(Luận văn thạc sĩ) các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần đại lý giao nhận vận tải xếp dỡ tân cảng đến năm 2020 nhìn từ phía khách hàng luận văn thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM PHẠM THỊ THANH THỦY CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ GIAO NHẬN VẬN TẢI XẾP DỠ TÂN CẢNG ĐẾN N

\- bnNMcwx BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

PHẠM THỊ THANH THỦY

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ GIAO NHẬN

VẬN TẢI XẾP DỠ TÂN CẢNG ĐẾN NĂM 2020 NHÌN TỪ

PHÍA KHÁCH HÀNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP Hồ Chí Minh - Năm 2013

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

PHẠM THỊ THANH THỦY

CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ GIAO NHẬN VẬN TẢI XẾP DỠ TÂN CẢNG ĐẾN NĂM 2020 NHÌN TỪ

PHÍA KHÁCH HÀNG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

TS NGUYỄN THANH HỘI

TP Hồ Chí Minh - Năm 2013

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh

của công ty Cổ phần Đại lý Giao nhận vận tải Xếp dỡ Tân Cảng đến năm 2020 nhìn từ phía khách hàng” là công trình nghiên cứu khoa học của bản thân tôi

Kết quả nghiên cứu trình bày trong luận văn này không sao chép và chưa được công bố bất cứ nơi nào

Tp Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 5 năm 2013

Phạm Thị Thanh Thủy

LỜI CẢM ƠN

Luận văn: “Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty Cổ

phần Đại lý Giao nhận vận tải Xếp dỡ Tân Cảng đến năm 2020 nhìn từ phía khách hàng” là thành quả của sự kết hợp tri thức và phương pháp nghiên cứu khoa

học mà tác giả đã được trang bị trong khóa học sau đại học tại Khoa Quản trị kinh doanh – trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh

Tác giả xin trân trọng cảm ơn các Thầy giáo, Cô giáo đã nhiệt tình hướng dẫn trong quá trình học tập tại Trường

Đặc biệt, tác giả xin cảm ơn sâu sắc Tiến sĩ Nguyễn Thanh Hội đã trực tiếp và tận tình hướng dẫn cho tác giả có định hướng nghiên cứu tốt và hoàn thành luận văn

Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo công ty Cổ phần Đại lý Giao nhận vận tải Xếp dỡ Tân Cảng, tập thể cán bộ và chuyên viên Phòng Logistics đã tạo điều kiện, giúp đỡ tác giả trong quá trình tìm hiểu thực tế

Tác giả xin trân trọng cảm ơn Quý khách hàng đã nhiệt tình trả lời những câu hỏi, những ý kiến của anh/chị rất có ý nghĩa và góp phần tạo nên thành công cho đề tài nghiên cứu

Một lần nữa, xin chân thành cảm ơn!

Tp Hồ Chí Minh, ngày 20 tháng 5 năm 2013

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

CIF (Cost Insurance and Freight): Tiền hàng, bảo hiểm, cước phí

CIP (Carriage and Insurance Paid to): Cước phí bảo hiểm trả tới

DEPOT: Bãi chứa container rỗng

DWT (Dead Weight Tonnage): Đơn vị đo năng lực vận tải an toàn của tàu tính

bằng tấn

EDI (Electronic Data Interchange): Trao đổi thông tin điện tử

FIATA: Liên đoàn các hiệp hội giao nhận vận tải quốc tế

FOB (Free on board): Giao hàng trên tàu

ICD (Inland Container Depot): Cảng cạn

TCL (Tân Cảng Logistics): Công ty cổ phần Đại lý Giao nhận vận tải Xếp

Dỡ Tân Cảng

TEU (Twenty-foot Equivalent Units): Đơn vị đo trọng tải bằng container 20 feets

MỤC LỤC

Trang

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Đặt vấn đề 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Khung nghiên cứu 3

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu 5

7 Kết cấu luận văn 5

CHƯƠNG 1 6

CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 6

1.1 Một số lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 6

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh trong kinh tế 6

1.1.2 Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp 8

1.1.3 Nguồn lực của doanh nghiệp 9

1.1.4 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 10

1.2 Phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp 12

1.2.1 Tiếp cận từ phía doanh nghiệp 12

1.2.2 Tiếp cận từ phía khách hàng 14

1.2.3 Hoạch định chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp 18

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 20

CHƯƠNG 2 21

TỔNG QUAN VỀ NGÀNH LOGISTICS VIỆT NAM VÀ GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ GIAO NHẬN VÂN TẢI XẾP DỠ TÂN CẢNG 21

