CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Các khái niệm
2.1.1 Cán bộ, công chức Ở Việt Nam, sau khi thành lập và xây dựng bộ máy chính quyền, ngày 20 tháng 5 năm 1950, Chính phủ đã ban hành Sắc lệnh số 76/SL về quy chế công chức, trong đó Điều 1 quy định “ Những công dân Việt Nam, được chính quyền nhân dân tuyển dụng để giữ một vị trí thường xuyên trong cơ quan của Chính phủ ở trong hay ngoài nước, đều là công chức theo quy chế này, trừ những trường hợp riêng biệt do Chính phủ quy định”.“Quy định này có hiệu lực thi hành trong suốt một giai đoạn dài đất nước chiến tranh và đến sau ngày hòa bình Tuy nhiên, do nhiều yếu tố khách quan trong suốt giai đoạn từ khi ban hành sắc lệnh cho đến những năm 1980, khái niệm công chức không được sử dụng mà thay vào đó là khái niệm cán bộ, công nhân viên nhà nước Khái niệm này được dùng chung cho tất cả mọi người làm việc trong bộ máy hành chính nhà nước lẫn các cơ quan mặt trận đoàn thể.”
Vào ngày 01 tháng 10 năm 2008, Quốc hội đã ban hành Luật Cán bộ, công chức sau nhiều lần sửa đổi và bổ sung Luật này quy định rõ định nghĩa về cán bộ, công chức tại Điều 4.
Cán bộ là công dân Việt Nam được bầu cử, phê chuẩn hoặc bổ nhiệm vào các chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong các cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước, và tổ chức chính trị - xã hội Cán bộ làm việc tại cấp tỉnh (gồm trung ương, tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương) và cấp huyện (bao gồm huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh), với biên chế và hưởng lương từ ngân sách nhà nước.
Công chức là công dân Việt Nam được tuyển dụng và bổ nhiệm vào các vị trí trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nước và các tổ chức chính trị - xã hội ở các cấp trung ương, tỉnh, huyện Họ làm việc trong các cơ quan thuộc Quân đội nhân dân và Công an nhân dân, không bao gồm sĩ quan hoặc quân nhân chuyên nghiệp Công chức cũng có thể làm việc trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của các đơn vị sự nghiệp công lập, nhận lương từ ngân sách nhà nước Đối với công chức trong các đơn vị sự nghiệp công lập, mức lương được đảm bảo từ quỹ lương của đơn vị theo quy định pháp luật.
2.1.2 Động lực (work motivation) Động lực là một trong những chủ đề nghiên cứu thường xuyên nhất trong các nghiên cứu hành vi tổ chức (Latham và Pinder, 2005) Động lực là quá trình tâm lý khơi dậy, định hướng và duy trì hành vi huớng đến mục tiêu (Michell,
Động lực là khát khao và sự tự nguyện của con người nhằm gia tăng nỗ lực để đạt được mục tiêu cụ thể Nói cách khác, động lực bao gồm những lý do thúc đẩy hành động của con người.
Theo Robbins và Judge (2012), động lực bao gồm ba thành tố chính: cường độ, định hướng và sự bền bỉ Cường độ thể hiện mức độ cố gắng của một cá nhân, đây là yếu tố mà nhiều người thường chú trọng khi bàn về động lực Động lực cũng bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố, thường xuyên thay đổi và khó nắm bắt Các yếu tố này được phân loại thành ba nhóm: yếu tố thuộc về con người, yếu tố thuộc về môi trường và yếu tố thuộc về bản chất công việc.
Trong một tổ chức, động lực làm việc được định nghĩa là sự sẵn sàng của nhân viên đáp ứng yêu cầu của tổ chức trong thời gian ngắn (Boachie-Mensah và Seidu, 2006) Động lực là yếu tố thúc đẩy mọi hành động của con người, cung cấp sinh lực và định hướng cho hành vi có mục đích (Kohlrieser, 2010) Đây là trạng thái nội tâm ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động của chúng ta, và nếu thiếu động lực, sẽ không có hành vi tổ chức hay hành vi có mục đích trong công việc cũng như trong các lĩnh vực khác.
Động lực là yếu tố chính thúc đẩy con người hành động nhằm đạt được các mục tiêu nhất định Mục tiêu mà người lao động đặt ra một cách có ý thức phản ánh động cơ và quyết định hành động của họ Động lực lao động thể hiện sự khao khát và tự nguyện, góp phần tăng cường nỗ lực của con người để đạt được mục đích và kết quả cụ thể của tổ chức.
2.1.3 Động lực phụng sự công (Public Service Motivation)
Động lực phụng sự công (PSM) bắt nguồn từ quản lý công và được Rainey đề cập lần đầu vào năm 1982, nhằm giải quyết những thách thức trong cuộc khủng hoảng hành chính công tại Hoa Kỳ trong thập niên 1990 Kể từ đó, PSM đã trở thành một chủ đề nghiên cứu quan trọng trên toàn cầu, với nhiều khái niệm và phương pháp đo lường khác nhau được phát triển để hiểu rõ hơn về động lực này.
Perry và Wise (1990) định nghĩa động lực phụng sự công là khuynh hướng của cá nhân trong việc sẵn sàng phục vụ tổ chức và theo đuổi lợi ích chung Động lực này phản ánh cách cá nhân đáp ứng với các động cơ từ các cơ quan công, bao gồm ba nhóm động cơ chính: động cơ duy lý, động cơ chuẩn tắc và động cơ tình cảm Động cơ duy lý tập trung vào việc tối đa hóa lợi ích cá nhân, thể hiện qua sự tham gia vào việc xây dựng chương trình, chính sách và sự ủng hộ cho các lợi ích cá nhân hoặc nhóm.
