(LUẬN văn THẠC sĩ) một số giải pháp cải tiến hệ thống quản lý chất lượng tại trung tâm nghiên cứu và phát triển an toàn và môi trường dầu khí viện dầu khí việt nam

Sự cần thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp để đáp ứng nhu cầu khách hàng là điều không thể tránh khỏi Chất lượng sản phẩm là yếu tố quyết định trong việc cạnh tranh, khi mà khách hàng ngày càng chú trọng đến vấn đề này Do đó, nhiệm vụ chiến lược của các tổ chức, doanh nghiệp hiện nay là đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ Một công cụ quan trọng để thực hiện quản lý chất lượng là hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 Việc áp dụng hệ thống này giúp doanh nghiệp chứng minh khả năng cung cấp sản phẩm ổn định, đáp ứng yêu cầu của khách hàng và các quy định pháp luật, từ đó nâng cao sự hài lòng của khách hàng.

Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển An toàn và Môi trường Dầu khí (CPSE), thuộc Viện Dầu khí Việt Nam, đã áp dụng hiệu quả hệ thống quản lý chất lượng TCVN ISO 9001 trong hơn 12 năm và từ năm 2009, triển khai hệ thống quản lý chất lượng phòng thí nghiệm TCVN ISO/IEC 17025:2007 Điều này đảm bảo cung cấp kết quả phân tích thử nghiệm có giá trị kỹ thuật và độ tin cậy cao cho khách hàng Tuy nhiên, quá trình duy trì các hệ thống quản lý chất lượng tại Trung tâm vẫn chưa đạt được sự đồng bộ và còn mang tính thụ động trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra.

Để nâng cao hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý chất lượng tại Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển An toàn và Môi trường Dầu khí, tác giả đã lựa chọn đề tài “Một số giải pháp cải tiến hệ thống quản lý chất lượng tại Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển An toàn và Môi trường Dầu khí - Viện Dầu khí Việt Nam” cho luận văn thạc sĩ của mình.

Mục tiêu nghiên cứu

Bài viết phân tích thực trạng hệ thống quản lý tích hợp tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 và TCVN ISO/IEC 17025:2007 tại Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển An toàn và Môi trường Dầu khí, chỉ ra những hạn chế trong hệ thống quản lý và nguyên nhân của chúng Từ đó, tác giả đề xuất các giải pháp cải tiến nhằm nâng cao hiệu quả vận hành của hệ thống quản lý tại Trung tâm.

Phương pháp nghiên cứu

Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã sử dụng các phương pháp sau:

- Phương pháp thống kê phân tích;

- Phương pháp thống kê mô tả;

Để đánh giá thực trạng các hệ thống quản lý tại Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển An toàn và Môi trường Dầu khí, tác giả đã thu thập dữ liệu từ hai nguồn thông tin chính Thứ nhất, nguồn thông tin thứ cấp từ tài liệu và hồ sơ quản lý chất lượng của Trung tâm trong giai đoạn 2008 đến tháng 6/2012, bao gồm chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng, kết quả đánh giá nội bộ và bên ngoài, báo cáo khắc phục và phòng ngừa, cùng hồ sơ xem xét của lãnh đạo Thứ hai, tác giả đã thu thập ý kiến đánh giá về việc thực hiện và mức độ hiểu biết của hệ thống quản lý qua Phiếu khảo sát gửi đến 27 cán bộ, bao gồm lãnh đạo cấp Trung tâm, lãnh đạo cấp phòng, và cán bộ phụ trách ISO tại các phòng ban.

Tổng số phiếu khảo sát phát ra: 27, tổng số phiếu thu về: 27phiếu, trong đó số phiếu hợp lệ: 27

Thời gian thực hiện khảo sát: từ ngày 15/8/2012 đến ngày 31/8/2012.

Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

Bài viết này tập trung làm rõ một số lý thuyết về hệ thống quản lý chất lượng và nghiên cứu cách áp dụng những lý thuyết này vào thực tiễn Tác giả đề xuất các giải pháp nhằm cải tiến hệ thống quản lý chất lượng hiện tại tại Trung tâm, với mục tiêu nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống.

Những điểm nổi bật của luận văn

Lược khảo tài liệu và các công trình nghiên cứu trước đây:

Hoàng Thị Thu Thủy (2011) đã nghiên cứu các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 tại Công ty Cổ phần Xây dựng và Kinh doanh Địa ốc Hòa Bình trong luận văn thạc sĩ của mình Nghiên cứu này góp phần nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản, đồng thời đáp ứng các yêu cầu tiêu chuẩn quốc gia.

Thành phố Hồ Chí Minh

Nguyễn Tấn Trung (2011) đã thực hiện luận văn thạc sĩ tại Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh, nghiên cứu về việc hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Á Châu Nghiên cứu này nhằm nâng cao hiệu quả quản lý chất lượng trong ngân hàng, đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế và cải thiện dịch vụ khách hàng.

Nhiều nghiên cứu trước đây đã tập trung vào việc phát triển các giải pháp nhằm cải thiện hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 trong các tổ chức và doanh nghiệp Các hệ thống này thường được xây dựng và áp dụng bởi chính tổ chức hoặc doanh nghiệp đó.

Nghiên cứu của tác giả tập trung vào việc cải tiến hệ thống quản lý chất lượng tại một đơn vị đang áp dụng hai hệ thống quản lý, bao gồm hệ thống quản lý chất lượng phòng thí nghiệm theo tiêu chuẩn ISO/IEC Điểm nổi bật của đề tài này là đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả và tính đồng bộ trong quản lý chất lượng.

Kể từ năm 2009, Trung tâm xây dựng đã áp dụng tiêu chuẩn ISO/IEC 17025 và hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001, do Viện Dầu khí Việt Nam triển khai Hệ thống này không chỉ phục vụ cho Viện mà còn cho các đơn vị trực thuộc, hướng tới phát triển bền vững theo tiêu chuẩn ISO 9004:2009 Các giải pháp của đề tài sẽ được thiết kế đặc thù, phù hợp với đặc điểm của hệ thống quản lý tích hợp tại Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển An toàn và Môi trường Dầu khí.

Kết cấu của luận văn

Luận văn gồm 3 chương, không kể phần mở đầu, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục:

Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống quản lý chất lượng

Chương 2: Phân tích thực trạng hệ thống quản lý chất lượng tại Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển An toàn và Môi trường Dầu khí

Chương 3: Các giải pháp cải tiến hệ thống quản lý chất lượng tại Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển An toàn và Môi trường Dầu khí.

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG

Tổng quan về quản lý chất lượng

Chất lượng sản phẩm là một khái niệm phức tạp, bao gồm các yếu tố kỹ thuật, kinh tế và xã hội Nó được định nghĩa và nghiên cứu trong nhiều lĩnh vực như công nghệ, sản xuất, kinh doanh và marketing Chất lượng sản phẩm không chỉ là mối quan tâm của các nhà sản xuất và nhà kinh tế, mà còn đặc biệt quan trọng đối với người tiêu dùng, những người luôn mong muốn được thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của mình.

Theo Tạ Thị Kiều An và các cộng sự (2004), có nhiều quan niệm về chất lượng sản phẩm đứng ở nhiều góc độ khác nhau:

Chất lượng sản phẩm được định nghĩa là một hệ thống đặc trưng nội tại, có thể xác định thông qua các thông số đo được hoặc so sánh được Những thông số này có thể được lấy từ chính sản phẩm hoặc từ giá trị sử dụng của nó, theo tiêu chuẩn của nhà nước Liên Xô.

Chất lượng sản phẩm được định nghĩa là sự tổng hợp các tính chất đặc trưng, phản ánh mức độ đáp ứng các yêu cầu đã được xác định trước, trong bối cảnh kinh tế và xã hội cụ thể.

- “Chất lượng là mức phù hợp của sản phẩm đối với yêu cầu của người tiêu dùng” (Theo European Organization for Quality Control)

Chất lượng được định nghĩa là khả năng dự đoán tính đồng đều và độ tin cậy của sản phẩm hoặc dịch vụ, với chi phí thấp nhất mà thị trường chấp nhận.

