(LUẬN văn THẠC sĩ) tác động phong cách lãnh đạo phụng sự đến hành vi đổi mới của người lao động trường hợp nghiên cứu người lao động trong khu vực công huyện giồng riềng, tỉnh kiên giang

QUAN VỀ NGHIÊN CỨU

Lý do chọn đề tài

Các quốc gia trên thế giới đang chuyển đổi từ mô hình quản lý công truyền thống sang mô hình quản lý công mới, đặc biệt trong bối cảnh Cuộc cách mạng 4.0 Kỷ nguyên số không chỉ giúp giảm chi phí và tăng năng suất lao động mà còn kết nối con người với nhau Việt Nam cũng đang hướng tới xây dựng Chính phủ kiến tạo, phục vụ và liêm chính Tuy nhiên, sự đổi mới trong khu vực công đối mặt với nhiều thách thức, yêu cầu các nhà quản lý phải sáng tạo và xác định rõ sứ mệnh, mục tiêu của tổ chức Người lao động trong khu vực công cần nắm bắt công nghệ mới và có ý thức sáng tạo trong công việc để phục vụ tốt nhất cho người dân Đổi mới trong tổ chức cần sự đồng thuận và nhận thức mới từ tất cả người lao động.

TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com

Sự đổi mới trong tổ chức bắt nguồn từ những ý tưởng sáng tạo của người lao động, cho thấy tầm quan trọng của việc khuyến khích hành vi sáng tạo Theo Woodman, Sawyer và Griffin (1993), người lao động cần sử dụng kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm của mình để phát triển ý tưởng mới, từ đó đưa ra quyết định và giải quyết vấn đề hiệu quả Việc thúc đẩy hành vi đổi mới không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn ảnh hưởng tích cực đến năng suất, sự sống còn và thành công của tổ chức.

Để đạt mục tiêu đến năm 2020 về tiêu chí nông thôn mới, huyện Giồng Riềng cần nâng cao chất lượng phục vụ nhân dân, giảm tỷ trọng nông nghiệp từ 63,82% xuống 44,70%, tăng tỷ trọng công nghiệp từ 7,05% lên 16,60% và dịch vụ từ 29,13% lên 38,70%, với tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm đạt 7,8% Huyện sẽ tập trung huy động nguồn lực đầu tư hạ tầng, đặc biệt là giao thông, để phát huy tiềm năng về đất đai và lao động, đồng thời chuyển dịch cơ cấu kinh tế và giải quyết các vấn đề xã hội Việc củng cố hệ thống chính trị và nâng cao năng lực lãnh đạo các cấp là rất quan trọng, cùng với việc thực hiện ba khâu đột phá: phát triển kinh tế tập thể, đầu tư hạ tầng giao thông và nâng cao năng lực lãnh đạo của các tổ chức đảng.

Nghị quyết số 35-NQ/ĐH ngày 26/6/2015 yêu cầu sự đổi mới và sáng tạo từ người lao động trong khu vực công để đạt mục tiêu đề ra Vai trò của các thủ trưởng các ban, ngành, đoàn thể và Chủ tịch UBND các xã, thị trấn là rất quan trọng trong việc thúc đẩy hành vi đổi mới của cán bộ, công chức, nhằm nâng cao hiệu quả tổ chức Neubert và cộng sự (2008) nhấn mạnh rằng lãnh đạo phụng sự hỗ trợ tri thức và tạo điều kiện cho người lao động phát triển kỹ năng mới, đồng thời khuyến khích họ nâng cao hiệu suất làm việc Từ thực tế này, tôi chọn nghiên cứu “Tác động Phong cách lãnh đạo phụng sự đến Hành vi đổi mới của người lao động” tại huyện Giồng Riềng, tỉnh Kiên Giang.

Bối cảnh nghiên cứu

Huyện Giồng Riềng, nằm trong vùng Tây Sông Hậu của tỉnh Kiên Giang, có diện tích tự nhiên 639,36 km2, trong đó đất sản xuất nông nghiệp chiếm 576,74 km2 Huyện còn có 87,18 km2 đất lâm nghiệp, 117,04 km2 đất chuyên dùng và 113,35 km2 đất ở Dân số của huyện đạt 217.815 người Huyện Giồng Riềng giáp với huyện Tân Hiệp ở phía Tây Bắc, huyện Châu Thành ở phía Tây Nam, thành phố Cần Thơ ở phía Đông Bắc, tỉnh Hậu Giang ở phía Đông Nam và huyện khác ở phía Nam.

Gò Quao là một đơn vị hành chính thuộc huyện Gò Quao, bao gồm thị trấn Giồng Riềng và 18 xã: Long Thạnh, Vĩnh Thạnh, Vĩnh Phú, Bàn Thạch, Bàn Tân Định, Thạnh Hòa, Thạnh Bình, Thạnh Hưng, Thạnh Phước, Thạnh Lộc, Ngọc Chúc, Ngọc Thành, và Ngọc.

Thị trấn Giồng Riềng, nằm trong huyện Giồng Riềng, là trung tâm kinh tế, chính trị và văn hóa của khu vực Huyện này chủ yếu phát triển kinh tế dựa vào nông nghiệp, với các xã như Thuận, Ngọc Hòa, Hòa Thuận, Hòa An, Hòa Hưng và Hòa Lợi.

-Cơ cấu tổ chức UBND huyện Giồng Riềng

Khối đảng huyện bao gồm Văn phòng huyện ủy, Ủy ban Kiểm tra, Ban Tổ chức, Ban Tuyên giáo, Ban Dân vận và Trung tâm Bồi dưỡng Chính trị, với tổng số 45 công chức.

Khối đoàn thể bao gồm Ủy Ban Mặt trận Tổ quốc, Hội Nông dân, Hội Phụ nữ, Hội Cựu chiến binh, Hội Chữ thập đỏ, Đoàn Thanh niên và Liên đoàn lao động huyện, đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy các hoạt động xã hội và phát triển cộng đồng.