Động cơ chuẩn tắc, hay niềm tin về giá trị đúng đắn, được coi là quan trọng nhất trong việc phục vụ lợi ích công, thể hiện sự trung thành với nhiệm vụ và tận tâm với chính sách nhằm phục vụ cộng đồng và chuẩn mực xã hội Tại Việt Nam, điều này gắn liền với các quy định như trung thành với đất nước và phục vụ nhân dân theo Luật Cán bộ, công chức Bên cạnh đó, động cơ tình cảm, xuất phát từ niềm tin cá nhân và lòng yêu nước, cũng đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hành động vì lợi ích xã hội Động lực phụng sự công không chỉ là động lực mạnh mẽ để thực hiện các công việc ý nghĩa cho cộng đồng mà còn là sự cống hiến cho quốc gia và nhân loại, như được nêu bởi Perry và các cộng sự (2010) cũng như Taylor (2008).
Động lực phụng sự công, theo Vandenabeele (2008), được định nghĩa là niềm tin, giá trị cá nhân và thái độ vượt ra ngoài lợi ích cá nhân và tổ chức, khuyến khích sự tham gia của cá nhân vào các hành vi có lợi cho cộng đồng và xã hội Những giá trị này không chỉ quan trọng trong bối cảnh cá nhân mà còn được phản ánh trong nhiệm vụ của các tổ chức công Do đó, động lực này chủ yếu liên quan đến hành chính công và cung cấp dịch vụ công, thể hiện giá trị xã hội thúc đẩy người lao động tham gia vào các hoạt động có lợi cho cộng đồng.
Theo Perry và Hondeghem (2008), động lực phụng sự công được định nghĩa là sự sẵn sàng phục vụ với mục tiêu tạo ra những điều tốt đẹp hơn cho cộng đồng và xã hội Động lực này là nền tảng cho các hành vi và hành động nhằm đạt được kết quả phục vụ lợi ích công.
Theo Kim và Vandenabeele (2010) đã tiến hành một nghiên cứu nhằm đánh giá các yếu tố chung trong động lực phục vụ công quốc tế, đồng thời thực hiện những điều chỉnh nhỏ đối với khái niệm động lực phục vụ công.
Các nghiên cứu trước
Động lực phụng sự công đã thu hút sự chú ý của các nhà nghiên cứu trong nước, đặc biệt là nghiên cứu của Nguyễn Thị Lê Hương (2014) về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực này của cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân Quận 1 Nghiên cứu xây dựng mô hình gồm ba yếu tố chính: phong cách lãnh đạo chuyển dạng, niềm tin vào tổ chức và mục tiêu rõ ràng Kết quả khảo sát 155 công chức cho thấy niềm tin vào tổ chức có ảnh hưởng lớn nhất đến động lực phụng sự công, tiếp theo là phong cách lãnh đạo chuyển dạng và mục tiêu rõ ràng.
Nghiên cứu của Trần Thị Thanh Vân (2018) đã khảo sát mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo tích hợp và động lực phụng sự công của công chức tại Bà Rịa – Vũng Tàu Mô hình nghiên cứu xác định năm yếu tố của phong cách lãnh đạo tích hợp, bao gồm lãnh đạo theo nhiệm vụ, lãnh đạo theo quan hệ, lãnh đạo theo định hướng thay đổi, lãnh đạo theo định hướng đa dạng và lãnh đạo theo định hướng liêm chính Kết quả cho thấy cả năm yếu tố này đều có tác động tích cực và có ý nghĩa thống kê đến động lực phụng sự công của công chức.
Nghiên cứu của Nguyễn Hồng Nhiếp (2018) tại tỉnh Cà Mau về tác động của văn hóa tổ chức đến động lực phụng sự công của đại biểu Hội đồng nhân dân các cấp trong nhiệm kỳ 2016-2021 đã xây dựng mô hình gồm 4 loại văn hóa: văn hóa hợp lý, văn hóa phát triển, văn hóa thứ bậc và văn hóa nhóm Kết quả cho thấy, văn hóa hợp lý có tác động mạnh nhất, tiếp theo là văn hóa phát triển, văn hóa thứ bậc và cuối cùng là văn hóa nhóm.
Trong một nghiên cứu của Perry (1996) về động lực phục vụ công, 40 thang đo được chia thành 6 nhân tố: Mối quan tâm đến chính sách công (APP), gắn kết giá trị cộng đồng (CPV), nghĩa vụ công dân (CV), công bằng xã hội (SJ), lòng nhân đạo (COM) và sự hy sinh bản thân (SS) Kết quả cho thấy APP, SJ và CPV có sự tương quan chuỗi, dẫn đến việc chỉ còn lại 4 nhân tố chính: CPV, CV, COM và SS.
Theo Cerase và Farinella (2009) cùng Vandenabeele (2008), mô hình đo lường PSM của Perry (1996) gặp phải một số hạn chế khi áp dụng ở các quốc gia khác Cụ thể, cần bổ sung các yếu tố văn hóa địa phương và loại bỏ những yếu tố đặc trưng của Hoa Kỳ, nơi mà mô hình này được phát triển.
Moynihan và Pandey (2007) đã tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phụng sự công, dựa trên các nghiên cứu ban đầu Các yếu tố này bao gồm mục tiêu công việc, môi trường làm việc và mức độ quan liêu Kết quả nghiên cứu cho thấy rằng những nhân tố này có tác động thống kê đáng kể đến động lực phụng sự công.
