TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Lý do chọn đề tài
Xung đột là hiện tượng phổ biến trong xã hội và tổ chức, có thể xảy ra giữa các nhân viên, giữa các bộ phận và giữa các tổ chức, đe dọa sự phát triển của doanh nghiệp Xung đột giữa các cá nhân là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng lớn đến mối quan hệ tại nơi làm việc Các xung đột này có thể dẫn đến sự giảm sút về thỏa mãn công việc, động lực và sự gắn bó của nhân viên, từ đó tác động tiêu cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Trong bối cảnh hội nhập quốc tế hiện nay, nhiều doanh nghiệp hiện đại đang ưu tiên xây dựng môi trường làm việc hướng đến con người, trong đó việc xử lý và giải quyết xung đột giữa các cá nhân được coi là yếu tố quan trọng cho sự phát triển bền vững của tổ chức Một trong những nguyên nhân chính khiến nhân viên rời bỏ công việc là những mâu thuẫn chưa được giải quyết, như áp lực doanh thu quá cao, sự không hài lòng với công việc hoặc năng suất lao động thấp (Hom và Kinicki, 2001).
Nghiên cứu trước đây đã chỉ ra rằng xung đột có thể ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả và sự hài lòng trong công việc của nhân viên (Barki và Hartwick, 2001) Tuy nhiên, Jehn (1995, 1997a) đã phát hiện ra rằng mức độ xung đột có thể kích thích tranh luận xây dựng, từ đó nâng cao kiến thức và kỹ năng của nhân viên Điều này không chỉ cải thiện lòng trung thành và sự hài lòng trong công việc mà còn nâng cao hiệu suất cá nhân và kết quả hoạt động của toàn doanh nghiệp.
Một số nhà nghiên cứu ủng hộ quan điểm dự phòng cho rằng tính chất của xung đột, dù tích cực hay tiêu cực, phụ thuộc vào cách thức quản lý xung đột.
Nếu được quản lý đúng cách, xung đột có thể tăng cường sự hài lòng trong công việc và khơi dậy sự sáng tạo để giải quyết các vấn đề của tổ chức Điều này dẫn đến việc nâng cao hiệu quả công việc, khả năng sáng tạo và lợi nhuận.
Phong cách quản trị xung đột (CMS) là mẫu hành vi mà cá nhân lựa chọn khi đối diện với xung đột (Moberg, 2001) Nghiên cứu đã phân loại CMS thành năm phong cách: tích hợp, mang ơn, thống trị, né tránh và thỏa hiệp (Rahim, 1983a) Nhiều cá nhân có xu hướng ưa chuộng phong cách tích hợp khi giải quyết xung đột trong tổ chức (Trubisky và cộng sự, 1991), và phong cách này đã được chứng minh là hiệu quả hơn so với các phong cách khác (Gross và Guerrero, 2000) Mặc dù Rahim và cộng sự (2001) đã đề xuất mối liên hệ giữa phong cách quản trị xung đột và kết quả công việc, nhưng mối quan hệ này vẫn chưa được kiểm nghiệm trực tiếp Các nghiên cứu cũng chỉ ra tác động tích cực của phong cách tích hợp và thỏa hiệp trong việc giải quyết xung đột (Hocker và Wilmot, 1998; Gross và Guerrero, 2000), nhưng chưa liên kết với kết quả hoạt động của doanh nghiệp Điều này cho thấy những hạn chế trong lý thuyết về việc tại sao các lãnh đạo thường ưu tiên phong cách tích hợp và thỏa hiệp, cũng như ảnh hưởng của phong cách quản trị xung đột đến kết quả hoạt động doanh nghiệp trong bối cảnh tổ chức.
Hiện tại, Việt Nam chưa có nghiên cứu cụ thể về ảnh hưởng của quản trị xung đột đối với kết quả hoạt động doanh nghiệp Do đó, việc nghiên cứu các yếu tố của quản trị xung đột và kiểm định mối quan hệ giữa chúng với kết quả hoạt động là rất cần thiết Nghiên cứu này sẽ giúp các nhà quản lý hiểu rõ hơn về xung đột và quản trị xung đột, xác định phương pháp quản trị hiệu quả, từ đó giải quyết tốt hơn các vấn đề liên quan đến xung đột trong tổ chức và nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp.
Nghiên cứu này nhằm làm rõ mối quan hệ giữa quản trị xung đột và kết quả hoạt động doanh nghiệp Học viên đã đề xuất và thực hiện đề tài “Nghiên cứu ảnh hưởng của phong cách quản trị xung đột đến kết quả hoạt động các doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh” để kiểm định mô hình này.