Nguồn: Ban tổ chức huyện ủy huyện Giồng Riềng, 2017

Hội đồng nhân dân huyện bao gồm 40 đại biểu, trong đó có 5 đại biểu chuyên trách và 35 đại biểu không chuyên trách Tổ chức này được cấu thành từ Thường trực HĐND, Văn phòng HĐND-UBND, Ban pháp chế, Ban kinh tế và Ban dân tộc.

Khối nhà nước tại huyện bao gồm 13 cơ quan chuyên môn thuộc Ủy ban nhân dân, cụ thể là: Văn phòng HĐND-UBND, Phòng Nội vụ, Phòng Tư pháp, Phòng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn, Phòng Giáo dục và Đào tạo, Phòng Tài chính – Kế hoạch, Phòng Kinh tế và Hạ tầng, Phòng Tài nguyên Môi trường, Phòng Lao động Thương binh và Xã hội, Phòng Văn hóa Thông tin, và Phòng Dân tộc.

Tính đến năm 2017, huyện Giồng Riềng có tổng cộng 92 công chức trong lĩnh vực y tế và thanh tra, cùng với 07 đơn vị sự nghiệp thuộc UBND như Đài truyền thanh, Nhà thiếu nhi và các ban quản lý dự án đầu tư và xây dựng Các đơn vị này bao gồm 07 công chức và 57 viên chức Bên cạnh đó, Phòng giáo dục và Đào tạo huyện quản lý 83 trường học với 83 công chức và 2.188 viên chức Ngoài ra, 19 xã và thị trấn trong huyện có tổng cộng 234 công chức.

Mục tiêu nghiên cứu

1.3.1 Mục tiêu nghiên cứu tổng quát

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là xác định các yếu tố của Phong cách Lãnh đạo phụng sự ảnh hưởng đến Hành vi đổi mới của người lao động Nghiên cứu sẽ đánh giá tác động của những yếu tố này trong bối cảnh cụ thể và đưa ra các kiến nghị nhằm giúp Lãnh đạo huyện Giồng Riềng xây dựng chính sách thúc đẩy đổi mới trong đội ngũ lao động khu vực công Qua đó, nâng cao chất lượng phục vụ người dân và cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức.

1.3.2 Mục tiêu nghiên cứu cụ thể

- Xác định các yếu tố của Phong cách Lãnh đạo phụng sự tác động đến hành vi đổi mới của người lao động

- Đo lường mức độ tác động của các yếu tố đến Hành vi đổi mới của người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng

Đề xuất các hàm ý chính sách nhằm hỗ trợ Lãnh đạo huyện Giồng Riềng trong việc quản lý và lãnh đạo đội ngũ công chức thực thi công vụ, nhấn mạnh tinh thần trách nhiệm phục vụ nhân dân Điều này sẽ góp phần nâng cao hiệu lực và hiệu quả cải cách hành chính của chính quyền địa phương, chuyển đổi từ mô hình nhà nước quản lý sang nhà nước phục vụ, cũng như từ mô hình quản lý công truyền thống sang mô hình quản lý công mới.

Câu hỏi nghiên cứu

Dựa trên những mục tiêu nghiên cứu cụ thể Tác giả đưa ra những câu hỏi nghiên cứu sau:

- Những yếu tố nào của Lãnh đạo phụng sự tác động Hành vi đổi mới của người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng?

- Mức độ tác động của các yếu tố của Lãnh đạo phụng sự đến Hành vi đổi mới của người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng?

Để nâng cao hiệu lực và hiệu quả cải cách hành chính tại các chính quyền địa phương, cần triển khai các giải pháp đổi mới nhằm chuyển từ mô hình nhà nước quản lý sang nhà nước phục vụ Việc áp dụng mô hình quản lý công mới sẽ giúp cải thiện chất lượng dịch vụ công, tăng cường sự minh bạch và trách nhiệm trong quản lý, đồng thời đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người dân.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các yếu tố tác động đến Hành vi đổi mới của người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng

Đối tượng khảo sát bao gồm người lao động trong khu vực công tại huyện Giồng Riềng, cụ thể là các phòng, ban ngành đoàn thể cấp huyện, đơn vị sự nghiệp giáo dục, đơn vị sự nghiệp thuộc UBND huyện, cùng với công chức tại các xã và thị trấn.

- Mẫu nghiên cứu: 245 mẫu trong tổng số 2.783 người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng

- Về thời gian: Nghiên cứu được thực hiện trong vòng 3 tháng từ tháng 8/2017 đến tháng 10/2017

-Về không gian: Các Phòng chuyên môn, đơn vị sự nghiệp và UBND các xã, thị trấn thuộc UBND huyện Giồng Riềng.

Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện thông qua 2 bước: Nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu sơ bộ đã áp dụng phương pháp định tính dựa trên các nghiên cứu trước và tài liệu liên quan đến tác động của Lãnh đạo phụng sự đối với Hành vi đổi mới của người lao động Đồng thời, nghiên cứu cũng sử dụng kỹ thuật tham vấn ý kiến trực tiếp từ các chuyên gia và giảng viên có kinh nghiệm nhằm điều chỉnh thang đo và thiết lập các yếu tố cần thiết cho nghiên cứu.

12 bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên cứu chính thức

Nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp định lượng thông qua bảng câu hỏi, với mẫu điều tra gồm 245 người lao động tại khu vực công huyện Giồng Riềng Dữ liệu được làm sạch, mã hóa và nhập vào phần mềm Microsoft Excel 2010, sau đó được lưu trữ và phân tích bằng phần mềm SPSS Trong quá trình phân tích, các công cụ thống kê mô tả, kiểm định thang đo (Cronbach’s Alpha), phân tích tương quan và hồi quy tuyến tính được sử dụng để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài

Luận văn này chứng minh mối quan hệ tích cực giữa Phong cách Lãnh đạo phụng sự và Hành vi đổi mới của người lao động trong khu vực công, nhấn mạnh tầm quan trọng của lãnh đạo phục vụ trong việc thúc đẩy sự sáng tạo và đổi mới trong môi trường làm việc công.