- “Chất lượng là sự phù hợp với mục đích hoặc sự sử dụng” (Theo J.M.Juran)

- “Chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu” (Theo Philip B.Crosby)

Chất lượng được định nghĩa là tổng hợp các đặc điểm của sản phẩm và dịch vụ, giúp chúng đáp ứng mong đợi của khách hàng khi sử dụng (A Feigenbaum).

Trong những năm gần đây, khái niệm chất lượng đã trở nên phổ biến, đặc biệt là theo định nghĩa trong tiêu chuẩn TCVN ISO 9000:2007, trong đó chất lượng được hiểu là mức độ của một tập hợp các đặc tính vốn có đáp ứng các yêu cầu.

Chất lượng, theo quan điểm của người tiêu dùng, là một yếu tố quan trọng trong môi trường kinh doanh cạnh tranh Để tồn tại và phát triển, các tổ chức và doanh nghiệp cần cung cấp những sản phẩm hoặc dịch vụ đáp ứng nhu cầu của thị trường.

Chất lượng sản phẩm và dịch vụ không phải là ngẫu nhiên, mà là kết quả của nhiều hoạt động liên kết trong toàn bộ quy trình của tổ chức, từ nghiên cứu thiết kế, cung ứng, sản xuất đến dịch vụ hậu mãi Để đáp ứng sự hài lòng của khách hàng nội bộ và bên ngoài, việc quản lý đúng đắn các yếu tố này là rất cần thiết nhằm đạt được kết quả mong muốn.

QLCL là một hoạt động quản lý tập trung vào chất lượng, được phát triển và hoàn thiện liên tục Khái niệm này phản ánh bản chất tổng hợp và phức tạp của vấn đề chất lượng, đồng thời cho thấy khả năng thích ứng với các điều kiện và môi trường kinh doanh mới.

Theo TCVN ISO 9000:2007 (2007): “QLCL là các hoạt động có phối hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về mặt chất lượng”

1.1.3 Các phương thức quản lý chất lượng

Quản lý chất lượng đã trở thành một phần thiết yếu trong hệ thống quản lý, đóng vai trò quan trọng trong việc giúp các nhà sản xuất kiểm tra và kiểm soát chất lượng sản phẩm của mình.

Theo Tạ Thị Kiều An và các cộng sự (2004), quá trình hình thành và phát triển của quản lý chất lượng (QLCL) được chia thành nhiều giai đoạn khác nhau, tùy thuộc vào quan điểm của từng chuyên gia Tuy nhiên, các chuyên gia đều có sự đồng thuận về hướng đi chung của QLCL, như được minh họa trong hình 1.1 dưới đây.

Hình 1.1 Sự tiến triển của các phương thức quản lý chất lượng

Nguồn: Quản lý chất lượng trong các tổ chức [1]

Các đặc trưng của các phương thức QLCL được làm rõ như sau:

1.1.3.1 Kiểm tra chất lượng – QI (Quality Inspection)

Kiểm tra chất lượng là quá trình đo lường, xem xét, thử nghiệm hoặc định cỡ các đặc tính của đối tượng và so sánh kết quả với các yêu cầu quy định để xác định sự phù hợp của từng đặc tính.

Kiểm tra sản phẩm chỉ đơn thuần là phân loại những sản phẩm đã được chế tạo Tuy nhiên, một sản phẩm đáp ứng các quy định hiện hành chưa chắc đã phù hợp với nhu cầu thị trường, nếu các quy định đó không phản ánh chính xác nhu cầu thực tế.

1.1.3.2 Kiểm soát chất lượng – QC (Quality Control)

Kiểm soát chất lượng bao gồm những hoạt động và kỹ thuật có tính tác nghiệp, được sử dụng nhằm đáp ứng các yêu cầu chất lượng

Kiểm soát chất lượng là quá trình giám sát tất cả các yếu tố tác động trực tiếp đến việc tạo ra sản phẩm chất lượng Điều này bao gồm việc kiểm soát con người thực hiện công việc và các quy trình liên quan.

KIỂM TRA CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG

Quản lý chất lượng toàn diện là một phương pháp quan trọng trong sản xuất, bao gồm việc kiểm soát nguyên vật liệu đầu vào, bảo trì thiết bị, và kiểm tra môi trường làm việc Quy trình này đảm bảo rằng mọi khía cạnh của sản xuất đều được giám sát chặt chẽ, từ nguồn nguyên liệu cho đến điều kiện làm việc, nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm cuối cùng.

Một số công cụ quản lý hỗ trợ cải tiến

1.3.1 Chu trình quản lyù PDCA

Chu trình này đã được tác giả đề cập chi tiết ở mục 1.2.2

Theo Phan Chí Anh và các cộng sự (2008), 5S là một phương pháp quản lý chất lượng bắt nguồn từ Nhật Bản, bao gồm năm yếu tố chính: Seiri (Sàng lọc), Seiton (Sắp xếp), Seiso (Sạch sẽ), Seiketsu (Săn sóc) và Shitsuke (Sẵn sàng) Những yếu tố này giúp tổ chức và cải thiện môi trường làm việc, nâng cao hiệu suất và giảm lãng phí.

S là Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc và Sẵn sàng

Khái niệm 5S bắt nguồn từ triết lý “Quản lý tốt nơi làm việc sẽ mang lại hiệu suất cao hơn”, tạo ra một môi trường làm việc sạch sẽ, thoải mái và an toàn 5S không chỉ khởi đầu cho một cuộc sống năng suất mà còn giúp tiết kiệm không gian và thời gian, giảm thiểu lãng phí trong quá trình làm việc.

Thực hành 5S hiệu quả giúp doanh nghiệp xây dựng văn hóa chất lượng bền vững bằng cách liên tục nhận diện, giảm thiểu và loại bỏ lãng phí trong sản xuất Cải thiện môi trường làm việc và phát triển văn hóa chất lượng là nền tảng quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh cho tổ chức.

Theo nguồn w.w.w.vpc.vn [14], 5S được diễn giải như sau:

1 Sàng lọc – S1 (Seiri): Mọi thứ (vật dụng, thiết bị, nguyên vật liệu, đồ dùng hỏng, ) không/chưa liên quan, chưa/không cần thiết cho hoạt động tại khu vực sẽ phải được tách biệt ra khỏi những thứ cần thiết sau đó loại bỏ hay đem ra khỏi nơi sản xuất Chỉ có đồ vật cần thiết mới để tại nơi làm việc S1 thường được tiến hành theo tần suất định kỳ

1 Sắp xếp – S2 (Seiton) là hoạt động bố trí các vật đang làm việc, bán thành phẩm, nguyên vật liệu, hàng hóa … tại những vị trí hợp lý sao cho dễ nhận biết, dễ lấy, dễ trả lại Nguyên tắc chung của S2 là bất kỳ vật dụng cần thiết nào cũng có vị trí quy định riêng và kèm theo dấu hiệu nhận biết rõ ràng S2 là hoạt động cần được tuân thủ triệt để

2 Sạch sẽ – S3 (Seiso) được hiểu là hoạt động vệ sinh nơi làm việc, dụng cụ làm việc hay các khu vực xung quanh … S3 cũng là hoạt động được tiến hành ủũnh kyứ

3 Săn sóc – S4 (Sheiketsu) được hiểu là việc duy trì và chuẩn hóa 3S đầu tiên một cách có hệ thống Để đảm bảo 3S được duy trì, có thể lập nên những quy định chuẩn nêu rõ phạm vi trách nhiệm 3S của mỗi cá nhân, cách thức và tuần suất triển khai 3S tại từng vị trí S4 là một quá trình trong đó ý thức tuân thủ của CBCNV trong một tổ chức/doanh nghiệp được rèn dũa và phát trieồn

4 Sẵn sàng – S5 (Shisuke) được thể hiện ở ý thức tự giác của người lao động đối với hoạt động 5S Các thành viên đều nhận thức rõ tầm quan trọng của 5S, tự giác và chủ động kết hợp nhuần nhuyễn các chuẩn mực 5S với công việc để đem lại năng suất công việc cá nhân và năng suất chung của tổ chức/doanh nghieọp cao hụn

Theo Hiệp hội quan hệ con người Nhật Bản (2009), Kaizen được hiểu là cải tiến liên tục, tập trung vào việc thực hiện những thay đổi nhỏ nhưng dần dần Cải tiến Kaizen khuyến khích sự tham gia của tất cả nhân viên trong tổ chức, từ cấp điều hành đến quản lý, nhằm tạo ra những cải tiến bền vững và hiệu quả trong quy trình làm việc.