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu về quản trị xung đột và ảnh hưởng của nó đến kết quả hoạt động trong tổ chức vẫn còn mới mẻ tại Việt Nam Trong bối cảnh hội nhập quốc tế và cạnh tranh khốc liệt, doanh nghiệp cần nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của quản trị xung đột Mục tiêu của nghiên cứu này là kiểm định lý thuyết và cung cấp cơ sở thực tiễn cho các nhà quản lý trong việc áp dụng phong cách quản trị xung đột, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Khám phá thành phần chính của phong cách quản trị xung đột trong doanh nghiệp và kết quả hoạt động của doanh nghiệp
Kiểm định mô hình lý thuyết về sự ảnh hưởng của phong cách quản trị xung đột trong doanh nghiệp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
Kiểm định sự khác biệt của mô hình lý thuyết theo các phân nhóm của các biến định tính
Nghiên cứu đã đưa ra các khuyến nghị thiết thực dựa trên kết quả kiểm định, nhằm hoàn thiện quản trị xung đột và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu được thực hiện qua hai giai đoạn: (1) nghiên cứu sơ bộ và (2) nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu sơ bộ được tiến hành thông qua phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng, trong đó nghiên cứu định tính sử dụng kỹ thuật thảo luận tay đôi và thảo luận nhóm với các nhà quản lý doanh nghiệp Mục tiêu là khám phá, bổ sung và hoàn thiện các thành phần của thang đo quản trị xung đột và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Nghiên cứu định lượng sơ bộ và chính thức được thực hiện thông qua phỏng vấn trực tiếp và sử dụng bảng câu hỏi khảo sát Dữ liệu thu thập được sau đó được xử lý, làm sạch, mã hóa và phân tích bằng phần mềm SPSS.
Thang đo được đánh giá qua hai bước chính: đầu tiên là bước đánh giá sơ bộ, trong đó sử dụng phân tích hệ số tin cậy Cronbach alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA Sau khi hoàn tất đánh giá sơ bộ, thang đo sẽ được khẳng định lại thông qua hệ số tin cậy tổng hợp, giá trị hội tụ, giá trị phân biệt và giá trị nội dung liên quan đến lý thuyết nghiên cứu.
Tiến hành kiểm định mô hình nghiên cứu và xác nhận các giả thuyết nghiên cứu bằng cách sử dụng kết quả phân tích hồi quy trong SPSS.
Phạm vi và đối tượng nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu tập trung vào lãnh đạo và nhà quản lý của các doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh Việc mở rộng phạm vi nghiên cứu ra các khu vực khác sẽ được xem xét trong các nghiên cứu tiếp theo.
Nghiên cứu này tập trung vào phong cách quản trị xung đột và ảnh hưởng của nó đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Mục tiêu là phân tích mối quan hệ giữa các phương thức quản lý xung đột và hiệu quả làm việc của tổ chức, từ đó đưa ra những nhận định quan trọng về cách thức quản trị có thể cải thiện kết quả kinh doanh.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài nghiên cứu này cung cấp nhiều giá trị thực tiễn cho tổ chức, doanh nghiệp, nhà quản lý, nghiên cứu thị trường, cũng như giảng viên và sinh viên trong lĩnh vực quản trị kinh doanh.
Nghiên cứu này giúp các nhà quản lý và lãnh đạo tổ chức hiểu rõ hơn về xung đột và quản trị xung đột, cùng với các thành phần của nó Kết quả nghiên cứu cung cấp bằng chứng định lượng về vai trò và tác động của phong cách quản trị xung đột đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Từ đó, các nhà quản lý có thể chú trọng hơn đến việc phát triển các chính sách và phương pháp quản trị xung đột, nhằm nâng cao kết quả hoạt động trong doanh nghiệp.
Nghiên cứu này cung cấp cái nhìn tổng quan về lý thuyết quản trị xung đột, giới thiệu các khái niệm mới và so sánh với những khái niệm truyền thống, từ đó rút ra phương pháp quản trị xung đột hiệu quả cho doanh nghiệp Các số liệu trong mô hình nghiên cứu được kiểm định để minh chứng cho ảnh hưởng của phong cách quản trị xung đột đến hiệu quả hoạt động của tổ chức Tài liệu này sẽ là nguồn tham khảo quý giá cho các nhà lãnh đạo, quản lý, cũng như sinh viên và học viên nghiên cứu về lĩnh vực quản trị xung đột.