2.1 Tổng quan về ngành Logistics Việt Nam 21

2.2 Giới thiệu về công ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng 23

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 23

2.2.2 Hoạt động kinh doanh 25

2.2.3 Định hướng phát triển đến năm 2020 31

2.2.4 Môi trường kinh doanh của công ty 31

2.2.4.1 Môi trường vĩ mô 31

2.2.4.2 Môi trường vi mô 33

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 35

CHƯƠNG 3 37

XÂY DỰNG VÀ KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA TÂN CẢNG LOGISTICS 37

3.1 Nghiên cứu định tính 37

3.1.1 Thiết kế nghiên cứu định tính 37

3.1.2 Kết quả nghiên cứu định tính 37

3.2 Nghiên cứu định lượng 42

3.2.1 Quy trình nghiên cứu 42

3.2.2 Mẫu khảo sát 44

3.2.3 Kết quả nghiên cứu 45

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 56

CHƯƠNG 4 57

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TÂN CẢNG LOGISTICS 57

4.1 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Tân Cảng Logistics dựa trên các yếu tố tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng 57

4.1.1 Đánh giá về yếu tố giải pháp cung ứng 58

4.1.2 Đánh giá về yếu tố chính sách 4G 58

4.1.3 Đánh giá về yếu tố Tin cậy 59

4.2 Vị thế của Tân Cảng Logistics trong ngành 60

4.3 Phân tích và đánh giá các nguồn lực của Tân Cảng Logistics trong việc tạo ra giá trị khách hàng, xác lập vị thế cạnh tranh 60

4.3.1 Phân tích nguồn lực Tân Cảng Logistics 61

4.3.1.1 Nguồn nhân lực 61

4.3.1.2 Khả năng tài chính 63

4.3.1.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật 64

4.3.1.4 Khả năng quản lý 66

4.3.1.5 Khả năng Marketing và phát triển thị trường 67

4.3.2 Năng lực cốt lõi 69

KẾT LUẬN CHƯƠNG 4 70

CHƯƠNG 5 71

KIẾN NGHỊ NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TÂN CẢNG LOGISTICS ĐẾN NĂM 2020 71

5.1 Dự báo điều kiện phát triển các yếu tố quyết định năng lực cạnh tranh của Tân Cảng Logistics 71

5.1.1 Tiềm năng và cơ hội 71

5.1.2 Thách thức 72

5.2 Quan điểm và mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của Tân Cảng Logistics 73 5.2.1 Quan điểm nâng cao năng lực cạnh tranh 73

5.2.2 Mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh của TCL đến năm 2020 74

5.3 Một số kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh của Tân Cảng Logistics đến năm 2020 74

5.3.1 Cải thiện giá trị các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh đảm bảo tương thích với tầm quan trọng của mỗi yếu tố thông qua đổi mới hoạch định và điều chỉnh chiến lược đầu tư phát triển của công ty 74

5.3.1.1 Nâng cao giá trị yếu tố Giải pháp cung ứng 75

5.3.1.2 Tăng cường hiệu quả thực thi chính sách tận tâm với khách hàng và chính sách giá cả hợp lý 76

5.3.1.3 Giữ gìn và phát huy sự tin cậy của khách hàng 76

5.3.2 Phát huy các năng lực lõi và tay nghề chuyên môn kết nối với khai thác và sử dụng nguồn lực hiệu quả 77

5.3.2.1 Phát huy lợi thế có lượng khách hàng lớn từ thị phần của công ty mẹ - Tổng công ty Tân cảng Sài Gòn đẩy mạnh công tác nghiên cứu phát triển thị trường 77

