Chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
Bước đầu tiên trong việc hình thành chiến lược là doanh nghiệp cần xác định rõ nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại Để đề ra nhiệm vụ và mục tiêu phù hợp, doanh nghiệp cần xem xét môi trường bên trong và bên ngoài thông qua việc kiểm soát nội bộ và bên ngoài, từ đó đánh giá các cơ hội, đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu ảnh hưởng đến việc thực hiện chiến lược.
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội, tự nhiên và công nghệ, cùng với mối liên hệ giữa chúng Các yếu tố kinh tế như mức thu nhập, xu hướng chi tiêu, lãi suất và tỷ lệ lạm phát ảnh hưởng trực tiếp đến sức hút của các chiến lược kinh doanh Khi dự báo kinh tế tăng trưởng, doanh nghiệp sẽ ưu tiên phát triển sản phẩm và mở rộng sản xuất; ngược lại, nếu dự báo suy thoái, họ sẽ thu hẹp hoạt động và giảm chi phí Bên cạnh đó, sự tác động của pháp luật và chính phủ ngày càng gia tăng, yêu cầu doanh nghiệp phải xem xét các yếu tố chính trị trong việc xây dựng chiến lược cạnh tranh Các quy định và luật lệ như thuế, luật bảo vệ môi trường và chống độc quyền có thể làm tăng chi phí hoạt động và ảnh hưởng đến lợi nhuận, dẫn đến việc doanh nghiệp có thể phải rời bỏ thị trường hoặc cắt giảm hoạt động khi chi phí trở nên quá lớn.
Công nghệ mang đến cả cơ hội và thách thức, đòi hỏi doanh nghiệp phải cân nhắc kỹ lưỡng khi xây dựng chiến lược Sự phát triển kỹ thuật có thể ảnh hưởng mạnh mẽ đến sản phẩm, dịch vụ, thị trường, cũng như các mối quan hệ với nhà cung cấp, nhà phân phối, đối thủ cạnh tranh và khách hàng Điều này cũng tác động đến quy trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Môi trường vi mô là những yếu tố ngoại cảnh có liên quan đến doanh nghiệp
Để xây dựng chiến lược kinh doanh hiệu quả, doanh nghiệp cần xác định rõ các yếu tố quan trọng như đối thủ cạnh tranh trong ngành, người tiêu dùng, nhà cung cấp, sản phẩm thay thế và các đối thủ tiềm ẩn Việc nhận diện các yếu tố này giúp doanh nghiệp hiểu rõ năng lực và vị trí của mình, từ đó xác định đối thủ cạnh tranh chính và phân khúc thị trường mục tiêu Điều này sẽ hỗ trợ doanh nghiệp phát triển chiến lược kinh doanh phù hợp và cạnh tranh hiệu quả trong ngành.
Để phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến việc hình thành chiến lược hoạt động, cần kết hợp với những yếu tố từ môi trường bên ngoài và thực hiện các bước tóm tắt một cách hệ thống.
Phân tích môi trường kinh doanh theo phương pháp từ trên xuống giúp doanh nghiệp có cái nhìn tổng quan về nền kinh tế và ngành nghề Đầu tiên, việc phân tích môi trường vĩ mô cho phép nhận diện các yếu tố tác động đến hoạt động doanh nghiệp và dự báo xu hướng kinh tế Tiếp theo, phân tích môi trường vi mô giúp xác định đối thủ cạnh tranh và triển vọng của ngành Cuối cùng, dựa trên những phân tích này, doanh nghiệp có thể xây dựng các chiến lược kinh doanh phù hợp, đồng thời cần thực hiện phân tích môi trường nội bộ để hoàn thiện chiến lược.
Phân tích môi trường nội bộ
Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm các yếu tố mà doanh nghiệp có thể kiểm soát, như ban quản lý, tài chính, nhân sự, nghiên cứu và phát triển, tiếp thị, và hoạt động sản xuất kinh doanh Việc phân tích nội bộ giúp xác định những nhân tố sống còn cho doanh nghiệp và so sánh với các đối thủ chính Ngoài ra, cần xem xét các yếu tố bên ngoài như ảnh hưởng kinh tế, xã hội, nhân khẩu, văn hóa, địa lý, chính trị, luật pháp và chính phủ để có cái nhìn toàn diện về môi trường kinh doanh.
Các đối thủ cạnh tranh Người cung cấp Nhà phân phối Chủ nợ Khách hàng Cộng đồng Nhà quản lý
Cổ đông Sản phẩm Dịch vụ, thị trường
CÁC CƠ HỘI VÀ NGUY CƠ CỦA DOANH NGHIỆP
Hình 1.2 Các bước phân tích yếu tố môi trường bên ngoài
Môi trường vĩ mô và vi mô đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp Việc phân tích các yếu tố này giúp nhận diện điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, từ đó phát triển các chiến lược phù hợp trong từng ngành.
Dựa trên các tổng hợp thông tin, nhà quản lý có thể xác định vị trí hiện tại của doanh nghiệp, từ đó cần xem xét lại mục tiêu kinh doanh ban đầu và thực hiện các điều chỉnh cần thiết để phù hợp với tình hình thực tế.
Sau khi xác định rõ mục tiêu kinh doanh, bước tiếp theo là thiết lập các mục tiêu dài hạn mà doanh nghiệp cần theo đuổi Những mục tiêu dài hạn này phải đi kèm với các chiến lược cụ thể để đảm bảo việc thực hiện hiệu quả.