Người Nhật xem từ Kaizen là biểu tượng cho nỗ lực không ngừng trong công việc, thể hiện cách họ cố gắng cải thiện từng ngày.

Kaizen là phương pháp cải tiến liên tục thông qua việc tích lũy những thay đổi nhỏ, không phải là những đổi mới đột phá mà là những nỗ lực mà mọi người có thể tham gia để tạo ra những cải tiến hợp lý.

Hoạt động Kaizen có ba mục tiêu sau:

1 Sự tham gia – Phát triển và hoạt hóa cơ cấu tổ chức

2 Phát triển kỹ năng – nâng cao chất lượng thực hiện công việc

3 Hiệu quả – gồm hiệu quả vô hình và hữu hình

Mục tiêu hàng đầu của hoạt động Kaizen là khuyến khích sự tham gia của người lao động Dù ở bất kỳ vị trí hay quan điểm nào, mọi cá nhân đều có khả năng giải quyết vấn đề và đề xuất ý tưởng sáng tạo khi họ nhận thức được tầm quan trọng của vai trò của mình trong công việc.

Mục tiêu thứ hai của hoạt động Kaizen là nâng cao kỹ năng của người lao động, được tiếp cận từ hai góc nhìn quan trọng.

- Doanh nghiệp cần trau dồi kỹ năng chủ động của người lao động Kỹ năng này giúp mọi người đưa ra các cải tiến thay đổi hiện trạng

Doanh nghiệp cần thiết lập kênh thông tin giao tiếp hiệu quả giữa cấp quản lý và nhân viên Mặc dù nhân viên có thể đưa ra các đề xuất, nhưng vai trò của nhà quản lý là xây dựng cơ chế phù hợp và đảm bảo cơ chế này được triển khai trong thực tế.

Mục tiêu chính của hoạt động Kaizen là đạt được hiệu quả, với đề xuất phải mang lại lợi ích rõ ràng cho doanh nghiệp Tăng lợi nhuận là mục tiêu chung của mọi loại hình doanh nghiệp, nhưng không có con đường tắt để thành công Việc thu hút sự tham gia và phát triển kỹ năng của nhân viên là yếu tố cốt lõi trong quá trình Kaizen Để cung cấp dịch vụ tốt nhất cho khách hàng, các tổ chức cần thực hiện những cải tiến nhỏ và liên tục tại nơi làm việc Hệ thống quyền lực tập trung thường dẫn đến chất lượng sản phẩm và dịch vụ kém, không đáp ứng nhu cầu khách hàng Do đó, doanh nghiệp chỉ có thể cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt nhất khi nhân viên có thể tiếp cận thông tin và đóng góp ý kiến ngay tại nơi làm việc Sức mạnh của Kaizen đến từ những cải tiến nhỏ nhưng liên tục.

1.3.4 Nhóm chất lượng (QCC-Quality Control Circle)

HTQL theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001 và TCVN ISO/IEC 17025

ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn quốc tế về quản lý chất lượng, được Tổ chức Quốc tế về Tiêu chuẩn hóa công bố vào tháng 3 năm 1987 (Nguyễn Kim Định, 2010).

Tổ chức ISO, được thành lập vào tháng 2/1947, bao gồm hơn 150 tổ chức tiêu chuẩn quốc gia trên toàn thế giới, trong đó có Việt Nam Nhiệm vụ chính của ISO là nghiên cứu, xây dựng và phổ biến các tiêu chuẩn quốc tế nhằm thống nhất quy định, tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi và hợp tác quốc tế trong các lĩnh vực khoa học, kinh tế và thương mại, góp phần vào sự phát triển kinh tế - xã hội toàn cầu Đặc biệt, trong lĩnh vực chất lượng, ISO đã ban hành nhiều tiêu chuẩn chất lượng cho sản phẩm và quy trình sản xuất, bao gồm bộ tiêu chuẩn ISO.

9000 – Tiêu chuẩn về một hệ thống quản lý chất lượng, nhằm thống nhất hóa các yêu cầu đối với HTQLCL trên bình diện quốc tế

Tiêu chuẩn ISO 9000 và các tiêu chuẩn hệ thống khác đã tạo nên bước tiến quan trọng trong quản lý và đảm bảo chất lượng Trong bối cảnh phát triển kinh tế toàn cầu, các tiêu chuẩn này góp phần bình đẳng hóa thương mại giữa các quốc gia Là tiêu chuẩn quốc tế, ISO 9000 được xây dựng dựa trên nguyên tắc đồng thuận, tự nguyện và định hướng thị trường Hiện nay, hơn 143 quốc gia, bao gồm Việt Nam, đã áp dụng ISO 9000 như tiêu chuẩn quốc gia của mình.

1.4.1.1 Cấu trúc bộ tiêu chuẩn ISO 9000

ISO 9000 là bộ tiêu chuẩn quản lý chất lượng bao gồm nhiều tiêu chuẩn liên quan với nhau, được xem xét và cập nhật thường xuyên để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng và xã hội Qua nhiều lần sửa đổi, bộ tiêu chuẩn này hiện nay bao gồm các tiêu chuẩn chính.

ISO 9000: 2005: HTQLCL – Cơ sở và từ vựng

ISO 9001: 2008: HTQLCL – Các yêu cầu

ISO 9004: 2009: Quản lý tổ chức để thành công bền vững – phương pháp tiếp cận QLCL

ISO 19011: 2002: Hướng dẫn đánh giá HTQLCL/môi trường

Trong 4 nhóm tiêu chuẩn trên, việc chứng nhận HTQLCL chỉ căn cứ vào việc đáp ứng các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008, còn các tiêu chuẩn khác chỉ là những tiêu chuẩn hướng dẫn chung

Việt Nam biết đđến ISO 9000 vào đầu những năm 90 vềà bộ tiêu chuẩn ISO

Bộ tiêu chuẩn quốc gia Việt Nam TCVN ISO 9000, được biên soạn bởi Ban kỹ thuật Tiêu chuẩn Quốc gia TCVN/TC 176 về quản lý chất lượng và đảm bảo chất lượng, đã được Tổng Cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất lượng Việt Nam đề nghị và Bộ Khoa học Công nghệ và Môi trường công bố Bộ tiêu chuẩn này hoàn toàn tương đương với bộ tiêu chuẩn ISO 9000 quốc tế Hiện nay, bộ tiêu chuẩn ISO 9000 của Việt Nam bao gồm các tiêu chuẩn cụ thể.

TCVN ISO 9000: 2007: HTQLCL – Cơ sở và từ vựng

TCVN ISO 9001: 2008: HTQLCL – Các yêu cầu

TCVN ISO 9004: 2011: Quản lý tổ chức để thành công bền vững – phương pháp tiếp cận quản lý chất lượng

TCVN ISO 19011: 2002: Hướng dẫn đánh giá HTQLCL/môi trường

1.4.1.2 Nội dung chủ yếu của tiêu chuẩn ISO 9001:2008

Tiêu chuẩn ISO 9001:2008 bao gồm 8 điều khoản, trong đó 3 điều khoản đầu tiên giới thiệu về Hệ thống Quản lý Chất lượng (HTQLCL) với các nội dung như phạm vi áp dụng, tiêu chuẩn trích dẫn, và thuật ngữ cùng định nghĩa Năm điều khoản còn lại nêu rõ các yêu cầu cần có của một HTQLCL Các yêu cầu này có thể được tổng hợp theo dạng sơ đồ cây như hình 1.6.