Kết cấu của đề tài
Đề tài nghiên cứu được xây dựng với 5 chương
Chương 1 Giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu
Chương 2 Trình bày cơ sở lý thuyết về quản trị xung đột và đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp Xây dựng mô hình nghiên cứu
Chương 3 Trình bày phương pháp nghiên cứu, xây dựng thang đo, thiết kế bảng câu hỏi khảo sát, phương pháp chọn, thu thập mẫu và mô tả thống kê về mẫu nghiên cứu
Chương 4 Trình bày kết quả nghiên cứu và thảo luận về kết quả
Chương 5 Trình bày tóm tắt các kết quả chính của nghiên cứu và các đóng góp, hàm ý cho các nhà quản trị, đồng thời thảo luận những hạn chế của nghiên cứu để định hướng cho những nghiên cứu tiếp theo.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Tổng quan về quản trị xung đột
2.1.1 Các quan điểm về xung đột và xung đột trong tổ chức
2.1.1.1 Quan điểm về xung đột
Xung đột là điều không thể tránh khỏi trong các mối quan hệ giữa con người, đặc biệt khi hai hoặc nhiều chủ thể xã hội như cá nhân, nhóm, tổ chức hoặc quốc gia liên kết với nhau vì mục tiêu chung Mối quan hệ này có thể trở nên không phù hợp hoặc mâu thuẫn khi họ cạnh tranh cho những nguồn lực hạn chế, khi có nhu cầu độc quyền về nguồn cung, hoặc khi tồn tại sự khác biệt về thái độ, giá trị, niềm tin và kỹ năng Theo Thompson (1998), xung đột được hiểu là nhận thức về sự khác biệt lợi ích giữa các cá nhân.
Xung đột có thể được định nghĩa là một quá trình tương tác xã hội, trong đó các bên tham gia đấu tranh để giành quyền kiểm soát các nguồn tài nguyên, năng lượng, niềm tin và mong muốn khác Mục tiêu của các bên trong xung đột có thể đơn giản là đạt được sự chấp nhận về sở thích hoặc đảm bảo lợi thế về tài nguyên, nhưng cũng có thể phức tạp hơn, như gây tổn hại hoặc loại bỏ đối thủ (Bisno, 1988; Coser, 1968).
Các nhà nghiên cứu từ nhiều lĩnh vực như lịch sử, xã hội học, sinh học và triết học đã khảo sát các nhận thức khác nhau về xung đột qua các thời kỳ Xung đột giữa các quốc gia và đảng phái chính trị được phân tích bởi các nhà khoa học chính trị, trong khi xung đột trên thị trường được chứng minh bởi các nhà kinh tế Các nhà xã hội học đã chỉ ra xung đột giữa các kiểu gia đình, chủng tộc, tôn giáo và tầng lớp xã hội, trong khi các nhà sinh vật học nghiên cứu cuộc đấu tranh sinh tồn và di truyền giữa các loài sinh vật.
Các lý thuyết về xung đột xã hội chủ yếu được nghiên cứu từ triết học và xã hội học, nhưng cũng nhận được sự đóng góp từ nhiều lĩnh vực khác, bao gồm cả khoa học tự nhiên.
Trong triết học, Plato (427-347 TCN) cho rằng xung đột xã hội là điều tự nhiên và không thể tránh khỏi Aristole (384-322 TCN) cũng đồng tình rằng xung đột phản ánh sự bất toàn và không hạnh phúc, đồng thời nhấn mạnh rằng nó đe dọa sự ổn định của Nhà nước và cần được hạn chế hoặc loại bỏ Cả hai triết gia đều nhận thức xung đột như một vấn đề hạn chế trong xã hội Ngược lại, Hegel (1770-1831) và Karl Marx (1818-1883) coi xung đột là yếu tố chức năng quan trọng trong nghiên cứu của họ, với Hegel phát triển bốn khía cạnh của xung đột, bao gồm việc tìm kiếm sự thật.
Marx coi lịch sử nhân loại là một chuỗi xung đột giữa giai cấp tư sản và giai cấp vô sản, điều này phản ánh cơ chế thay đổi và phát triển của xã hội Theo Reese (1982), quá trình này bao gồm đối thoại và tranh luận, không bị hạn chế trong việc xác định sự thật, cũng như sự thay đổi diễn ra thông qua xung đột giữa các lực lượng đối lập.