1.1.2.2 Giai đoạn thực thi chiến lược
Thực thi chiến lược là quá trình huy động nhân lực để hiện thực hóa các kế hoạch đã đề ra, bao gồm ba hoạt động chính: thiết lập mục tiêu hàng năm, xây dựng chính sách và phân phối nguồn lực Đây là giai đoạn khó khăn nhất trong quản trị chiến lược, đòi hỏi sự kỷ luật, tận tụy và hy sinh từ mỗi cá nhân Quá trình này bao gồm phát triển ngân quỹ hỗ trợ chiến lược, xây dựng chương trình, tạo môi trường văn hóa, và liên kết động lực của nhân viên với hệ thống thưởng cho các mục tiêu dài hạn và hàng năm Các hoạt động thực thi ảnh hưởng đến tất cả thành viên trong tổ chức, và thách thức lớn nhất là khuyến khích mọi người làm việc hiệu quả nhất để đạt được mục tiêu đã đề ra.
1.1.2.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược
Tất cả các chiến lược đều bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi trong tương lai, do đó, cần xem xét lại các yếu tố cơ bản của chiến lược hiện tại để đảm bảo tính phù hợp Việc đo lường thành tích và thực hiện các hoạt động điều chỉnh là cần thiết nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững và thành công trong tương lai.
Một số công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh
1.1.3.1 Các công cụ để xây dựng chiến lược
+ Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài (EFE/External Factor Evaluation Matrix)
Ma trận này cho phép tóm tắt và đánh giá môi trường bên ngoài của doanh nghiệp
Ma trận EFE là công cụ đánh giá các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến tổ chức, giúp các công ty đưa ra quyết định chiến lược chính xác.
Bảng 1.1 Minh họa ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Các yếu tố bên ngoài Mức quan trọng
Phân loại Số điểm quan trọng Yếu tố kinh tế
Yếu tố xã hội, nhân khẩu, văn hoá, địa lý
Yếu tố chính trị, luật pháp và chính phủ
Các yếu tố bên ngoài đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy việc lập danh mục các yếu tố này là cần thiết Mỗi yếu tố sẽ được đánh số thứ tự theo mức độ quan trọng, phân loại rõ ràng, từ đó tính toán được số điểm quan trọng cho từng yếu tố.
Mức độ quan trọng của các yếu tố được đánh giá từ 0.0 (không quan trọng) đến 1.0 (rất quan trọng), phụ thuộc vào ảnh hưởng của chúng đối với sự thành công của ngành nghề mà doanh nghiệp hoạt động Tổng mức độ quan trọng của tất cả các yếu tố luôn bằng 1.0.
Phân loại các yếu tố từ 1 đến 4 dựa trên mức độ phản ứng của doanh nghiệp, trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là yếu Để xác định số điểm quan trọng cho từng yếu tố, nhân mức độ quan trọng với phân loại Tổng hợp tất cả số điểm quan trọng sẽ giúp xác định tổng số điểm của ma trận Mức độ quan trọng và phân loại được thu thập từ kết quả khảo sát trong quá trình nghiên cứu.
Tổng số điểm quan trọng của một doanh nghiệp có thể dao động từ 1,0 đến 4,0, với mức trung bình là 2,5 Điểm số 4 cho thấy doanh nghiệp đang phản ứng hiệu quả với các cơ hội và mối đe dọa trong môi trường hoạt động, trong khi điểm số 1 chỉ ra rằng chiến lược của công ty không khai thác được cơ hội hoặc không bảo vệ được trước các mối đe dọa bên ngoài.
+ Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE/Internal Factor Evaluation Matrix)
Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE) là công cụ hữu ích để tóm tắt và đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu quan trọng của bộ phận kinh doanh chức năng Nó cũng giúp xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này trong tổ chức.
Bảng 1.2 Minh họa ma trận đánh giá các yếu tố bên trong
Các yếu tố bên trong Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng
Liệt kê các yếu tố bên trong
Tổng số điểm quan trọng
Các yếu tố bên trong doanh nghiệp bao gồm những điểm mạnh và yếu tố cơ bản có ảnh hưởng lớn đến hoạt động và hiệu quả kinh doanh Những yếu tố này có thể bao gồm trình độ của đội ngũ lãnh đạo, uy tín thương hiệu, và hệ thống phân phối Việc lập danh mục những yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận diện và phát huy những điểm mạnh của mình.
Mức độ quan trọng của từng yếu tố được đánh giá từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), phản ánh ảnh hưởng của chúng đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành Tổng tầm quan trọng của tất cả các yếu tố cần đạt tổng cộng 1,0.
Để phân loại các yếu tố, doanh nghiệp sử dụng thang điểm từ 1 đến 4, trong đó 4 thể hiện phản ứng tốt nhất và 1 là phản ứng yếu Mỗi yếu tố sẽ được đánh giá dựa trên mức độ phản ứng của doanh nghiệp, từ đó nhân mức độ quan trọng với phân loại để tính điểm quan trọng cho từng yếu tố Tổng hợp tất cả điểm quan trọng sẽ giúp xác định tổng điểm của ma trận Mức độ quan trọng và phân loại được xây dựng từ kết quả khảo sát trong quá trình nghiên cứu.
Ma trận SWOT (Điểm mạnh – Điểm yếu, Cơ hội – Nguy cơ) là bước cuối trong quá trình xây dựng chiến lược Việc phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận diện các cơ hội và mối đe dọa, từ đó xác định các phương án chiến lược nhằm đạt được mục tiêu Những phương án này sẽ được lựa chọn và tối ưu hóa để đảm bảo tính khả thi và hiệu quả cao nhất.
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược sau:
- Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO)
- Chiến lược điểm yếu – cơ hội (WO)
- Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST)
- Chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT)
Việc phát triển một ma trận SWOT yêu cầu sự kết hợp hợp lý giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài, điều này là một nhiệm vụ không hề đơn giản Để đạt được kết quả mong muốn trong việc phát triển chiến lược, cần có sự phán đoán tốt và tối ưu hóa các yếu tố này.