Kết quả nghiên cứu cung cấp luận cứ khoa học hữu ích cho Lãnh đạo huyện Giồng Riềng trong việc quản lý và lãnh đạo đội ngũ công chức Điều này nhằm nâng cao tinh thần trách nhiệm phục vụ nhân dân, từ đó cải thiện hiệu lực và hiệu quả cải cách hành chính Huyện sẽ chuyển đổi từ mô hình nhà nước quản lý sang nhà nước phục vụ, đồng thời thay đổi từ quản lý công truyền thống sang mô hình quản lý công mới.

Bố cục luận văn

Luận văn bao gồm 5 chương:

Chương 1: Tổng quan về nghiên cứu

Trình bày lý do chọn đề tài, bối cảnh nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu và đưa ra câu hỏi nghiên cứu.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

Các khái niệm

2.1.1 Lãnh đạo phụng sự (Servant leadership)

Lãnh đạo phụng sự, theo Greenleaf (1977), là việc đặt nhu cầu của người lao động lên trên nhu cầu cá nhân và tập trung vào việc giúp họ phát triển tối đa tiềm năng, từ đó thúc đẩy thành công cho tổ chức Lãnh đạo phụng sự không chỉ mong muốn người lao động cải thiện bản thân vì lợi ích cá nhân mà còn xem sự phát triển của họ là mục tiêu chính, không chỉ là phương tiện đạt được mục đích của lãnh đạo hay tổ chức (Ehrhart, 2004, tr 69) Tinh thần phục vụ này không chỉ tạo ra một môi trường làm việc thoải mái mà còn nâng cao nhận thức của người lao động, đồng thời mở rộng ra ngoài nơi làm việc, khuyến khích họ cống hiến giá trị cho cộng đồng.

Theo Greenleaf (1977), lãnh đạo phụng sự bao gồm các phẩm chất như hành xử có đạo đức và kỹ năng khái quát hóa Việc xây dựng các mối quan hệ phụ thuộc vào khả năng của nhà lãnh đạo trong việc đưa ra phán đoán và hành động đáng tin cậy, từ đó đáp ứng nhu cầu của người lao động và khuyến khích họ phát triển mối quan hệ chất lượng Các nhà lãnh đạo phụng sự không chỉ hỗ trợ sự phát triển của nhân viên mà còn đáp ứng nhu cầu cảm xúc và tình cảm của họ (Page và Wong, 2000) Lãnh đạo phụng sự chú trọng đến hành vi của nhà lãnh đạo trong việc ưu tiên người khác, ảnh hưởng tích cực đến sự đóng góp của nhân viên trong môi trường làm việc (Barbuto và Wheeler, 2006; Ehrhart, 2004; Ham, 1991; Neubert và cộng sự, 2008; Russell và Stone, 2002; Liden và cộng sự, 2008) Nghiên cứu cho thấy lãnh đạo phụng sự có thể tác động đến kết quả làm việc của nhân viên thông qua vai trò thực tế của họ.

Lãnh đạo phụng sự tập trung vào việc phục vụ người lao động và xã hội, coi đây là mục tiêu chính (Graham, 1991) Mặc dù sự chú trọng này, các nghiên cứu cho thấy lãnh đạo phụng sự còn gián tiếp nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua những lợi ích về thái độ và hành vi mà người lao động nhận được từ các nhà lãnh đạo này (Peterson và cộng sự, 2012).

Theo Greenleaf (1977), lãnh đạo phụng sự là việc xây dựng lòng tin với người lao động, công chức và cộng đồng bằng cách phục vụ họ trước tiên, từ đó mở rộng đến tổ chức và cộng đồng Các nhà lãnh đạo phụng sự luôn hướng dẫn và định hướng, thể hiện lòng tự tin và mong muốn trở thành những người lãnh đạo tận tụy Qua việc thay đổi người lao động, văn hóa lãnh đạo phụng sự được hình thành và phát triển.

Lãnh đạo phụng sự, theo Lord, Brown và Freiberg (1999), tập trung vào việc mang lại điều tốt nhất cho người lao động thông qua việc hiểu rõ khả năng, nhu cầu và tiềm năng của họ Các nhà lãnh đạo sử dụng truyền thông để hỗ trợ và khích lệ người lao động đạt được tiềm năng tối đa bằng cách xây dựng sự tự tin và cung cấp thông tin, phản hồi cùng các nguồn lực cần thiết Graham (1991) nhấn mạnh rằng lãnh đạo phụng sự khác biệt so với lãnh đạo truyền thống, bởi nó coi trọng tính toàn vẹn cá nhân và xây dựng mối quan hệ lâu dài với người lao động, đồng thời mở rộng ra phục vụ các bên liên quan như cộng đồng và xã hội.

Lãnh đạo phụng sự, theo định nghĩa của Theo Whetstone (2002), là việc đặt nhu cầu của người lao động lên hàng đầu Greenleaf và Spears (2002) nhấn mạnh rằng lãnh đạo phụng sự thể hiện mong muốn của nhà lãnh đạo trong việc hướng dẫn và hỗ trợ người lao động thông qua các mối quan hệ đã được thiết lập Hơn nữa, Liden, Wayne và Sparrowe (2000) cho rằng để tổ chức đạt được hiệu quả, việc nhận ra và sử dụng đúng cách các nguồn lực là rất cần thiết.

Các nhà lãnh đạo có thể đóng vai trò quan trọng trong việc giúp người lao động nhận ra và phát triển tiềm năng của họ, từ đó nâng cao năng lực làm việc và sự hài lòng trong công việc Việc hỗ trợ này không chỉ mang lại lợi ích cho cá nhân mà còn cho toàn bộ tổ chức.

Cách tiếp cận lãnh đạo phụng sự được giới thiệu vào năm 1977 tập trung vào việc phát triển tối đa tiềm năng của người lao động Điều này bao gồm nâng cao hiệu quả công việc, quản lý cộng đồng, động lực bản thân và khả năng lãnh đạo tương lai.

