TỒNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI
Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và những khó khăn của nền kinh tế thế giới, các công ty xây dựng đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt Để nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh, các doanh nghiệp không ngừng phát triển năng lực, cải thiện quản lý và tiết kiệm chi phí Đặc biệt, sự gắn kết của nhân viên với tổ chức đóng vai trò quan trọng, giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ và đóng góp vào mục tiêu chung Đây chính là điều mà các doanh nghiệp mong muốn đạt được từ đội ngũ nhân viên của mình.
Hiện nay, các công ty xây dựng đang đối mặt với tình trạng chảy máu chất xám, khi nhân viên chuyển sang làm việc cho các công ty khác, đặc biệt là các công ty nước ngoài, để tìm kiếm thu nhập và chế độ đãi ngộ tốt hơn Tình hình này đặt ra yêu cầu cấp thiết cho các nhà quản trị trong ngành xây dựng phải phát triển đội ngũ nhân sự bền vững và có năng lực cao, nhằm nắm bắt cơ hội phục hồi và tăng trưởng của nền kinh tế toàn cầu Sự cạnh tranh khốc liệt giữa các công ty không chỉ diễn ra trong lĩnh vực kinh tế mà còn trong quản lý nguồn nhân lực, phản ánh xu thế hiện nay về việc cạnh tranh bằng tri thức và nguồn nhân lực Do đó, việc cạnh tranh về nhân lực trở thành yếu tố quan trọng để đánh giá năng lực của một tổ chức.
Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, các công ty xây dựng cần đội ngũ nhân viên trẻ, nhiệt huyết để nâng cao hiệu quả kinh doanh Tuy nhiên, sự thay đổi thường xuyên của lao động trẻ đặt ra thách thức trong việc quản lý nguồn nhân lực Do đó, các công ty đang tích cực xây dựng chính sách nhân sự nhằm tạo môi trường làm việc hấp dẫn, thu hút nhân tài và phát huy tối đa năng lực cá nhân Một trong những yếu tố quan trọng là phát triển văn hóa công ty, điều này đã chứng minh hiệu quả trong việc tăng cường sự gắn kết của nhân viên, đặc biệt ở các công ty có vốn đầu tư nước ngoài Nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa văn hóa công ty và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Nghiên cứu văn hóa công ty trong môi trường văn hóa cụ thể tại các công ty xây dựng ở TP Hồ Chí Minh là rất quan trọng để xác định các yếu tố văn hóa ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Kết quả nghiên cứu sẽ hỗ trợ các nhà quản trị trong việc xây dựng và điều chỉnh văn hóa công ty, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp Đề tài này mang tên: “Ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên các công ty xây dựng trên địa bàn TP Hồ Chí Minh”.
Mục tiêu nghiên cứu
- Xác định các yếu tố thuộc văn hóa công ty ảnh hưởng đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên
- Đánh giá mức độ tác động của văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên
Nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc phát triển văn hóa công ty cần tập trung vào những thành phần văn hóa có ảnh hưởng lớn đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Điều này sẽ hỗ trợ xây dựng các chính sách nhân sự hiệu quả, từ đó nâng cao năng lực cạnh tranh cho các công ty xây dựng.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: sự gắn kết với tổ chức và các thành phần của văn hóa công ty ảnh hưởng đến sự gắn kết
- Phạm vi nghiên cứu: được giới hạn ở nhân viên làm việc tại các công ty xây dựng trên địa bàn TP.Hồ Chí Minh
- Đối tượng khảo sát: là các nhân viên làm việc tại các công ty xây dựng tại TP.Hồ Chí Minh.
Phương pháp nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu được thực hiện thông qua hai bước: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức:
Nghiên cứu sơ bộ được tiến hành bằng phương pháp định tính tại TP Hồ Chí Minh nhằm mục đích xây dựng và hoàn thiện bảng phỏng vấn Kỹ thuật thảo luận nhóm được áp dụng để điều chỉnh thang đo và các khái niệm, đảm bảo phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp xây dựng tại khu vực này.
Nghiên cứu chính thức được thực hiện tại TP Hồ Chí Minh bằng phương pháp định lượng, sử dụng bảng câu hỏi phỏng vấn để thu thập thông tin trực tiếp Mục tiêu của nghiên cứu là thu thập dữ liệu và ý kiến đánh giá nhằm phân tích và khẳng định các thành phần, giá trị cũng như độ tin cậy của thang đo Để đánh giá thang đo, phương pháp độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA) được áp dụng Phân tích mô hình hồi quy bội được thực hiện thông qua phần mềm SPSS, kết hợp với các kỹ thuật kiểm định như T Test và Anova để kiểm định mô hình nghiên cứu.
1.5 Kết cấu của đề tài
Kết cấu của đề tài gồm 5 chương:
Chương 1: Tổng quan về đề tài Giới thiệu lý do hình thành đề tài, mục tiêu, phạm vi và phương pháp nghiên cứu đề tài
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu
Chương 3: Thiết kế nghiên cứu
Chương 4: Phân tích kết quả nghiên cứu
Chương 5: Kết luận và đề xuất Tóm tắt kết quả nghiên cứu và đưa ra các đề xuất ứng dụng thực tiễn, hàm ý chính sách cho doanh nghiệp Đồng thời nêu lên những hạn chế của đề tài và đề xuất các hướng nghiên cứu tiếp theo
Chương 1 giới thiệu tổng quan về đề tài, xác định vấn đề nghiên cứu Vấn đề nghiên cứu được xác định rõ ràng sẽ làm cơ sở cho lý do hình thành đề tài Chương này cũng làm rõ mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu Qua đó đưa ra phương pháp nghiên cứu nhằm đánh giá sơ bộ các thang đo, phân tích nhân tố khám phá, phân tích tương quan, hồi quy để làm rõ hơn các vấn đề liên quan đến giả thuyết nghiên cứu.
Kết cấu đề tài
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Chương này giới thiệu các khái niệm và lý thuyết nền tảng cho nghiên cứu, đồng thời phân tích các nghiên cứu thực nghiệm trước đây để rút ra kết luận Từ đó, chương cũng đề xuất một mô hình lý thuyết nhằm xây dựng thiết kế nghiên cứu về ảnh hưởng của văn hóa công ty đối với sự gắn kết của nhân viên trong các công ty xây dựng.
2.1 Khái niệm văn hóa công ty
Văn hóa công ty là tổng hòa các chuẩn mực đạo đức, giá trị, niềm tin và bầu không khí trong môi trường làm việc, đóng vai trò quan trọng trong việc hình thành bản sắc và sự phát triển của tổ chức (Luthans 1992).
Theo Schein (1992), văn hóa được định nghĩa là hệ thống các giả thuyết cơ bản mà một nhóm phát triển qua quá trình học hỏi để giải quyết các vấn đề liên quan đến thích nghi với môi trường bên ngoài và hội nhập nội bộ Những giả thuyết này trở nên hiệu quả và được truyền đạt cho các thành viên mới trong nhóm để họ noi theo.
Theo Recardo và Jolly (1997), văn hóa công ty là tập hợp các giá trị và niềm tin được chia sẻ và hiểu bởi các thành viên trong tổ chức Nền văn hóa này đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hành vi ứng xử của nhân viên và các chính sách của tổ chức.
Văn hóa công ty là hệ thống giá trị, niềm tin và hành vi ứng xử cốt lõi của tổ chức, đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hành vi của nhân viên (Lund, 2003; Pool, 2000).
Theo Đỗ Thị Phi Hoài (2009) văn hóa công ty được định nghĩa như sau:
Văn hóa công ty là tập hợp các giá trị, niềm tin và cách nhận thức chung mà tất cả thành viên trong tổ chức đồng thuận Nó ảnh hưởng sâu rộng đến hành động và phương pháp tư duy của từng cá nhân trong công ty.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Khái niệm văn hóa công ty
Văn hóa công ty là tổng hợp các chuẩn mực đạo đức, giá trị, niềm tin và bầu không khí trong môi trường làm việc, đóng vai trò quan trọng trong việc định hình hành vi và sự tương tác của nhân viên (Luthans 1992).
Theo Schein (1992), văn hóa được định nghĩa là tập hợp các giả thuyết cơ bản được phát triển bởi một nhóm trong quá trình họ học cách giải quyết các vấn đề liên quan đến thích nghi với môi trường bên ngoài và hội nhập nội bộ Những giả thuyết này, khi đã chứng minh tính hiệu quả, sẽ được truyền đạt cho các thành viên mới trong nhóm để họ noi theo.
Theo Recardo và Jolly (1997), văn hóa công ty là hệ thống giá trị và niềm tin chung của các thành viên trong tổ chức Nền văn hóa này không chỉ định hình hành vi ứng xử của các thành viên mà còn ảnh hưởng đến các chính sách trong tổ chức.
Văn hóa công ty là một hệ thống giá trị, niềm tin và hành vi ứng xử, tạo nên đặc tính cốt lõi của tổ chức và định hình hành vi của nhân viên (Lund, 2003; Pool, 2000).
Theo Đỗ Thị Phi Hoài (2009) văn hóa công ty được định nghĩa như sau:
Văn hóa công ty là tập hợp các giá trị, niềm tin và phương pháp tư duy mà tất cả thành viên đồng thuận, ảnh hưởng đến hành động của từng cá nhân trong hoạt động kinh doanh, từ đó hình thành bản sắc riêng của công ty.
Văn hóa công ty là nền tảng quyết định hành vi và hoạt động của từng cá nhân trong tổ chức, đồng thời cũng là tài sản quý giá của doanh nghiệp.
Các thành phần văn hóa công ty
O'Reilly et al (1991) published a model of organizational culture known as the Organizational Culture Profile (OCP) in "The Academy of Management Journal," which includes seven cultural components and 54 distinct variables.
Tôn trọng nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc đo lường sự công bằng và tôn trọng con người trong môi trường làm việc Điều này bao gồm các hành vi và giao tiếp giữa nhân viên, công ty, cũng như mối quan hệ giữa cấp trên và nhân viên Sự công nhận, đào tạo và phát triển nhân viên cũng góp phần vào việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực và công bằng.