Tiêu chuẩn này khuyến khích áp dụng phương pháp tiếp cận theo quá trình trong việc xây dựng, thực hiện và cải tiến hiệu quả của Hệ thống Quản lý Chất lượng (HTQLCL) Mục tiêu là nâng cao sự hài lòng của khách hàng bằng cách đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của họ Mô hình HTQLCL dựa trên quy trình được minh họa trong hình 1.7.

Theo yêu cầu của tiêu chuẩn, khi xây dựng ISO 9001:2008 tổ chức/doanh nghiệp phải ban hành và áp dụng tối thiểu các tài liệu sau:

2 Mục tiêu chất lượng của tổ chức/doanh nghiệp và mục tiêu chất lượng của từng cấp phòng ban chức năng

Hình 1.6 Tóm lược các yêu cầu của tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 Nguồn: Tóm tắt từ tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 HTQLCL - Các yêu cầu [5]

4 Sáu thủ tục cơ bản bắt buộc phải có như sau: Thủ tục kiểm soát tài liệu, Thủ tục kiểm soát hồ sơ, Thủ tục đánh giá nội bộ, Thủ tục kiểm soát sản phẩm không phù hợp, Thủ tục hành động khắc phục và Thủ tục hành động phòng ngừa

Ngoài các thủ tục và hồ sơ bắt buộc theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, tổ chức hoặc doanh nghiệp nên xây dựng thêm các thủ tục và hướng dẫn công việc, cùng với việc lập các hồ sơ cần thiết để đảm bảo hệ thống quản lý hoạt động hiệu quả và có tính hiệu lực cao.

Chú dẫn: Dòng thông tin

Các hoạt động gia tăng giá trị

Hình 1.7 Mô hình QLCL theo nguyên tắc tiếp cận theo quá trình

Nguồn: TCVN ISO 9001:2008 Hệ thống QLCL – Các yêu cầu [5]

Theo nguồn www.i-tsc.vn, hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 không đảm bảo rằng các quá trình và sản phẩm hoàn toàn không có lỗi Tuy nhiên, hệ thống này góp phần tạo ra sức mạnh và sự tin cậy cho tổ chức hoặc doanh nghiệp.

Để đảm bảo hiệu quả trong quản lý chất lượng, cần thiết lập chính sách và mục tiêu chất lượng rõ ràng, đồng thời nhận được sự quan tâm từ lãnh đạo cao nhất thông qua việc thường xuyên xem xét toàn bộ hệ thống.

- Xây dựng được cơ cấu tổ chức và phân bổ nguồn lực hợp lý để thực hiện từng công việc tăng khả năng đạt yêu cầu mong muốn

- Các quy trình làm việc rõ ràng và nhất quán, đảm bảo mỗi công việc sẽ được thực hiện thích hợp và khoa học

Một hệ thống hiệu quả cần có cơ chế phản hồi liên tục và cải tiến, nhằm giảm thiểu sai sót ở tất cả các bộ phận Điều này giúp hạn chế việc lặp lại các lỗi đã xảy ra trước đó, từ đó nâng cao chất lượng và hiệu suất làm việc.

- Một cơ chế để có thể định kỳ đánh giá toàn diện nhằm liên tục cải tiến toàn bộ hệ thống

- Xây dựng được quá trình bảo đảm mọi yêu cầu của khách hàng đều chắc chắn đạt được trước khi chấp nhận yêu cầu của khách hàng

1.4.2 Giới thiệu về tiêu chuẩn TCVN ISO/IEC 17025:2007

Tiêu chuẩn TCVN ISO/IEC 17025:2007 là tiêu chuẩn về hệ thống quản lý chất lượng dành riêng cho phòng thử nghiệm và hiệu chuẩn, được ban hành bởi tổ chức ISO Tiêu chuẩn này được xây dựng dựa trên nhiều năm kinh nghiệm nhằm tạo ra một chuẩn mực chung cho hệ thống quản lý trong các phòng thử nghiệm và hiệu chuẩn, đảm bảo rằng kết quả đo lường và thử nghiệm đạt độ tin cậy cao nhất.

Tiêu chuẩn ISO/IEC 17025 được thiết kế để hợp nhất với tiêu chuẩn ISO

Tiêu chuẩn ISO/IEC 9001 thiết lập hệ thống quản lý chất lượng, không chỉ đưa ra yêu cầu quản lý và đảm bảo năng lực kỹ thuật mà còn quy định về hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) Mục tiêu là đạt được khả năng cung cấp kết quả đo lường và thử nghiệm đáng tin cậy, được công nhận quốc tế.

Giới thiệu hệ thống quản lý chất lượng tại Trung tâm CPSE

Hiện nay, CPSE đang áp dụng 2 HTQLCL sau:

1 HTQLCL theo tieõu chuaồn TCVN ISO 9001:2008 do Vieọn Daàu khớ Vieọt Nam xây dựng và áp dụng trong toàn Viện, bao gồm văn phòng Viện và 7 Trung tâm trực thuộc Viện

2 HTQLCL theo tieõu chuaồn TCVN ISO/IEC 17025:2007 do Trung taõm xây dựng và áp dụng cho 2 phòng thí nghiệm là phòng Hóa học môi trường và phòng Sinh học

Trong quá trình xây dựng hệ thống quản lý chất lượng phòng thí nghiệm theo tiêu chuẩn TCVN ISO/IEC 17025:2007, Trung tâm CPSE đã tích hợp tiêu chuẩn ISO 9001:2008 của Viện Dầu khí Việt Nam Điều này nhằm tạo ra một hệ thống quản lý thống nhất cho các hoạt động, giúp tránh lặp lại quy trình và giảm bớt khối lượng công việc của bộ máy quản lý.

Việc chứng nhận và duy trì các HTQLCL tại CPSE theo diễn tiến sau:

Năm 1999, CPSE trở thành đơn vị tiên phong trong ngành dầu khí khi xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) theo tiêu chuẩn ISO 9002:1994 cho phòng thí nghiệm chuyên về thử nghiệm hóa - lý - sinh và thử nghiệm độc tính sinh thái Đơn vị này đã được tổ chức quốc tế AFAQ-ACERT International, Pháp chứng nhận phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9002:1994 và thực hiện đánh giá giám sát hàng năm sau khi hệ thống được công nhận.

Năm 2003, CPSE đã triển khai hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 cho tất cả các lĩnh vực hoạt động của Trung Tâm Hệ thống này đã được tổ chức AFAQ-ACERT International chứng nhận phù hợp với tiêu chuẩn ISO 9001:2000 và được đánh giá giám sát hàng năm sau khi nhận chứng nhận.

In 2006, the Quality Management System (QMS) of CPSE was re-certified according to the ISO 9001:2000 standard by AFAQ-ACERT International, which also conducted annual monitoring evaluations following the re-certification.

- Năm 2009: HTQLCL theo ISO 9001:2000 của CPSE được tái chứng nhận bởi tổ chức AFNOR Certification, France (tên mới của tổ chức AFAQ- ACERT International) theo tieõu chuaồn ISO 9001:2008

Cũng trong năm 2009, CPSE đã xây dựng HTQLCL theo tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:2005 về lĩnh vực hóa sinh

Năm 2009, Viện Dầu khí Việt Nam đã thiết lập Hệ thống Quản lý Chất lượng (HTQLCL) theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008, áp dụng cho Viện cùng 7 đơn vị trực thuộc Hệ thống này tập trung vào các lĩnh vực như Tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí; Phân tích thí nghiệm; Ứng dụng và chuyển giao công nghệ; Chế biến; An toàn, Môi trường; Kinh tế, Quản lý và Lưu trữ dầu khí.

Thực trạng hệ thống QLCL của Trung tâm

Vào tháng 3/2012, Phòng thí nghiệm của CPSE đã được Văn phòng công nhận chất lượng thuộc Bộ Khoa học và Công nghệ công nhận phù hợp theo tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:2005 trong lĩnh vực thử nghiệm hóa sinh Hệ thống quản lý phòng thí nghiệm (HTQL PTN) chính thức đi vào hoạt động song song với hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 của Viện Dầu khí Việt Nam Các phòng Hóa học môi trường, Sinh học và Quản lý tổng hợp đều thuộc đối tượng áp dụng theo tiêu chuẩn ISO/IEC 17025:2005.

Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 cùng với một hoặc nhiều hệ thống quản lý khác sẽ mang lại lợi thế cho các CPSE trong hoạt động nghiên cứu khoa học và cung cấp dịch vụ khoa học công nghệ cho khách hàng cả trong và ngoài ngành.

2.3 Thực trạng HTQLCL của Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển An toàn và Môi trường Dầu khí

2.3.1.1 Các quá trình trong HTQLCL

Theo mô tả trong Sổ tay chất lượng, HTQLCL tại CPSE gồm 7 quá trình chính và trong mỗi quá trình lại có một số quá trình con như sau:

1 Quá trình xem xét của lãnh đạo, bao gồm:

- Cam kết của lãnh đạo;

- Xem xét của lãnh đạo về hoạt động chất lượng

2 Quá trình hoạch định chất lượng, bao gồm:

- Hoạch định chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng;

3 Quá trình quản lý nguồn lực, bao gồm:

- Cung cấp nguồn lực và đào tạo;

- Quản lý thiết bị máy móc

4 Quá trình thực hiện dự án (tạo sản phẩm), bao gồm:

- Hoạch định và kiểm soát việc tạo sản phẩm;

Các quá trình hỗ trợ quan trọng bao gồm việc xem xét hợp đồng, kiểm soát quá trình mua hàng, và nhận biết cũng như xác định nguồn gốc sản phẩm Bên cạnh đó, việc bảo quản sản phẩm trong kho, bao gói, vận chuyển và giao hàng cũng cần được chú trọng Ngoài ra, kiểm soát thiết bị đo, tài liệu và hồ sơ là những yếu tố không thể thiếu trong quy trình này.

5 Quá trình theo dõi đo lường chất lượng, bao gồm:

- Đo lường và theo dõi các quá trình;

- Đo lường và theo dõi sản phẩm;

- Kiểm soát sản phẩm không phù hợp

6 Quá trình phân tích cải tiến, bao gồm:

- Hoạt động khắc phục, phòng ngừa

7 Quá trình đo lường sự thỏa mãn khách hàng, bao gồm:

- Đo lường sự thỏa mãn của khách hàng;

- Giải quyết các phàn nàn/khiếu nại của khách hàng

Mối tương tác của các quá trình này được thể hiện trên các sơ đồ 2.2 và sơ đồ trong phụ lục 1

Các quy trình tại CPSE đã được xác định rõ ràng, đáp ứng tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và ISO/IEC 17025:2005, đồng thời phù hợp với đặc thù riêng của CPSE.

Nảy sinh nhu cầu mới

Xuất hiện khách hàng mới

Khách Xem xét Giao sản Khách hàng hợp đồng phẩm phẩm hàng

Hình 2.2: Mô hình tương tác giữa các quá trình

Nguồn: Sổ tay chất lượng [10]

Xem xeùt của lãnh đạo

Phaân tích Cải tiến Đo lường sự thỏa mãn

Thực hiện dự án (tạo sản phẩm) Hoạt động hỗ trợ

2.3.1.2 Mối quan hệ với các đối tác

CPSE đã phát triển tốt mối quan hệ với đối tác nước ngoài bằng việc ký kết các thỏa thuận hợp tác ở các lĩnh vực sau:

- APAVE: Hợp tác dài hạn về chuyển giao công nghệ, dịch vụ trong công tác an toàn trong công nghiệp dầu khí

Phân tích Hazop là một phương pháp quan trọng trong việc xác định các nguy cơ tiềm ẩn cho các công trình dầu khí Việc áp dụng Hazop giúp nhận diện và đánh giá các rủi ro, từ đó thiết lập hệ thống quản lý An toàn – Sức khỏe – Môi trường hiệu quả Qua đó, các doanh nghiệp có thể cải thiện quy trình vận hành và đảm bảo an toàn cho nhân viên cũng như bảo vệ môi trường.

- DNV: Phân tích nguy hiểm và đánh giá rủi ro

- GL: Đánh giá định lượng rủi ro

- MOECO-ICEP: Trợ giúp phát triển hệ thống bảo vệ và quản lý môi trường biển liên quan đến các hoạt động dầu khí ở Việt Nam

SEC (Nhật Bản) đã thiết kế một hệ thống quản lý ô nhiễm môi trường biển nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững giữa ngành công nghiệp khai thác dầu khí và hoạt động đánh bắt thủy sản Hệ thống này hướng tới việc giảm thiểu tác động tiêu cực đến môi trường, đồng thời duy trì sự cân bằng giữa các hoạt động kinh tế liên quan.

- Klif-PSA-NCA: Phát triển hệ thống quản lý an toàn và môi trường lao động, kiểm soát ô nhiễm trong ngành công nghiệp dầu khí Việt Nam

- VELOSI: Lập kế hoạch kiểm định trên cơ sở đánh giá rủi ro, đánh giá rủi ro cho các công trình dầu khí

2.3.2 Chiến lược và chính sách

Chính sách chất lượng được thiết lập dựa trên chiến lược phát triển nghiên cứu khoa học và dịch vụ KHCN của CPSE, phù hợp với định hướng của Viện Dầu khí Việt Nam.

Chính sách chất lượng của CPSE, được ban hành năm 1999, đã trải qua 6 lần xem xét định kỳ trong các cuộc họp lãnh đạo về Hệ thống Quản lý Chất lượng (HTQLCL).

Chính sách chất lượng của CPSE bao gồm việc đảm bảo thực thi các cam keát sau :

- Nắm bắt kịp thời nhu cầu khách hàng;

- Bảo mật thông tin nội bộ và khách hàng;

- Không ngừng nâng cao chất lượng đội ngũ nhân lực;

- Đổi mới công nghệ, đầu tư, nâng cấp trang thiết bị;

- Cập nhật thường xuyên các phương pháp và kỹ thuật phân tích thử nghiệm;

- Tạo môi trường làm việc gắn kết và chuyên nghiệp;

- Liên tục cải tiến hệ thống quản lý chất lượng

Tất cả các thành viên trong Trung tâm đều có trách nhiệm thực hiện chính sách chất lượng một cách hiệu quả Giám đốc cam kết hỗ trợ và tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chính sách này.

Chính sách chất lượng của CPSE đã được truyền đạt đến toàn thể cán bộ công nhân viên qua nhiều hình thức như thông báo trên mạng nội bộ, bản tin nội bộ và các kỳ đại hội CNVC, nhằm đảm bảo mọi người đều hiểu rõ Mỗi CBCNV đều nhận thức rõ về chính sách chất lượng, thể hiện qua ý thức trách nhiệm trong công việc để đạt hiệu quả và chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và ISO/IEC 17025:2005, điều này được minh chứng qua kết quả hoạt động hàng năm của CPSE.

Mục tiêu chất lượng của CPSE được xây dựng đồng bộ với chính sách chất lượng, bao gồm các chỉ tiêu định lượng đáp ứng hiệu quả yêu cầu về chất lượng, được thiết lập bởi Ban ISO và các phòng chức năng của CPSE.

Kể từ năm 2009, các mục tiêu chất lượng của CPSE không chỉ phù hợp với chính sách chất lượng của Viện Dầu khí Việt Nam mà còn được định hướng theo mục tiêu chất lượng chung của Viện Những mục tiêu này đã được triển khai đến các phòng ban chức năng của CPSE.

Theo hồ sơ của Ban ISO CPSE, tác giả đã tổng hợp mức độ hoàn thành mục tiêu chất lượng của CPSE trong giai đoạn từ năm 2008 đến năm 2011, được trình bày chi tiết trong phụ lục 2.

Mục tiêu chất lượng của các phòng được xây dựng dựa trên mục tiêu chung của Trung tâm (Ban ISO), tập trung vào sự thỏa mãn khách hàng và nâng cao chất lượng nghiên cứu khoa học (NCKH) cũng như dịch vụ khoa học và công nghệ (KCNH) Các mục tiêu chưa đạt trong năm 2008 và 2009, đặc biệt liên quan đến đào tạo và cải tiến nguồn lực, đã được xem xét để có các hành động khắc phục và phòng ngừa Đến năm 2010 và 2011, 100% các phòng ban đã đạt được mục tiêu đề ra, phản ánh quá trình hoạch định và thực hiện mục tiêu chất lượng có xu hướng tích cực.