Chiến lược SO khai thác điểm mạnh nội tại của doanh nghiệp nhằm tận dụng các cơ hội bên ngoài Thông thường, các tổ chức sẽ lựa chọn chiến lược WO, ST hoặc WT để tạo ra điều kiện thuận lợi, giúp họ có thể triển khai hiệu quả chiến lược SO.
Chiến lược WO tập trung vào việc khắc phục các điểm yếu nội bộ của doanh nghiệp bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Nhiều khi, doanh nghiệp có thể đối mặt với những cơ hội lớn từ thị trường, nhưng các yếu điểm nội tại lại cản trở khả năng khai thác những cơ hội này.
Các chiến lược ST sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe doạ bên ngoài
Các chiến lược WT là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ bên ngoài
Ma trận SWOT bao gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa các yếu tố quan trọng là S (Strengths), W (Weaknesses), O (Opportunities), và T (Threats) Bên cạnh đó, có 4 ô chiến lược tương ứng với các tổ hợp SO (Strengths-Opportunities), ST (Strengths-Threats), WO (Weaknesses-Opportunities), và WT (Weaknesses-Threats) Ô phía trên bên trái luôn được để trống.
Bảng 1.3 Ma trận SWOT Ô luôn để trống O: Những cơ hội
Liệt kê những cơ hội
Liệt kê những nguy cơ
Liệt kê những điểm mạnh
Sử dụng các điểm mạnh để tận dụng cơ hội
Vượt qua những bất trắc bằng tận dụng những điểm mạnh
Liệt kê những điểm yếu
Hạn chế những mặt yếu để tận dụng những cơ hội
Tối thiểu hoá những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe doạ
(Nguồn: Trần Huy Hoàng, 2011 Quản trị ngân hàng, NXB Lao động xã hội.)
1.1.3.2 Các công cụ lựa chọn chiến lược
+ Ma trận định lượng (QSPM)
Ma trận hoạch định chiến lược QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào từ phân tích giai đoạn 1 và kết quả kết hợp từ giai đoạn 2, nhằm đưa ra quyết định khách quan giữa các chiến lược thay thế khả thi.
Tổng quan về ngân hàng thương mại
Khái niệm
Ngân hàng thương mại (NHTM) là tổ chức tài chính hoạt động trực tiếp với doanh nghiệp, tổ chức và cá nhân, thông qua việc nhận tiền gửi và tiền tiết kiệm Số vốn này được NHTM sử dụng để cho vay, chiết khấu và cung cấp các dịch vụ tài chính khác.
4 Kết hợp theo chiều ngang
4 Kết hợp về phía trước
5 Kết hợp theo chiều ngang
6 Đa dạng hóa tập trung
1 Đa dạng hóa tập trung 2.Đa dạng theo chiều ngang
3 Đa dạng hóa liên kết
2 Đa dạng hóa tập trung 3.Đa dạng theo chiều ngang
4 Đa dạng hóa liên kết
Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường
Vị trí cạnh tranh yếu
Vị trí cạnh tranh mạnh
Sự tăng trưởng chậm chạp của thị trường
Ngân hàng thương mại là một loại hình tổ chức tín dụng phổ biến trong nền kinh tế, chịu sự điều chỉnh của Luật số 02/1997/QHX và Luật số 20/2004/QHXI Theo Điều 20 của Luật các tổ chức tín dụng, ngân hàng thực hiện toàn bộ hoạt động ngân hàng và các hoạt động kinh doanh liên quan, bao gồm ngân hàng phát triển, ngân hàng đầu tư, ngân hàng chính sách, ngân hàng hợp tác và các loại hình ngân hàng khác.
Nghị định của chính phủ 49/2000/NĐ-CP ngày 12/09/2000 định nghĩa :
Ngân hàng thương mại là tổ chức tài chính thực hiện đầy đủ các hoạt động ngân hàng và kinh doanh khác nhằm mục tiêu lợi nhuận, đồng thời hỗ trợ thực hiện các mục tiêu kinh tế của Nhà nước.
Ngân hàng thương mại đóng vai trò là một định chế tài chính trung gian quan trọng trong nền kinh tế thị trường Nhờ có ngân hàng, các nguồn tiền nhàn rỗi trong xã hội được huy động và tập trung, từ đó cung cấp tín dụng cho các tổ chức kinh tế và cá nhân, góp phần vào sự phát triển kinh tế - xã hội.
Qua các khái niệm trên có thể rút ra những nhận xét:
Ngân hàng thương mại là một loại hình doanh nghiệp hoạt động với mục tiêu kinh doanh và tạo ra lợi nhuận Nó được tổ chức và vận hành tương tự như các doanh nghiệp khác, có cơ cấu tổ chức rõ ràng và tự chủ về tài chính Ngoài ra, ngân hàng thương mại cũng có nghĩa vụ đóng thuế cho Nhà nước giống như các doanh nghiệp khác trong nền kinh tế.
Hoạt động của ngân hàng thương mại là một hình thức kinh doanh, yêu cầu có vốn từ ngân sách (đối với ngân hàng công) hoặc từ cổ đông (đối với ngân hàng cổ phần) Ngân hàng thương mại cần tự chủ về tài chính, tự tạo ra thu nhập để bù đắp chi phí và đạt được mục tiêu tài chính cuối cùng là lợi nhuận.
Ngân hàng thương mại là một doanh nghiệp đặc biệt Nét đặc biệt của doanh nghiệp ngân hàng thể hiện qua nội dụng sau:
Lĩnh vực kinh doanh của ngân hàng bao gồm tiền tệ, tín dụng và dịch vụ ngân hàng, có vai trò quan trọng trong mọi ngành và đời sống kinh tế - xã hội Đây là lĩnh vực nhạy cảm, đòi hỏi sự thận trọng trong quản lý để tránh thiệt hại cho nền kinh tế Tiền tệ, chất liệu kinh doanh chính của ngân hàng, là công cụ mà Nhà nước sử dụng để quản lý vĩ mô nền kinh tế, quyết định sự phát triển hoặc suy thoái của nền kinh tế, do đó được quản lý rất chặt chẽ.
