Tổng bình phương df Trung bình bình phương F Sig. Khác biệt giữa các nhóm .138 2 .069 .088 .916 Khác biệt trong từng nhóm 197.156 250 .789 Tổng số 197.294 252
Kiểm định này cho biết phương sai của sự gắn kết tổ chức giữa các nhân viên có chức vụ khác nhau có bằng nhau hay khơng
Sig của thống kê Levene = 0.188 (>0.05) nên ở độ tin cậy 95%, giả thuyết Ho: “Phương sai bằng nhau” được chấp nhận, và bác bỏ giả thuyết H1: “Phương sai khác nhau”. Do đó phân tích ANOVA được sử dụng tốt.
Kết quả phân tích ANOVA với mức ý nghĩa 0.916 > 0.05, như vậy giả thuyết Ho “Trung bình bằng nhau” được chấp nhận. Dữ liệu quan sát chưa đủ điều kiện để khẳng định có sự khác biệt về mức độ gắn kết giữa các nhóm nhân viên có chức vụ khác nhau.
4.5.5. Theo phịng ban cơng tác
Bảng 4.16: Bảng kiểm định sự đồng nhất của phương sai đối với phịng ban cơng tác Thống kê
Levene df1 df2 Sig.
Bảng 4.17: Bảng kiểm định Anova đối với phịng ban cơng tác Tổng bình phương df Trung bình bình phương F Sig. Khác biệt giữa các nhóm 7.163 3 2.388 3.127 .026 Khác biệt trong từng nhóm 190.131 249 .764 Tổng số 197.294 252
Bảng 4.18: Bảng Post Hoc đối với phịng ban cơng tác
(I) PHÒNG BAN (J) PHÒNG BAN Khác biệt trung bình (I-J) Sai số chuẩn Sig.
Khoảng tin cậy 95% Giới hạn
dưới
Giới hạn trên
Ban Quản lý & Giám sát
Ban Xây dựng .15635 .13545 .656 -.1940 .5067
Ban Đầu tư .01128 .17647 1.00
0
-.4452 .4677
Ban Tài chính kế tốn -.47311 .22516 .156 -1.0555 .1093
Ban Xây dựng
Ban Quản lý & Giám sát -.15635 .13545 .656 -.5067 .1940
Ban Đầu tư -.14508 .15637 .790 -.5495 .2594
Ban Tài chính kế tốn -.62947* .20978 .016 -1.1721 -.0869
Ban Đầu tư
Ban Quản lý & Giám sát -.01128 .17647 1.00 -.4677 .4452
Ban Xây dựng .14508 .15637 .790 -.2594 .5495
Ban Tài chính kế tốn -.48439 .23833 .179 -1.1008 .1321
Ban Tài chính kế tốn
Ban Quản lý & Giám sát .47311 .22516 .156 -.1093 1.0555
Ban Xây dựng .62947* .20978 .016 .0869 1.1721
Kiểm định này cho biết phương sai của sự gắn kết tổ chức giữa các nhóm nhân viên thuộc các phịng ban khác nhau có khác biệt hay khơng.
Sig của thống kê Levene = 0.972 (>0.05) nên ở độ tin cậy 95%, giả thuyết Ho: “Phương sai bằng nhau” được chấp nhận, và bác bỏ giả thuyết H1: “Phương sai khác nhau”. Do đó kết quả phân tích ANOVA có thể sử dụng.
Kết quả phân tích ANOVA với mức ý nghĩa .026 < 0.05, như vậy giả thiết Ho bị bác bỏ, tức là có sự khác biệt có ý nghĩa giữa các nhóm nhân viên cơng tác tại các phịng ban khác nhau.
Thực hiện kiểm định sâu ANOVA nhằm xác định cụ thể trung bình của nhóm nào khác với nhóm nào, nghĩa là tìm xem sự khác biệt của các nhóm xảy ra ở đâu. Ta sẽ sử dụng Post-Hoc test để thực hiện kiểm định sâu ANOVA nhằm tìm ra chỗ khác biệt
Phân tích Post hoc Tests cho thấy có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ gắn kết với tổ chức giữa nhóm nhân viên cơng tác tại Ban Xây dựng và Ban Kế tốn tài chính. Trong đó, nhóm nhân viên Ban Tài chính kế tốn có mức độ gắn kết cao hơn nhóm nhân viên cơng tác tại Ban Xây dựng.
Tóm tắt chương 4
Chương 4 đã trình bày thơng tin về mẫu khảo sát, đánh giá độ tin cậy Cronbach Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích hồi quy đa biến.