2.3.3.1 Quản lý nguồn nhân lực, đào tạo Để đáp ứng ngày càng cao yêu cầu của khách hàng, thực hiện cam kết về chính sách chất lượng phù hợp với chiến lược phát triển, CPSE đã cung cấp nguồn nhân lực phù hợp với lĩnh vực hoạt động của các phòng ban trên cơ sở nhận dạng yêu cầu, tuyển dụng, đào tạo và huấn luyện thể hiện trong bảng 2.3 và 2.4 Hiệu quả đào tạo được đánh giá định kỳ 06 tháng/lần

Bảng 2.2: Số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ CPSE qua các năm

-Cao đẳng và trung cấp 14 13 13 10 11

-CNKT và lao động phổ thông 22 19 19 6 3

Nguồn: Số liệu thống kê của bộ phận đào tạo

Biểu đồ 2.1: Số lượng lao động qua các năm Bảng 2.3: Thống kê các khóa đào tạo qua các năm

Năm Số lượt người được đào tạo

Nguồn: Số liệu của bộ phận đào tạo

2.3.3.2 Cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị

Do là đơn vị NCKH nên cơ sở hạ tầng cần thiết cho hoạt động tạo sản phẩm của CPSE gồm 2 dạng sau:

- Khu vực làm việc, khu thí nghiệm và kho

- Trang thiết bị: gồm các thiết bị chuyên dụng như thiết bị đo, thiết bị phân tích thử nghiệm, máy tính và các phần mềm chuyên dụng

Đánh giá hiệu lực và hiệu quả các HTQL tại CPSE

2.4.1 Tự đánh giá theo tiêu chuẩn ISO 9004:2009

Sau khi nghiên cứu tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2008 và TCVN ISO/IEC 17025:2007, tác giả nhận thấy rằng phương pháp tự đánh giá mức độ nhuần nhuyễn của hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9004:2009 là phương pháp phù hợp Kết quả tự đánh giá sẽ giúp tác giả có cái nhìn tổng thể về việc thực hiện của CPSE và mức độ nhuần nhuyễn của hệ thống quản lý, từ đó xác định những lĩnh vực cần cải tiến hoặc đổi mới.

2.4.1.1 Tự đánh giá theo các yếu tố chính:

Tác giả đã tiến hành khảo sát 4 thành viên trong Ban Giám đốc CPSE để tự đánh giá các yếu tố chính liên quan đến hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL), bao gồm quản lý, chiến lược và chính sách, nguồn lực, quá trình, theo dõi và đo lường, cùng với cải tiến đổi mới và học hỏi Kết quả tự đánh giá được tổng hợp và thể hiện trong bảng 2.7 dưới đây.

Bảng 2.7 Bảng tổng hợp kết quả tự đánh giá của Ban Giám đốc

Mức độ nhuần nhuyễn hướng tới thành công bền vững

Kết quả khảo sát Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5 Mức tự đánh giá

Trọng tâm của quản lý là gì?

Tieâu chí 1 Thực hành cơ bản

Tieâu chí 1 Thực hành khá

Tieâu chí 1 Thực hành khá tốt

Tieâu chí 1 Thực hành toát

Tieâu chí 1 Thực hành toát nhaát

Mức 3 Thực hành khá tốt (4/4 người đồng ý)

Phương pháp tiếp cận theo sự lãnh đạo là

Tieâu chí 2 Thực hành cơ bản

Tieâu chí 2 Thực hành khá

Tieâu chí 2 Thực hành khá tốt

Tieâu chí 2 Thực hành toát

Tieâu chí 2 Thực hành toát nhaát

Mức 5 Thực hành tốt nhất (3/4 người đồng ý)

Yếu tố chính Mức độ nhuần nhuyễn hướng tới thành công bền vững

Kết quả khảo sát gì? (Quản lý)

Cách thức quyết định điều gì là quan trọng? (Chiến lược và chính sách)

Tieâu chí 3 Thực hành cơ bản

Tieâu chí 3 Thực hành khá

Tieâu chí 3 Thực hành khá tốt

Tieâu chí 3 Thực hành toát

Tieâu chí 3 Thực hành toát nhaát

Mức 5 Thực hành tốt nhất (4/4 người đồng ý)

Yeáu toá 4: Điều cần thiết để đạt được kết quả?

Tieâu chí 4 Thực hành cơ bản

Tieâu chí 4 Thực hành khá

Tieâu chí 4 Thực hành khá tốt

Tieâu chí 4 Thực hành toát

Tieâu chí 4 Thực hành toát nhaát

Mức 4 Thực hành tốt (3/4 người đồng ý)

Cách thức tổ chức các hoạt động?

Tieâu chí 5 Thực hành cơ bản

Tieâu chí 5 Thực hành khá

Tieâu chí 5 Thực hành khá tốt

Tieâu chí 5 Thực hành toát

Tieâu chí 5 Thực hành toát nhaát

Mức 3 Thực hành khá tốt (4/4 người đồng ý)

Cách thức đạt được kết quả?

(Theo dõi và đo lường)

Tieâu chí 6 Thực hành cơ bản

Tieâu chí 6 Thực hành khá

Tieâu chí 6 Thực hành khá tốt

Tieâu chí 6 Thực hành toát

Tieâu chí 6 Thực hành toát nhaát

Mức 3 Thực hành khá tốt (3/4 người đồng ý)

Cách thức theo dõi kết quả?

(Theo dõi và đo lường)

Tieâu chí 7 Thực hành cơ bản

Tieâu chí 7 Thực hành khá

Tieâu chí 7 Thực hành khá tốt

Tieâu chí 7 Thực hành toát

Tieâu chí 7 Thực hành toát nhaát

Mức 3 Thực hành khá tốt (4/4 người đồng ý)

Cách thức quyết định thứ tự ưu tiên cho hoạt động cải tiến?

(Cải tiến, đổi mới và học hỏi)

Tieâu chí 8 Thực hành cơ bản

Tieâu chí 8 Thực hành khá

Tieâu chí 8 Thực hành khá tốt

Tieâu chí 8 Thực hành toát

Tieâu chí 8 Thực hành toát nhaát

Mức 3 Thực hành khá tốt (4/4 người đồng ý)

Việc học hỏi diễn ra như thế nào?

(Cải tiến, đổi mới và học hỏi)

Tieâu chí 9 Thực hành cơ bản

Tieâu chí 9 Thực hành khá

Tieâu chí 9 Thực hành khá tốt

Tieâu chí 9 Thực hành toát

Tieâu chí 9 Thực hành toát nhaát

Mức 3 Thực hành khá tốt (3/4 người đồng ý)

2.4.1.2 Tự đánh giá các yếu tố chi tiết từ Điều 4 đến Điều 9

Tác giả đã tiến hành khảo sát đối với 17 cán bộ lãnh đạo cấp phòng và 6 cán bộ phụ trách ISO CPSE nhằm tự đánh giá các yếu tố quan trọng liên quan đến Hệ thống Quản lý Chất lượng (HTQLCL), bao gồm quản lý, chiến lược và chính sách, nguồn lực, quy trình, theo dõi và đo lường, cũng như cải tiến đổi mới và học hỏi.