Định hướng nhóm là yếu tố quan trọng trong việc đánh giá mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm và trong công ty Nó phản ánh tinh thần đồng đội, cũng như mức độ hỗ trợ và hợp tác giữa các cá nhân khi làm việc cùng nhau.
Cẩn thận (Attention to detail) là yếu tố quan trọng để đánh giá sự chính xác và chi tiết trong công việc Điều này bao gồm việc tuân thủ các quy định và luật lệ của công ty, đảm bảo mọi khía cạnh công việc đều được thực hiện một cách chính xác và có trách nhiệm.
- Ổn định (Stability): là thành phần đo lường sự an toàn, ổn định, yên tâm trong công việc
Đổi mới là yếu tố quan trọng phản ánh khát vọng cải tiến và thay đổi, cũng như sự tìm tòi và khai thác cơ hội Nó bao gồm khả năng sáng tạo và chấp nhận rủi ro để đạt được những cải tiến đáng kể.
Định hướng kết quả (Outcome orientation) là yếu tố quan trọng trong việc đo lường mức độ ưu tiên đối với kết quả công việc Nó nhấn mạnh việc đánh giá nhân viên dựa trên kết quả đạt được, đồng thời định hướng hành động nhằm tối ưu hóa hiệu suất làm việc.
Tích cực (Aggressiveness) là yếu tố quan trọng phản ánh sự năng nổ, tháo vát và tận tâm của cá nhân trong công việc, cũng như trong các hoạt động khác cả bên trong và bên ngoài công ty Sự chủ động trong công việc không chỉ giúp nâng cao hiệu suất cá nhân mà còn góp phần vào sự phát triển chung của tổ chức.
Mô hình này đã nhanh chóng được phổ biến và áp dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau Đặc biệt, đề tài văn hóa công ty thu hút sự chú ý lớn từ các nhà quản trị nhân sự, dẫn đến nhiều nghiên cứu sâu sắc trong lĩnh vực này.
Theo nghiên cứu của Recardo và Jolly (1997), văn hóa doanh nghiệp có tác động mạnh mẽ đến sự cam kết của nhân viên với tổ chức, được thể hiện qua tám yếu tố quan trọng: giao tiếp trong tổ chức, đào tạo và phát triển, phần thưởng và sự công nhận, hiệu quả ra quyết định, chấp nhận rủi ro để thúc đẩy sáng tạo và cải tiến, định hướng và kế hoạch tương lai, làm việc nhóm, cùng với sự công bằng và nhất quán trong các chính sách quản trị.
Nghiên cứu của Veeri Arumugam (2006) chỉ ra rằng văn hóa công ty có ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết của nhân viên tại một công ty chất bán dẫn ở Malaysia, thông qua bốn yếu tố chính: giao tiếp, làm việc nhóm, đào tạo và phát triển, cũng như phần thưởng và sự công nhận Tuy nhiên, nghiên cứu này có hạn chế do kích thước mẫu nhỏ (190) và chỉ thực hiện trong một công ty cụ thể, khiến cho kết quả chưa thể khái quát và đại diện cho toàn bộ ngành.
Delobbe và cộng sự (2002) đã tổng hợp các mô hình văn hóa công ty đã được nghiên cứu và đề xuất mô hình văn hóa công ty mới mang tên ECO, bao gồm 5 thành phần văn hóa chính.
Nghiên cứu cho thấy rằng sự công nhận và hỗ trợ, tinh thần đoàn kết cùng với việc cải tiến hiệu quả làm việc, tuân thủ nguyên tắc và luật lệ, cũng như việc học hỏi liên tục đều có ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết gắn bó của nhân viên.
Sheridan (1992) đã đăng tải trên tạp chí “The Academy of Management
Nghiên cứu về mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự giữ chân nhân viên đã ứng dụng mô hình OCP của O’Reilly et al (1991), trong đó Sheridan phân loại 7 thành phần văn hóa thành 3 nhóm chính Nhóm đầu tiên là giá trị công việc, bao gồm các thành phần như cẩn thận, ổn định và đổi mới Nhóm thứ hai là giá trị quan hệ con người, với các thành phần tôn trọng nhân viên và định hướng nhóm Cuối cùng, nhóm giá trị hành vi cá nhân bao gồm định hướng kết quả và tích cực.
McKinnon et al (2003) đã công bố trên tạp chí “The International Journal of
Nghiên cứu "Business Studies" tập trung vào văn hóa công ty và mối quan hệ của nó với sự gắn kết, dựa trên mô hình OCP do O’Reilly và cộng sự (1991) phát triển, làm nền tảng lý thuyết cho nghiên cứu này.
Mô hình này đã được áp dụng trong nhiều nghiên cứu khoa học quốc tế liên quan đến văn hóa phương Tây (O’Reilly et al., 1991; Sheridan, 1992; Windor và Ashkanasy, 1996), cho thấy sự cần thiết về năng động và sáng tạo của nhân viên trong môi trường cạnh tranh Những đặc điểm này rất phù hợp với nhân viên các công ty xây dựng tại TP.HCM Việc áp dụng mô hình nghiên cứu đã được thử nghiệm tại phương Tây và Đài Loan sẽ cung cấp cơ sở lý thuyết vững chắc, giúp nghiên cứu phù hợp với điều kiện thực tiễn tại các công ty xây dựng ở TP.HCM.
Sự gắn kết với tổ chức
Sự gắn kết với tổ chức và tác động của nó đến kết quả hoạt động của tổ chức đã được nhiều nhà nghiên cứu hành vi tổ chức trên toàn cầu đề cập.
Theo Mowday, Steer & Porter (1979), sự gắn kết với tổ chức được định nghĩa là mức độ đồng nhất của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tích cực của họ Nhân viên có mức độ gắn kết cao thường cảm thấy hài lòng hơn với công việc, ít có khả năng rời bỏ công việc và có xu hướng gắn bó lâu dài với tổ chức.
Meyer và Allen (1990) định nghĩa sự gắn kết với tổ chức là trạng thái tâm lý phản ánh mối quan hệ giữa nhân viên và tổ chức, ảnh hưởng đến quyết định của họ trong việc duy trì tư cách thành viên.
Theo O’Reilly (1991), sự gắn kết của cá nhân với tổ chức bao gồm ba yếu tố chính: ý thức cam kết với công việc, lòng trung thành và niềm tin vào các giá trị của tổ chức Những yếu tố này không chỉ thúc đẩy hiệu suất làm việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực và bền vững.
Thang đo ý thức gắn kết đóng vai trò quan trọng trong tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của nó Do đó, đề tài này đã thu hút sự quan tâm lớn từ các nghiên cứu Các nhà nghiên cứu hành vi tổ chức đã đưa ra nhiều quan điểm khác nhau về cách đo lường sự gắn kết với tổ chức.
Thang đo gắn kết với tổ chức của Mowday, Steer và Porter (1979) bao gồm ba thành phần:
- Sự đồng nhất: có niềm tin mạnh mẽ và chấp nhận mục tiêu cùng các giá trị của tổ chức
- Sự dấn thân: dấn thân vào các hoạt động của tổ chức và luôn cố gắng tự nguyện cố gắng vì tổ chức
- Trung thành: mong muốn một cách mạnh mẽ duy trì vai trò thành viên của tổ chức
Thang đo gắn kết với tổ chức của O’Reilly và Chatman (1991) gồm ba thành phần:
- Sự phục tùng: sự dấn thân vì những phần thưởng đặc biệt
- Sự gắn bó: sự gắn bó vì mong muốn hội nhập với tổ chức
- Sự nội hóa: sự dấn thân do có sự phù hợp, tương đồng giữa giá trị cá nhân với giá trị của tổ chức
Mô hình 3 yếu tố của Meyer và Allen (1990) đo lường 3 yếu tố đánh giá mức độ gắn kết với tổ chức như sau:
- Tình cảm: đo lường mức độ gắn kết của nhân viên dựa vào tình cảm của nhân viên, nhân viên mong muốn gắn kết với tổ chức
- Chuẩn mực: đo lường mức độ gắn kết của nhân viên dựa vào nghĩa vụ mà nhân viên phải trả cho tổ chức
- Duy trì: đo lường mức độ gắn kết của nhân viên dựa vào chi phí mà nhân viên phải trả khi rời bỏ tổ chức
Mỗi yếu tố trong nghiên cứu là một thang đo riêng biệt, có thể sử dụng để đánh giá mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức Thang đo của Meyer et al (1990) đã được áp dụng bởi McKinnon et al (2003) trong nghiên cứu về văn hóa công ty và mối quan hệ với sự gắn bó, sự thỏa mãn công việc, và chia sẻ thông tin tại Đài Loan, được công bố trên tạp chí “The International Journal of Business Studies” Nghiên cứu này đề xuất sử dụng thang đo 6 biến của Meyer et al (1990) với thang đo Likert 5 điểm để đánh giá sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Mối quan hệ giữa văn hóa công ty với sự gắn kết với tổ chức của nhân viên
Mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức đã được nhiều nghiên cứu chỉ ra, trong đó Deal và Kennedy (1982) khẳng định rằng văn hóa công ty ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc, thành tích và hành vi của nhân viên Lee và Mathur (1998) cũng xác định rằng văn hóa công ty có tác động đến sự gắn kết, nỗ lực và hiệu quả công việc Brief (1998) nhấn mạnh mối liên hệ giữa văn hóa công ty và sự thỏa mãn công việc của nhân viên Nghiên cứu của Veeri Arumugam (2006) cho thấy có mối quan hệ chặt chẽ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết của nhân viên trong ngành công nghiệp bán dẫn tại Malaysia O’Reilly et al (1991) đã đánh giá sự tương thích giữa nhân viên và tổ chức qua văn hóa công ty, liên quan đến sự gắn kết và kết quả hoạt động McKinnon et al (2003) nghiên cứu mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự gắn bó, thỏa mãn công việc tại Đài Loan Sheridan (1992) cũng chỉ ra rằng văn hóa công ty ảnh hưởng đến việc giữ chân nhân viên Văn hóa tích cực không chỉ tạo dựng hình ảnh tốt đẹp cho công ty mà còn thu hút nhân lực, tăng cường sự gắn kết và hợp tác trong đội ngũ Nghiên cứu này sẽ cụ thể hóa mối quan hệ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trong các công ty xây dựng tại TP.Hồ Chí Minh.