Theo Dewey (1957), mối quan hệ giữa con người và môi trường có thể bị ảnh hưởng bởi những trở ngại và xung đột Để thích ứng với những thay đổi về hành vi và niềm tin, cá nhân cần sử dụng trí thông minh của mình Điều này có nghĩa là họ nên phân tích các tình huống xung đột để phát triển nhiều phương án hành động khác nhau và lựa chọn phương án hiệu quả nhất.
Trong lĩnh vực sinh học, Charles Darwin (1809-1882) đã phát triển "Thuyết tiến hóa", nhấn mạnh rằng các loài sinh vật tồn tại và phát triển thông qua việc đối mặt với những thách thức từ môi trường sống Ông cho rằng "Tất cả tự nhiên là cuộc tranh đấu, cả trong nội bộ một loài lẫn với môi trường bên ngoài" (Hyman, 1966, trang 29) Quan điểm này chứng minh lại vai trò của xung đột xã hội trong sự phát triển của con người Darwin tin rằng sự tiến bộ của con người phụ thuộc vào xung đột với môi trường; nếu xung đột hoàn toàn biến mất, như trong các điều kiện lý tưởng của triết học, thì sự phát triển sẽ bị chậm lại.
Trong xã hội học, Elton Mayo (1933) và Talcott Parsons (1949) nhấn mạnh tầm quan trọng của sự hợp tác giữa con người để nâng cao hiệu quả tổ chức, với Mayo cho rằng xung đột cần được giảm thiểu hoặc loại bỏ hoàn toàn, trong khi Parsons xem xung đột là vấn đề bất thường và rối loạn chức năng Ngược lại, các nghiên cứu của Mills (1959), Dahrendorf (1959) và Coser (1956) cho thấy xung đột có vai trò quan trọng trong sự phát triển xã hội Nghiên cứu của Assael (1969), Deutsch (1969), Jehn (1997a), Kelly & Kelly (1998), và Pelled, Eisenhardt & Xin (1999) đã tổng hợp các kết quả chức năng và rối loạn chức năng của xung đột trong tổ chức.
Xung đột có thể kích thích sự đổi mới, sáng tạo và tăng trưởng;
Cải thiết và nâng cao chất lượng việc ra quyết định trong tổ chức;
Tìm thấy nhiều giải pháp để chọn lựa cho một vấn đề cần giải quyết;
Xung đột có thể dẫn đến các giải pháp hiệp đồng cho các vấn đề chung;
Cá nhân và hiệu suất làm việc của nhóm có thể được tăng cường;
Cá nhân và nhóm có thể buộc phải thay đổi tư duy và tìm kiếm các cách tiếp cận mới về một vấn đề;
Cá nhân và nhóm có thể yêu cầu trình bày và làm rõ vị trí của họ
- Kết quả rối loạn chức năng:
Xung đột có thể gây ra căng thẳng, mệt mỏi và không hài lòng;
Giao tiếp giữa các cá nhân và nhóm có thể bị giảm sút;
Môi trường nghi ngờ, mất lòng tin có thể phát triển;
Hủy hoại các mối quan hệ giữa các cá nhân và nhóm;
Sự đối kháng để thay đổi có thể tăng lên;
Hiệu quả công việc có thể bị giảm sút;
Cam kết và lòng trung thành trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng
2.1.1.2 Quan điểm về xung đột trong tổ chức
Xung đột là một khái niệm xã hội quan trọng, đặc biệt trong bối cảnh tổ chức Theo Baron (1990), xung đột trong tổ chức không chỉ là một vấn đề lớn mà còn là một chủ đề quan trọng đối với các nhà quản lý và nhà khoa học, giúp họ hiểu rõ hơn về bản chất và quy trình của hành vi tổ chức.
Các quan điểm cổ điển về xung đột trong tổ chức: (Fayol, 1949; Gulick &
Các nhà lý thuyết như Urwick (1937), Taylor (1911) và Weber (1947) thường không nhận thức đầy đủ về tác động tích cực mà xung đột có thể mang lại cho tổ chức Họ cho rằng xung đột gây hại cho hiệu suất tổ chức và cần phải được giảm thiểu Để đạt được điều này, họ thiết lập cấu trúc, quy trình và hệ thống phân cấp nhằm ngăn chặn sự tham gia của các thành viên vào xung đột Quan điểm này cho rằng sự hài hòa và hợp tác, không có xung đột, là điều kiện cần thiết để đạt được hiệu quả trong tổ chức.