Bảng tổng hợp kết quả tự đánh giá thể hiện ở bảng 2.8 dưới đây:

Bảng 2.8: Bảng tổng hợp kết quả tự đánh giá của các lãnh đạo phòng và cán bộ chất lượng

Mức độ nhuần nhuyễn hướng tới thành công bền vững

Kết quả khảo sát Mức 1 Mức 2 Mức 3 Mức 4 Mức 5 Mức tự đánh giá

Các yếu tố chi tiết của Điều 4: Quản lý của tổ chức để thành công bền vững

4.1 (Quản lý tổ chức để thành công bền vững) Khái quát

Tieâu chí 1 Thực hành cơ bản

Tieâu chí 1 Thực hành khá

Tieâu chí 1 Thực hành khá tốt

Tieâu chí 1 Thực hành toát

Tieâu chí 1 Thực hành toát nhaát

Mức 4 Thực hành tốt (23/23 người đồng ý)

4.2 Thành công bền vững Tiêu chí 2

Tieâu chí 2 Thực hành khá

Tieâu chí 2 Thực hành khá tốt

Tieâu chí 2 Thực hành toát

Tieâu chí 2 Thực hành toát nhaát

Mức 3 Thực hành khá tốt (22/23 người đồng ý)

4.3 Môi trường của tổ chức Tiêu chí 3

Tieâu chí 3 Thực hành khá

Tieâu chí 3 Thực hành khá tốt

Tieâu chí 3 Thực hành toát

Tieâu chí 3 Thực hành toát nhaát

Mức 4 Thực hành tốt (20/23 người đồng ý)

4.4 Các bên quan tâm, nhu cầu và mong đợi

Tieâu chí 4 Thực hành cơ bản

Tieâu chí 4 Thực hành khá

Tieâu chí 4 Thực hành khá tốt

Tieâu chí 4 Thực hành toát

Tieâu chí 4 Thực hành toát nhaát

Mức 4 Thực hành tốt (19/23 đồng ý)

Các yếu tố chi tiết của Điều 5: Chiến lược và chính sách

5.1 (Chiến lược và chính sách) Khái quát

5.2 Lập chiến lược và chính sách

Tieâu chí 1 Thực hành cơ bản

Tieâu chí 1 Thực hành khá

Tieâu chí 1 Thực hành khá tốt

Tieâu chí 1 Thực hành toát

Tieâu chí 1 Thực hành toát nhaát

Mức 4 Thực hành tốt (20/23 người đồng ý)

5.3 Triển khai chiến lược và chính sách Tiêu chí 2

Tieâu chí 2 Thực hành khá

Tieâu chí 2 Thực hành khá tốt

Tieâu chí 2 Thực hành toát

Tieâu chí 2 Thực hành toát nhaát

Mức 4 Thực hành tốt (20/23 người đồng ý)

5.4 Trao đổi thông tin về chiến lược và chính sách

Tieâu chí 4 Thực hành cơ bản

Tieâu chí 4 Thực hành khá

Tieâu chí 4 Thực hành khá tốt

Tieâu chí 4 Thực hành toát

Tieâu chí 4 Thực hành toát nhaát

Mức 4 Thực hành tốt (21/23 người đồng ý)

Các yêu tố chi tiết của Điều 6: Quản lý nguồn lực

Mức 3,5 Thực hành khá tốt

6.1 (Quản lý nguồn lực) Khái quát Tiêu chí 1

Tieâu chí 1 Thực hành khá

Tieâu chí 1 Thực hành khá tốt

Tieâu chí 1 Thực hành toát

Tieâu chí 1 Thực hành toát nhaát

Mức 3 Thực hành khátốt (23/23 người đồng ý)

6.2 Nguồn lực tài chính Tiêu chí 2

Tieâu chí 2 Thực hành khá

Tieâu chí 2 Thực hành khá tốt

Tieâu chí 2 Thực hành toát

Tieâu chí 2 Thực hành toát nhaát

Mức 5 Thực hành tốt nhất (21/23 người đồng ý)

Yếu tố chi tiết Mức độ nhuần nhuyễn hướng tới thành công bền vững

6.3 Con người trong tổ chức Tiêu chí 3

Tieâu chí 3 Thực hành khá

Tieâu chí 3 Thực hành khá tốt

Tieâu chí 3 Thực hành toát

Tieâu chí 3 Thực hành toát nhaát

Mức 4 Thực hành tốt (23/23 người đồng ý)

6.4 Đối tác và nhà cung ứng Tiêu chí 4

Tieâu chí 4 Thực hành khá

Tieâu chí 4 Thực hành khá tốt

Tieâu chí 4 Thực hành toát

Tieâu chí 4 Thực hành toát nhaát

Mức 5 Thực hành tốt nhất (22/23 người đồng ý)

6.5 Cơ sở hạ tầng Tiêu chí 5

Tieâu chí 5 Thực hành khá

Tieâu chí 5 Thực hành khá tốt

Tieâu chí 5 Thực hành toát

Tieâu chí 5 Thực hành toát nhaát

Mức 3 Thực hành khá tốt (21/23 người đồng ý)

6.6 Môi trường làm việc Tiêu chí 6

Tieâu chí 6 Thực hành khá

Tieâu chí 6 Thực hành khá tốt

Tieâu chí 6 Thực hành toát

Tieâu chí 6 Thực hành toát nhaát

Mức 3 Thực hành khátốt (22/23 người đồng ý)

6.7 Kiến thức, thông tin và công nghệ Tiêu chí 7

Tieâu chí 7 Thực hành khá

Tieâu chí 7 Thực hành khá tốt

Tieâu chí 7 Thực hành toát

Tieâu chí 7 Thực hành toát nhaát

Mức 3 Thực hành khátốt (21/23 người đồng ý)

6.8 Nguồn lực tự nhiên Tiêu chí 8

Tieâu chí 8 Thực hành khá

Tieâu chí 8 Thực hành khá tốt

Tieâu chí 8 Thực hành toát

Tieâu chí 8 Thực hành toát nhaát

Mức 2 Thực hành khá (21/23 người đồng ý)

Các yêu tố chi tiết của Điều 7: Quản lý quá trình

Mức 3,5 Thực hành khá tốt

7.1 (Quản lý quá trình) Khái quát

7.2 Hoạch định và kiểm soát quá trình

Tieâu chí 1 Thực hành cơ bản

Tieâu chí 1 Thực hành khá

Tieâu chí 1 Thực hành khátốt

Tieâu chí 1 Thực hành toát

Tieâu chí 1 Thực hành toát nhaát

Mức 3 Thực hành khátốt (22/23 người đồng ý)

7.3 Trách nhiệm và quyền hạn đối với quá trình

Tieâu chí 2 Thực hành cơ bản

Tieâu chí 2 Thực hành khá

Tieâu chí 2 Thực hành khá tốt

Tieâu chí 2 Thực hành toát

Tieâu chí 2 Thực hành toát nhaát

Mức 4 Thực hành tốt (21/23 người đồng ý)

Các yêu tố chi tiết của Điều 8: Theo dõi, đo lường, phân tích và xem xét

Mức 3 Thực hành khá tốt

8.1 (Theo dõi, đo lường, phân tích và xem xét) Khái quát

Tieâu chí 1 Thực hành cơ bản

Tieâu chí 1 Thực hành khá

Tieâu chí 1 Thực hành khá tốt

Tieâu chí 1 Thực hành toát

Tieâu chí 1 Thực hành toát nhaát

Mức 3 Thực hành khá tốt (21/23 người đồng ý)

8.3.2 Chỉ số thực hiện chính

Tieâu chí 2 Thực hành cơ bản

Tieâu chí 2 Thực hành khá

Tieâu chí 2 Thực hành khá tốt

Tieâu chí 2 Thực hành toát

Tieâu chí 2 Thực hành toát nhaát

Mức 3 Thực hành khá tốt (21/23 người đồng ý)

Tieâu chí 3 Thực hành cơ bản

Tieâu chí 3 Thực hành khá

Tieâu chí 3 Thực hành khá tốt

Tieâu chí 3 Thực hành toát

Tieâu chí 3 Thực hành toát nhaát

Mức 2 Thực hành khá (20/23 người đồng ý)

8.3.5 Đối sánh chuẩn Tiêu chí 4

Tieâu chí 4 Thực hành khá

Tieâu chí 4 Thực hành khá tốt

Tieâu chí 4 Thực hành toát

Tieâu chí 4 Thực hành toát nhaát

Mức 3 Thực hành khátốt (20/23 người đồng ý)

Tieâu chí 5 Thực hành khá

Tieâu chí 5 Thực hành khá tốt

Tieâu chí 5 Thực hành toát

Tieâu chí 5 Thực hành toát nhaát

Mức 3 Thực hành khá tốt (19/23 người đồng ý)