Khảo sát thu được 253 bảng câu hỏi hợp lệ với 38 biến quan sát. Qua đánh giá độ tin cậy Cronbach Alpha đã loại 03 biến quan sát khơng thỏa điều kiện và khi phân tích nhân tố EFA với 30 biến quan sát đo lường Thang đo văn hóa cơng ty (biến độc lập) và 5 biến quan sát đo lường Thang đo sự gắn kết với tổ chức của nhân viên (biến phụ thuộc) đã rút trích được 7 nhân tố độc lập và 1 nhân tố phụ thuộc.
Phân tích tương quan, hồi quy đa biến cho thấy sự phù hợp của mơ hình lý thuyết với thơng tin thị trường. Trong đó có 7 nhân tố độc lập của Thang đo văn hóa cơng ty tác động dương (+) đến Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên xây dựng tại
Tp.Hồ Chí Minh là Tơn trọng nhân viên, Ổn định, Tích cực, Đổi mới, Cẩn thận, Định hướng kết quả và Định hướng nhóm. Trong đó, Tơn trọng nhân viên là tác động mạnh nhất.
Kết quả phân tích Anova cũng chỉ ra rằng có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ gắn kết tổ chức giữa nhân viên nam và nhân viên nữ; và giữa nhân viên đang công tác tại Ban Xây dựng và Ban Kế tốn tài chính trong các cơng ty xây dựng tại Tp.Hồ Chí Minh. Trong đó, nhóm nhân viên Ban Tài chính kế tốn có mức độ gắn kết cao hơn nhóm nhân viên cơng tác tại Ban Xây dựng.
CHƯƠNG 5
KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT
Chương này thực hiện đánh giá tổng hợp về các kết quả tìm được trong nghiên cứu và trình bày một số kiến nghị nhằm xây dựng văn hóa cơng ty giúp làm tăng sự gắn kết của nhân viên với tổ chức.
5.1. Thảo luận kết quả
Phân tích tương quan, hồi quy đa biến cho thấy sự phù hợp của mơ hình lý thuyết với thơng tin thị trường. Trong đó có 7 nhân tố độc lập của Thang đo văn hóa cơng ty tác động dương đến Sự gắn kết với tổ chức của nhân viên các công ty xây dựng tại TP. Hồ Chí Minh. Kết quả phân tích mối quan hệ tuyến tính giữa các thành phần văn hóa cơng ty và sự gắn kết với tổ chức của nhân viên làm việc trong các công ty xây dựng tại khu vực TP. Hồ Chí Minh cho thấy nhân viên đánh giá cao các yếu tố: Tôn trọng nhân viên (beta=0.265), Ổn định (beta=0.246) và Tích cực (beta=0.233). Kế đến là nhóm nhân tố Đổi mới (beta=0.192), Cẩn thận (beta=0.134), Định hướng kết quả (beta=0.119) và sau cùng là Định hướng nhóm (beta=0.110).
Kết quả kiểm định T.Test và Anova để xem xét ảnh hưởng của các biến định tính (giới tính, trình độ học vấn, độ tuổi, chức vụ, bộ phận công tác) lên biến định lượng Sự gắn kết với tổ chức cho thấy:
- Có sự khác biệt về mức độ gắn kết tổ chức giữa nhân viên thuộc giới tính khác nhau. Kết quả trên cũng cho thấy trong các cơng ty xây dựng, nhân viên nam có mức độ gắn kết với tổ chức cao hơn nhân viên nữ.
- Có sự khác biệt có ý nghĩa thống kê về mức độ gắn kết với tổ chức giữa nhóm nhân viên công tác tại Ban Xây dựng và Ban Kế tốn tài chính. Trong đó, nhóm nhân viên Ban Tài chính kế tốn có mức độ gắn kết cao hơn nhóm nhân viên cơng tác tại Ban Xây dựng. Từ đó, cần đưa ra các chính sách nhân sự phù hợp để tạo
mơi trường làm việc tốt, duy trì và phát huy tối đa nhân lực của nhân viên đang cơng tác tại các phịng ban xây dựng.
Cùng với các đề xuất định hướng phát triển văn hóa cơng ty, nghiên cứu đóng góp phát triển thang đo văn hóa cho các cơng ty xây dựng tại TP. Hồ Chí Minh, có xu hướng phát triển chậm lại và gặp nhiều khó khăn trong các năm vừa qua, đòi hỏi các chính sách quản trị nhân sự đặc trưng riêng để phù hợp và tăng cường năng lực cạnh tranh. Nghiên cứu đóng góp, bổ sung vào mảng đề tài văn hóa cơng ty bên cạnh một loạt các nghiên cứu khác về đề tài văn hóa cơng ty của các loại hình kinh doanh nói chung và về sự thỏa mãn công việc, động lực làm việc, kết quả cơng việc của nhân viên.