Theo Hannah và Avolio (2010), mong muốn phục vụ người khác là yếu tố quan trọng và động lực cần thiết cho lãnh đạo hiệu quả Điều này cho thấy rằng, mong muốn chính là động cơ thúc đẩy các nhà lãnh đạo tham gia vào hành vi lãnh đạo phục vụ Theo Greenleaf (1977), các nhà lãnh đạo phục vụ chọn cách lãnh đạo một cách có ý thức nhằm mục đích phục vụ người khác.

Lãnh đạo phụng sự thể hiện cam kết bền vững và vị tha nhằm hỗ trợ sự phát triển của những người xung quanh (Giampetro-Meyer, Brown, Browne, và Kubasek, 1998), đồng thời hành động như một "primus inter pares" hay "đầu tiên trong số những người bình đẳng" (Van Dierendonck, 2011).

Lãnh đạo phụng sự chia nhiệm vụ thành những mục tiêu rõ ràng, giúp tổ chức phát triển và tạo niềm tin cho người lao động Định hướng này không chỉ tập trung vào sự phát triển cá nhân mà còn thúc đẩy cảm giác an toàn (Cooper và Thatcher, 2010), từ đó khuyến khích nỗ lực tập thể trong việc thực hiện các ý tưởng sáng tạo.

Liden và cộng sự (2008) đã nhấn mạnh tầm quan trọng của sự toàn vẹn cá nhân và phục vụ người khác trong lãnh đạo phụng sự, bao gồm cả người lao động, công chức và cộng đồng Nghiên cứu của họ nhằm xác định các bình diện cấu thành Phong cách lãnh đạo phụng sự như một cấu trúc rõ ràng Dựa trên các nghiên cứu trước đây và các phân loại hiện có từ Barbuto và Wheeler (2006); Page và Wong (2000); Spears và Lawrence (2002), phong cách lãnh đạo phụng sự được xác định qua 9 bình diện khác nhau.

(1) Xoa dịu cảm xúc (Emotional healing) là hành động thể hiện sự đồng cảm quan

17 tâm của mình đến người lao động

(2) Tạo ra giá trị cho cộng đồng (Creating value for the community) là sự quan tâm có ý thức, chính đáng để giúp đỡ cộng đồng

Kỹ năng khái quát hóa (Conceptual skill) là khả năng nắm bắt kiến thức về tổ chức và nhiệm vụ, từ đó hỗ trợ và giúp đỡ người lao động hiệu quả.

Mở rộng tự chủ là việc khuyến khích và tạo điều kiện cho người lao động trong việc xác định và giải quyết vấn đề, đồng thời giúp họ quyết định thời điểm và cách thức hoàn thành nhiệm vụ công việc.

Giúp người lao động phát triển và thành công thể hiện sự quan tâm chân thành đến sự nghiệp của họ thông qua việc cung cấp hỗ trợ và tư vấn.

(6) Đặt người lao động là trên hết (Putting subordinates first) là đáp ứng nhu cầu công việc của họ là ưu tiên

(7) Hành xử một cách có đạo đức (Behaving ethically) là hành động một cách cởi mở, công bằng và trung thực với người khác

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Quy trình nghiên cứu: được xây dựng theo trình tự 6 bước như sau

Bước đầu tiên trong quá trình nghiên cứu là xác định vấn đề nghiên cứu, bao gồm việc làm rõ mục tiêu, phương pháp và ý nghĩa của đề tài.

Bước 2 trong nghiên cứu là tiếp cận tổng quan lý thuyết và các đề tài liên quan, nhằm xác định các khái niệm và xây dựng mô hình nghiên cứu về tác động của phong cách lãnh đạo phục vụ đến hành vi đổi mới của người lao động.

Bước 3 trong quá trình nghiên cứu là thiết kế nghiên cứu, bao gồm việc xác định hình thức và phương pháp nghiên cứu, quy trình thực hiện, cỡ mẫu cần thiết, cũng như công cụ và phương pháp thu thập dữ liệu Ngoài ra, bước này cũng đề cập đến các kỹ thuật phân tích dữ liệu để đảm bảo kết quả nghiên cứu chính xác và đáng tin cậy.

Bước 4 trong quy trình nghiên cứu là điều tra đối tượng nghiên cứu thông qua việc thu thập dữ liệu bằng phiếu khảo sát định lượng chính thức Giai đoạn này giúp phát hiện và điều chỉnh kịp thời những sai sót trong quá trình thu mẫu, từ đó đảm bảo độ tin cậy tối đa cho dữ liệu thu thập được.

Bước 5 trong quy trình nghiên cứu là phân tích số liệu, trong đó sử dụng phần mềm SPSS để xử lý thông tin Quy trình này bao gồm việc mã hóa biến, nhập dữ liệu vào máy tính và thực hiện phân tích theo các phương pháp phù hợp.

Bước 6: Viết báo cáo nghiên cứu Dựa trên kết quả phân tích số liệu, luận văn

26 được trình bày hoàn chỉnh tất cả các bước trên

Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu

Thang đo

Các thang đo được sử dụng trong nghiên cứu được thể hiện trong bảng sau:

Bảng 3.1 Thang đo đƣợc sử dụng trong nghiên cứu

Altruism - Vị tha Mã hóa

Hy sinh lợi ích cá nhân VT1

Giúp những người dưới quyền thành công VT2

3 Commitment to growth of others

Hết lòng vì sự phát triển của những người khác VT3

4 Putting subordinates first Đặt người dưới quyền lên trên hết VT4

Mở rộng tự chủ cho người dưới quyền VT5

6 Serve with no expectation of reward

Phục vụ không mong đợi phần thưởng VT6

Egalitarianism - Bình đẳng Mã hóa

Hành xử với người dưới quyền một cách có đạo đức BD1

Hành xử với người người quyền một cách công bằng BD2

Khuyến khích tranh luận BD3

4 Valuing diversity and difference Đánh giá cao sự đa dạng và sự khác biệt BD4

5 Forming fair relationships with subordinates

Hình thành các mối quan hệ công bằng với những người dưới quyền BD5

Khuyến khích những phê bình mang tính xây dựng BD6

Emotional Dimension - Cảm xúc Mã hóa

Lắng nghe những người khác một cách cẩn thận CX1

Nhận ra sự đi xuống của tinh thần của mọi người CX3

Xoa dịu tình cảm CX4

5 Sensitivity to employees’ personal obligations outside the workplace

Nhạy cảm với các nghĩa vụ cá nhân của nhân viên bên ngoài nơi làm việc CX5

Managerial Skills - Kỹ năng quản lý Mã hóa

Xu hướng thiên về hành động QL3

Thoải mái với công nghệ QL4

Mục đích và tầm nhìn QL5

Các kỹ năng khái niệm QL6

Human Skills - Kỹ năng Con người Mã hóa

Tạo ra sự tin cậy CN3

4 Valuing people Đánh giá cao mọi người CN4

5 Treat people as ends rather than means Đối xử với mọi người như là mục đích chứ không phải là phương tiện CN5

Commitment to Community – Hết lòng vì Cộng đồng Mã hóa

1 Concern for helping the community

Quan tâm đến giúp đỡ cộng đồng CD1

Tạo ra các liên đoàn của toàn tổ chức CD2

3 Concern for effects of decisions on community

Quan tâm đến những ảnh hưởng của các quyết định đối với cộng đồng CD3

4 Creating value for those outside the organization

Tạo ra giá trị cho những người bên ngoài tổ chức CD4

5 Engages in community service and volunteer activities outside of work

Tham gia các hoạt động cộng đồng và các hoạt động tình nguyện ngoài công việc

Individual innovative behavior - Hành vi đổi mới của người lao động Mã hóa

1 Searches out new technologies, processes, techniques, and/or product ideas

Phát hiện ra các công nghệ, quy trình, kỹ thuật mới, và / hoặc ý tưởng sản phẩm mới

Tạo ra những ý tưởng sáng tạo DM2

3 Promotes and champions ideas to others

Quảng bá và làm chủ ý tưởng cho người khác DM3

4 Investigates and secures funds needed to implement new ideas

Tìm kiếm và bảo đảm các khoản tiền cần thiết để thực hiện các ý tưởng mới DM4

5 Develops adequate plans and schedules for the imple-mentation of new ideas

Xây dựng kế hoạch và lịch trình phù hợp để thực hiện các ý tưởng mới

6 Is innovative Đổi mới DM6

Nguồn: Tham khảo các nghiên cứu: Hamideh Shekari (2012), Scott và Bruce (1994)

KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN

Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

4.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu và tỷ lệ hồi đáp Đề tài thực hiện dựa trên cơ sở điều tra đối tượng là người lao động trong khu vực công huyện Giồng Riềng Phương pháp thu thập dữ liệu là phỏng vấn trực tiếp đối tượng nghiên cứu Trong thời gian khảo sát, tác giả đã gởi 260 phiếu thu thập thông tin đi phỏng vấn trực tiếp, kết quả thu hồi là 260 phiếu Những phiếu khảo sát này được làm sạch bằng cách tìm kiếm và loại bỏ những phiếu khảo sát không hợp lệ (không trả lời hết các câu hỏi hoặc trả lời cùng một mức độ cho các câu hỏi) Kết quả cuối cùng chọn ra được 245 phiếu hợp lệ được dùng để đưa vào phân tích Với những phiếu hợp lệ, sau đó sẽ được xử lý và chạy bằng phần mềm SPSS phiên bản Windows

4.1.2 Thống kê mô tả mẫu

Bảng 4.1 Thông tin mẫu điều tra

Nội dung Phân loại Số lƣợng Tỷ lệ (%)

Trung cấp, cao đẳng 13 5,3 Đại học 218 89,0

Vị trí công tác Lãnh đạo 195 79,6

Nguồn: Tổng hợp kết quả phân tích dữ liệu bằng SPSS

Với quy mô mẫu là 245 đối tượng điều tra, kết quả phân tích cho thấy

- Về giới tính: Phần lớn đối tượng khảo sát là nam giới chiếm tỷ lệ 68,6%, trong khi đó nữ giới chỉ chiếm tỷ lệ 31,4%

Theo bảng số liệu, đối tượng tham gia phỏng vấn chủ yếu là người trên 45 tuổi, chiếm 45,3% Nhóm tuổi trung niên từ 25 đến 45 tuổi chiếm 41,2%, trong khi đó, tỷ lệ người dưới 25 tuổi chỉ chiếm 13,5%.

Theo kết quả khảo sát, 66,9% người lao động có thâm niên làm việc từ 10 năm trở lên, tương đương với 164 người Nhóm lao động có thâm niên dưới 5 năm chiếm 17,1%, trong khi nhóm làm việc từ 5 đến 10 năm chiếm 15,9%.

Theo khảo sát, 79,6% người tham gia là lãnh đạo, trong khi công chức và viên chức chỉ chiếm 20,4% Điều này phản ánh rằng đối tượng khảo sát chủ yếu là những người ở độ tuổi trung niên và trên 45, với kinh nghiệm làm việc lâu năm, do đó tỷ lệ lãnh đạo cao là hợp lý.

- Về trình độ học vấn

Kết quả khảo sát cho thấy phần lớn người tham gia có trình độ học vấn cao, với 89% (218 người) có bằng đại học và 5,7% (14 người) có trình độ sau đại học Chỉ có 5,3% (13 người) có trình độ trung cấp hoặc cao đẳng, cho thấy nhóm đối tượng này chủ yếu là những người có trình độ học vấn cao.