Nghiên cứu của Camilleri (2007) chỉ ra rằng các yếu tố cá nhân, trạng thái vai trò, môi trường làm việc và phong cách lãnh đạo trong tổ chức công có ảnh hưởng lớn đến động lực phục vụ công Đặc biệt, sự thiếu vắng mục tiêu rõ ràng có thể tác động tiêu cực đến động lực này.
Nghiên cứu của Paarlberg (2008) cho thấy mối quan hệ hỗ trợ giữa các yếu tố như sự tự chủ trong công việc, công nhận đóng góp cá nhân, và vai trò của lãnh đạo đến động lực phụng sự công Đồng thời, Naile và Slesho (2014) khẳng định rằng lãnh đạo trong khu vực công là yếu tố quyết định động lực này, với vai trò xây dựng niềm tin, chia sẻ tầm nhìn và thúc đẩy sự sáng tạo nhằm phát triển.
Nghiên cứu của Andersen và cộng sự (2014) với 694 giáo viên từ 85 trường học ở Đan Mạch chỉ ra rằng có mối quan hệ tích cực giữa động lực phụng sự công và mục tiêu công việc rõ ràng, được thể hiện qua điểm số của 5.631 học sinh Các nghiên cứu trước đó của Kjeldsen và Andersen (2013) cũng đã nhấn mạnh tầm quan trọng của động lực này trong môi trường giáo dục.
(2012), Homberg và cộng sự (2015), Pupion và cộng sự (2017) cho thấy kết quả này.
Mối quan hệ giữa các yếu tố và động lực phụng sự công
2.3.1 Mối quan hệ giữa Mục tiêu rõ ràng và Động lực phụng sự công
Nhận thức mục tiêu là cảm xúc và ý tưởng của cán bộ, công chức về mục tiêu công việc khi thực hiện dịch vụ công tại cơ quan nhà nước Mục tiêu rõ ràng giúp cán bộ, công chức hoàn thành nhiệm vụ từ đầu đến cuối và nhận thấy thành quả của mình Điều này bao gồm việc thiết lập và truyền đạt mục tiêu, lập kế hoạch, chỉ đạo và điều phối hoạt động; duy trì thông tin rõ ràng; theo dõi hành động và kết quả; và phản hồi Việc làm rõ mục tiêu, sứ mệnh và cam kết đạt được mục tiêu là rất quan trọng đối với dịch vụ công.
Khi công chức nắm vững mục tiêu và yêu cầu nhiệm vụ, họ có khả năng xác định chính xác các kiến thức và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc hiệu quả Điều này giúp cán bộ, công chức cảm nhận được ý nghĩa sâu sắc trong công việc, từ đó hoàn thành nhiệm vụ một cách trọn vẹn và hiểu rõ hơn về công việc của mình.
Theo Locke và Latham (2002), khi các nhà lãnh đạo hiểu rõ mục đích công việc, họ có khả năng thúc đẩy hành vi công và hành vi công việc của công chức Điều này có thể đạt được thông qua việc thiết lập các mục tiêu rõ ràng cho dịch vụ công, trao quyền cho công chức trong việc ra quyết định và làm rõ vai trò của họ Sự cam kết với mục tiêu và nhận thức về các sứ mệnh của tổ chức có mối quan hệ tích cực với động lực phục vụ công.
Mục tiêu, tầm nhìn và sứ mạng của tổ chức, khi được truyền đạt rõ ràng và đầy đủ cho công chức, sẽ tạo ra tác động tích cực đến động lực phục vụ công Do đó, giả thuyết H1 được đề xuất như sau:
H1: Mục tiêu rõ ràng có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức
2.3.2 Mối quan hệ giữa Sự tự chủ trong công việc và Động lực phụng sự công
Sự tự chủ trong công việc là khả năng quyết định kết quả của người lao động, giúp họ khám phá và tận dụng tối đa ưu thế bản thân (Hackman và Oldham, 2012; Ovidiu, 2013) Khi được trao quyền tự chủ, người lao động sẽ cảm thấy có động lực hơn, từ đó nâng cao năng suất làm việc và cảm nhận được sự tôn trọng thông qua những phản hồi có ích cho tổ chức Việc tự chủ không chỉ giúp người lao động tham gia tích cực vào quản trị và ra quyết định mà còn tăng cường ý thức trách nhiệm, giúp họ hiểu rõ hơn về mục tiêu và quy tắc hoạt động của tổ chức.
Nghiên cứu của Perry và Wise (1990) cho thấy rằng những cá nhân nhận thức rõ trách nhiệm về lợi ích công thường lựa chọn phương thức làm việc phù hợp để phục vụ lợi ích này Khi công chức được trao quyền tự chủ, họ có xu hướng nâng cao ý thức trách nhiệm, chủ động tìm kiếm giải pháp linh hoạt và hiệu quả hơn trong công việc, từ đó gia tăng động lực phục vụ công (Moynihan và Pandey, 2007) Sự đánh giá tốt từ lãnh đạo về kết quả công việc không chỉ đáp ứng nhu cầu khẳng định giá trị bản thân mà còn thúc đẩy họ cống hiến cho cộng đồng, nâng cao động lực phục vụ công Do đó, giả thuyết H2 được phát biểu như sau:
H2: Sự tự chủ trong công việc có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức
2.3.3 Mối quan hệ giữa Môi trường và điều kiện làm việc và Động lực phụng sự công
Điều kiện làm việc ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực của nhân viên Một môi trường làm việc tốt không chỉ tạo sự thoải mái mà còn hỗ trợ sự phát triển toàn diện về thể chất, tinh thần và nhân cách Để đạt được điều này, môi trường làm việc cần đảm bảo sự thoải mái và khả năng tập trung, cùng với trang thiết bị và cơ sở vật chất đầy đủ để đáp ứng nhu cầu công việc Những điều kiện làm việc thuận lợi sẽ giúp nhân viên phát huy tối đa khả năng của mình trong quá trình làm việc (Wong và cộng sự, 1999).