5.2. Đóng góp và kiến nghị
Nghiên cứu góp phần xác định các nhân tố của văn hóa cơng ty có tác động tích cực đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên các công ty xây dựng và đưa ra các chính sách quản trị nhân sự, định hướng phát triển văn hóa để phù hợp với năng lực cạnh tranh của các cơng ty.
Nghiên cứu góp phần xác định xem có sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng của văn hóa cơng ty đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên đang làm tại các công ty xây dựng hay khơng. Từ đó giúp các nhà quản trị có cái nhìn tổng quan về xu hướng gắn kết với tổ chức của nhân viên.
Nghiên cứu này cho thấy thành phần văn hóa cơng ty tác động tích cực đến sự gắn kết với tổ chức của nhân viên. Điều này có ý nghĩa rằng các nhân tố này mang tính dự đốn và có thể cải thiện được mức độ gắn kết. Trên cơ sở đó, gợi ý cho các nhà quản trị trong việc xây dựng và phát triển văn hóa thúc đẩy các hành vi tích cực của nhân viên, nâng cao hiệu quả lao động, tạo ra lợi thế cạnh tranh cho cơng ty đồng thời góp phần duy trì, thu hút nguồn nhân lực, đặc biệt là những nhân viên tài giỏi, có sự gắn kết cao. Từ các kết quả của nghiên cứu, một vài đề xuất cho các công ty xây dựng tại TP. Hồ Chí Minh trong việc xây dựng văn hóa cơng ty theo
những định hướng sau:
Tôn trọng nhân viên
Đây là nhân tố tác động mạnh nhất đến mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên . Đối xử công bằng với nhân viên là tiêu chí quan trọng nhằm động viên, tăng sự gắn kết của nhân viên đối với công ty bao gồm s ự h ỗ t r ợ phát triển nghề nghiệp, chính sách động viên nhân viên, lương, thưởng, phúc lợi, thăng tiến. Sự công bằng là nhân tố kích thích động lực, động viên nhân viên làm việc tốt hơn, gắn kết với tổ chức hơn do bởi nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được nhìn nhận, đánh giá cao, khen thưởng xứng đáng với những đóng góp của họ. Các chính sách tốt và hoạt động quản trị công bằng trong công ty giúp nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng thực hiện công việc tốt công việc của họ được đền bù tương xứng, họ sẽ nỗ lực cống hiến để đạt kết quả cao hơn. Khi nhân viên nhận thấy rằng công ty không công bằng trong các chính sách quản trị đặc biệt là các chính sách liên quan đến lợi ích, phúc lợi của nhân viên, họ thường cảm thấy bị ức chế, chán nản, từ đó sẽ khơng tập trung làm việc thậm chí rời bỏ cơng ty. Tính cơng bằng trong nội bộ công ty sẽ tạo tâm lý tích cực, thỏa mãn với cơng việc và gia tăng gắn kết với tổ chức, tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên, tăng sự hợp tác, tinh thần đội nhóm để phát huy sức mạnh tập thể. Yêu cầu về sự công bằng rất được chú trọng tại các cơng ty có lực lượng lao động trình độ cao. Nhân viên mong muốn được tôn trọng trong công việc và được khuyến khích thể hiện năng lực của mình. Họ muốn được giao việc phù hợp với năng lực chun mơn, họ có thể phát huy năng lực để làm tốt công việc được giao. Cơng ty cần khuyến khích, tạo điều kiện để nhân viên học tập và phát triển năng lực. Đó là chính sách quản lý quan tâm nhân viên, xem nhân viên là hạt nhân của các chính sách. Điều này tạo cho nhân viên cảm thấy được tơn trọng, từ đó tạo động lực để nhân viên nổ lực, cống hiến hết mình để đạt được chất lượng công việc. Công ty cần quan tâm đến công tác đào tạo và phát triển, do bởi đây là vũ khí chiến lược,