KIỂM ĐỊNH VÀ ĐÁNH GIÁ THANG ĐO

Hệ số Cronbach’s Alpha là công cụ quan trọng để kiểm tra độ tin cậy của thang đo, giúp loại bỏ các biến không phù hợp trong mô hình nghiên cứu Việc sử dụng hệ số này đảm bảo rằng các biến quan sát có tính nhất quán và độ tin cậy cao.

Trong nghiên cứu, để đảm bảo độ tin cậy của thang đo, các biến có tương quan biến tổng (Item-Total Correlation) nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại bỏ Tiêu chuẩn lựa chọn thang đo là Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên (Nunnally và Burnstein, 1994) Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), nhiều nhà nghiên cứu đồng ý rằng Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên cho thấy thang đo lường tốt, trong khi từ 0,7 đến 0,8 là có thể sử dụng Một số nghiên cứu cũng cho rằng Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên có thể chấp nhận được, đặc biệt khi khái niệm đo lường là mới đối với người tham gia nghiên cứu (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995).

Bảng tổng hợp kết quả kiểm định Cronbach’s Anpha lần thứ nhất được trình bày như sau: (chi tiết phụ lục)

Bảng 4.2: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha trước khi loại biến

STT Biến độc lập và biến phụ thuộc

Hệ số Cronbach’s alpha nếu loại bỏ biến lớn nhất

Hệ số tương quan biến tổng nhỏ nhất

6 Hết lòng vì cộng đồng 5 0,710 0,742 0,254

7 Hành vi đổi mới của người lao động 6 0,910 0,902 0,696

Kết quả phân tích cho thấy hầu hết các hệ số Cronbach’s Alpha đều vượt mức 0,6, cho thấy độ tin cậy cao Tuy nhiên, hệ số tương quan của biến tổng thành phần “Bình đẳng” với biến quan sát “Người quản lý của tôi luôn khuyến khích những phê bình mang tính xây dựng” (BD6) chỉ đạt 0,237 Đối với thành phần “Kỹ năng quản lý”, biến quan sát “Người quản lý của tôi thoải mái với công nghệ” (QL4) có hệ số tương quan là 0,281.

Kết quả phân tích cho thấy rằng câu “Người quản lý của tôi luôn quan tâm giúp đỡ cộng đồng” (CD1) có hệ số nhỏ hơn 0,3, không đạt yêu cầu về độ tin cậy với hệ số Cronbach’s Alpha Nếu loại biến này, cùng với các biến BD6 và QL4 không phù hợp, chúng sẽ bị loại khỏi thang đo Tiếp theo, kiểm định sẽ được thực hiện với các biến quan sát còn lại.

Bảng 4.3: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha sau khi loại biến

STT Biến độc lập và biến phụ thuộc Số biến quan sát

Hệ số Cronbach’s alpha nếu loại bỏ biến lớn nhất

Hệ số tương quan biến tổng nhỏ nhất

6 Hết lòng vì cộng đồng 4 0,742 0,712 0,488

7 Hành vi đổi mới của người lao động 6 0,910 0,902 0,696

Đánh giá tổng thể cho các thang đo cho thấy mức độ tin cậy của dữ liệu khảo sát đạt yêu cầu Kết quả khảo sát này sẽ được áp dụng trong phân tích nhân tố EFA ở bước tiếp theo.

4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích nhân tố khám phá (EFA) là một kỹ thuật thống kê giúp rút gọn nhiều biến quan sát có mối quan hệ phụ thuộc thành một số lượng ít hơn các nhân tố, nhằm làm cho dữ liệu trở nên dễ hiểu hơn, đồng thời vẫn giữ lại hầu hết thông tin từ tập biến ban đầu (Hair và cộng sự, 1998).

Trong số 39 biến quan sát từ mô hình ban đầu, 3 biến đã bị loại trong quá trình kiểm tra độ tin cậy bằng hệ số Cronbach alpha 36 biến còn lại được giữ lại và tiếp tục được đưa vào phân tích nhân tố.

Nghiên cứu này sử dụng 37 thang đo cho 6 thành phần biến độc lập, bao gồm: Vị tha với 6 biến quan sát, Bình đẳng, Cảm xúc, Kỹ năng quản lý và Kỹ năng con người với 5 biến quan sát, Hết lòng vì cộng đồng với 4 biến quan sát Thành phần biến phụ thuộc là Hành vi đổi mới của người lao động, được đo bằng 6 biến quan sát.

EFA được thực hiện thông qua phép trích Principal Component với việc xoay Varimax, đảm bảo các tiêu chuẩn như Community ≥ 0,5, hệ số tải nhân tố (Factor loading) > 0,5, Eigenvalue ≥ 1, tổng phương sai trích ≥ 0,5 (50%) và hệ số KMO (Kaiser – Meyer – Olkin) ≥ 0,5, nhằm đảm bảo dữ liệu phù hợp cho phân tích nhân tố.

4.2.2.1 Phân tích EFA các thang đo thuộc biến độc lập

Phân tích các nhân tố trong 6 thành phần chính: Vị tha, Bình đẳng, Cảm xúc, Kỹ năng quản lý, Kỹ năng con người và Hết lòng vì cộng đồng Sau khi thực hiện quy trình làm sạch dữ liệu theo đúng tiêu chuẩn của EFA, các nhân tố sẽ được kiểm định trước khi tiến hành phân tích hồi quy nhằm xác nhận mô hình.

Thang đo ban đầu của 6 thành phần gồm 33 biến quan sát, sau khi kiểm định độ tin cậy bằng Cronbach Alpha, 30 biến quan sát được xác định là đáng tin cậy, trong khi 3 biến thuộc các thành phần “Bình đẳng”, “Kỹ năng quản lý” và “Hết lòng vì cộng đồng” bị loại bỏ Phân tích nhân tố khám phá EFA đã được tiến hành để đánh giá mức độ hội tụ của 30 biến quan sát theo các thành phần.

Phân tích EFA đã được thực hiện cho 30 biến, kết quả cho thấy 28 biến quan sát được giữ lại, tương ứng với 6 nhân tố Trong quá trình phân tích, tác giả đã loại bỏ biến VT3 và BD4 do hệ số tải nhỏ hơn 0,5 Quy trình loại biến này đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của các nhân tố được xác định.