Môi trường và điều kiện làm việc có ảnh hưởng lớn đến động lực phục vụ công của cán bộ, công chức Một môi trường làm việc thuận lợi sẽ khuyến khích họ làm việc hăng say và gắn bó với tổ chức Ngược lại, nhiều cơ quan có điều kiện làm việc kém dẫn đến chất lượng công việc giảm sút, mất đoàn kết và có thể khiến cán bộ, công chức có năng lực xin thôi việc hoặc chuyển công tác Do đó, môi trường làm việc tốt là yếu tố quan trọng thúc đẩy sự phát triển và tăng cường động lực phục vụ công.
H3: Môi trường và điều kiện làm việc có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức
2.3.4 Mối quan hệ giữa Vai trò của người lãnh đạo trực tiếp và Động lực phụng sự công
Mối quan hệ giữa người lao động và người lãnh đạo trong tổ chức đóng vai trò quan trọng, với người lãnh đạo không chỉ hỗ trợ kỹ thuật mà còn tâm lý cho cấp dưới trong công việc (Robbins, 2003) Họ ảnh hưởng trực tiếp đến tinh thần và thái độ làm việc của nhân viên (Ramsey, 1997) Nghiên cứu của Mafini và Dlodlo (2013) đã chỉ ra rằng vai trò của người lãnh đạo có mối tương quan tích cực với mức độ hài lòng của nhân viên Hơn nữa, người quản lý trực tiếp cần phân bổ nhân lực hiệu quả, theo dõi và khuyến khích nhân viên, tạo môi trường làm việc thoải mái để tăng cường động lực cống hiến và hoàn thành mục tiêu.
Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc thuận lợi cho cán bộ, giúp họ thực hiện công việc hiệu quả Sự quan tâm tận tụy từ lãnh đạo trực tiếp không chỉ thúc đẩy mối quan hệ cá nhân giữa cán bộ và lãnh đạo, mà còn nâng cao động lực làm việc của cán bộ, từ đó góp phần hoàn thành các mục tiêu của tổ chức và xã hội (Paarlberg, 2008).
Nghiên cứu của Naile và Selesho (2014) chỉ ra rằng phong cách lãnh đạo và quản lý của người đứng đầu tại nơi làm việc quyết định mức độ động lực phục vụ công Người lãnh đạo có vai trò quan trọng trong việc xây dựng niềm tin, chia sẻ tầm nhìn và mục tiêu, thúc đẩy sự sáng tạo, cũng như hướng tới sự phát triển Do đó, giả thuyết H4 được đề xuất như sau:
H4: Vai trò của người lãnh đạo trực tiếp có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức
2.3.5 Mối quan hệ giữa Công nhận sự đóng góp cá nhân và Động lực phụng sự công
Theo Paarlberg và cộng sự (2008), hệ thống đánh giá cá nhân trong tổ chức không chỉ cung cấp phản hồi về hiệu suất công việc mà còn thúc đẩy động lực làm việc và cống hiến cho tổ chức Điều này ảnh hưởng đến quyết định về khen thưởng, đào tạo và thăng tiến, từ đó nâng cao động lực phục vụ của cán bộ, công chức.
Theo Dessler (2005), sự đóng góp của cá nhân trong tổ chức được xác định qua việc đánh giá và so sánh kết quả công việc của họ trong quá khứ và hiện tại với các tiêu chuẩn đã được đặt ra Một hệ thống đánh giá hiệu quả sẽ góp phần nâng cao động lực làm việc của nhân viên trên nhiều phương diện.
Trong các cơ quan hành chính nhà nước, thời gian và công sức của từng cán bộ, công chức trong việc cung cấp dịch vụ công là khác nhau Việc lãnh đạo hiểu và ghi nhận kịp thời vai trò của từng công chức sẽ nâng cao tinh thần làm việc nhóm, giúp họ cảm thấy công việc của mình có giá trị và được trân trọng Điều này không chỉ tạo ra một môi trường làm việc hỗ trợ lẫn nhau mà còn gia tăng sự trung thành và gắn bó với tổ chức, từ đó nâng cao động lực phục vụ công của công chức Ngược lại, nếu việc công nhận sự đóng góp không chính xác và công bằng, động lực và tinh thần của cán bộ, công chức sẽ giảm sút, dẫn đến xu hướng rời bỏ tổ chức.
H5: Công nhận sự đóng góp cá nhân có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức
2.3.6 Mối quan hệ giữa Mức độ quan liêu của cơ quan và Động lực phụng sự công
Theo Bozeman (2000), quan liêu được định nghĩa là những quy tắc và thủ tục bắt buộc, yêu cầu sự tuân thủ nghiêm ngặt mà không chú trọng đến việc khuyến khích sự tận tụy phục vụ của cán bộ.