Mô hình – giả thuyết nghiên cứu
Từ các cơ sở lý thuyết đã nêu, thang đo văn hóa công ty của O’Reilly et al
Mô hình nghiên cứu được đề xuất bao gồm 7 thành phần văn hóa theo McKinnon et al (2003) và thang đo sự gắn kết nhân viên với tổ chức được điều chỉnh bởi Meyer et al (1990).
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu
Tôn trọng nhân viên Định hướng nhóm
Cẩn thận Ổn định Đổi mới
Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên
Tích cực Định hướng kết quả
Nghiên cứu của McKinnon et al (2003) chỉ ra mối liên hệ giữa văn hóa công ty và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức Dựa trên kết quả này, bài viết tập trung vào việc xác định ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa công ty đối với sự gắn kết của nhân viên tại các công ty xây dựng ở Tp Hồ Chí Minh Các yếu tố cụ thể bao gồm: tôn trọng nhân viên, định hướng nhóm, cẩn thận, ổn định, đổi mới, tích cực, và định hướng kết quả Nghiên cứu sẽ kiểm định mối quan hệ giữa các thành phần văn hóa công ty và sự gắn kết của nhân viên, đồng thời xây dựng giả thuyết cho mô hình nghiên cứu này.
- H1: Thành phần tôn trọng nhân viên có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên
- H2: Thành phần định hướng nhóm có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên
- H3: Thành phần cẩn thận có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên
- H4: Thành phần ổn định có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên
- H5: Thành phần đổi mới có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên
- H6: Thành phần tích cực có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên
- H7: Thành phần định hướng kết quả có tác động dương đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên
Chương 2 trình bày các khái niệm, lý thuyết liên quan đến văn hóa công ty, sự gắn kết với tổ chức của nhân viên, các kết quả một số nghiên cứu của các tác giả đặc biệt là của O’Reilly et al (1991), Meyer et al (1990) và McKinnon et al
Nghiên cứu năm 2003 đã chỉ ra bảy yếu tố chính ảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, bao gồm: tôn trọng nhân viên, định hướng nhóm, sự cẩn thận, tính ổn định, đổi mới, thái độ tích cực và định hướng kết quả Thông qua bảy giả thuyết, nghiên cứu này nhằm đo lường tác động của các thành phần văn hóa công ty đến mức độ gắn kết của nhân viên.
THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước là nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
Trong nghiên cứu sơ bộ sẽ tiến hành thu thập thông tin qua các nguồn:
- Thông tin thứ cấp: tạp chí khoa học, giáo trình, internet
Thông tin sơ cấp được thu thập thông qua các cuộc phỏng vấn trực tiếp và thảo luận nhóm với những đối tượng đã có kinh nghiệm làm việc tại các công ty xây dựng.
Phỏng vấn trực tiếp và thảo luận nhóm với những người có kinh nghiệm trong quản lý tại các công ty xây dựng đã giúp tác giả xác định mô hình nghiên cứu chính thức, phản ánh sự vận dụng hiệu quả mô hình lý thuyết vào thực tế nghiên cứu.
Tác giả đã tiến hành phỏng vấn và thảo luận nhóm với 38 người, chia thành 2 nhóm: nhóm 1 gồm 28 nhân viên có kinh nghiệm làm việc tại các công ty xây dựng ở TP.HCM và nhóm 2 gồm 10 cán bộ quản lý là chỉ huy, giám sát trưởng Quá trình này nhằm điều chỉnh các thuật ngữ và diễn giải cho phù hợp, đồng thời xác định các vấn đề cần thiết cho nghiên cứu, định hình các thành phần và yếu tố trong thang đo văn hóa công ty cũng như thang đo gắn kết của nhân viên với tổ chức Xem thêm chi tiết trong bảng phụ lục 1.
Dựa trên thông tin từ nghiên cứu sơ bộ, mô hình nghiên cứu chính thức đã được thiết lập với bảng câu hỏi khảo sát để thu thập mẫu Dữ liệu sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS Trong nghiên cứu này, bảng câu hỏi khảo sát được gửi đến các đối tượng qua nhiều hình thức như phỏng vấn, khảo sát trực tiếp, nhờ bạn bè và đồng nghiệp gửi, qua thư điện tử và khảo sát online Quá trình nghiên cứu được thực hiện theo quy trình nghiên cứu đã được xác định.
Hình 3.1: Quy trình thực hiện nghiên cứu
Nghiên cứu định lượng Nghiên cứu định tính
Kết luận và đề xuất
Mô hình nghiên cứu lý thuyết
Mô hình nghiên cứu chính thức
Phân tích – Xử lý số liệu bằng SPSS
Phương pháp chọn mẫu
Tổng thể nghiên cứu là các nhân viên làm việc tại các công ty xây dựng trên địa bàn TP Hồ Chí Minh
Kích thước mẫu trong nghiên cứu phụ thuộc vào phương pháp ước lượng, số tham số và phân phối chuẩn của câu trả lời Luận văn này
Phi xác xuất, thuận tiện đối với những người làm việc tại các công ty xây dựng trên địa bàn TP Hồ Chí Minh.
Xây dựng bảng câu hỏi
Các bước xây dựng bảng câu hỏi:
Mô hình văn hóa công ty của O'Reilly et al (1991), được điều chỉnh bởi McKinnon et al (2003), bao gồm 7 thành phần và 26 biến Đồng thời, thang đo sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, được cải tiến bởi Meyer et al (1990), gồm 6 biến.
- Xây dựng bảng câu hỏi với việc điều chỉnh câu chữ cho phù hợp với đối tượng khảo sát
Nghiên cứu định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp và thảo luận nhóm với các chuyên gia quản lý tại các công ty xây dựng ở TP Hồ Chí Minh, nhằm hiệu chỉnh bảng câu hỏi cho phù hợp với đối tượng nghiên cứu Kết quả cho thấy người tham gia đều hiểu rõ các câu hỏi và đồng thuận với 7 thành phần văn hóa công ty trong mô hình lý thuyết Thảo luận cũng đã đóng góp điều chỉnh và bổ sung một số biến quan sát, giúp làm rõ hơn các thành phần văn hóa phù hợp với môi trường văn hóa tại các công ty xây dựng trong khu vực.
Dựa trên các ý kiến đóng góp, bảng câu hỏi khảo sát chính thức đã được xây dựng với 32 biến quan sát cho 7 thành phần văn hóa công ty và 6 biến quan sát cho thang đo gắn kết với tổ chức.
Thang đo văn hóa công ty
Thành phần Tôn trọng nhân viên (ký hiệu RES) gồm 8 biến quan sát:
RES1 Anh/chị được đối xử công bằng với các nhân viên khác
RES2 Anh/chị được tôn trọng trong công việc
Cấp trên nên thể hiện sự cảm thông và không chỉ trích nặng nề khi nhân viên mắc phải sai sót trong công việc Điều này giúp tạo điều kiện cho nhân viên sửa đổi và cải thiện hiệu suất làm việc của họ.
RES4 Anh/ chị được khuyến khích, tạo điều điện học hỏi, phát triển và thăng tiến
RES5 Anh/chị được tin tưởng, được giao quyền thực hiện, quyết định công việc theo năng lực tốt nhất
RES6 Anh/chị được tham gia đóng góp ý kiến cho các quy trình, thay đổi của phòng ban
RES7 Anh/chị nhận được sự hướng dẫn và chia sẻ trách nhiệm công việc từ cấp trên khi gặp khó khăn trong công việc
RES8 Thành tích của anh/chị được khen thưởng xứng đáng, công khai và phổ biến
Thành phần Định hướng nhóm (ký hiệu TEAM) gồm 4 biến quan sát:
TEAM1 Các thành viên trong nhóm anh/chị luôn quan tâm, chăm sóc, giúp đỡ nhau
TEAM2 Các thành viên trong nhóm anh/chị luôn đặt các mục tiêu của nhóm là ưu tiên hàng đầu
TEAM3 Các thành viên trong nhóm anh/chị luôn sẵn sàng hợp tác làm việc cùng nhau
TEAM4 Anh/chị nhận được sự hợp tác của các phòng ban trong công ty khi làm việc
Thành phần Cẩn thận (ký hiệu DETAIL) gồm 4 biến quan sát:
DETAIL1 Anh/chị được yêu cầu phải cẩn thận và phân tích kỹ trong công việc
DETAIL2 Cấp trên luôn quan tâm đến từng chi tiết nhỏ trong công việc của anh/chị
DETAIL3 Cấp trên luôn đòi hỏi sự chính xác, hoàn hảo trong công việc của anh/chị
DETAIL4 Anh/chị được yêu cầu phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy định, quy trình làm việc của công ty và phòng ban
Thành phần Ổn định (ký hiệu STABLE) gồm 3 biến quan sát:
STABLE1 Công ty luôn tạo cho anh/chị cảm giác yên tâm về sự an toàn trong công việc
STABLE2 Công ty luôn tạo cho anh/chị cảm giác yên tâm về sự ổn định trong công việc
STABLE3 Anh/chị luôn tự tin là có thể nhận ra hoặc được thông báo các thay đổi sắp đến trong công việc
Thành phần Đổi mới (ký hiệu IMPROVE) gồm 5 biến quan sát:
Anh/chị luôn được khuyến khích thực hiện các ý tưởng mới mà không bị ràng buộc bởi các quy định hay quy trình cứng nhắc Điều này tạo điều kiện thuận lợi để phát huy sự sáng tạo và đổi mới trong công việc.