8.5 Xem xét thông tin có được từ theo Tiêu chí 6

Yếu tố chi tiết Mức độ nhuần nhuyễn hướng tới thành công bền vững

Kết quả khảo sát dõi, đo lường và phân tích bản khá khá tốt tốt tốt nhất (20/23 người đồng ý)

Các yếu tố chi tiết của Điều 9: Cải tiến, đổi mới và học hỏi

Mức 3,6 Thực hành khá tốt

9.1 (Cải tiến, đổi mới và học hỏi) Khái quát

Tieâu chí 1 Thực hành cơ bản

Tieâu chí 1 Thực hành khá

Tieâu chí 1 Thực hành khá tốt

Tieâu chí 1 Thực hành toát

Tieâu chí 1 Thực hành toát nhaát

Mức 3 Thực hành khá tốt (20/23 người đồng ý)

Tieâu chí 2 Thực hành khá

Tieâu chí 2 Thực hành khá tốt

Tieâu chí 2 Thực hành toát

Tieâu chí 2 Thực hành toát nhaát

Mức 4 Thực hành tốt (19/23 người đồng ý)

Tieâu chí 3 Thực hành khá

Tieâu chí 3 Thực hành khá tốt

Tieâu chí 3 Thực hành toát

Tieâu chí 3 Thực hành toát nhaát

Mức 4 Thực hành tốt (21/23 người đồng ý)

2.4.1.3 Tổng hợp kết quả tự đánh giá theo tiêu chuẩn ISO 9004:2009

Kết quả tự đánh giá của các cán bộ chủ chốt tại CPSE được thể hiện ở bảng 2.9 và được minh họa ở hình 2.3 dưới đây:

Bảng 2.9 Tổng hợp kết quả tự đánh giá Điều khoản

Mức độ nhuần nhuyễn hướng tới thành công bền vững Ban lãnh đạo Chủ quá trình Mức trung bình 4.Quản lý tổ chức để thành công bền vững

5.Chiến lược và chính sách 5 4 4,5

8.Theo dõi, đo lường, phân tích và xem xét

9.Cải tiến, đổi mới và học hỏi 3 3,6 3,3

Kết quả tự đánh giá của CPSE được minh họa ở hình 2.3 dưới đây:

Chuù thích: Đạt được Cao nhất (Mức 5)

Hình 2.3 Minh họa kết quả tự đánh giá

2.4 2 Đánh giá việc thực hiện và mức độ nhuần nhuyễn các HTQL

Qua khảo sát thực trạng hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL), tác giả đã tổng hợp các kết quả từ đánh giá nội bộ, đánh giá của tổ chức chứng nhận và kết quả tự đánh giá của Trung tâm CPSE Dựa trên những thông tin này, tác giả đưa ra đánh giá tổng quát về hiệu quả và tính khả thi của HTQL tại Trung tâm.

2.4.2.1 Những điểm mạnh trong hệ thống quản lý

Theo bảng tổng hợp kết quả tự đánh giá, tác giả đã xác định các điểm mạnh trong hệ thống quản lý tại CPSE dựa trên các tiêu chí tự đánh giá.

Hệ thống quản lý chất lượng của Trung tâm đã được duy trì và mở rộng trong thời gian dài, đồng thời tích hợp hiệu quả với lĩnh vực quản lý phòng.

4 Quản lý tổ chức để thành công bền vững

5 Chiến lược và chính sách

9 Cải tiến, đổi mới và họùc hỏi

8 Theo dõi, đo lường, phân tích và xem xeùt

7 Quản lý quá trình thí nghiệm đã tạo ưu thế cho Trung tâm trong hoạt động NCKH và cung cấp dịch vụ KHCN (26/27 người đồng ý)

Trung tâm đã thiết lập các mục tiêu đo lường rõ ràng cho từng quy trình và cấp độ, đảm bảo sự nhất quán với chiến lược tổng thể Hệ thống quản lý được điều chỉnh và cập nhật liên tục để phù hợp với các thay đổi trong chiến lược Việc theo dõi tiến trình đạt được mục tiêu cho thấy những xu hướng tích cực, với 24 trên 27 người đồng ý.

Quản lý nguồn lực tại Trung tâm được thực hiện thông qua một mạng lưới nội bộ rộng rãi, cung cấp kiến thức chung cho tất cả thành viên Hoạt động đào tạo tại đây không chỉ nhằm phát triển kỹ năng sáng tạo và cải tiến mà còn giúp mọi người nhận thức rõ năng lực cá nhân của mình Đặc biệt, Trung tâm đã xây dựng kế hoạch nghề nghiệp hiệu quả cho cán bộ công nhân viên, với 26/27 người đồng ý về sự phát triển này.

2.4.2.2.Những điểm hạn chế trong hệ thống quản lý

Theo bảng tổng hợp kết quả tự đánh giá, tác giả nhận dạng các mặt còn hạn chế tại CPSE theo tiêu chí tự đánh giá như sau:

Quản lý quá trình tại Trung tâm cần cải thiện tính nhanh nhạy, linh hoạt và khả năng đổi mới Việc nhận diện và giải quyết hiệu quả các xung đột tương tác giữa các quy trình là rất quan trọng, đồng thời cần liên tục nâng cao năng lực cho những người tham gia vào quá trình Điều này được 26/27 người đồng ý.

Việc theo dõi, đo lường và phân tích các chỉ số thực hiện chính là rất quan trọng để đánh giá tiến trình triển khai chiến lược và mục tiêu Các chỉ số này không chỉ được thiết lập và triển khai mà còn được sử dụng rộng rãi để đưa ra các quyết định chiến lược liên quan đến xu hướng và kế hoạch dài hạn Phân tích dữ liệu một cách hệ thống giúp dự báo hiệu suất trong tương lai, với 25/27 người tham gia đồng ý với quan điểm này.

Cải tiến trong tổ chức chưa được xem xét một cách hệ thống, bao gồm các khía cạnh như sản phẩm, quy trình, cơ cấu tổ chức, mô hình hoạt động và hệ thống quản lý Đến 23 trong số 27 người tham gia đồng ý với quan điểm này.

Qua việc phân tích hồ sơ khắc phục phòng ngừa và hồ sơ xem xét lãnh đạo của Ban ISO từ năm 2008 đến 2012, tác giả đã xác định các nguyên nhân chủ yếu để định hướng cải tiến tại CPSE.

Quản lý các quá trình tại CPSE, đặc biệt là những quá trình chưa được cụ thể hóa bằng văn bản, còn thiếu chặt chẽ do chưa có hướng dẫn rõ ràng về cách thức quản lý Điều này dẫn đến việc các chủ quá trình gặp khó khăn trong việc thực hiện hiệu quả.

- CPSE chưa có đầy đủ bộ số liệu để đánh giá các hoạt động chất lượng nên việc phân tích, theo dõi còn ở mức hạn chế

Lãnh đạo CPSE, đặc biệt là những người phụ trách chất lượng, chưa đảm nhận vai trò khởi xướng trong các hoạt động cải tiến chất lượng tại Trung tâm Các cải tiến hệ thống chủ yếu dựa vào việc thực hiện các mục tiêu chất lượng và xem xét các khuyến nghị từ các cuộc đánh giá nội bộ cũng như đánh giá bên ngoài.

Trong Chương 2, tác giả đã tiến hành thu thập và xử lý các dữ liệu sơ cấp và thứ caáp goàm:

- Hệ thống tài liệu nội bộ của CPSE;

- Hệ thống hồ sơ chất lượng của CPSE trong quá trình áp dụng từ năm 2008 đến tháng 6/2012

Kết quả khảo sát về việc thực hiện và mức độ nắm vững hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và ISO/IEC 17025:2005 tại CPSE đã chỉ ra những vấn đề cần cải tiến Dựa trên những phát hiện này, các giải pháp cải tiến HTQLCL của CPSE sẽ được xây dựng trong chương 3.

CÁC GIẢI PHÁP CẢI TIẾN HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI TRUNG TÂM CPSE