Trong số các nhà lý thuyết tổ chức cổ điển, quan điểm của Mary Parker Follett
Năm 1940, Mary Parker Follett đã chỉ ra rằng xung đột trong tổ chức có thể mang lại giá trị tích cực Bà nhấn mạnh tầm quan trọng của phương pháp tích hợp trong việc giải quyết vấn đề để quản trị xung đột Follett tin rằng các phương pháp như đàn áp, né tránh, thống trị hay thỏa hiệp có thể có hiệu quả trong một số tình huống cụ thể, nhưng không thể thay thế cho cách tiếp cận xây dựng và hợp tác.
Nghiên cứu của Elton Mayo (1933) trong giai đoạn 1920-1930 đã làm thay đổi nhận thức về mối quan hệ con người trong tổ chức, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc giảm thiểu xung đột Mayo cho rằng xung đột là không thể tránh khỏi nhưng không hiệu quả về mặt kinh tế, và nó phản ánh sự thiếu hụt kỹ năng xã hội Các nhà nghiên cứu như Baritz (1960), Lewin (1948), Likert (1967), và Whyte (1951) cũng đồng tình với quan điểm này, nhưng mỗi người lại có cách tiếp cận khác nhau để giảm xung đột Trong khi Taylor, Fayol, và Weber tập trung vào việc thay đổi cấu trúc kỹ thuật của tổ chức, Mayo lại nhấn mạnh vào việc cải thiện hệ thống xã hội để nâng cao hiệu quả tổ chức.
Các nhà lý thuyết tổ chức cổ điển, ngoại trừ Follett, thường không xem xét xung đột trong mô hình quản trị của họ Họ coi xung đột là điều không mong muốn và gây hại cho tổ chức, với quan điểm rằng lý tưởng nhất là xung đột không nên tồn tại Theo Litterer (1966), "đơn thuốc điều trị" đơn giản nhất cho vấn đề này là loại bỏ xung đột.
Các quan điểm hiện đại về xung đột trong tổ chức cho thấy sự thay đổi đáng kể so với quan điểm cổ điển Litterer (1966) cho rằng quan điểm cổ điển coi xung đột như một vấn đề cần xử lý để giảm thiểu căng thẳng trong mối quan hệ giữa người với người Tuy nhiên, ngày nay, căng thẳng được xem là một phần bình thường của cuộc sống, và một số quan điểm hiện đại thậm chí khuyến khích việc gia tăng căng thẳng để phát triển cá tính khỏe mạnh Điều này cũng áp dụng cho xung đột trong tổ chức, nơi mà sự căng thẳng có thể dẫn đến những kết quả tích cực.
Robbins (1974) trình bày tóm bắt ba triết lý về xung đột trong tổ chức:
Phong cách quản trị xung đột (Conflict Management Style) và kết quả hoạt động của doanh nghiệp (Firm Performance)
Nghiên cứu của Rahim và cộng sự (2001) đã chỉ ra mối liên hệ giữa quản trị xung đột và kết quả công việc, tuy nhiên, mối quan hệ này cần được kiểm nghiệm trực tiếp Lý thuyết dự phòng về quản trị xung đột khẳng định rằng năm phong cách quản trị xung đột có thể mang lại hiệu quả tích cực tùy thuộc vào từng tình huống cụ thể Sự thành công của mỗi phong cách quản trị xung đột phụ thuộc vào khả năng lựa chọn và áp dụng hiệu quả của các nhà lãnh đạo trong các tình huống xung đột khác nhau.
Nghiên cứu cho thấy rằng phong cách quản trị xung đột trong các nhóm không đồng nhất có hai khía cạnh quan trọng, trong đó phong cách tích hợp được cho là có tác động tích cực đến hiệu suất và kết quả của nhóm.