+ Sau khi xoay nhân tố lần 1, loại biến quan sát “Hết lòng vì sự phát triển của những người khác” (VT3) có hệ số tải nhân tố = 0,493< 0,5

+ Sau khi xoay nhân tố lần 2, loại biến quan sát “Đánh giá cao sự đa dạng và sự khác biệt” (BD4) có hệ số tải nhân tố = 0,492< 0,5

+ Sau khi xoay nhân tố lần 3, tất cả các biến quan sát đều đáp ứng tốt các điều kiện để tiến hành phân tích

Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA các nhân tố thuộc thang đo 6 thành phần này lần 3 có kết quả cụ thể như sau:

Bảng 4.4: Phân tích nhân tố khám phá EFA lần 3

Phương sai trích lũy tiến (%) 11,816 23,181 33,480 43,774 53,371 62,034

- Hệ số KMO trong phân tích bằng 0,820> 0,5, cho thấy rằng kết quả phân tích yếu tố là đảm bảo độ tin cậy

- Kiểm định Bartlett's Test có hệ số Sig là 0,000 < 0,05, thể hiện rằng kết quả phân tích yếu tố đảm bảo được mức ý nghĩa thống kê

Phương sai trích đạt 62,034, cho thấy rằng 62,034% sự biến thiên của dữ liệu khảo sát ban đầu có thể được giải thích bởi các yếu tố được phân tích Điều này cho thấy mức độ ý nghĩa khá cao trong nghiên cứu.

Hệ số Eigenvalues của yếu tố thứ 6 đạt 1,318, lớn hơn 1, cho thấy quá trình phân tích dừng lại ở yếu tố này Điều này chứng tỏ rằng có tổng cộng 6 yếu tố được trích ra từ dữ liệu khảo sát.

Hệ số tải yếu tố của từng biến quan sát đều lớn hơn 0,5, điều này chứng tỏ rằng các biến này có khả năng thể hiện mối ảnh hưởng rõ rệt đối với các yếu tố mà chúng đại diện.

 6 nhân tố đƣợc xác định có thể đƣợc mô tả nhƣ sau:

PHÂN TÍCH HỒI QUY ĐA BIẾN

4.3.1 Kiểm định hệ số tương quan Pearson’s

Trước khi tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính bội, mối tương quan giữa các biến cần phải được xem xét lại

Trong nghiên cứu này, chúng tôi tiến hành phân tích hệ số tương quan cho 07 biến, bao gồm 06 biến độc lập và 01 biến phụ thuộc là hành vi đổi mới của người lao động, sử dụng hệ số Pearson và kiểm định hai phía với mức ý nghĩa 0,05 Trước khi thực hiện phân tích hồi quy đa biến, chúng tôi đã hoàn thành việc phân tích EFA và kiểm định độ tin cậy bằng Cronbach’s Alpha Kết quả cho thấy tính độc lập giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập, với mức ý nghĩa đạt 0,05, cho thấy tất cả các biến đều có mối tương quan với biến phụ thuộc.

Bảng 4.6 Kết quả kiểm định Pearson’s mối tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập

CX VT BD CN QL CD

Hành vi đổi mới của người lao động

Hệ số tương quan giữa biến độc lập và các biến phụ thuộc trong bảng cho thấy giá trị nằm trong khoảng từ 0,311 đến 0,500, với giá trị Sig của các yếu tố đều nhỏ hơn 0,05 Điều này chứng tỏ rằng có sự tương quan giữa biến phụ thuộc và biến độc lập, xác nhận tính hợp lý khi đưa các biến độc lập vào mô hình, vì chúng có ảnh hưởng nhất định đến biến phụ thuộc Hành vi đổi mới của người lao động chủ yếu bị tác động bởi các nhân tố này, do đó, đề tài sẽ tập trung nghiên cứu các nhân tố này trong quá trình phân tích sự ảnh hưởng.

Kết quả phân tích hồi quy cho thấy mức độ ảnh hưởng của các yếu tố trong mô hình đến hành vi đổi mới của người lao động, được xác định qua hệ số hồi quy Mô hình hồi quy được xây dựng nhằm đánh giá ảnh hưởng này một cách chính xác.

DM= β0 + β1CX + β2VT + β3BD + β4CN+ β5QL+ β6CD + ei

Bảng 4.7: Kết quả phân tích hồi quy đa biến

Hệ số hồi quy chƣa chuẩn hóa

Hệ số hồi quy chuẩn hóa t Sig

R 2 hiệu chỉnh = 0,550; Kiểm định F với giá trị Sig: 0,000

Kết quả kiểm định F cho thấy giá trị Sig < 0,05, chứng tỏ mô hình hồi quy phù hợp, với R² hiệu chỉnh đạt 0,550, cho thấy mô hình giải thích được 55% sự biến thiên của biến phụ thuộc Điều này cho thấy mô hình có giá trị giải thích khá cao Hơn nữa, các yếu tố đều có ảnh hưởng đến Hành vi đổi mới của người lao động với giá trị Sig < 0,05 Từ các phân tích này, ta có thể xây dựng phương trình mô tả sự biến động của các nhân tố ảnh hưởng đến Hành vi đổi mới của người lao động.

DM= 0,359CN+ 0,239QL+ 0,205CD + 0,196CX + 0,178BD + 0,138VT

 Dò tìm các vi phạm giả định cần thiết

- Kiểm định phân phối chuẩn của phần dƣ

Phương sai của phần dư không đổi:

Hình 4.1: Biểu đồ P – P plot của hồi quy phần dƣ chuẩn hóa

Phương sai của phần dư được thể hiện trên đồ thị phần dư chuẩn hóa theo giá trị dự báo của biến phụ thuộc Quan sát biểu đồ cho thấy các phần dư phân tán ngẫu nhiên quanh trục 0, tức là quanh giá trị trung bình của phần dư, trong một phạm vi không đổi Điều này cho thấy phương sai của phần dư là không đổi.