IMPROVE3 Anh/chị luôn khai thác tối đa các cơ hội để nhận ra và đưa ra các cải tiến mới
IMPROVE4 Anh/chị luôn thể hiện sự ham muốn thay đổi, cải tiến công việc được tốt hơn
IMPROVE5 Anh/chị được cấp trên cho phép, khuyến khích mạo hiểm để thực hiện các ý tưởng mới
Thành phần Định hướng kết quả (ký hiệu RESULT) gồm 4 biến quan sát:
RESULT1 Công ty luôn định hướng kết quả làm việc là ưu tiên hàng đầu để đánh giá nhân viên
RESULT2 Cấp trên luôn đặt niềm tin là anh/ chị có thể đạt được các chỉ tiêu cao và đầy thử thách của công ty
RESULT3 Anh/chị luôn định hướng hành động để thực hiện các mục tiêu công việc (không chỉ dừng lại ở hội họp, trao đổi)
RESULT4 Mọi hành động của anh/chị đều nhắm đến mục đích kết quả công việc tốt nhất
Thành phần tích cực (ký hiệu AGGRESS) gồm 4 biến quan sát:
AGGRESS1 Công ty luôn đánh giá cao nhân viên năng nổ, chủ động trong công việc
AGGRESS2 Anh/chị được công ty khuyến khích, tạo điều kiện cho sự cạnh tranh, thi đua lành mạnh trong công việc
AGGRESS3 Công ty luôn đánh giá cao nhân viên thể hiện sự năng nổ, tích cực tham gia các phong trào, hoạt động xã hội
Công ty AGGRESS4 luôn coi trọng những nhân viên có khả năng đối mặt với áp lực và thích ứng với những thay đổi liên tục trong công việc do nhu cầu thị trường biến động.
Thang đo gắn kết với tổ chức (ký hiệu COMMIT) gồm 6 biến quan sát:
COMMIT1 Anh/chị sẵn lòng gắn bó sự nghiệp suốt đời với công ty
COMMIT2 Anh/chị luôn xem khó khăn công ty là khó khăn của cá nhân mình
COMMIT3 Anh/chị có cảm giác mạnh là mình là thuộc về công ty này
COMMIT4 Anh/chị có cảm giác gắn kết mạnh mẽ về mặt tình cảm với công ty
COMMIT5 Anh/chị có cảm giác công ty như là gia đình thứ hai của mình COMMIT6 Công ty có ý nghĩa lớn đối với cá nhân anh/chị
Nghiên cứu sử dụng các thang đo:
- Thang đo Likert 5 điểm (với lựa chọn số 1 là “Hoàn toàn không đồng ý” đến
5 là “Hoàn toàn đồng ý”) được sử dụng để đo lường thang đo văn hóa công ty và thang đo sự gắn kết với tổ chức
Thang đo định danh và thang đo thứ bậc là hai công cụ quan trọng trong việc thu thập thông tin về các đặc điểm của đối tượng khảo sát, bao gồm tuổi, giới tính, trình độ học vấn, phòng ban và cấp bậc.
Phương pháp xử lý số liệu
Sau khi thu thập và hoàn tất quá trình gạn lọc, kiểm tra, mã hóa, nhập liệu và làm sạch dữ liệu, chúng tôi sẽ sử dụng phần mềm SPSS để tiến hành xử lý số liệu Các phương pháp phân tích sẽ được áp dụng để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong việc rút ra kết luận từ dữ liệu đã xử lý.
Phân tích thống kê tần số được sử dụng để mô tả các đặc điểm của nhóm mẫu khảo sát, bao gồm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, cấp bậc và phòng ban.
3.4.2 Đánh giá độ tin cậy của thang đo
Sử dụng hệ số Cronbach alpha để đánh giá độ tin cậy của các tham số ước lượng trong từng nhóm yếu tố của mô hình Những biến không đạt yêu cầu về độ tin cậy sẽ được loại bỏ khỏi tập dữ liệu.
Hệ số Cronbach alpha đo lường mức độ tương quan giữa các biến trong bảng câu hỏi, cho phép đánh giá sự thay đổi của từng biến cũng như mối liên hệ giữa chúng.
- Các biến có hệ số tương quan biến- tổng (item-total correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại
- Các biến có alpha nếu loại biến lớn hơn Cronbach alpha sẽ bị loại
- Thang đo sẽ được chọn khi hệ số Cronbach alpha lớn hơn 0.6
Tiến hành loại bỏ từng biến một, sau đó thực hiện kiểm định thang đo để xác định lại hệ số Cronbach alpha, từ đó quyết định xem biến tiếp theo có nên bị loại hay không.
3.4.3 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Sau khi kiểm định và loại bỏ các biến không đảm bảo độ tin cậy, các biến còn lại sẽ được đưa vào phân tích nhân tố để xác định lại thang đo, từ đó nâng cao độ chính xác trong đánh giá Phân tích nhân tố giúp nhóm các biến ít tương quan thành các nhân tố, trong khi các biến trong cùng một nhóm lại có sự tương quan cao hơn, tạo ra các nhân tố đại diện mà vẫn giữ được thông tin đầy đủ so với số lượng biến ban đầu Quy trình phân tích nhân tố bao gồm nhiều bước để đảm bảo tính đồng nhất và hiệu quả của thang đo.
Kiểm định sự thích hợp của phân tích nhân tố đối với dữ liệu ban đầu được thực hiện thông qua chỉ số KMO (Kaiser–Meyer–Olkin) và giá trị thống kê Bartlett Chỉ số KMO giúp đánh giá mức độ phù hợp của dữ liệu cho phân tích nhân tố, trong khi giá trị thống kê Bartlett kiểm tra tính đồng nhất của phương sai giữa các biến Việc sử dụng cả hai chỉ số này đảm bảo rằng dữ liệu đáp ứng các yêu cầu cần thiết để tiến hành phân tích nhân tố một cách chính xác và hiệu quả.
- Mức ý nghĩa quan sát nhỏ (sig< 0.05)
Các biến quan sát trong tổng thể có mối tương quan với nhau và phân tích nhân tố (EFA) là thích hợp
Phương pháp trích nhân tố và phương pháp xoay nhân tố sẽ được áp dụng để xác định số lượng nhân tố được trích ra cũng như phân loại các biến thuộc về từng nhân tố.
Chỉ những nhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1 sẽ được giữ lại trong mô hình phân tích, vì chúng tóm tắt thông tin hiệu quả hơn so với các nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1.
- Tổng phương sai trích lớn hơn 50% để chứng tỏ mô hình trên phù hợp với dữ liệu phân tích
Hệ số factor loading là chỉ số thể hiện mức độ tương quan giữa một biến và nhân tố, với điều kiện hệ số này phải lớn hơn 0.5 Biến sẽ được phân loại vào nhân tố mà tại đó nó có hệ số factor loading cao nhất Những biến không đáp ứng tiêu chí này sẽ bị loại bỏ khỏi phân tích.
+ Kiểm định lại độ tin cậy của thang đo các nhân tố này bằng hệ số Cronbach alpha
3.4.4 Phân tích tương quan- hồi quy Để kiểm định mối quan hệ giữa các thành phần văn hóa công ty và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên trong mô hình nghiên cứu, sử dụng phương pháp tương quan với hệ số tương quan Pearson (r) Giá trị r: -1 ≤ r ≤ +1
Nếu r > 0 thể hiện tương quan đồng biến, ngược lại r < 0 thể hiện tương quan nghịch biến Giá trị r = 0 chỉ ra rằng hai biến không có mối liên hệ tuyến tính
│r│ → 1: quan hệ giữa hai biến càng chặt
│r│ → 0: quan hệ giữa hai biến càng yếu
Mức ý nghĩa “sig” của hệ số tương quan, cụ thể như sau:
< 5%: mối tương quan khá chặt chẽ
< 1%: mối tương quan rất chặt chẽ
Bước tiếp theo là áp dụng phương pháp hồi quy tuyến tính bội, với mục tiêu xác định các yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng mạnh mẽ đến biến phụ thuộc.
Kiểm định mô hình hồi quy
Thông thường, việc xác định sự phù hợp của mô hình hồi quy là một thách thức, vì chúng ta không thể biết trước liệu mô hình có thích hợp hay không Do đó, cần tiến hành kiểm tra để tìm bằng chứng về việc vi phạm các giả định cần thiết Để đánh giá sự phù hợp, chúng ta sử dụng các biểu đồ như biểu đồ tần số của phần dư chuẩn, biểu đồ tần số P-P, và đồ thị phân tán Tiêu chí đánh giá mô hình bao gồm giá trị trung bình (Mean) của phần dư chuẩn phải nhỏ (0.00) và độ lệch chuẩn lớn (> 0.95).
- Hệ số phóng đại VIF không vượt quá 10 để tránh hiện tượng đa cộng tuyến cho mô hình hồi quy (Hoàng Trọng, 2008)
- Hệ số xác định R và hệ số xác định điều chỉnh R2
Xác định mối liên hệ tuyến tính của các biến độc lập lên biến phụ thuộc
Phương trình hồi quy chuẩn hóa:
Mối liên hệ tuyến tính được xác định qua phương trình Y = β0 + β1*X1 + β2*X2 + β3*X3 + β4*X4 + β5*X5 + β6*X6 + β7*X7 + ε, trong đó hệ số β đóng vai trò quan trọng Càng lớn trị số tuyệt đối của hệ số β, mối liên hệ tuyến tính càng mạnh Để có kết quả chính xác, mức ý nghĩa quan sát của các biến độc lập cần phải nhỏ.
Chương 3 tóm tắt việc sử dụng đồng thời phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, với kích thước mẫu dự kiến là 250 Tác giả điều chỉnh thang đo 32 biến quan sát cho 7 thành phần văn hóa công ty và 6 biến quan sát cho thang đo gắn kết với tổ chức Phương pháp phân tích dữ liệu được áp dụng bao gồm hệ số Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố EFA để kiểm định thang đo văn hóa công ty và gắn kết với tổ chức, đây là bước chuẩn bị quan trọng để xác định kết quả nghiên cứu.
TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Mô tả mẫu
Mẫu nghiên cứu được thu thập thông qua phương pháp thuận tiện, nhắm đến đối tượng là những người làm việc tại các công ty xây dựng ở TP.Hồ Chí Minh, thông qua hình thức phỏng vấn bằng bảng câu hỏi.
Tổng số bảng câu hỏi phát ra là 320, trong đó có 265 bảng được thu về, đạt tỉ lệ hồi đáp 83% Sau khi phân tích, 12 bảng bị loại do thiếu thông tin hoặc chỉ ghi một mức độ đánh giá cho tất cả các phát biểu Cuối cùng, số phiếu phản hồi hợp lệ là 253, đảm bảo cỡ mẫu n=5m, với m8, phù hợp cho nghiên cứu sử dụng phân tích nhân tố.