Ngân hàng hoạt động chủ yếu dựa vào nguồn vốn huy động từ bên ngoài, trong khi tỷ trọng vốn tự có của ngân hàng lại chiếm một phần nhỏ trong tổng nguồn vốn kinh doanh.
Trong tổng tài sản của ngân hàng, tài sản hữu hình chiếm tỷ lệ nhỏ, chủ yếu là tài sản vô hình Những tài sản này tồn tại dưới dạng tài sản tài chính như kỳ phiếu, trái phiếu, thương phiếu, cổ phiếu và các giấy tờ có giá khác.
Hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi chính sách tài chính tiền tệ của ngân hàng trung ương Khi ngân hàng trung ương áp dụng chính sách tiền tệ thắt chặt, ngân hàng thương mại sẽ gặp khó khăn trong việc mở rộng kinh doanh; và ngược lại, chính sách nới lỏng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của các ngân hàng thương mại.
Ngân hàng phải điều chỉnh quy mô hoạt động kinh doanh của mình theo chính sách tiền tệ của ngân hàng trung ương, cho thấy sự ảnh hưởng mạnh mẽ của các quyết định này đối với hoạt động của các ngân hàng.
Ngân hàng thương mại đóng vai trò là trung gian tín dụng, tập trung huy động nguồn vốn tạm thời nhàn rỗi trong nền kinh tế, như tiền gửi tiết kiệm và tiền gửi từ các tổ chức Chúng biến nguồn vốn này thành tín dụng để đáp ứng nhu cầu vay vốn cho doanh nghiệp, đầu tư và tiêu dùng của xã hội Do đó, ngân hàng thương mại là cầu nối giữa những cá nhân và doanh nghiệp thừa vốn với những đối tượng thiếu vốn, giúp cân bằng nhu cầu tài chính trong nền kinh tế.
Các loại hình ngân hàng thương mại
Tùy theo góc độ tiếp cận, ngân hàng thương mại có thể phân loại như sau:
Phân loại theo sản phẩm ngân hàng cung cấp cho khách hàng
Ngân hàng bán buôn cung cấp một số lượng sản phẩm hạn chế nhưng có giá trị lớn, phục vụ chủ yếu cho các công ty, xí nghiệp lớn và tập đoàn kinh tế Ngược lại, ngân hàng bán lẻ có nhiều sản phẩm hơn nhưng giá trị mỗi sản phẩm thường không cao, tập trung vào việc cho vay tiêu dùng hoặc sản xuất quy mô nhỏ, với khách hàng chủ yếu là cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Ngân hàng vừa bán buôn vừa bán lẻ
Phân loại theo lĩnh vực hoạt động
Ngân hàng chuyên doanh hoạt động chủ yếu trong các lĩnh vực như công nghiệp, nông nghiệp, thương mại và xuất nhập khẩu, hoặc tập trung vào một số nghiệp vụ cụ thể như ngân hàng cầm cố bất động sản và ngân hàng đầu tư bất động sản Tuy nhiên, với sự đa dạng ngày càng tăng của nhu cầu khách hàng, các ngân hàng chuyên doanh đang chuyển mình sang mô hình kinh doanh tổng hợp nhằm bảo toàn vốn và thu hút thêm khách hàng.
Ngân hàng đa năng là loại hình ngân hàng hoạt động trong nhiều lĩnh vực kinh tế khác nhau, thực hiện tất cả các nghiệp vụ mà ngân hàng thương mại được phép.
Đặc điểm hoạt động kinh doanh của ngân hàng thương mại
Kinh doanh ngân hàng là loại hình kinh doanh đặc biệt, chất liệu kinh doanh chủ yếu của loại hình này là quyền sử dụng các loại tiền tệ
Sản phẩm ngân hàng có đặc điểm phi vật chất, không bị hao mòn và ít bị lỗi thời, với tiến trình lão hóa chậm Chúng không được bảo vệ bởi bản quyền và dễ dàng bị các ngân hàng khác bắt chước Ngoài ra, ngân hàng không có sản phẩm tồn kho.
Sản phẩm ngân hàng được cung cấp trực tiếp đến khách hàng mà không qua trung gian như môi giới hay đại lý, giúp ngân hàng kiểm soát hoàn toàn chu trình phân phối và mạng lưới chi nhánh Điều này tạo ra sự nhất quán giữa hình ảnh của ngân hàng và các chi nhánh, mang lại trải nghiệm đồng nhất cho khách hàng.
Sản phẩm ngân hàng có thể dễ dàng phân biệt giữa các ngân hàng khác nhau, mặc dù ban đầu chúng có sự đồng nhất do quy định pháp lý Sự phân biệt này có thể đến từ tên gọi khác nhau của sản phẩm hoặc từ chất lượng nội tại của sản phẩm mà định nghĩa pháp lý không thể hiện rõ.
Sản phẩm ngân hàng không đồng nhất vì nhu cầu của các loại khách hàng rất khác nhau Để hiểu rõ nhu cầu sản phẩm phù hợp cho từng khách hàng, việc phân loại khách hàng là điều cần thiết.
Cung và cầu sản phẩm ngân hàng hoạt động độc lập, với sự hiện diện của nhiều người bán và người mua đủ mạnh để không ai có thể ảnh hưởng đến giá cả và hoạt động của thị trường Tuy nhiên, các xí nghiệp lớn đôi khi vẫn giữ thế mạnh, cho phép họ có khả năng thương lượng giá cả.
Sản phẩm ngân hàng thường mang tính cảm tính và dựa nhiều vào lòng tin, yếu tố quyết định trong hoạt động kinh doanh ngân hàng Khi lòng tin bị mất, không chỉ ảnh hưởng đến một ngân hàng mà còn tác động đến nhiều ngân hàng khác.