Phần dư có phân phối chuẩn:

Hình 4.2 Biểu đồ tần số của phần dƣ chuẩn

Biểu đồ Histogram cho thấy trong mô hình hồi quy, độ lệch chuẩn là 0,987 và phần dư có phân phối chuẩn với giá trị trung bình bằng 0 Điều này cho thấy phần dư có phân phối chuẩn được chấp nhận.

Giả định tính độc lập của sai số là yếu tố quan trọng trong việc sử dụng chỉ số Durbin-Watson để kiểm định mối tương quan giữa các sai số kề nhau Khi tiến hành kiểm định này, giả thuyết cơ bản được đặt ra là các sai số phải độc lập với nhau.

Giả định về tính độc lập của phần dư được kiểm tra qua đại lượng thống kê là Durbin-Watson Công thức như sau:

Trong đó: e i : phần dư tại quan sát i n: số quan sát

Giá trị 0 ≤ D ≤ 4 Tuy nhiên, trong thực tế khi tiến hành kiểm định Durbin-Watson có thể áp dụng quy tắc như sau (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2010):

Nếu 1 < D < 3 thì kết luận mô hình không có tự tương quan Nếu 0 < D < 1 thì kết luận mô hình có tự tương quan dương Nếu 3 < D < 4 thì kết luận mô hình có tự tương quan âm Thực hiện hồi quy cho ta kết quả về trị kiểm định d của Durbin – Watson trong bảng tóm tắt mô hình bằng 1,366 Theo điều kiện hồi quy, giá trị Durbin – Watson phải nằm trong khoảng 1 đến 3

Giá trị d tính nằm trong miền chấp nhận của giả thuyết không có tự tương quan, cho thấy mô hình không vi phạm giả định về hiện tượng tự tương quan.

- Giả định không có hiện tƣợng đa cộng tuyến

Một trong những yêu cầu quan trọng của mô hình hồi quy tuyến tính bội là các biến độc lập phải không có mối tương quan chặt chẽ với nhau Nếu điều kiện này không được đáp ứng, mô hình sẽ gặp phải hiện tượng đa cộng tuyến, ảnh hưởng đến độ chính xác của các ước lượng.

Một trong những phương pháp để phát hiện hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình là sử dụng hệ số, theo nghiên cứu của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008).

Hệ số phóng đại phương sai (VIF) là công cụ quan trọng để phát hiện hiện tượng đa cộng tuyến trong mô hình hồi quy Nếu VIF bằng hoặc vượt quá 10, điều này cho thấy có sự đa cộng tuyến Kết quả phân tích cho thấy các yếu tố CX, VT, BD, CN, QL và CD lần lượt có giá trị VIF là 1,353; 1,734; 1,720; 1,082; 1,053 và 1,056, cho thấy các biến này đều có giá trị VIF nhỏ Do đó, mô hình hồi quy không vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến, vì không có giá trị VIF nào lớn hơn hoặc bằng 10.

4.3.3 Thảo luận kết quả phân tích hồi quy

Bảng 4.8: Tóm tắt kiểm định các giả thiết nghiên cứu

Giả thiết Nội dung Sig Kết quả kiểm định

H1 Nhân tố “Cảm xúc” có tương quan đến Hành vi đổi mới của người lao động 0,000 Chấp nhận giả thiết

H2 Nhân tố “Vị tha” có tương quan đến Hành vi đổi mới của người lao động 0,016 Chấp nhận giả thiết

H3 Nhân tố “Bình đẳng” có tương quan đến Hành vi đổi mới của người lao động 0,002 Chấp nhận giả thiết

H4 Nhân tố “Kỹ năng con người” có tương quan đến

Hành vi đổi mới của người lao động 0,000 Chấp nhận giả thiết

H5 Nhân tố “Kỹ năng quản lý” có tương quan đến

H6 Nhân tố “Hết lòng vì cộng đồng” có tương quan đến

Vậy, mô hình nghiên cứu sau cùng tồn tại 6 giả thiết

Giả thiết H4 cho thấy rằng có mối tương quan tích cực giữa "Kỹ năng con người" và Hành vi đổi mới của người lao động, với giá trị Sig nhỏ hơn 0,05 Hệ số Beta chuẩn hóa của nhân tố này là 0,359, cho thấy rằng khi Kỹ năng con người tăng lên 1 đơn vị, Hành vi đổi mới của người lao động cũng tăng lên 0,359 đơn vị Điều này chỉ ra rằng Kỹ năng con người là yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến Hành vi đổi mới của người lao động.

Giả thiết H5 cho rằng kỹ năng quản lý có mối liên hệ với hành vi đổi mới của người lao động Kết quả nghiên cứu đã xác nhận giả thiết này khi giá trị Sig nhỏ hơn 0,05, cho thấy sự tương quan đáng kể giữa hai yếu tố này.

Kết quả phân tích cho thấy số Beta chuẩn hóa của mối quan hệ giữa Hành vi đổi mới của người lao động và Kỹ năng quản lý là 0,239, cho thấy hai yếu tố này có mối quan hệ cùng chiều Cụ thể, khi Kỹ năng quản lý tăng lên 1 đơn vị, Hành vi đổi mới của người lao động sẽ tăng lên 0,239 đơn vị, xác nhận đây là yếu tố ảnh hưởng mạnh thứ hai trong nghiên cứu.

Tiêu đề	Tác Động Phong Cách Lãnh Đạo Phụng Sự Đến Hành Vi Đổi Mới Của Người Lao Động: Trường Hợp Nghiên Cứu Người Lao Động Trong Khu Vực Công Huyện Giồng Riềng, Tỉnh Kiên Giang
Tác giả	Cao Quốc Thụy
Người hướng dẫn	TS. Nguyễn Hữu Lam
Trường học	Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản lý công
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2018
Thành phố	TP. Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	97
Dung lượng	3,25 MB