Y S (2014), The impact of transformational leadership style on employee satisfaction,The Business
18 Metway et al (2012), Trust in management: The role of employee voice arrangementsa n d p e r c e i v e d m a n a g e r i a l o p p o s i t i o n t o u n i o n s ,H u m a n Resource Management Journal, 22(4).
19 Mohammad et al, 2011, Linking online order fulfillment glitches with future purchase behavior,Journal of Operation Management.
20 Munir, R I S., Rahman, R A., Malik, A M A., & Ma’amor, H. (2012),Relationship between transformational leadership and employees’ jobsatisfaction among the academic staff, Procedia-Social and
Tôi đang thực hiện đề khoá luận tốt nghiệp về“Ảnh hưởng của phong cáchlãnhđ ạ o đ ếnsựh à i l ò n g t r o n g c ô n g v iệccủa nhânv i ê n tạiN g â n h à n g T M C P Đầu tưv à P h á t t r i ển ViệtN a m t r ê n đ ịa bànT P H C M” Rấtm o n g c á c A n h / C h ị d à n h c h ú t t h ờ i g i a n t r ả l ờ i b ả n g c â u h ỏ i N h ữ n g ý k i ế n c ủ a A n h / C h ị s ẽ k h ô n g c ó đ ú n g h a y s a i v à c h ỉ s ử d ụ n g c h o m ụ c đ í c h n g h i ê n c ứ u R ấ t m o n g n h ậ n đ ư ợ c ý k i ế n t r u n g t h ự c c ủ a
PhầnI.V u i l ò n g chob iếtmứcđ ộđồngý củaAnh/Chịch ocácp h á t biểu dưới đâytheothangđiểmtừ1đến5,vớiquyướcsau:
Khôngđồngý Bìnhthường Đồngý Hoàntoàn đồngý
11 Lãnhđ ạ o lu ô n t h ể h i ệ n tin h t h ầ n lạ c quan hướngvềtươnglai 1 2 3 4 5
15 Lãnh đạo làm cho nhân viên thay đổinhận thức để đạt mục tiêu 1 2 3 4 5
Lãnh đạo khuyến khích nhân viên đưaraý kiếnđánh giá thảo luậnvề nhữngcôngviệc thenchốtcầnđạtđượcđểhoànthànhnhiệm vụ
Lãnhđạokíchthíchnhânviênsuynghĩvề các tình huống có thể xảy ra khi giải quyết vấn đề 1 2 3 4 5
19 Lãnh đạoluôn khuyến khích nhân viên đưa rahướngxửlývàthayđổicáchtiếpcậngiải quyếtvấnđề 1 2 3 4 5
20 Lãnhđ ạ o l u ô n đ ặ t c â u h ỏ i đ ể k í c h thíc h nhân viên suy nghĩ cách cải thiện quy trình làm việc để đạt kết quả tốt hơn
Lãnhđạoquantâmxemxétđếnnhữngnhu cầu, khảnăng và nguyện vọng củatừng cánhân 1 2 3 4 5
Xétvềmọimặt,tôicamkếtgắnbóvớicông việc và cảm thấy tự hào khi được làm việc tại BIDV 1 2 3 4 5
Từ 25tuổi –dưới35tuổi Từ
PHỤLỤC6 PHÂN TÍCH KHÁM PHÁ NHÂN TỐ(EFA)
Total %ofVariance Cumulative% Total %ofVariance Cumulative%
Extraction Method: Principal Component Analysis
Total %ofVariance Cumulative% Total %ofVariance Cumulative%
767 Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
Extraction Method: Principal Component Analysis
Total %ofVariance Cumulative% Total %ofVariance Cumulative%
Method:PrincipalCompon ent Analysis a a.1 components extracted.
SHL_Y LTPC KTTT QTCN LTHV TĐCH
1 795 a 632 623 45162 1.731 a Predictors:(Constant),TĐCH,LTPC,KTTT,QTCN,LTHV b DependentVariable:SHL_Y
Model SumofSquares df MeanSquare F Sig.
Total 105.358 195 a DependentVariable:SHL_Y b Predictors:(Constant),TĐCH,LTPC,KTTT,QTCN,LTHV
Model Dimension Eigenvalue ConditionIndex VarianceProportions
Minimum Maximum Mean Std.Deviation N
GIOITINH N Mean Std.Deviation Std.ErrorMean
Levene'sTestforEqualityofVarianc es t- testforEqualityof Means
IndependentSamplesTest t-testforEqualityofMeans Sig.(2-tailed) MeanDifference Std.Error
95%Confidence Interval of the Difference Lower
IndependentSamplesTest t-testforEqualityofMeans 95%ConfidenceIntervaloftheDifferen ce Upper
N Mean Std.Deviation Std.Error 95%Confidence
N Mean Std.Deviation Std.Error 95%ConfidenceIntervalforMean
N Minimum Maximum Mean Std.Deviation