Các mối quan hệ trong thị trường tài chính rất đa dạng và phức tạp, với một ngân hàng có thể liên kết với nhiều ngân hàng khác cả trong và ngoài nước Trong thị trường tiền tệ, ngân hàng có thể tương tác với một khách hàng qua nhiều vai trò khác nhau, như là người đi vay, người cho vay, tư vấn viên, và nhà đầu tư.
Rủi ro trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng có thể gây ra hậu quả nghiêm trọng cho ngân hàng, khách hàng và nền kinh tế xã hội Sự lo ngại về rủi ro thường khiến ngân hàng do dự trong việc chấp nhận sản phẩm mới Hoạt động kinh doanh của ngân hàng có mối liên hệ chặt chẽ với hiệu quả kinh doanh của khách hàng; nếu doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, họ có khả năng trả nợ vay, giúp ngân hàng tồn tại và tiếp tục cho vay Ngược lại, nếu doanh nghiệp không hiệu quả và không thể trả nợ, ngân hàng có nguy cơ cao dẫn đến phá sản.
Ngân hàng hoạt động trong một môi trường pháp lý nghiêm ngặt, yêu cầu tuân thủ các quy định về giới hạn hoạt động, bao gồm khung giá sản phẩm, ưu tiên hoặc hạn chế đối với một số lĩnh vực, cũng như các quy định liên quan đến an toàn.
Dịch vụ ngân hàng được chia thành hai loại và mỗi loại lại chứa đựng các dịch vụ khác nhau Các dịch vụ của ngân hàng gồm:
Các dịch vụ truyền thống của ngân hàng bao gồm những dịch vụ tài chính cơ bản mà hầu hết các ngân hàng đều cung cấp Những dịch vụ này bao gồm: trao đổi ngoại tệ, chiết khấu thương phiếu, cho vay thương mại, nhận tiền gửi, bảo quản vật có giá, tài trợ cho các hoạt động của chính phủ, cung cấp tài khoản giao dịch và dịch vụ ủy thác.
Sự phát triển của kinh tế xã hội và công nghệ thông tin đã làm thay đổi nhu cầu tiêu dùng sản phẩm ngân hàng, khiến khách hàng tìm kiếm những dịch vụ hiện đại, tiện lợi và đa dạng hơn Điều này đã dẫn đến sự ra đời của nhiều sản phẩm mới như cho vay tiêu dùng, tư vấn tài chính, quản lý tiền mặt, dịch vụ thuê mua thiết bị, cho vay tài trợ dự án, bán bảo hiểm, cung cấp kế hoạch hưu trí, dịch vụ môi giới đầu tư chứng khoán và các dịch vụ tài chính ngân hàng qua điện thoại và Internet.
Ngành ngân hàng đang chứng kiến sự phát triển nhanh chóng với nhiều dịch vụ tài chính đa dạng, từ tín dụng đến tài khoản tiền gửi Các dịch vụ mới như giao dịch qua Internet và thẻ thông minh ngày càng được mở rộng, cùng với việc ra mắt các sản phẩm như bảo hiểm và chứng khoán hàng năm Điều này tạo ra sự thuận lợi cho khách hàng khi họ có thể đáp ứng tất cả nhu cầu tài chính tại một ngân hàng duy nhất Ngân hàng hiện nay đã trở thành “bách hóa tài chính” trong thời đại hiện đại, với sự tích hợp các dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm và môi giới chứng khoán dưới một mái nhà tài chính, được gọi là Universal Banking ở Mỹ, Canada và Anh, Allfinanz ở Đức, và Bancassurance ở Pháp.
1.3 Tổng quan về xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng
1.3.1 Chiến lược kinh doanh ngân hàng
Chiến lược kinh doanh ngân hàng là kế hoạch dài hạn nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh ngắn hạn và dài hạn Mục tiêu này có thể được phân loại thành hai loại chính.
Mục tiêu định tính của ngân hàng xác định vị trí của nó trong hệ thống ngân hàng, thể hiện qua quy mô, phạm vi hoạt động và sự chuyên môn hóa trong các lĩnh vực cụ thể.
Mục tiêu định lượng là những chỉ tiêu cụ thể được thể hiện bằng con số, phản ánh các tiêu chí về số lượng mà ngân hàng cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định trong tương lai Ví dụ về các mục tiêu này bao gồm vốn tự có, doanh số cho vay và lợi nhuận.
Các loại chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại
Để hoàn thành các mục tiêu đã đặt ra cho ngân hàng mình, thông thường ngân hàng sẽ sử dụng những chiến lược sau:
Chiến lược ổn định tập trung vào việc duy trì hoạt động hiện tại của ngân hàng mà không gây ra thay đổi lớn Mục tiêu của chiến lược này là củng cố các nguồn lực sẵn có, từ đó xây dựng nền tảng vững chắc cho ngân hàng trong việc triển khai các chiến lược phát triển trong tương lai.
Chiến lược phát triển ngân hàng số nhằm nâng cao cả về số lượng và chất lượng dịch vụ Chiến lược này được áp dụng trong bối cảnh kinh doanh gặp thách thức mới hoặc khi có sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược cắt giảm để tiết kiệm là biện pháp nhằm giảm mức độ hoạt động của ngân hàng trong bối cảnh kinh tế khủng hoảng hoặc suy thoái Chiến lược này thường được áp dụng khi môi trường kinh doanh trở nên bất lợi hoặc khi các chiến lược phát triển trước đó không mang lại hiệu quả.
Chiến lược phối hợp hiện nay là một trong những phương pháp phổ biến nhất, cho phép ngân hàng triển khai đồng thời nhiều chiến lược khác nhau ở các bộ phận khác nhau hoặc áp dụng chúng trong các khoảng thời gian khác nhau.