gắn với việc sinh lợi lâu dài và là công cụ quan trọng để đạt đến mục tiêu phát triển tổ chức có hiệu quả nhất. Sau khi được đào tạo, phát triển, nhân viên sẽ nâng cao năng lực, và họ cũng được thỏa mãn nhu cầu của mình nên sẽ nổ lực, cống hiến hết sức cho công việc và gắn kết với cơng ty hơn. Từ đó, cơng ty sẽ có được những nhân viên tốt, trung thành và đem lại hiệu quả công việc cao. Vì thế, cơng ty nên xem đào tạo và phát triển là một cách thức động viên tinh thần làm việc của nhân viên và là động lực để họ gắn bó lâu dài với tổ chức. Các chính sách đào tạo và phát triển nhân viên cần được công khai, minh bạch và công bằng với tất cả nhân viên. Bên cạnh đó, sự tơn trọng nhân viên cịn thể hiện ở việc tạo điều kiện cho nhân viên thể hiện suy nghĩ quan điểm và tham gia vào các quyết định trong cơng việc. Điều đó sẽ giúp nhân viên tự tin với bản thân, sẽ phấn đấu ngày càng nhiều trong cơng việc. Ngồi ra, để đáp ứng nhu cầu được tôn trọng và thể hiện của nhân viên, các chính sách quản lý cần chú ý đến sự công nhận, khen thưởng công khai, công bằng, đồng thời giảm thiểu sự chỉ trích nhân viên đặc biệt trước đám đông hay trước mặt nhân viên khác. Sự quan tâm từ lãnh đạo rất cần thiết đối với mỗi nhân viên. Khi nhận được sự hướng dẫn từ cấp trên khi gặp khó khăn trong cơng việc sẽ giúp nhân viên có động lực phấn đấu trong công việc và sẽ gắn kết lâu dài với tổ chức.
Sự ổn định
Đây là nhân tố tác động mạnh thứ hai đến mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên. Sự ổn định trong công ty sẽ giúp nhân viên yên tâm làm việc, sẽ tập trung làm công việc tốt hơn. Công ty cần tạo cảm giác n tâm về sự an tồn trong cơng việc cho các nhân viên. Cần phải xây dựng các chính sách nhân sự để tạo dựng lòng tin, giúp nhân viên cảm thấy môi trường làm việc của công ty là môi trường làm việc ổn định, giúp nhân viên cảm thấy an toàn, gắn kết lâu dài với công ty. Những thay đổi các chính sách của tổ chức cần được thơng báo đến tồn thể nhân viên. Công ty cũng cần thiết lập phương hướng, chiến lược phát triển rõ ràng và thông báo đến các nhân viên. Điều này thể hiện tầm nhìn dài hạn của tổ chức và có ý nghĩa
tích cực đối với nhân viên. Mục tiêu của công ty là giúp nhân viên hiểu rõ hơn về hoạt động của tổ chức, từ đó mỗi nhân viên nhận thức được vai trị đóng góp vào thành công chung cũng như sẵn sàng nỗ lực hết mình vì tương lai của tổ chức. Bên cạnh đó, cơng ty cần xây dựng cho nhân viên mình niềm tự hào khi làm việc tại cơng ty của mình. Khi nhân viên cảm thấy yên tâm, tự hào về công việc, tự hào về nơi làm việc, họ sẽ gắn kết lâu dài với công ty. Công ty cần giúp nhân viên hiểu rõ quá trình, hình thành và phát triển của công ty, các giá trị truyền thống của cơng ty, hiểu rõ về sản phẩm, về văn hóa cũng như các yếu tố cấu thành nên thương hiệu của công ty. Công ty cần phải tuyên dương các cá nhân và tập thể làm việc tốt, có những đóng góp cho sự phát triển của cơng ty, có các giải thưởng tun dương, các chính sách nhân sự ưu đãi cho các cá nhân có thời gian gắn kết lâu dài với công ty. Ngày nay, khi mà áp lực công việc của mỗi nhân viên ngày càng tăng, thì yêu cầu về sự cân bằng cuộc sống và công việc được các nhân viên và các thành viên trong gia đình của họ ngày càng quan tâm khi tìm kiếm sự an tồn, n tâm trong cơng việc.
Tích cực
Đây là nhân tố tác động mạnh thứ ba đến mức độ gắn kết với tổ chức của nhân viên. Công ty cần đẩy mạnh xây dựng các chính sách nhân sự phù hợp để ghi nhận sự năng nổ, tích cực trong công việc của nhân viên. Trong tình hình kinh tế trong nước hiện nay, c á c công ty rất cần các nhân viên năng nổ, tháo vát, có khả năng chịu áp lực cơng việc cao. Do đó, việc xây dựng chính sách nhân sự phù hợp để công nhận, khen thưởng các nhân viên có nhiều đóng góp tích cực cho cơng ty