Mô hình nghiên cứu
Nghiên cứu này dựa trên các công trình trước của Moynihan và Pandey (2007) cùng với Paarlberg (2008) về động lực phục vụ công trong các tổ chức, đặc biệt là ở cấp cơ sở Mục tiêu của nghiên cứu là xác định các yếu tố có thể điều chỉnh trong tổ chức để đưa ra khuyến nghị phù hợp Mô hình đề xuất bao gồm 6 giả thuyết, tương ứng với 6 yếu tố ảnh hưởng đến động lực phục vụ công.
H1: Mục tiêu rõ ràng có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức
H2: Sự tự chủ trong công việc có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức
H3: Môi trường và điều kiện làm việc có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức
H4: Vai trò của người lãnh đạo có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức
H5: Công nhận sự đóng góp cá nhân có ảnh hưởng tích cực (+) đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức
H6: Mức độ quan liêu của cơ quan có ảnh hưởng tiêu cực (-) đến động lực phụng sự công của cán bộ, công chức
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Chương này giới thiệu các khái niệm liên quan đến cán bộ, công chức, động lực làm việc và động lực phục vụ công cộng, đồng thời phân tích mối quan hệ giữa các yếu tố này và động lực phục vụ công.
Dựa trên mô hình các yếu tố tác động đến động lực phụng sự công của Moynihan và Pandey (2007) cùng với Paarlberg (2008), bài nghiên cứu đã chọn lọc và bổ sung các yếu tố phù hợp với thực tiễn Tác giả đã xây dựng các giả thuyết nghiên cứu và đề xuất mô hình nghiên cứu bao gồm sáu nhân tố chính: Mục tiêu rõ ràng, Sự tự chủ trong công việc, Môi trường và điều kiện làm việc, Vai trò người lãnh đạo, Công nhận sự đóng góp của cá nhân, và Mức độ quan liêu của cơ quan.
Sự tự chủ trong công việc
Môi trường và điều kiện làm việc
Vai trò của người lãnh đạo
Công nhận sự đóng góp cá nhân
Mức độ quan liêu của cơ quan Động lực phụng sự công Mục tiêu rõ ràng
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu của đề tài được thực hiện theo sơ đồ sau:
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu được tiến hành qua hai giai đoạn: giai đoạn đầu là nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm nhằm điều chỉnh nội dung thang đo cho phù hợp và dễ hiểu với đặc điểm địa phương; giai đoạn sau là nghiên cứu định lượng, phân tích dữ liệu từ phiếu khảo sát phát cho cán bộ, công chức.
Cơ sở lý thuyết Thang đo nháp
Nghiên cứu định tính sơ bộ
Bảng câu hỏi khảo sát chính thức Nghiên cứu định lượng
Phân tích hồi quy tuyến tính
Hàm ý quản trị tại Ủy ban nhân dân các phường thuộc Quận 3 đang được nghiên cứu nhằm kiểm định thang đo và xác thực các giả thuyết trong mô hình Mục tiêu chính của phương pháp nghiên cứu này là đảm bảo tính chính xác và đáng tin cậy của các chỉ số quản trị được sử dụng.
Nghiên cứu định tính được thực hiện qua thảo luận nhóm tập trung để tìm hiểu nhận thức và quan điểm của cán bộ, công chức về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phục vụ công Những ý kiến trong buổi thảo luận không chỉ giúp điều chỉnh nội dung thang đo phù hợp với đặc điểm địa phương mà còn đảm bảo các khái niệm được đo lường đầy đủ, cung cấp thông tin chi tiết và hữu ích cho mục tiêu nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu sơ bộ thông qua thảo luận nhóm đã được thực hiện với sự tham gia của 03 Chủ tịch Ủy ban nhân dân phường và 10 cán bộ, công chức tại Quận 3, những người có kinh nghiệm trong quản lý nhà nước và tổ chức nhân sự Nghiên cứu tập trung vào việc đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phục vụ công, dựa trên thang đo của Perry (1996), Moynihan và Pandey (2007), cũng như Paarlberg (2008) Để đảm bảo buổi thảo luận đạt được kết quả như mong muốn, tác giả đã xây dựng một đề cương chi tiết và lần lượt đặt ra từng câu hỏi để các thành viên tham gia đóng góp ý kiến Những ý kiến có sự nhất trí cao đã được ghi nhận và thang đo sử dụng trong nghiên cứu đã được điều chỉnh dựa trên các đóng góp từ các thành viên tham gia.
Kết quả nghiên cứu định tính
Mô hình nghiên cứu được 100% thành viên đồng thuận, xác định 6 nhân tố ảnh hưởng đến động lực phục vụ công của cán bộ, công chức khối phường tại Quận 3, bao gồm: Mục tiêu rõ ràng (MT), Sự tự chủ trong công việc (TC), Môi trường và điều kiện làm việc (DK), Vai trò người lãnh đạo (LD), Công nhận sự đóng góp của cá nhân (DG), và Mức độ quan liêu của cơ quan (QL) Ngoài ra, thang đo cho từng yếu tố cũng đã được đa số thành viên thống nhất điều chỉnh một số biến quan sát.
Thang đo “Mục tiêu rõ ràng” (MT):
Yếu tố "Mục tiêu rõ ràng" (ký hiệu là MT) đã được điều chỉnh sau khi thảo luận nhóm, dẫn đến việc xây dựng thang đo với 5 biến quan sát.