1.3.3 Sự cần thiết của xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng
Sự cần thiết của xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng thể hiện trên ba giác độ:
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc kết nối hiện tại và tương lai của ngân hàng, giúp hình thành một chiến lược hiệu quả và đạt được kết quả mong muốn.
Giúp nhà quản lý nhận diện và khai thác cơ hội, đồng thời thích ứng với biến động của môi trường kinh doanh Định hướng này cho phép ngân hàng xác định rõ phương hướng hoạt động, từ đó tập trung nguồn lực vào các lĩnh vực chính và phân loại những lĩnh vực thứ yếu.
Thứ hai, đối với khách hàng: Chiến lược kinh doanh giúp nhận diện khách hàng mục tiêu và thị trường trọng điểm
Tìm hiểu nhu cầu của khách hàng để đưa ra các giải pháp nhằm đáp ứng và phát triển những nhu cầu đó
Ngân hàng đóng vai trò quan trọng như một tổ chức tài chính trung gian trong nền kinh tế, góp phần vào sự thành công của các doanh nghiệp thông qua chiến lược kinh doanh hiệu quả Điều này giúp ngân hàng thực hiện nhiệm vụ bơm vốn vào nền kinh tế, tăng cường lưu thông tiền tệ và thúc đẩy sự phát triển kinh tế.
Ngân hàng kinh doanh tốt không chỉ thúc đẩy sự phát triển của nền kinh tế mà còn đóng góp thông qua việc nộp thuế, tạo ra nhiều việc làm, và tăng cường lương thưởng cho nhân viên.
Ngân hàng kinh doanh hiệu quả không chỉ thực hiện quyền lợi và nghĩa vụ của mình trong nền kinh tế mà còn đóng góp cho cộng đồng thông qua các chương trình từ thiện, nhân đạo và đền ơn đáp nghĩa Việc thực hiện trách nhiệm xã hội giúp ngân hàng thể hiện tính nhân văn, nâng cao ý nghĩa hoạt động và tạo động lực cho sự phát triển trong tương lai.
1.3.4 Điều kiện để xây dựng chiến lược kinh doanh ngân hàng
Xây dựng chiến lược kinh doanh là một quá trình toàn diện, bao gồm việc phân tích và tích hợp nhiều lĩnh vực như tài sản, nguồn vốn và nhân lực.
Đội ngũ nhân viên là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của ngân hàng, được đánh giá qua hai khía cạnh: số lượng và chất lượng Để đảm bảo hiệu quả hoạt động, ngân hàng cần xác định số lượng nhân viên hiện tại và khả năng thu hút thêm nhân sự chất lượng.
Về chất lượng, phải đánh giá đúng trình độ chuyên môn cũng như kinh nghiệm mà họ đã tích lũy được
Quy mô vốn tự có và khả năng huy động vốn là hai yếu tố quan trọng đối với ngân hàng Vốn tự có không chỉ tạo dựng niềm tin với khách hàng mà còn giúp ngân hàng mở rộng quy mô kinh doanh Theo quy định pháp luật, ngân hàng không được huy động vốn vượt quá một tỷ lệ nhất định so với vốn tự có Thêm vào đó, vốn tự có còn được sử dụng để xây dựng và mua sắm cơ sở vật chất, kỹ thuật cần thiết cho hoạt động của ngân hàng.
Cơ sở vật chất kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo hoạt động hiệu quả của ngân hàng, bao gồm mạng lưới chi nhánh, vị trí địa lý của các chi nhánh và hệ thống công nghệ thông tin hiện đại.
+ Tài sản vô hình của ngân hàng
Thương hiệu và uy tín của ngân hàng là tài sản quan trọng, mặc dù khó định giá nhưng có giá trị lớn, ảnh hưởng quyết định đến thành công của chiến lược kinh doanh ngân hàng.
+ Vị trí hiện tại và mục tiêu của ngân hàng trong tương lai
Vị trí của ngân hàng trong hệ thống ngân hàng cần được xác định rõ ràng, điều này cho thấy ngân hàng đang ở thế mạnh trong cạnh tranh hay đối mặt với khó khăn do nhiều đối thủ mạnh Hơn nữa, ngân hàng cũng cần xác định các mục tiêu tương lai để phấn đấu và phát triển bền vững.
Cơ sở xây dựng chiến lƣợc kinh doanh ngân hàng
Xây dựng chiến lược kinh doanh là một quá trình toàn diện, bao gồm việc xem xét và tích hợp nhiều lĩnh vực như tài sản, nguồn vốn và nhân lực.
Đội ngũ nhân viên là yếu tố then chốt quyết định sự thành công của ngân hàng, được đánh giá qua hai khía cạnh: số lượng và chất lượng Về số lượng, cần xác định số lượng nhân viên hiện tại và khả năng thu hút thêm nhân lực trong tương lai.
Về chất lượng, phải đánh giá đúng trình độ chuyên môn cũng như kinh nghiệm mà họ đã tích lũy được
Vốn tự có đóng vai trò quan trọng trong việc tạo dựng niềm tin với khách hàng và giúp ngân hàng mở rộng quy mô kinh doanh Theo quy định pháp luật, ngân hàng không được huy động vốn vượt quá một tỷ lệ nhất định so với vốn tự có Ngoài ra, vốn tự có còn được sử dụng để xây dựng và mua sắm cơ sở vật chất, kỹ thuật, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của ngân hàng.
Cơ sở vật chất kỹ thuật là yếu tố then chốt giúp ngân hàng hoạt động hiệu quả, bao gồm mạng lưới chi nhánh, vị trí chiến lược của các chi nhánh và hệ thống công nghệ thông tin hiện đại.
+ Tài sản vô hình của ngân hàng
Thương hiệu và uy tín của ngân hàng là tài sản vô hình có giá trị lớn, đóng vai trò quyết định trong sự thành công của chiến lược kinh doanh Mặc dù khó định giá, nhưng những yếu tố này ảnh hưởng mạnh mẽ đến lòng tin của khách hàng và sự phát triển bền vững của ngân hàng.