5.3.2.2 Khai thác nguồn nhân lực một mặt đáp ứng nhanh nhu cầu nhân lực qua đào tạo cho công việc hiện tại, mặt khác phát triển đẩy nhanh chương trình đào tạo cán bộ quản lý, chuyên viên có kỹ năng ứng dụng và triển khai thực hành

quản trị logistics và chuỗi cung ứng theo quy chuẩn quốc tế 78

5.3.2.3 Thúc đẩy và gắn kết công nghệ thông tin hiện đại trong quản lý vận hành và trong mọi dịch vụ khách hàng 80

5.3.2.4 Tham gia tích cực các hiệp hội ngành, liên kết hỗ trợ giữa các thành viên trên cơ sở sử dụng lợi thế từng doanh nghiệp để thực hiện chuỗi logistics tổng thể, mở rộng tầm hoạt động trong nước, khu vực và quốc tế 81

5.3.3 Kiến nghị với phía Nhà nước và các bên hữu quan 81

KẾT LUẬN 82

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 84 PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI ĐO LƯỜNG GIÁ TRỊ CẢM NHẬN VƯỢT TRỘI CỦA KHÁCH HÀNG VỀ DỊCH VỤ TÂN CẢNG LOGISTICS

PHỤ LỤC 2: KẾT QUẢ CRONBACH’S ALPHA, EFA, CFA

PHỤ LỤC 3: DANH SÁCH KHÁCH HÀNG THAM GIA KHẢO SÁT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1: Các cảng biển lớn nhất của Việt Nam………

Bảng 2.2: Sản lượng dịch vụ của Tân Cảng Logistics các năm 2009 đến 2012

Bảng 3.1: Kết quả phân tích EFA các thang đo các khái niệm nghiên cứu …

Bảng 3.2: Trọng số hồi quy chuẩn hóa trong mô hình tới hạn ….………

Bảng 3.3: Hệ số tương quan giữa các khái niệm trong mô hình tới hạn ……

Bảng 3.4: Kết quả kiểm định độ tin cậy của các thang đo các khái niệm …

Bảng 3.5: Bảng các trọng số chưa chuẩn hóa trong kiểm định nhân quả mô

Bảng 4.1: Bảng giá trị vị thế và giá trị thực trạng của các yếu tố quyết định

lợi thế cạnh tranh tại Tân Cảng Logistics ………

Bảng 4.2: Cơ cấu lao động của Tân Cảng Logistics ………

Bảng 4.3: Tình hình tài chính Tân Cảng Logistics ………

Bảng 4.4: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu của Tân Cảng Logistics …………

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa năng lực cạnh tranh, nguồn lực, lợi thế cạnh

tranh và chiến lược cạnh tranh………

Hình 1.2: Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng………

Hình 1.3: Giá trị cảm nhận sau trải nghiệm trong tiến trình lựa chọn dịch vụ

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty Cổ phần Đại lý Giao nhận vận tải Tân Cảng

Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu – lợi nhuận giai đoạn (2007 – 2012)

Hình 3.1: Mô hình nghiên cứu các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của

Tân Cảng logistics ………

Hình 3.2: Mô hình nghiên cứu các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của

Tân Cảng Logistics (hiệu chỉnh) ………

Hình 3.3: Kết quả CFA thang đo các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh

(chuẩn hóa) ………

Hình 3.4: Kết quả CFA mô hình đo lường tới hạn (chuẩn hóa) ………

Hình 3.5: Kết quả SEM mô hình lý thuyết chính thức (chuẩn hóa) …………

Hình 4.1: Sơ đồ xếp hạng các yếu tố mang lại giá trị khách hàng xác định vị

thế của Tân Cảng Logistics ………

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Đặt vấn đề

Vận chuyển, lưu thông hàng hóa trong nước và quốc tế là một khâu huyết mạch vận hành, thúc đẩy hoạt động các ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế Những thay đổi về chính sách, tình hình kinh tế của Việt Nam và thế giới sẽ tác động lớn tới nhu cầu thông thương hàng hóa, ảnh hưởng đến tốc độ tăng trưởng và kết quả kinh doanh của các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực logistics, kho bãi, xếp dỡ, vận chuyển, giao nhận hàng hóa, trong đó có công ty Cổ phần Đại lý Giao nhận vận tải Xếp dỡ Tân cảng