Bảng 3.1: Thang đo “Mục tiêu rõ ràng”
Mã hóa Câu hỏi gốc Câu hỏi điều chỉnh Nguồn
Tôi được cung cấp bảng mô tả công việc đầy đủ và kèm theo là trách nhiệm cụ thể trong công việc
Anh/chị được cung cấp bảng mô tả công việc và trác nhiệm cụ thể trong công việc được mô tả
Tôi hiểu được mối quan hệ giữa công việc đang làm với tầm nhìn và mục tiêu của cơ quan
Anh/chị hiểu được mối quan hệ giữa công việc đang làm với tầm nhìn và mục tiêu của cơ quan
Các quy tắc làm việc tại cơ quan của tôi ngày càng được đơn giản hóa
Các quy chế, quy định của cơ quan anh/chị đang làm việc ngày càng rõ ràng hơn
Quy trình xử lý công việc tại cơ quan tôi hợp lý, khoa học và đơn giản
Quy trình xử lý công việc tại cơ quan của anh/chị được xây dựng hợp lý
Lãnh đạo có truyền đạt mục tiêu và tầm nhìn đến nhân viên
Anh/chị được lãnh đạo truyền đạt về sứ mệnh phục vụ công khi vào làm việc tại cơ quan
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Thang đo “Sự tự chủ trong công việc”
Yếu tố "Sự tự chủ trong công việc" được ký hiệu là TC, và sau khi thảo luận nhóm, chúng tôi đã thống nhất điều chỉnh một số ý diễn đạt Do đó, thang đo hiện tại bao gồm 5 biến quan sát.
Bảng 3.2: Thang đo “Sự tự chủ trong công việc”
Mã hóa Câu hỏi gốc Câu hỏi điều chỉnh Nguồn
Cơ quan của tôi đang áp dụng chính sách phân cấp trong việc ra quyết định
Cơ quan phân cấp, phân quyền trong việc ra quyết định gắn với cá nhân
Tôi được khuyến khích đưa ra những sáng kiến, đề xuất cải tiến công việc
Cơ quan khuyến khích sáng kiến, giải pháp mới trong quá trình giải quyết công việc
Tôi được cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết để hoàn thành công việc được giao
Cơ quan được cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết để hoàn thành công việc
Tôi được bố trí công việc hợp lý, sử dụng tốt năng lực của cá nhân
Cơ quan bố trí công việc hợp lý, sử dụng tốt năng lực của cá nhân
TC5 Tôi có đủ quyền hạn để thực hiện công việc
Cơ quan tạo điều kiện chủ động trao đổi, phối hợp với các bộ phận có liên quan để thực hiện công việc
Nguồn: Tác giả tổng hợp Thang đo “Môi trường và điều kiện làm việc”
Yếu tố “Môi trường và điều kiện làm việc” (ký hiệu là DK) đã được điều chỉnh sau khi thảo luận nhóm, bao gồm việc sửa đổi một số diễn đạt và bổ sung một ý mới Do đó, thang đo hiện tại gồm 4 biến quan sát.
Bảng 3.3: Thang đo “Môi trường và điều kiện làm việc”
Mã hóa Câu hỏi gốc Câu hỏi điều chỉnh Nguồn
DK1 Nơi làm việc của tôi vui vẻ và thân thiện Điều kiện và môi trường làm việc tại cơ quan thuận tiện, thỏa mái
Tôi luôn nhận được sự cộng tác từ đồng nghiệp để hoàn thành công việc
Các đồng nghiệp cơ quan luôn hỗ trợ, giúp đỡ, động viên nhau để hoàn thành công việc
DK3 Tôi được trang bị các thiết bị và công cụ làm việc đầy đủ
Cơ quan trang bị cơ sở vật chất đầy đủ để giải quyết tốt công việc
DK4 Cơ quan có sự đoàn kết nội bộ cao Thảo luận
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Thang đo “Vai trò người lãnh đạo”
Yếu tố “Môi trường và điều kiện làm việc” được ký hiệu là LD Sau khi thảo luận nhóm, chúng tôi đã thống nhất điều chỉnh một số cách diễn đạt và bổ sung thêm một ý mới.
Bảng 3.4: Thang đo “Vai trò người lãnh đạo”
Mã hóa Câu hỏi gốc Câu hỏi điều chỉnh Nguồn
Lãnh đạo cơ quan tôi đã tạo động lực và sự cam kết cao cho tôi
Anh/chị luôn tin tưởng vào sự lãnh đạo và điều hành của cấp trên
Cấp trên quan tâm và giúp đỡ nhân viên giải quyết các vấn đề khó khăn
Anh/chị luôn nhận được sự hỗ trợ, hướng dẫn kịp thời từ cấp trên để hoàn thành công việc
Người quản lý lắng nghe và ghi nhân sáng kiến đóng góp của tôi
Lãnh đạo lắng nghe và ghi nhân sáng kiến đóng góp của anh/chị
LD4 Lãnh đạo cơ quan luôn gương mẫu trong công tác
Nguồn: Tác giả tổng hợp Thang đo “Công nhận sự đóng góp cá nhân” (DG)
Yếu tố "Công nhận sự đóng góp cá nhân" (ký hiệu là DG) đã được điều chỉnh sau khi thảo luận nhóm, bao gồm việc thay đổi một số diễn đạt và bổ sung thêm một ý mới Do đó, thang đo hiện tại bao gồm 5 biến quan sát.