+ Vị trí hiện tại và mục tiêu của ngân hàng trong tương lai
Vị trí của ngân hàng trong hệ thống ngân hàng cần được xác định rõ để đánh giá khả năng cạnh tranh, từ đó nhận diện những thuận lợi hoặc khó khăn do sự hiện diện của nhiều đối thủ mạnh Đồng thời, ngân hàng cũng cần xác định các mục tiêu tương lai để phấn đấu và phát triển bền vững.
Kinh nghiệm xây dựng chiến lƣợc kinh doanh một số ngân hàng hiện tại
Ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội (MBB)
Ngân hàng thương mại cổ phần Quân Đội (MBB) đã ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng trong những năm gần đây, khẳng định vị thế của mình trong ngành ngân hàng thương mại cổ phần.
Năm 2003, MBB khởi đầu chiến lược kinh doanh mới, đánh dấu sự phát triển vượt bậc của ngân hàng Đến năm 2011, MBB triển khai chiến lược giai đoạn 2011-2015 với mục tiêu trở thành một trong ba ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam Bài viết chỉ tập trung vào một số bước đi quan trọng mà MBB đã thực hiện trong giai đoạn từ 2003 đến nay.
Năm 2013, MBB đã triển khai nhiều chiến lược quan trọng, cung cấp tài liệu tham khảo hữu ích cho quá trình thực hiện đề tài Một số bước đi nổi bật mà MBB đã thực hiện bao gồm việc áp dụng các phương pháp tiếp cận sáng tạo và tối ưu hóa quy trình làm việc.
+ Gia tăng vốn điều lệ
MBB thành lập năm 1994 với vốn điều lệ 20 tỷ đồng Tính đến cuối năm
Tính đến năm 2013, vốn điều lệ của ngân hàng MBB đạt 11.594 tỷ đồng (theo Báo cáo thường niên MBB năm 2013) Qua các giai đoạn, vốn điều lệ của MBB có sự biến động rõ rệt: từ năm 2003 đến 2006, vốn điều lệ không thay đổi nhiều; trong giai đoạn 2006-2010, vốn điều lệ đã tăng mạnh từ 1.103 tỷ đồng lên 7.553 tỷ đồng; và từ năm 2011 đến 2013, với chiến lược tăng trưởng mới, vốn điều lệ tiếp tục tăng từ 7.553 tỷ đồng lên 11.594 tỷ đồng.
Hình 1.4 Vốn điều lệ ngân hàng MBB giai đoạn 2003-2013
Từ năm 2003 đến 2013, MBB đã ghi nhận sự tăng trưởng ấn tượng với vốn điều lệ tăng gần 41 lần, đồng thời đạt được nhiều thành tựu nổi bật trong hoạt động kinh doanh.
+ Phát triển mạng lưới giao dịch
Bên cạnh việc tăng vốn điều lệ, MBB chú trọng đến việc phát triển mạng lưới chi nhánh, phòng giao dịch Tính đến cuối năm 2013, mạng lưới hoạt động
Tính đến năm 2014, MBB đã mở rộng mạng lưới với 208 điểm giao dịch, bao gồm một hội sở chính, 63 chi nhánh (trong đó có hai chi nhánh tại Lào và Campuchia), 139 điểm giao dịch, 4 quỹ tiết kiệm và 2 điểm giao dịch được NHNN cấp phép thành lập.
Hình 1.5 Mạng lưới phân bố điểm giao dịch MBB năm 2013
(nguồn: báo cáo thường niên MBB, 2013)
MBB tập trung phát triển chủ yếu tại hai vùng là đồng bằng sông Hồng và Đông Nam Bộ, chiếm đến 90% tổng tỷ trọng, tiếp theo là Bắc Trung Bộ.
Bộ và đồng bằng Sông Cửu Long Đặc biệt, thành phố Hà Nội, MBB có số lượng điểm giao dịch nhiều nhất
+ Nâng cao hình ảnh, thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ
MBB không chỉ tập trung vào việc tăng vốn điều lệ và mở rộng mạng lưới giao dịch mà còn chú trọng phát triển hình ảnh, thương hiệu, sản phẩm và dịch vụ Trong khi vốn điều lệ và mạng lưới giao dịch là nguồn lực hữu hình của MBB, thì hình ảnh và thương hiệu lại là tài sản vô hình quan trọng MBB đã thực hiện nhiều bước đi chiến lược để nâng cao giá trị thương hiệu và cải thiện chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
- MBB kí kết hợp tác với tập đoàn viễn thông Quân Đội Viettel, các đơn vị của
- Xây dựng hình ảnh một ngân hàng Quân Đội
4% Đồng bằng sông Hồng Đông Bắc Bắc Trung bộ Tây Nguyên Đông Nam Bộ
Duyên hải Nam Trung Bộ Đồng bằng sông Cửu Long
- Chiếm 2,4 % thị phần ngành ngân hàng (nguồn: VPS, 2013 Báo cáo phân tích ngành ngân hàng)
Tính đến ngày 31/08/2014, mã chứng khoán MBB có giá trị vốn hóa vượt 14.000 tỷ đồng, nằm trong top ba mươi công ty có giá trị vốn hóa lớn nhất trên sàn giao dịch chứng khoán TP.HCM (nguồn: Cafef).
Dựa trên Ma trận chiến lược chính và các bước đi của MBB trong giai đoạn 2003-2013, ngân hàng đã thực hiện một chiến lược phát triển chủ động Chiến lược này bao gồm phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và xâm nhập thị trường, thể hiện qua ba mảng chính: tăng vốn điều lệ, phát triển mạng lưới và nâng cao hình ảnh, thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ.