Các doanh nghiệp dịch vụ logistics sẽ đối mặt với áp lực cạnh tranh căng thẳng, bởi chúng ta đã cam kết cho nước ngoài thiết lập ngay các doanh nghiệp liên doanh với tỷ lệ góp vốn từ 49% đến 51% để thực hiện kinh doanh các dịch vụ vận tải, giao nhận, kho bãi Việc dịch chuyển cơ sở sản xuất của nhiều doanh nghiệp nước ngoài từ nơi khác đến Việt Nam đã tạo ra cơ hội rất lớn trong việc xây dựng một mạng lưới giao nhận kho vận hoạt động hiệu quả Trái lại, áp lực cạnh tranh rất lớn từ việc hội nhập quốc tế, sự lớn mạnh không ngừng của thị trường cũng như những đòi hỏi ngày càng tăng từ phía khách hàng cũng đang đặt ra những thách thức không nhỏ cho các doanh nghiệp logistics

Công ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng (Tân Cảng Logistics) là một doanh nghiệp khá trẻ trong ngành dịch vụ logistics (được thành lập ngày 11/5/2006), có lợi thế về cơ sở hạ tầng, kho bãi nên phát triển mạnh về mảng xếp

dỡ, vận tải và đang tham gia từng phần vào chuỗi cung ứng dịch vụ logistics Tân Cảng Logistics có nhiều lợi thế hơn các đối thủ cạnh tranh vì là công ty con của Tân Cảng Sài Gòn – doanh nghiệp khai thác cảng Cát Lái chiếm trên 80% thị phần container xuất nhập khẩu tại khu vực phía Nam Việc xếp dỡ container cảng Cát Lái chủ yếu do hai đơn vị đảm nhận là Xí nghiệp cơ giới xếp dỡ Tân Cảng và Tân Cảng Logistics với thị phần tương đương nhau Do vậy ước lượng thị phần hiện nay của Tân cảng Logistics trong hoạt động xếp dỡ tại cảng khu vực phía Nam là 40% Tuy nhiên, cũng như các doanh nghiệp logistics trong nước, Tân Cảng Logistics sẽ phải rất lo lắng

về chất lượng dịch vụ, loại hình dịch vụ giá cả và các chiến lược marketing … khi đối mặt với các công ty đa quốc gia đầy kinh nghiệm hoạt động trong lĩnh vực logistics tham gia vào thị trường Việt Nam theo lộ trình cam kết của WTO Sự cạnh tranh với các đối thủ trong nước (Germadept, Safi…) cũng như các đối thủ nước ngoài (Schenker, Lotte Sea…) ngày càng gay gắt; giá cổ phiếu, hiệu quả kinh doanh đặt kế hoạch ngày càng cao, việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Tân Cảng logistics là cần thiết hơn bao giờ hết.

Trong bối cảnh có rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ logistics, các doanh nghiệp xuất nhập khẩu có nhiều cơ hội lựa chọn đơn vị cung cấp dịch vụ logistics với chất lượng tốt nhất nhằm giảm chi phí trong lưu thông và phân phối hàng hóa Tân Cảng Logistics cam kết luôn mang đến giá trị vượt trội cho khách hàng, để trở thành người đồng hành tin cậy Cùng với công tác quản lý chất lượng, hoạt động marketing được Công ty hết sức quan tâm chú trọng Công việc xác định khách hàng, gặp gỡ khách hàng để xác định những yêu cầu về dịch vụ là công việc thường xuyên của bộ phận marketing song chưa có nghiên cứu đánh giá khoa học về giá trị vượt trội mà Công ty mang lại cho khách hàng để làm cơ sở cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Vì vậy, tác giả mạnh dạn chọn đề tài “Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng đến năm

2020 nhìn từ phía khách hàng” để Công ty có nguồn thông tin hữu ích về sự phân tích, đánh giá khoa học năng lực cạnh tranh của Công ty phục vụ cho việc hoạch định chiến lược cạnh tranh, xác lập lợi thế cạnh tranh bền vững

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu được thực hiện nhằm phân tích đánh giá năng lực cạnh tranh của công

ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng để từ đó đưa ra các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty đến năm 2020 Để đạt được mục tiêu tổng quát trên, đề tài sẽ hướng vào những mục tiêu cụ thể sau:

- Đo lường các yếu tố tạo ra giá trị vượt trội của khách hàng của công ty Đại

lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng;

- Đánh giá nguồn lực của công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng trong việc tạo ra giá trị khách hàng;

- Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là: Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực trạnh tranh của công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng

Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh của công ty Đại lý Giao nhận vận tải Xếp dỡ Tân Cảng và một số đối thủ cạnh tranh trên thị trường logistics khu vực phía Nam

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài được thực hiện dựa trên sự kết hợp cả hai phương pháp nghiên cứu: định tính và định lượng

Nghiên cứu định tính dùng trong việc: khám phá các yếu tố tạo nên giá trị vượt trội cho khách hàng ngành dịch vụ logistics cảng biển; khám phá các yếu tố nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh của công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng

Nghiên cứu định lượng được dùng để kiểm định các giả thuyết và thang đo các yếu

tố tạo nên giá trị khách hàng tại thị trường khu vực phía Nam của công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng

5 Khung nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Nguồn lực: Năng lực lõi tạo

ra giá trị cảm nhận vượt trội

Năng lực cạnh tranh của DN ngh

Thực hiện nghiên cứu

Định vị nguồn lực lõi của Công ty tạo ra giá trị cảm nhận vượt trội cho khách hàng

Lợi thế cạnh tranh:giá trị

cảm nhận của khách hàng

Kết quả nghiên cứu

Đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

6 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp theo hướng tiếp cận từ phía khách hàng để nhận ra các yếu tố tạo giá trị vượt trội cho khách hàng, từ đó phân tích và khai thác nguồn lực của doanh nghiệp để tạo ra giá trị vượt trội là một sự kế thừa và tiếp nối, bổ sung vào lĩnh vực nghiên cứu về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Đề tài nghiên cứu cung cấp cho công ty Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng cũng như các doanh nghiệp trong ngành có được những thông tin về các yếu tố và thang đo các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng đối với dịch vụ Logistics cảng biển; phương pháp xác định và đánh giá nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng để có những kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục các bảng biểu, luận văn gồm 5 chương:

Chương 1: Cơ sở khoa học về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Chương 2: Tổng quan về ngành Logistics Việt Nam và giới thiệu công ty cổ phần Đại

lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng

Chương 3: Xây dựng và kiểm định mô hình nghiên cứu các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của công ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng

Chương 4: Đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng

Chương 5: Kiến nghị nâng cao năng lực cạnh tranh công ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng đến năm 2020

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP

Mục đích của chương là trình bày cơ sở lý luận về năng lực cạnh của doanh nghiệp; các nghiên cứu về các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

và xác lập quy trình hoạch định chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1 Một số lý luận về nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh trong kinh tế

Thuật ngữ “cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến trong nhiều lĩnh vực của đời sống, kinh tế, chính trị, xã hội

Với tư cách là một hiện tượng xã hội riêng có trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh xuất hiện trong mọi lĩnh vực, trong mọi công đoạn của quá trình kinh doanh và gắn liền với bất cứ chủ thể nào đang hoạt động trên thị trường Do đó, cạnh tranh được nhìn nhận ở nhiều góc độ khác nhau tùy thuộc vào ý định và hướng tiếp cận của các nhà nghiên cứu

Từ điển kinh doanh Anh –Việt ghi nhận: “Cạnh tranh là sự đối địch giữa các hãng kinh doanh trên cùng một thị trường để giành được nhiều khách hàng, do đó thu được nhiều lợi nhuận hơn cho bản thân, thường là bằng cách bán theo giá cả thấp nhất hay cung cấp một chất lượng hàng hóa tốt nhất” (Nguyễn Đức Dy, 2002, trang 115)

Từ điển Bách khoa Việt Nam ghi nhận: “Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt động ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường bị chi phối bởi quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ, thị trường có lợi nhất” (Vũ Tùng Lâm, 2006, trang 13)

Trong điều kiện mới của môi trường cạnh tranh, cạnh tranh trên thương trường không phải là diệt từ đối thủ của mình mà chính là phải mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao hơn hoặc mới lạ hơn để khách hàng lựa chọn mình chứ không phải đối thủ (Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2003)

Theo lý thuyết Đại Dương Xanh, trong đó các Đại Dương Xanh là những thị trường còn bỏ ngỏ với những cơ hội phát triển hứa hẹn lợi nhuận cao Bản chất của