Bảng 3.5: Thang đo “Công nhận sự đóng góp cá nhân”
Mã hóa Câu hỏi gốc Câu hỏi điều chỉnh Nguồn
DG1 Ý kiến của tôi luôn được người quản lý lắng nghe và ghi nhận Ý kiến của anh/chị được lãnh đạo lắng nghe và ghi nhận
DG2 Kết quả công việc của tôi được đánh giá đúng Anh/chị được lãnh đạo đánh giá đúng với kết quả công việc
DG3 Tôi được khen ngợi khi hoàn thành tốt công việc
Anh/chị được khen ngợi khi hoàn thành tốt công việc
DG4 Luôn được ghi nhận thành tích trong công việc
Anh/chị được công nhận thành tích trước đồng nghiệp, tập thể
Cơ quan luôn góp ý đối với những trường hợp làm việc chưa hiệu quả
Thang đo “Mức độ quan liêu của cơ quan” (QL)
Mức độ quan liêu của cơ quan, ký hiệu là QL, đã được thảo luận và điều chỉnh trong nhóm để cải thiện cách diễn đạt Thang đo hiện tại bao gồm ba biến quan sát.
Bảng 3.6: Thang đo “Mức độ quan liêu của cơ quan”
Mã hóa Câu hỏi gốc Câu hỏi điều chỉnh Nguồn
Cơ quan của tôi vẫn còn tồn tại tình trạng nhũng nhiễu, gây khó dễ cho người dân trong quá trình giải quyết thủ tục hành chính
Cơ quan của anh/chị vẫn đang gặp phải tình trạng nhũng nhiễu, gây khó khăn cho người dân trong quá trình giải quyết thủ tục hành chính.
Thủ tục hành chính trong cơ quan tôi nhìn chung còn nhiều phức tạp
Thủ tục hành chính trong cơ quan anh/chị nhìn chung còn nhiều phức tạp
Hình thức khen thưởng, cơ chế tiền lương theo cấp bậc chưa tạo động lực khuyến khích mọi người làm việc
Hình thức khen thưởng, cơ chế tiền lương theo cấp bậc chưa tạo động lực khuyến khích mọi người làm việc
Nguồn: Tác giả tổng hợp Thang đo “Động lực phụng sự công”
Yếu tố "Động lực phụng sự công" (PSM) đã được điều chỉnh sau khi thảo luận nhóm, dẫn đến việc bổ sung một ý mới Do đó, thang đo hiện gồm 7 biến quan sát.
Bảng 3.7: Thang đo “Động lực phụng sự công”
Mã hóa Câu hỏi gốc Câu hỏi hiệu chỉnh Nguồn
Tôi sẵn sàng hy sinh lợi ích của cá nhân cho lợi ích của xã hội
Anh/chị sẵn sàng hy sinh lợi ích của cá nhân cho lợi ích của xã hội
Tôi tin tưởng vào việc đặt nghĩa vụ của người công chức lên trên lợi ích của bản thân
Anh/chị tin tưởng vào sứ mệnh và giá trị công mà cơ quan tôi mang lại cho người dân
Tôi muốn được phục vụ người dân ngay cả khi không ai trả tiền cho tôi
Anh/chị muốn được phục vụ người dân ngay cả khi không ai trả tiền cho tôi
PSM4 Tôi sẵn sàng chịu rủi ro cá nhân khi thấy công chức
Anh/chị sẵn sàng chịu rủi ro cá nhân để làm những làm những điều tốt nhất cho cộng đồng điều tốt nhất cho cộng đồng
Tôi thường tự nhắc nhở về lợi ích và ý nghĩa của những việc hằng ngày tôi thực hiện
Anh/chị thường tự nhắc nhở về lợi ích và ý nghĩa của những việc hằng ngày tôi thực hiện
Nhìn thấy mọi người nhận được lợi ích từ chương trình công cộng tôi đã được tham gia thực hiện mang lại cho tôi rất nhiều sự hài lòng
Anh/chị được truyền cảm hứng khi nhìn thấy người dân nhận được lợi ích từ các dịch vụ công của cơ quan
PSM7 Đạo đức công vụ được anh/chị quan tâm hàng đầu khi phục vụ người dân
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Tác giả đã tiến hành khảo sát trực tiếp thông qua bảng hỏi để thu thập thông tin, sau đó sử dụng phần mềm SPSS 20.0 để phân tích dữ liệu Phương pháp nhân tố khám phá (EFA) được áp dụng nhằm xác định và phân loại các nhóm yếu tố Cuối cùng, tác giả thực hiện phân tích hồi quy tuyến tính trong mô hình nghiên cứu để làm rõ mối quan hệ giữa các yếu tố và động lực phục vụ công của cán bộ, công chức tại khối phường Quận 3.
Phương pháp chọn mẫu
Do thời gian có hạn, nghiên cứu này áp dụng phương pháp chọn mẫu phi xác suất, cụ thể là chọn mẫu thuận tiện Phương pháp này được lựa chọn vì dễ dàng tiếp cận đối tượng trả lời và họ sẵn sàng tham gia khảo sát, đồng thời giúp tiết kiệm thời gian và chi phí trong quá trình thu thập thông tin Các phiếu điều tra được thực hiện trực tiếp với đối tượng nghiên cứu.
Trong phân tích yếu tố khám phá (EFA), kích thước mẫu tối thiểu cần thiết thường là 50, nhưng lý tưởng nhất là 100 Ngoài ra, tỷ lệ giữa số lượng quan sát và biến quan sát nên đạt 5:1 để đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của kết quả phân tích.
Trong nghiên cứu, tác giả chỉ ra rằng mỗi biến quan sát cần tối thiểu 5 quan sát, và lý tưởng nhất là tỷ lệ 10:1 trở lên (Hair và cộng sự, 1998) Theo đó, kích thước mẫu được xác định theo công thức N ≥ 5.