Trong nghiên cứu, ba mươi tám (38) biến quan sát đã được mã hóa để nhập liệu và phân tích, liên quan đến tám (8) khái niệm, sử dụng phần mềm SPSS.
4.1.1 Mô tả biến định tính
Trong tổng số 253 bảng câu hỏi được hồi đáp, có 192 người (chiếm 76% mẫu) là nam và 61 người trả lời là nữ (24% mẫu)
Trong khảo sát, nhóm tuổi 27-35 chiếm tỷ lệ cao nhất với 97 người, tương đương 38,3% mẫu Nhóm tuổi 36-45 có 85 người, chiếm 33,6% mẫu Tiếp theo là nhóm dưới 26 tuổi với 54 hồi đáp, chiếm 21,3% Cuối cùng, nhóm người từ 46 tuổi trở lên có số lượng thấp nhất, chỉ với 17 người, chiếm 6,7% mẫu.
Hình 4.2: Tỷ lệ độ tuổi có trong mẫu khảo sát
Trong khảo sát, nhóm người có trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao nhất với 132 người, tương đương 52,2% mẫu Tiếp theo là nhóm dưới đại học với 81 người, chiếm 32% mẫu, và cuối cùng là 40 người có trình độ trên đại học, chiếm 15,8% mẫu.
Hình 4.3: Tỷ lệ học vấn có trong mẫu khảo sát 4.1.1.4 Vị trí công tác
Trong khảo sát, số lượng người trả lời được phân chia theo ba cấp độ chức vụ khác nhau Đứng đầu là lực lượng nhân viên với 158 phản hồi, chiếm 62,5% tổng mẫu Tiếp theo là nhóm giám sát và trưởng nhóm với 71 người, tương đương 28% Cuối cùng, nhóm các nhà quản lý có 24 người tham gia trả lời, chiếm 9,5% mẫu khảo sát.
Hình 4.4: Tỷ lệ vị trí công tác có trong mẫu khảo sát
Trong cuộc khảo sát, Ban Xây dựng ghi nhận số lượng phản hồi cao nhất với 131 người, chiếm 51,8% tổng mẫu Tiếp theo là Ban Quản lý và Giám sát với 61 người, tương ứng 24,1% mẫu Ban Đầu tư có 41 phản hồi, chiếm 16,2% mẫu, trong khi Ban Tài chính kế toán ghi nhận số lượng hồi đáp thấp nhất với chỉ 20 người, tương đương 7,9% mẫu.
Hình 4.5: Tỷ lệ phòng ban có trong mẫu khảo sát 4.1.2 Mô tả biến định lượng
4.1.2.1 Đo lường các thành phần văn hóa của thang đo văn hóa công ty
Thang đo văn hóa công ty bao gồm 32 biến quan sát, được sử dụng để đánh giá 7 thành phần chính, cụ thể là: (1) Tôn trọng nhân viên, (2) Định hướng nhóm, (3) Cẩn thận, và (4) Ổn định.
(5) Thành phần Đổi mới, (6) Thành phần Tích cực và (7) Thành phần Định hướng kết quả
Bảng 4.1: Kết quả thống kê về các thành phần văn hóa công ty
STT Thành phần Mã hóa Trung bình Độ lệch chuẩn
1 Thành phần Tôn trọng nhân viên
2 Thành phần Định hướng nhóm
7 Thành phần Định hướng kết quả
Kết quả thống kê mô tả cho thấy giá trị trung bình nằm trong khoảng từ 2.25 đến 3.98 Cụ thể, phát biểu "Anh/chị được yêu cầu phải tuân thủ nghiêm ngặt các quy định, quy trình làm việc của công ty và phòng ban" có giá trị trung bình thấp nhất là 2.25, trong khi phát biểu "Công ty luôn đánh giá cao nhân viên năng nổ, chủ động trong công việc" đạt giá trị trung bình cao nhất là 3.98.
Tôn trọng nhân viên là yếu tố quan trọng trong môi trường làm việc, với phát biểu "Anh/chị được tôn trọng trong công việc" đạt điểm trung bình cao nhất (RES2 – 3.80) Điều này cho thấy rằng nhân viên kỳ vọng nhận được sự tôn trọng từ các cấp quản lý, và sự tôn trọng này không chỉ là động lực thúc đẩy hiệu quả làm việc mà còn tăng cường sự gắn kết của nhân viên đối với tổ chức.
Thành phần định hướng nhóm được đánh giá cao nhất là sự quan tâm và hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên, với điểm số 3.62 Chính sự chăm sóc và giúp đỡ này không chỉ trong công việc mà còn trong các mối quan hệ xã hội là yếu tố quan trọng giúp gắn kết nhân viên với tổ chức.
Thành phần Cẩn thận được đánh giá cao nhất với điểm số 2.98 trong các phát biểu liên quan Điều này cho thấy nhân viên cần phải chú ý và phân tích kỹ lưỡng công việc của mình, từ đó có thể đưa ra những chỉ dẫn và hỗ trợ kịp thời để giải quyết các khó khăn, vướng mắc nếu có.
Cảm giác an toàn trong công việc là yếu tố quan trọng nhất đối với nhân viên trong lĩnh vực xây dựng, với điểm trung bình cao nhất đạt 3.41 Trong môi trường làm việc tiềm ẩn nhiều rủi ro, sự đảm bảo an toàn sẽ giúp nhân viên yên tâm cống hiến lâu dài cho công ty Do đó, các công ty cần thực hiện những biện pháp thiết thực để bảo vệ sự an toàn của nhân viên, từ đó tạo dựng được lòng tin và sự gắn bó trong công việc.
Thành phần Đổi mới trong tổ chức được đánh giá cao, với điểm số 3.25 cho câu hỏi "Anh/chị luôn khai thác tối đa các cơ hội để nhận ra và đưa ra các cải tiến mới." Điều này cho thấy nhân viên mong muốn gắn bó với những tổ chức cung cấp nhiều cơ hội áp dụng cải tiến mới, từ đó tạo ra tâm lý tích cực và khát khao chinh phục khi thực hiện các ý tưởng sáng tạo trong công việc.
Công ty đánh giá cao nhân viên năng nổ và chủ động trong công việc, với điểm số cao nhất trong thang đo văn hóa công ty (AGGRESS1-3.98) Người lao động mong muốn sự chủ động và nhiệt tình của họ được cấp quản lý ghi nhận, điều này không chỉ thể hiện sự gắn kết của nhân viên với tổ chức mà còn khẳng định tầm quan trọng của sự năng động trong môi trường làm việc.
Kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach Alpha
Hệ số Cronbach alpha là công cụ quan trọng để loại bỏ các biến rác trong nghiên cứu Những biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại bỏ Để đảm bảo độ tin cậy của thang đo, chỉ những thang đo có hệ số alpha từ 0.6 trở lên mới được chọn, theo Nunnally & Burnstein.
Kết quả Cronbach’ alpha của các thành phần thang đo văn hóa công được trình bày ở bảng 4-3:
Bảng 4.3: Độ tin cậy của các biến quan sát độc lập
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach Alpha nếu loại biến
4.2.1 BIẾN ĐỘC LẬP – Thang đo văn hóa công ty
4.2.1.1 Thành phần Tôn trọng nhân viên (RES)
Thành phần Tôn trọng nhân viên (RES)– loại biến RES3
4.2.1.2 Thành phần Định hướng nhóm (TEAM)
4.2.1.3 Thành phần Cẩn thận (DETAIL)
Thành phần Cẩn thận (DETAIL)– loại biến DETAIL2
4.2.1.4 Thành phần ổn định (STABLE)
4.2.1.5 Thành phần Đổi mới (IMPROVE)
4.2.1.6 Thành phần tích cực (AGGRESS)
4.2.1.7 Thành phần Định hướng kết quả (RESULT)
4.2.1 Biến độc lập – Thang đo văn hóa công ty
Thành phần “Tôn trọng nhân viên” được đo bằng 08 biến quan sát từ RES1 đến RES8, với hệ số Cronbach Alpha đạt 0.880, cho thấy độ tin cậy tương đối cao Tuy nhiên, biến RES3 có hệ số tương quan biến tổng thấp (0.247), dưới ngưỡng cho phép (0.3), do đó cần loại bỏ để đảm bảo tính chính xác của thang đo Việc loại bỏ RES3 sẽ nâng cao hệ số Cronbach Alpha lên 0.909 mà không vi phạm nội dung đo lường Biến RES3, liên quan đến việc cấp trên không chỉ trích nặng nề và thể hiện sự cảm thông khi nhân viên mắc sai sót, không phù hợp với khái niệm tôn trọng nhân viên, vì nhân viên mắc lỗi thường không được đánh giá cao như những người hoàn thành xuất sắc công việc Do đó, biến này sẽ bị loại trong phân tích EFA tiếp theo.
4.2.1.2 Thành phần Định hướng nhóm
Thành phần "Định hướng nhóm" được xác định qua 04 biến quan sát từ TEAM1 đến TEAM4, với hệ số Cronbach Alpha đạt 0.895, cho thấy tính nhất quán cao Các hệ số tương quan giữa các biến tổng đều lớn hơn 0.3, chứng minh rằng các biến này có liên kết chặt chẽ Do đó, tất cả 04 biến này đều được chấp nhận và sử dụng trong phân tích nhân tố.
Thành phần “Cẩn thận” được đánh giá qua 04 biến quan sát từ DETAIL1 đến DETAIL4, với Cronbach Alpha đạt 0.725, cho thấy độ tin cậy cao Tuy nhiên, biến DETAIL2 có hệ số tương quan thấp (0.241) và không phù hợp với thành phần này, do sự quan tâm quá mức của cấp trên có thể tạo áp lực tâm lý cho nhân viên Khi làm việc dưới áp lực liên tục, nhân viên dễ mất tập trung, dẫn đến sai sót trong công việc.