“Chiến lược Đại Dương Xanh” là nâng cao về giá trị đi kèm với sự tiện lợi, giá cả thấp

và chi phí giảm mạnh Cạnh tranh trong Đại Dương Xanh là tạo thêm khoảng thị trường mới, nhu cầu mới và trên cơ sở đó mở rộng thêm thị trường (W.Chan Kim và Renée Mauborgne, 2007)

Như vậy, theo thời đại và trình độ phát triển kinh tế, lý luận cạnh tranh đã không ngừng được bổ sung và phát triển Theo quan niệm truyền thống thì cạnh tranh phản ánh mối quan hệ đối kháng của các chủ thể kinh tế mang đậm nét đối đầu và hủy diệt, “thương trường là chiến trường”; cạnh tranh diễn ra trên thị trường và thị trường ngành là môi trường cạnh tranh gay gắt nhất; phương thức cạnh tranh là giá cả thấp hoặc hàng hóa có chất lượng tốt nhất; mục đích của cạnh tranh là giành cho mình lợi ích nhiều hơn so với đối thủ Theo quan niệm hiện đại, khi mà môi trường cạnh tranh ở trong điều kiện mới, thì cạnh tranh chuyển từ đối đầu sang liên kết, hợp tác theo nguyên tắc win-win (Tôn Thất Nguyễn Thiêm, 2003); cạnh tranh không còn là cuộc chiến của chỉ các đối thủ hiện tại trong ngành mà là cạnh tranh giành những cơ hội xuất hiện trong tương lai (Gary Hamel, 1995), và cạnh tranh trong Đại Dương Xanh là tìm đến những khoảng trống thị trường – thị trường mới, nhu cầu mới (W Chan Kim

và Renée Mauborgne, 2007); giá cả không còn là tiêu chuẩn cạnh tranh cao nhất; và mục đích là có được giá trị gia tăng cao hơn, sự phát triển bền vững

Đặc trưng của cạnh tranh:

- Cạnh tranh là hiện tượng xã hội diễn ra giữa các chủ thể kinh doanh;

- Cạnh tranh (với hình thức đối đầu hay liên kết hợp tác) suy cho cùng là phương thức giải quyết mâu thuẫn giữa lợi ích tiềm năng giữa các nhà kinh doanh với vai trò quyết định của người tiêu dùng;

- Mục đích của các doanh nghiệp tham gia cạnh tranh là giành thị trường mua hoặc bán sản phẩm

Ý nghĩa của cạnh tranh:

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng;

- Cạnh tranh có vai trò điều phối các hoạt động kinh doanh trên thị trường;

- Cạnh tranh đảm bảo cho việc sử dụng các nguồn lực kinh tế một cách hiệu quả nhất;

- Cạnh tranh có tác dụng thúc đẩy ứng dụng tiến bộ khoa học, kỹ thuật trong kinh doanh;

- Cạnh tranh kích thích sự sáng tạo, là nguồn gốc của sự đổi mới liên tục trong đời sống kinh tế xã hội

Vậy, cạnh tranh chính là động lực phát triển Đối với doanh nghiệp, cạnh tranh tạo ra một sức ép buộc các doanh nghiệp phải cải tiến quản lý sản xuất kinh doanh, phát triển kỹ thuật công nghệ, để không ngừng tăng năng suất, thúc đẩy hình thành lợi thế kinh tế quy mô

1.1.2 Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh là một phạm trù thuộc về khoa học quản lý Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp biểu thị chênh lệch tuyệt đối về năng suất với các doanh nghiệp khác trong cùng ngành (M.Porter, 1985)

Lợi thế cạnh tranh là khái niệm dùng để chỉ vị trí cạnh tranh thuận lợi của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh Đó là vị trí tương đối trên thị trường, mà ở đó cho phép doanh nghiệp có thể mang đến cho khách hàng một giá trị vượt trội so với các đối thủ Vì thế, khách hàng sẽ chọn sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp và nhờ đó doanh nghiệp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành (Bùi Thị Thanh và Nguyễn Xuân Hiệp, 2012)

Lợi thế cạnh tranh phát sinh chủ yếu từ các giá trị mà doanh nghiệp có thể tạo

ra cho khách hàng Theo M.Porter, có hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản mà doanh nghiệp có thể sở hữu là lợi thế chi phí thấp hoặc lợi thế khác biệt hóa