Nghiên cứu của Trubisky và cộng sự (1991) chỉ ra rằng trong năm phong cách quản trị xung đột của lãnh đạo doanh nghiệp, phong cách tích hợp được xem là hiệu quả hơn so với các phong cách khác, đặc biệt trong mối quan hệ với kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Gross & Guerrero (2000) chỉ ra rằng phong cách tích hợp và thỏa hiệp mang lại hiệu quả cao hơn so với các phong cách quản trị xung đột khác, ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Hocker và Wilmot (1998) cho thấy phong cách tích hợp và phong cách thỏa hiệp có tác động tích cực đến việc giải quyết xung đột trong tổ chức, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Bảng 2.2 Tổng hợp các kết quả nghiên cứu về phong cách quản trị xung đột ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
Trubisky và cộng sự (1991) Tác động Không Không Không Không
Gross & Guerrero (2000) Tác động Không Không Không Tác động
Hocker và Wilmot (1998) Tác động Không Không Không Tác động
Từ các nghiên cứu nêu trên, tác giả đề xuất giả thuyết nghiên cứu:
H 1-1 : Phong cách quản trị xung đột tích hợp ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
H 1-2 : Phong cách quản trị xung đột mang ơn ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
H 1-3 : Phong cách quản trị xung đột thống trị ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
H 1-4 : Phong cách quản trị xung đột né tránh ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
H 1-5 : Phong cách quản trị xung đột thỏa hiệp ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
Để xác định xem sự thay đổi trong quy mô và loại hình doanh nghiệp có ảnh hưởng đến kết quả hoạt động hay không, nghiên cứu này đã đặt ra một giả thuyết kiểm định.
H 2 : Có sự khác biệt quản trị xung đột ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp có lĩnh vực hoạt động khác nhau
H 3 : Có sự khác biệt quản trị xung đột ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp có quy mô khác nhau
Bảng 2.3 Tổng hợp các giả thuyết nghiên cứu
H1-1 Phong cách quản trị xung đột tích hợp ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
H1-2 Phong cách quản trị xung đột mang ơn ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
H1-3 Phong cách quản trị xung đột thống trị ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
H1-4 Phong cách quản trị xung đột né tránh ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
H1-5 Phong cách quản trị xung đột thỏa hiệp ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
H2 Có sự khác biệt quản trị xung đột ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp có lĩnh vực hoạt độngkhác nhau
H3 Có sự khác biệt quản trị xung đột ảnh hưởng tích cực đến kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp có quy mô doanh nghiệp khác nhau
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Mô hình nghiên cứu
Tại Việt Nam, chưa có nghiên cứu cụ thể nào về mối quan hệ giữa quản trị xung đột và kết quả hoạt động của doanh nghiệp, và trên thế giới cũng có rất ít tác giả khai thác vấn đề này Do đó, nghiên cứu này không chỉ xem xét các yếu tố của quản trị xung đột mà còn kiểm định mối liên hệ giữa quản trị xung đột và kết quả hoạt động của doanh nghiệp, điều này là rất cần thiết Từ những giả thuyết và lập luận đã nêu, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu phù hợp.
Hình 2.4 Mô hình nghiên cứu ảnh hưởng của quản trị xung đột đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Kết quả hoạt động của doanh nghiệp
Phương trình hồi quy của mô hình nghiên cứu:
Kết quả hoạt động của doanh nghiệp = β 0 + β1*Tích hợp + β2*Mang ơn + β3*Thống trị + β4*Né tránh + β5*Thỏa hiệp +
Tóm tắt Chương 2
Chương này trình bày lý thuyết về quản trị xung đột và ảnh hưởng của nó đến kết quả hoạt động doanh nghiệp Quản trị xung đột bao gồm việc thiết kế các chiến lược nhằm giảm thiểu rối loạn và tối ưu hóa chức năng tích cực của xung đột, từ đó nâng cao hiệu quả tổ chức Có năm phong cách quản trị xung đột: tích hợp, mang ơn, thống trị, né tránh và thỏa hiệp, mỗi phong cách phù hợp với từng tình huống cụ thể Quy trình này bao gồm bước chuẩn đoán và can thiệp, trong đó có thể áp dụng can thiệp quá trình để thay đổi phong cách xử lý xung đột và can thiệp cấu trúc để điều chỉnh số lượng xung đột Để đạt hiệu quả tối ưu, có thể kết hợp cả hai phương pháp can thiệp Đo lường kết quả hoạt động doanh nghiệp là quá trình thu thập và phân tích thông tin để xác định vấn đề và nâng cao hiệu quả hoạt động, với mô hình Balance Scorecard nhấn mạnh khía cạnh tài chính như một chỉ tiêu quan trọng trong đánh giá kết quả kinh doanh.
Dựa trên lý thuyết và kết quả từ các nghiên cứu trước, bài viết này đưa ra các giả thuyết và mô hình lý thuyết nhằm nghiên cứu ảnh hưởng của quản trị xung đột đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Phương pháp nghiên cứu để đánh giá thang đo, kiểm định mô hình và các giả thuyết sẽ được trình bày chi tiết trong các chương tiếp theo.