* x với x là số biến quan sát trong mô hình.”
Nghiên cứu được thực hiện với 33 biến quan sát, yêu cầu kích thước mẫu tối thiểu là 155 Để đạt được kích thước này, tác giả đã phát 300 phiếu khảo sát đến cán bộ, công chức tại Ủy ban nhân dân các phường ở Quận 3 Kết quả thu về 285 phiếu, trong đó có 12 phiếu không đạt yêu cầu do thông tin không đầy đủ hoặc trả lời giống nhau Cuối cùng, 273 phiếu đạt tiêu chuẩn để thực hiện phân tích, đảm bảo đáp ứng yêu cầu cỡ mẫu tối thiểu.
3.3.2 Thiết kế phiếu điều tra chính thức
Thiết kế bảng câu hỏi khảo sát gồm 2 phần:
Phần 1: Thông tin cá nhân
Phần này nhằm thu thập thông tin về cán bộ, công chức tham gia khảo sát, bao gồm giới tính, trình độ học vấn, vị trí công tác và thâm niên công tác.
Phần 2: Nội dung khảo sát
Phần này trình bày các câu hỏi khảo sát nhằm nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phục vụ công của cán bộ, công chức Các câu hỏi được đánh giá theo thang đo Likert năm điểm, từ 1 (Hoàn toàn không đồng ý) đến 5 (Hoàn toàn đồng ý), nhằm đo lường sáu yếu tố tác động đến động lực phục vụ công của cán bộ, công chức tại các phường thuộc Quận 3.
Nhân tố Mục tiêu rõ ràng được xác định bởi 5 biến quan sát, trong khi nhân tố Sự tự chủ trong công việc cũng bao gồm 5 biến quan sát Môi trường và điều kiện làm việc được đánh giá qua 4 biến quan sát, và Vai trò của người lãnh đạo có 4 biến quan sát Công nhận sự đóng góp cá nhân được thể hiện qua 5 biến quan sát, trong khi Mức độ quan liêu của cơ quan chỉ có 3 biến quan sát Cuối cùng, Động lực phụng sự công được phân tích qua 7 biến quan sát.
Bảng khảo sát được thiết kế với hai cột: cột bên trái liệt kê các yếu tố ảnh hưởng đến động lực phục vụ công, trong khi cột bên phải ghi nhận đánh giá của người tham gia phỏng vấn về mức độ quan trọng của những yếu tố này.
Phương pháp phân tích dữ liệu
Sau khi hoàn tất việc thu thập dữ liệu, các khảo sát không đạt yêu cầu sẽ được loại bỏ và dữ liệu sẽ được mã hóa, nhập liệu và làm sạch bằng phần mềm SPSS Nghiên cứu sử dụng các công cụ thống kê mô tả trong SPSS để đo lường các đại lượng như trung bình, phương sai và độ lệch chuẩn, nhằm tóm tắt đặc điểm của những người được phỏng vấn Tiếp theo, tác giả áp dụng công cụ Cronbach’s Alpha, phân tích khám phá EFA và phân tích hồi quy để đánh giá tác động của các nhân tố phong cách lãnh đạo tích hợp đến động lực phụng sự công.
Để đánh giá thang đo và các khái niệm trong nghiên cứu, cần kiểm tra độ tin cậy và độ giá trị của thang đo thông qua hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và hệ số tương quan biến - tổng Việc loại bỏ những biến quan sát không đóng góp vào khái niệm cần đo sẽ giúp nâng cao độ tin cậy của thang đo Hệ số Cronbach’s Alpha nếu loại biến cũng hỗ trợ trong việc đánh giá này Đồng thời, phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) được sử dụng để kiểm tra độ giá trị của thang đo các khái niệm nghiên cứu.
Hệ số tương quan biến - tổng đo lường mối quan hệ giữa một biến và điểm trung bình của các biến khác trong cùng thang đo; hệ số này càng cao thì sự tương quan càng mạnh Các biến có hệ số tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0.3 được xem là biến rác và sẽ bị loại khỏi mô hình Theo Nunnally và Burnstein (1994), hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.8 cho thấy thang đo lường tốt; từ 0.7 đến 0.8 là có thể sử dụng; và từ 0.6 trở lên có thể áp dụng trong nghiên cứu với khái niệm mới hoặc trong hoàn cảnh mới Tác giả trong nghiên cứu này đã chọn thang đo có độ tin cậy từ 0.6 trở lên.
3.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA
Phân tích nhân tố là một phương pháp hữu ích để tóm tắt dữ liệu và rút gọn các yếu tố quan sát thành những nhân tố chính, giúp cho việc phân tích và kiểm định sau này Các nhân tố này không chỉ mang lại ý nghĩa hơn mà còn giữ lại hầu hết thông tin từ tập biến quan sát ban đầu Phương pháp này hỗ trợ xác định các biến cần thiết cho nghiên cứu và khám phá mối quan hệ giữa các biến Tiêu chuẩn phân tích nhân tố khám phá (EFA) rất quan trọng trong quá trình này.
Tiêu chuẩn Bartlett và hệ số KMO là hai chỉ số quan trọng để đánh giá tính phù hợp của phân tích nhân tố khám phá (EFA) Khi giả thuyết H0, tức là các biến không có mối tương quan trong tổng thể, bị bác bỏ, EFA được coi là thích hợp Cụ thể, EFA được xem là phù hợp khi hệ số KMO nằm trong khoảng từ 0.5 đến 1 và giá trị Sig đạt yêu cầu.