Sau khi loại biến DETAIL2, giá trị Cronbach’s Alpha tăng từ 0.725 lên 0.819, cho thấy sự cải thiện đáng kể trong độ tin cậy của thang đo Tất cả các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3, với giá trị thấp nhất là 0.704 (DETAIL4) Do đó, cả ba biến quan sát này đều được chấp nhận và sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
Thành phần "Ổn định" được xác định qua ba biến quan sát STABLE1, STABLE2 và STABLE3, với hệ số Cronbach Alpha đạt 0.739 Tất cả các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3, trong đó STABLE2 có hệ số thấp nhất là 0.543 Do đó, cả ba biến quan sát đều được chấp nhận và sẽ được đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo.
Thành phần "Đổi mới" được xác định qua 05 biến quan sát từ IMPROVE1 đến IMPROVE5, với hệ số Cronbach Alpha đạt 0.877 Tất cả các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3, trong đó biến IMPROVE5 có hệ số thấp nhất là 0.818 Do đó, 05 biến quan sát này được chấp nhận và sẽ được sử dụng trong phân tích nhân tố EFA.
Thành phần “Tích cực” được xác định qua 04 biến quan sát từ AGGRESS1 đến AGGRESS4, với hệ số Cronbach Alpha đạt 0.815, cho thấy độ tin cậy cao Tất cả các hệ số tương quan biến tổng của các biến này đều lớn hơn 0.3, khẳng định tính hợp lệ của chúng Vì vậy, 04 biến quan sát này sẽ được sử dụng trong bước phân tích nhân tố tiếp theo.
4.2.1.7 Thành phần Định hướng kết quả
Thành phần "Định hướng kết quả" được đo bằng 05 biến quan sát từ RESULT1 đến RESULT4, với Cronbach Alpha đạt 0.790 Các hệ số tương quan biến tổng của các biến này đều lớn hơn 0.3, cho thấy tính nhất quán cao giữa các biến Do đó, 04 biến quan sát của thang đo này được chấp nhận để đưa vào phân tích nhân tố tiếp theo.
4.2.2 Biến phụ thuộc – Thang đo gắn kết tổ chức
Thành phần phụ thuộc "Gắn kết với tổ chức" được đo bằng 6 biến quan sát từ COMMIT1 đến COMMIT6, với Cronbach Alpha đạt 0.826, vượt mức 0.6 Tuy nhiên, biến COMMIT2 có hệ số tương quan tổng thấp hơn 0.3 (0.288), do đó cần loại bỏ biến này để đảm bảo độ tin cậy Sau khi loại bỏ COMMIT2, Cronbach’s Alpha tăng lên 0.867 và các hệ số tương quan biến tổng đều lớn hơn 0.3, cho phép sử dụng các biến còn lại trong phân tích EFA Kết quả Cronbach's Alpha của các thành phần thang đo gắn kết tổ chức được trình bày trong bảng 4.4.
Bảng 4.4: Độ tin cậy của các biến phụ thuộc
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach Alpha nếu loại biến
Thang đo Gắn kết tổ chức (COMMIT)
Thang đo Gắn kết tổ chức (COMMIT) - loại biến COMMIT2
4.3 Phân tích nhân tố khám phá – EFA
Khi tiến hành phân tích nhân tố khám phá, các nhà nghiên cứu thường quan tâm đến một số tiêu chuẩn sau:
Hệ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) là chỉ số quan trọng để đánh giá sự phù hợp của phân tích nhân tố, với trị số KMO lớn hơn 0.5 cho thấy sự thích hợp, trong khi trị số nhỏ hơn 0.5 có thể chỉ ra sự không phù hợp Ngoài ra, kiểm định Bartlett giúp kiểm tra giả thuyết về sự không tương quan giữa các biến trong tổng thể; nếu có ý nghĩa thống kê (Sig1
4.3.1 Phân tích nhân tố đối với thang đo văn hóa công ty (biến độc lập)
Sau khi phân tích hệ số Cronbach Alpha của thang đo văn hóa công ty, hai biến RES3 và DETAIL2 cho thấy có tương quan biến tổng nhỏ, do đó đã loại bỏ chúng trong phân tích EFA Trong quá trình phân tích EFA, tác giả áp dụng phương pháp Principal Component Analysis với phép xoay Varimax và chỉ dừng lại ở các yếu tố có Eigenvalue lớn hơn 1.
Phân tích nhân tố EFA với 30 biến độc lập cho thấy hệ số KMO đạt 0.829, xác nhận rằng việc nhóm các biến này lại là phù hợp Kiểm định Bartlett’s với giá trị sig=0.000 cũng cho thấy có sự tương quan giữa các biến, bác bỏ giả thuyết Ho rằng các biến quan sát không có tương quan trong tổng thể Do đó, giả thuyết về ma trận tương quan đồng nhất giữa các biến không được chấp nhận.
Phân tích hồi quy
Kiểm định hệ số tương quan Pearson dùng để kiểm tra mối liên hệ tuyến tính giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc
Ma trận tương quan cho thấy mối quan hệ giữa biến phụ thuộc và từng biến độc lập, cũng như mối tương quan giữa các biến độc lập Sự tương quan chặt chẽ giữa các biến độc lập có thể ảnh hưởng đáng kể đến kết quả phân tích hồi quy bội.
Kết quả phân tích chỉ ra rằng biến phụ thuộc COMMIT (thang đo sự gắn kết tổ chức của nhân viên) có mối tương quan tuyến tính với bảy biến độc lập: RES, TEAM, DETAIL, STABLE, IMPROVE, AGGRESS và RESULT (thành phần văn hóa công ty) Trong số đó, hệ số tương quan cao nhất là giữa nhân tố "Ổn định" (STABLE) và sự gắn kết tổ chức (COMMIT) với giá trị 0.588, trong khi hệ số tương quan thấp nhất là giữa nhân tố "Cẩn thận" (DETAIL) và COMMIT với giá trị 0.229 Bên cạnh đó, phân tích cũng cho thấy mối tương quan yếu giữa các biến độc lập, điều này cần được chú ý để tránh vấn đề đa cộng tuyến trong phân tích hồi quy.
Phân tích hồi quy được thực hiện nhằm xác định trọng số tác động của các yếu tố văn hóa công ty đối với mức độ gắn kết của nhân viên ngành xây dựng tại TP Hồ Chí Minh.
The regression analysis was conducted using seven independent variables: RES, TEAM, DETAIL, STABLE, IMPROVE, AGGRESS, and RESULT, along with one dependent variable, COMMIT The overall regression method (Enter) was utilized through SPSS software to analyze the data.
Bảng 4.6: Kiểm định tính phù hợp của mô hình
Mô hình Tổng bình phương df Trung bình bình phương F Sig
Trong nghiên cứu này, tổng số là 197.294, với các biến độc lập bao gồm hằng số, tôn trọng nhân viên, định hướng nhóm, cẩn thận, ổn định, đổi mới, tích cực và định hướng kết quả Biến phụ thuộc được xác định là mức độ gắn kết.
Kết quả phân tích hồi quy cho thấy p_value=0.000, nhỏ hơn 0.05, cho phép bác bỏ giả thuyết Ho: R² tổng thể = 0 Điều này dẫn đến việc chấp nhận giả thuyết H1, tức là có ít nhất một biến độc lập ảnh hưởng đến biến phụ thuộc Do đó, mô hình hồi quy tuyến tính là phù hợp để tìm mối quan hệ giữa các yếu tố trong tổng thể.
Bảng 4.7: Bảng kết quả các thông số hồi quy
Hệ số chưa chuẩn hóa
Hệ số chuẩn hóa t Sig
Thống kê đa cộng tuyến
B Sai số chuẩn Beta Độ chấp nhận VIF
Tôn trọng nhân viên 0.275 0.046 0.265 5.995 0.000 0.787 1.271 Định hướng nhóm 0.107 0.045 0.110 2.399 0.017 0.739 1.353
Cẩn thận 0.143 0.043 0.134 3.335 0.001 0.950 1.053 Ổn định 0.265 0.052 0.246 5.082 0.000 0.658 1.519 Đổi mới 0.168 0.037 0.192 4.475 0.000 0.838 1.193
Tích cực 0.228 0.044 0.233 5.196 0.000 0.766 1.306 Định hướng kết quả 0.115 0.047 0.119 2.435 0.016 0.648 1.542 a Biến phụ thuộc : Gắn kết
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng các thành phần văn hóa công ty, bao gồm RES, TEAM, DETAIL, STABLE, IMPROVE, AGGRESS và RESULT, đều có ảnh hưởng đáng kể đến sự gắn kết tổ chức, với tất cả 7 thành phần này đều đạt ý nghĩa thống kê (sig t 0.05) nên ở độ tin cậy 95%, giả thuyết Ho:
“Phương sai bằng nhau” được chấp nhận, và bác bỏ giả thuyết H1: “Phương sai khác nhau” Do đó phân tích ANOVA được sử dụng tốt
Kết quả phân tích ANOVA với mức ý nghĩa 0.916 > 0.05, như vậy giả thuyết
Ho "Trung bình bằng nhau" đã được chấp nhận, tuy nhiên dữ liệu quan sát hiện tại chưa đủ để xác định sự khác biệt trong mức độ gắn kết giữa các nhóm nhân viên có chức vụ khác nhau.