The Hongkong and Shanghai Banking Corporation Limited (HSBC)
Tập đoàn HSBC, một trong những tổ chức tài chính – ngân hàng hàng đầu thế giới, có trụ sở chính tại Luân Đôn và hoạt động trên toàn cầu, bao gồm Châu Âu, Châu Á, Châu Mỹ, Trung Đông và Châu Phi HSBC được công nhận là một trong những tổ chức ngân hàng tốt nhất mọi thời đại Từ tháng 8 năm 1995, chi nhánh HSBC tại thành phố Hồ Chí Minh chính thức hoạt động, cung cấp đầy đủ các dịch vụ tài chính ngân hàng cho khách hàng.
Đánh giá chiến lược của HSBC trong việc gia nhập ngành ngân hàng Việt Nam là một quá trình phức tạp, tập trung vào các bước đi chiến lược mà ngân hàng này đã thực hiện Bài viết phân tích cách HSBC giải quyết các vấn đề khi thâm nhập vào thị trường mới, nhằm cung cấp tài liệu tham khảo hữu ích cho nghiên cứu Một số bước đi quan trọng mà HSBC đã thực hiện sẽ được làm rõ trong nội dung.
+ Mở rộng mạng lưới hoạt động
HSBC đã mở chi nhánh thứ hai tại Hà Nội và thành lập Văn phòng Đại diện tại Cần Thơ vào năm 2005 Vào ngày 01 tháng 01 năm 2009, ngân hàng này khai trương ngân hàng 100% vốn nước ngoài, trở thành ngân hàng nước ngoài đầu tiên hoạt động với ngân hàng con tại Việt Nam Mạng lưới hoạt động của HSBC bao gồm một hội sở, một chi nhánh và năm phòng giao dịch tại thành phố.
HSBC hiện có một chi nhánh và ba phòng giao dịch tại Hà Nội, bốn chi nhánh tại Bình Dương, Cần Thơ, Đà Nẵng, Đồng Nai, cùng với hai văn phòng đại diện tại Hải Phòng và Vũng Tàu Ngân hàng cũng vận hành 110 điểm đặt máy ATM tại các địa phương này Thị trường trọng điểm của HSBC được xác định là các trung tâm, đô thị lớn, đặc biệt là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh.
+ Phát triển hình ảnh, thương hiệu, sản phẩm, dịch vụ
Tại Việt Nam, HSBC cung cấp đa dạng dịch vụ tài chính ngân hàng, bao gồm dịch vụ tài chính cá nhân, quản lý tài sản, tài chính doanh nghiệp, tài chính toàn cầu, ngoại hối, thị trường vốn, thanh toán và quản lý tiền tệ, thanh toán quốc tế, tài trợ thương mại, cùng với dịch vụ chứng khoán.
HSBC Việt Nam xây dựng thương hiệu ngân hàng toàn cầu bằng cách tận dụng hình ảnh của HSBC, thể hiện qua việc cam kết cung cấp sản phẩm và dịch vụ dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến Ngân hàng cũng chú trọng đến việc nghiên cứu và tham luận về các vấn đề kinh tế theo tiêu chuẩn quốc tế, thu hút sự quan tâm của xã hội thông qua các báo cáo kinh tế vĩ mô hàng năm và các báo cáo nhanh về tình hình kinh tế hàng quý.
HSBC Việt Nam đã triển khai hai chiến lược chính là thâm nhập và phát triển thị trường, cùng với phát triển sản phẩm Nhờ vào điểm mạnh về thương hiệu, hình ảnh, sản phẩm và dịch vụ, cũng như nguồn lực từ tập đoàn HSBC, ngân hàng đã thành công trong việc thâm nhập và phát triển tại thị trường Việt Nam.
Bài học kinh nghiệm
Dựa trên kinh nghiệm từ MBB và HSBC Việt Nam, quá trình xây dựng chiến lược cho ngân hàng thương mại cổ phần Bưu Điện Liên Việt (LienVietPostBank) đã rút ra nhiều bài học quý giá Những bài học này không chỉ giúp định hình hướng đi của ngân hàng mà còn tối ưu hóa hiệu quả hoạt động, từ việc cải tiến dịch vụ khách hàng đến việc phát triển sản phẩm tài chính đa dạng, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.
Gia tăng hình ảnh, thương hiệu, sản phẩm và dịch vụ là một chiến lược quan trọng mà cả MBB và HSBC Việt Nam đang thực hiện Bước đi này không chỉ giúp nâng cao nhận diện thương hiệu mà còn tăng cường sức cạnh tranh cho mỗi ngân hàng.
Mở rộng mạng lưới là một chiến lược quan trọng bên cạnh việc gia tăng hình ảnh và thương hiệu Mỗi ngân hàng có cách tiếp cận riêng trong việc này; ví dụ, MBB phát triển mạng lưới trên toàn quốc, trong khi HSBC tập trung vào các đô thị lớn LienVietPostBank cần xác định đặc điểm riêng của mình để có những bước đi phù hợp trong việc mở rộng mạng lưới.
MBB đã thành công trong việc gia tăng vốn điều lệ, tạo ra nền tảng vững chắc cho chiến lược phát triển kinh doanh và đạt được nhiều thành tựu LienVietPostBank có thể rút ra bài học quý giá từ bước đi chiến lược này trong việc xây dựng kế hoạch kinh doanh của mình.
Trong chương 1, tác giả đã phân tích những đặc điểm của ngành ngân hàng Việt Nam và những vấn đề lý luận cơ bản trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh Các khái niệm, thuật ngữ liên quan cùng với phương pháp và mô hình được sử dụng cũng được làm rõ Bên cạnh đó, tác giả đã nghiên cứu các bước thực hiện chiến lược kinh doanh của MBB và HSBC Việt Nam, từ đó rút ra những bài học kinh nghiệm quý giá cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực ngân hàng thương mại.