4.5.5 Theo phòng ban công tác
Bảng 4.16: Bảng kiểm định sự đồng nhất của phương sai đối với phòng ban công tác
Bảng 4.17: Bảng kiểm định Anova đối với phòng ban công tác
Khác biệt giữa các nhóm
Khác biệt trong từng nhóm
Bảng 4.18: Bảng Post Hoc đối với phòng ban công tác
Ban Xây dựng 15635 13545 656 -.1940 5067 Ban Đầu tư 01128 17647 1.00
-.4452 4677 Ban Tài chính kế toán -.47311 22516 156 -1.0555 1093
Ban Quản lý & Giám sát -.15635 13545 656 -.5067 1940
Ban Đầu tư -.14508 15637 790 -.5495 2594 Ban Tài chính kế toán -.62947 * 20978 016 -1.1721 -.0869 Ban Đầu tư
Ban Quản lý & Giám sát -.01128 17647 1.00 -.4677 4452 Ban Xây dựng 14508 15637 790 -.2594 5495 Ban Tài chính kế toán -.48439 23833 179 -1.1008 1321
Ban Tài chính kế toán
Ban Quản lý & Giám sát 47311 22516 156 -.1093 1.0555 Ban Xây dựng 62947 * 20978 016 0869 1.1721 Ban Đầu tư 48439 23833 179 -.1321 1.1008
Kiểm định này cho biết phương sai của sự gắn kết tổ chức giữa các nhóm nhân viên thuộc các phòng ban khác nhau có khác biệt hay không
Sig của thống kê Levene = 0.972 (>0.05) nên ở độ tin cậy 95%, giả thuyết Ho:
“Phương sai bằng nhau” được chấp nhận, và bác bỏ giả thuyết H1: “Phương sai khác nhau” Do đó kết quả phân tích ANOVA có thể sử dụng
Phân tích ANOVA cho thấy mức ý nghĩa là 026, nhỏ hơn 0.05, dẫn đến việc bác bỏ giả thuyết Ho Điều này chứng tỏ có sự khác biệt có ý nghĩa giữa các nhóm nhân viên làm việc tại các phòng ban khác nhau.
Kiểm định sâu ANOVA được thực hiện để xác định sự khác biệt cụ thể giữa các trung bình của các nhóm Để tìm ra sự khác biệt giữa các nhóm, chúng ta sẽ sử dụng bài kiểm tra Post-Hoc.
Phân tích Post hoc Tests chỉ ra sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ gắn kết với tổ chức giữa nhân viên tại Ban Xây dựng và Ban Kế toán tài chính Cụ thể, nhân viên thuộc Ban Kế toán tài chính thể hiện mức độ gắn kết cao hơn so với nhân viên tại Ban Xây dựng.
Chương 4 đã trình bày thông tin về mẫu khảo sát, đánh giá độ tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy đa biến
Khảo sát đã thu thập được 253 bảng câu hỏi hợp lệ với 38 biến quan sát Sau khi đánh giá độ tin cậy bằng hệ số Cronbach Alpha, 03 biến quan sát không đạt yêu cầu đã bị loại Phân tích nhân tố EFA với 30 biến quan sát đo lường thang đo văn hóa công ty (biến độc lập) và 5 biến quan sát đo lường thang đo sự gắn kết của nhân viên (biến phụ thuộc) đã rút trích được 7 nhân tố độc lập và 1 nhân tố phụ thuộc.
Phân tích tương quan và hồi quy đa biến chỉ ra rằng mô hình lý thuyết phù hợp với thông tin thị trường, với 7 nhân tố độc lập từ Thang đo văn hóa công ty có tác động tích cực đến sự gắn kết của nhân viên xây dựng với tổ chức.
Tại Tp.Hồ Chí Minh, những giá trị cốt lõi bao gồm sự tôn trọng nhân viên, tính ổn định, tinh thần tích cực, khả năng đổi mới, sự cẩn thận, định hướng kết quả và định hướng nhóm Trong số đó, tôn trọng nhân viên được xem là yếu tố có tác động mạnh mẽ nhất.
Phân tích Anova cho thấy có sự khác biệt thống kê đáng kể về mức độ gắn kết tổ chức giữa nhân viên nam và nữ, cũng như giữa nhân viên tại Ban Xây dựng và Ban Kế toán tài chính trong các công ty xây dựng tại Tp Hồ Chí Minh Đặc biệt, nhóm nhân viên tại Ban Tài chính kế toán thể hiện mức độ gắn kết cao hơn so với nhóm nhân viên tại Ban Xây dựng.
CHƯƠNG 5 KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT
Chương này tổng hợp các kết quả nghiên cứu và đưa ra những kiến nghị quan trọng để xây dựng văn hóa công ty, từ đó nâng cao sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Thảo luận kết quả
Phân tích tương quan và hồi quy đa biến cho thấy mô hình lý thuyết phù hợp với thông tin thị trường, với 7 nhân tố độc lập của Thang đo văn hóa công ty có tác động dương đến sự gắn kết của nhân viên tại các công ty xây dựng ở TP Hồ Chí Minh Kết quả chỉ ra rằng nhân viên đánh giá cao các yếu tố như Tôn trọng nhân viên (beta=0.265), Ổn định (beta=0.246) và Tích cực (beta=0.233) Tiếp theo là các nhân tố Đổi mới (beta=0.192), Cẩn thận (beta=0.134), Định hướng kết quả (beta=0.119) và cuối cùng là Định hướng nhóm (beta=0.110).
Kết quả kiểm định T.Test và Anova cho thấy sự ảnh hưởng của các biến định tính như giới tính, trình độ học vấn, độ tuổi, chức vụ và bộ phận công tác đến biến định lượng Sự gắn kết với tổ chức.
Có sự khác biệt rõ rệt về mức độ gắn kết tổ chức giữa nhân viên nam và nữ Cụ thể, trong các công ty xây dựng, nhân viên nam thể hiện mức độ gắn kết cao hơn so với nhân viên nữ.
Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ gắn kết với tổ chức giữa nhóm nhân viên tại Ban Xây dựng và Ban Kế toán tài chính, trong đó nhóm nhân viên Ban Kế toán tài chính có mức độ gắn kết cao hơn Do đó, cần thiết phải triển khai các chính sách nhân sự phù hợp nhằm tạo ra môi trường làm việc tốt, đồng thời duy trì và phát huy tối đa năng lực của nhân viên tại các phòng ban xây dựng.
Nghiên cứu này nhằm đề xuất các định hướng phát triển văn hóa công ty và phát triển thang đo văn hóa cho các công ty xây dựng tại TP Hồ Chí Minh, nơi đang đối mặt với sự phát triển chậm lại và nhiều khó khăn trong những năm gần đây Điều này yêu cầu các chính sách quản trị nhân sự phù hợp để nâng cao năng lực cạnh tranh Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng bổ sung vào lĩnh vực văn hóa công ty, góp phần vào các nghiên cứu trước đó về sự thỏa mãn công việc, động lực làm việc và kết quả công việc của nhân viên trong các loại hình kinh doanh.
5.2 Đóng góp và kiến nghị
Nghiên cứu này xác định các yếu tố văn hóa công ty ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên trong ngành xây dựng, đồng thời đề xuất các chính sách quản trị nhân sự và chiến lược phát triển văn hóa phù hợp với năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp.
Nghiên cứu này nhằm xác định sự khác biệt trong ảnh hưởng của văn hóa công ty đến mức độ gắn kết của nhân viên trong lĩnh vực xây dựng Kết quả sẽ cung cấp cho các nhà quản trị cái nhìn tổng quát về xu hướng gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Nghiên cứu chỉ ra rằng văn hóa công ty có ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức, cho thấy rằng các yếu tố này có thể dự đoán và cải thiện mức độ gắn kết Điều này gợi ý cho các nhà quản trị về việc xây dựng và phát triển văn hóa nhằm khuyến khích hành vi tích cực của nhân viên, nâng cao hiệu quả lao động và tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty Đồng thời, nó cũng giúp duy trì và thu hút nhân lực, đặc biệt là những nhân viên tài năng có mức độ gắn kết cao Dựa trên kết quả nghiên cứu, có một số đề xuất cho các công ty tại TP Hồ Chí Minh trong việc xây dựng văn hóa công ty theo các định hướng phù hợp.
Tôn trọng nhân viên là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự gắn kết của họ với tổ chức Đối xử công bằng, hỗ trợ phát triển nghề nghiệp và có chính sách khen thưởng hợp lý sẽ tạo động lực cho nhân viên làm việc hiệu quả hơn Khi nhân viên cảm thấy công ty không công bằng, họ dễ rơi vào tâm lý chán nản và có thể rời bỏ công ty Tính công bằng trong nội bộ tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự hợp tác và tinh thần đội nhóm Công ty cần chú trọng đến việc đào tạo và phát triển nhân viên, xem đây là chiến lược dài hạn để nâng cao năng lực và giữ chân nhân viên Chính sách đào tạo cần minh bạch và công bằng để mọi nhân viên đều có cơ hội phát triển Đồng thời, tạo điều kiện để nhân viên thể hiện ý kiến và tham gia vào quyết định công việc sẽ giúp họ tự tin hơn Sự công nhận và khen thưởng công khai, cùng với việc giảm thiểu chỉ trích trước đám đông, sẽ làm tăng sự tôn trọng và gắn bó của nhân viên với tổ chức Quan tâm từ lãnh đạo cũng là yếu tố cần thiết để khuyến khích nhân viên vượt qua khó khăn trong công việc.
Sự ổn định trong công ty là yếu tố quan trọng thứ hai ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên Khi nhân viên cảm thấy an tâm về sự an toàn trong công việc, họ sẽ tập trung và làm việc hiệu quả hơn Công ty cần xây dựng chính sách nhân sự rõ ràng để tạo dựng lòng tin và cảm giác ổn định cho nhân viên, đồng thời thông báo kịp thời về những thay đổi chính sách Việc thiết lập phương hướng và chiến lược phát triển rõ ràng cũng giúp nhân viên hiểu rõ hơn về vai trò của mình trong sự thành công chung của tổ chức Để tạo niềm tự hào cho nhân viên, công ty cần giúp họ hiểu rõ về quá trình hình thành, phát triển, cũng như các giá trị và văn hóa của công ty Bên cạnh đó, việc tuyên dương những cá nhân và tập thể có đóng góp tích cực cũng là cách để khuyến khích sự gắn bó lâu dài Trong bối cảnh áp lực công việc ngày càng tăng, nhu cầu về sự cân bằng giữa cuộc sống và công việc ngày càng trở nên quan trọng đối với nhân viên và gia đình họ.
Tích cực là yếu tố quan trọng thứ ba ảnh hưởng đến mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức Các công ty cần xây dựng chính sách nhân sự phù hợp để ghi nhận và khen thưởng những nhân viên năng nổ, tháo vát, có khả năng chịu áp lực cao trong bối cảnh kinh tế hiện nay Việc khuyến khích cạnh tranh lành mạnh và gắn kết kết quả cá nhân với thành tích tập thể sẽ nâng cao hiệu quả lao động và tăng cường sự kết nối giữa các nhân viên Hơn nữa, công ty nên đánh giá cao những nhân viên tích cực tham gia các hoạt động xã hội, điều này không chỉ tạo dựng lòng tin từ xã hội mà còn giúp nhân viên tự hào và yêu thích công việc hơn Để quản lý đội ngũ nhân viên năng động, công ty cần áp dụng các chính sách quản lý thời gian và công việc linh hoạt, phù hợp với những thay đổi liên tục trong công việc.
Công ty cần khuyến khích nhân viên đề xuất ý tưởng mới để phát triển sản phẩm, dịch vụ và quy trình làm việc Điều này không chỉ giúp gia tăng sự tự tin cho nhân viên mà còn phát huy tối đa năng lực và kiến thức của họ, từ đó tăng cường sự gắn kết với tổ chức Mặc dù cải tiến đi kèm với rủi ro và chi phí, lãnh đạo cần đặt niềm tin vào khả năng của nhân viên để đạt được các mục tiêu cao Cấp trên nên thiết lập quy trình thực hiện ý tưởng mới mà không bị ràng buộc bởi luật lệ, đồng thời đánh giá và khen thưởng những sáng kiến hiệu quả để khuyến khích sự đổi mới trong công ty.
Công ty cần khuyến khích nhân viên cẩn thận và phân tích kỹ trong công việc để nâng cao sự cầu tiến và hiệu suất làm việc Việc phân tích kỹ lưỡng giúp tránh sai sót, tăng cường sự độc lập và tự tin của nhân viên, từ đó cải thiện kết quả công việc và tăng cường sự gắn kết với công ty Cấp trên yêu cầu sự chính xác và tuân thủ quy định, quy trình làm việc để nâng cao chuyên môn và đảm bảo nguyên tắc công ty không bị phá vỡ Nhân viên có thể sáng tạo nhưng cần tuân thủ các nguyên tắc để tránh tình trạng làm việc không đồng bộ Chính sách đãi ngộ hợp lý và khen thưởng cho những đóng góp của nhân viên cũng sẽ thúc đẩy họ phấn đấu hơn, cải thiện kết quả công việc và tăng cường sự kết nối với tổ chức.
Công ty đặt mục tiêu đánh giá nhân viên dựa trên kết quả làm việc, cần xây dựng phương pháp đo lường và đánh giá hiệu quả công việc một cách công bằng và minh bạch Phương pháp này phải định lượng, có thang điểm và trọng số rõ ràng, với chỉ tiêu công việc được thiết lập dựa trên sự thống nhất giữa nhân viên và cấp trên Các chỉ tiêu này cần được theo dõi và điều chỉnh phù hợp với điều kiện thực tế Chính sách công nhận và thưởng phải công khai, minh bạch, có mối quan hệ định lượng với kết quả đánh giá để duy trì động lực cho nhân viên xuất sắc Đồng thời, công ty cần thường xuyên cập nhật chính sách lương thưởng và phúc lợi so với đối thủ cạnh tranh nhằm tạo ra một môi trường làm việc hấp dẫn và gắn bó cho nhân viên.
Công ty cần thúc đẩy xây dựng định hướng đội nhóm không chỉ trong các phòng ban mà còn giữa các bộ phận khác nhau Môi trường làm việc hòa đồng, tôn trọng và hỗ trợ lẫn nhau sẽ tạo ra văn hóa liên kết, giúp tăng cường sự gắn kết của nhân viên Để cải thiện giao tiếp nội bộ, công ty có thể sắp xếp lại không gian văn phòng hợp lý và tổ chức các hoạt động chung như ăn trưa hay sinh nhật tập thể Mối quan hệ trong nhóm cần được xây dựng không chỉ giữa các nhân viên mà còn với cấp trên, với mục tiêu nhóm là ưu tiên hàng đầu Các nhà quản lý cần giảm bớt rào cản quyền lực, đảm bảo thông tin được truyền đạt thông suốt và hỗ trợ nhân viên hoàn thành công việc Cuối cùng, công ty nên thực hiện chính sách đánh giá nhân viên, liên kết kết quả cá nhân với thành công của tổ chức để tăng cường tinh thần làm việc nhóm.
5.3 Hạn chế và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo
Hạn chế và đề xuất cho các nghiên cứu tiếp theo trong tương lai 64 TÀI LIỆU THAM KHẢO
Nghiên cứu này nhằm khám phá ảnh hưởng của văn hóa công ty đến mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức, tuy nhiên cũng có một số hạn chế Được thực hiện tại TP.Hồ Chí Minh, kết quả nghiên cứu mang tính địa phương và có thể khác nhau ở các tỉnh thành khác Nghiên cứu chỉ tập trung vào tác động của văn hóa công ty đến sự gắn kết, trong khi thực tế nó còn ảnh hưởng đến năng suất, sự thỏa mãn công việc và chia sẻ thông tin Đối tượng khảo sát là nhân viên ngành xây dựng, và do thiếu các nghiên cứu tương tự ở các lĩnh vực khác, chưa có sự so sánh rõ ràng về kết quả giữa các ngành nghề.
Tác giả đề xuất các nghiên cứu tương lai nên tập trung vào lĩnh vực văn hóa công ty và hành vi ứng xử trong tổ chức, nhằm làm rõ hơn các yếu tố ảnh hưởng và cách thức cải thiện môi trường làm việc.
Nghiên cứu lặp lại ở các khu vực khác nhau cho thấy rằng đặc điểm tự nhiên, quan niệm và phong cách sống địa phương ảnh hưởng đến kết quả nghiên cứu Việc điều tra rộng rãi giúp làm rõ sự tác động của các thành phần văn hóa lên mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức Qua đó, có thể so sánh và xếp hạng các yếu tố như sự thỏa mãn công việc, năng suất lao động và mức độ hoàn thành công việc, tất cả đều chịu ảnh hưởng từ văn hóa công ty Nghiên cứu cũng cần mở rộng sang các ngành nghề khác để so sánh kết quả và xây dựng chính sách nhân sự phù hợp Các thành phần văn hóa như giao tiếp, quan hệ tổ chức và yếu tố lãnh đạo cũng nên được đưa vào mô hình nghiên cứu trong tương lai Kết quả cho thấy rằng tôn trọng nhân viên là yếu tố quan trọng trong việc xây dựng văn hóa và gia tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
Nghiên cứu sâu về ảnh hưởng của các yếu tố văn hóa công ty đến sự gắn kết với tổ chức là cần thiết để mở rộng và làm rõ chủ đề này.
Tài liệu tham khảo cho bài viết bao gồm cuốn sách "Quản lý nhân sự" của Đình Phúc và Khánh Linh, xuất bản năm 2007 bởi NXB Tài chính, cùng với cuốn "Văn hóa doanh nghiệp" của Đỗ Thị Phi Hoài, xuất bản năm 2009 cũng bởi NXB Tài chính.
Hà Nam Khánh Giao, 2010 Mạn đàm thước đo văn hóa doanh nghiệp tại các ngân hàng thương mại Tạp chí Ngân hàng, số 22
Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008 Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS TP.HCM: NXB Hồng Đức
Nguyễn Đình Thọ, 2011 Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh
TP.HCM: NXB Lao động xã hội
Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007 Nghiên cứu thị trường
TP.HCM: NXB Đại học Quốc gia TP.HCM
Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2008 Nghiên cứu khoa học Marketing TP.HCM: NXB Đại học Quốc gia TP.HCM
Nguyễn Hữu Lam, 2007 Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS TP.HCM: NXB Hồng Đức
Phan Thị Minh Châu, 2007 Quản trị học TP.HCM: NXB Phương Đông
Trần Kim Dung, 2010 Quản trị nguồn nhân lực TP.HCM: NXB Tổng Hợp TP.HCM
Trần Kim Dung (2009) nghiên cứu ảnh hưởng của lãnh đạo và văn hóa tổ chức đến hiệu quả làm việc của nhân viên cũng như lòng trung thành của họ đối với tổ chức Nghiên cứu này được đăng tải trên Tạp chí Phát triển Kinh tế, số 227, nhấn mạnh tầm quan trọng của yếu tố lãnh đạo và văn hóa trong việc nâng cao sự cống hiến và gắn bó của nhân viên với tổ chức.
Trần Kim Dung, 2006 Thang đo ý thức gắn kết đối với tổ chức Tạp chí phát triển kinh tế, số tháng 2/2006
Brief A.P., 1998 Attitudes in and around Organizations, Sage, Thousand Oaks,
Delobbe, N., Haccoun, R.R,, and Vandenberghe, C., 2002 Measuring Core
Dimensions of Organizational Culture: A Review of Research and Development of a New Instrument
Kennedy, A., & Deal, T., 1982 Corporate cultures, Addison-Wesley, Reading,
Lund, D.B., 2003 Organizational culture and job satisfaction Journal of Business and Industrial Marketing
Luthans, F., 1992 Organizational behavior New York: McGraw-Hill
Lee, K.S., & Mathur, A., 1998 Formalization Role Stress, Commiment, and
Work Outcomes: An Empirical Analysis of South Korean Workers
Journal of Asia- Pacific Business 2, 46-64
Organizational culture: Association with commitment, job satisfaction, propensity to remain, and information sharing in Taiwan International Journal of Business Studies, 11: 25-44
Meyer, J.P., & Allen, N J., 1990 The measurement and antecedents of affective, continuance, and normative commitment to the organization
Mowday R.T., Steers R.M and Porter L.W, 1979 The measurement of organizational commitment Vocational Behavior, 14: 224-247
O’Reilly, C.A., Chatman, J., Caldwell, D.G, 1991 People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person- organization fit The Academy of Management Journal, 34: 487-516
Pool, S.W., 2000 Organizational culture and its relationship between jobs tension in measuring outcomes among business executives Journal of Management
Recardo, R., and Jolly, J., 1997 Organizational culture and teams SAM
Schein, E.H (1992) Organizational culture and Leadership San Francisco: Jossey-
Sheridan, J.E., 1992 Organizational Culture and Employee Retention The
Veeri Arumugam, 2006 The influence of coporate culture on organizational commitment: Case study of semiconductor rganizations in Malaysia Ooi Keng Boon Sunway Academic Journal, 3: 99–115.