+ Lợi thế chi phí thấp, xuất hiện khi doanh nghiệp cung cấp cho người mua các

giá trị tương đương như các đối thủ cạnh tranh, nhưng chi phí tích lũy từ việc thực hiện hiện các hoạt động giá trị thấp hơn Vì thế, doanh nghiệp có thể chào bán với mức giá thấp hơn hoặc ngang bằng với mức giá bình thường để thu được lợi nhuận cao hơn mức trung bình ngành

+ Lợi thế khác biệt hóa, xuất hiện khi doanh nghiệp cung cấp các giá trị độc đáo

so với các đối thủ cạnh tranh, nên người mua vẫn hài lòng với mức giá cao hơn bình thường và vượt trội so với phần chi phí tăng thêm để tạo ra giá trị độc đáo đó Vì thế, cũng giống như lợi thế chi phí thấp là doanh nghiệp sẽ thu được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành

Lợi thế cạnh tranh bền vững là sự liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được Đó là những lợi thế: Đủ lớn để tạo sự khác biệt; Đủ lâu dài trước những biến đổi của môi trường kinh doanh và phản ứng của đối thủ; Trội hơn đối thủ trong những thuộc tính kinh doanh hữu hình có ảnh hưởng đến khách hàng

1.1.3 Nguồn lực của doanh nghiệp

Nguồn lực của doanh nghiệp gồm các tài sản hữu hình và vô hình mà doanh nghiệp sở hữu Có thể chia nguồn lực doanh nghiệp thành năm loại chính:

+ Các nguồn lực vật chất: Cơ sở vật chất, trang thiết bị, nguồn tài chính… + Nguồn lực phi vật chất nội bộ: Các cấu trúc, hệ thống và quá trình như cấu trúc tổ chức, hệ thống quản lý thông tin, qui trình sản xuất…

+ Nguồn lực phi vật chất bên ngoài: Sự công nhận và hình ảnh của công ty đối với khách hàng, nhà cung cấp, công chúng

+ Nguồn nhân lực thuộc cá nhân: Kiến thức và kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên

+ Nguồn nhân lực thuộc tập thể: Các đặc trưng văn hóa của công ty, khả năng đổi mới, khả năng hợp tác…

Lý thuyết về nguồn lực của doanh nghiệp được xem là một hướng tiếp cận mới trong nghiên cứu cạnh tranh của doanh nghiệp Dựa vào tiền đề là các doanh nghiệp trong cùng một ngành thường sử dụng những chiến lược kinh doanh khác nhau, không thể có cùng một chiến lược cho hai doanh nghiệp vì chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp được xây dựng dựa vào chính nguồn lực của doanh nghiệp đó

Nguồn lực của doanh nghiệp có thể ở dạng hữu hình (ví dụ như công nghệ về sản xuất và sản phẩm), hoặc vô hình (ví dụ như tri thức, nghệ thuật lãnh đạo, vv) Nguồn lực vô hình thường khó phát hiện và đánh giá nhưng chúng thường tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững

Doanh nghiệp sở hữu nguồn lực và các khả năng khai thác, sử dụng nguồn lực

đó cho việc phát triển các năng lực độc đáo hay còn gọi là năng lực cốt lõi (tạo ra sự khác biệt và tạo ra giá trị gia tăng) để gia tăng lợi nhuận Như vậy nguồn lực được xem

là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Lý thuyết về nguồn lực doanh nghiệp liên tục được phát triển, đặc biệt nó được

mở rộng trong thị trường động và hình thành nên lý thuyết năng lực động Nguồn lực

có thể trở thành nguồn năng lực động là những nguồn lực thỏa mãn bốn đặc điểm: có giá trị, hiếm, khó thay thế, và khó bị bắt chước, thường gọi tắt là VRIN (Valuable, Rare, Inimitable, Nonsubstituable) Nguồn năng lực động sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh

và đem lại hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2008)

1.1.4 Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cạnh tranh là khả năng của doanh nghiệp có thể hiện thực hóa các nguồn lực, tiềm lực thành các lợi thế cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là thể hiện thực lực và lợi thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng để thu lợi ngày càng cao hơn (Huỳnh Thế Phong, 2011)

Các nghiên cứu và đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đã được hệ thống hóa và phân loại thành ba loại:

+ Nghiên cứu năng lực cạnh tranh hoạt động là xu hướng nghiên cứu chú trọng

vào những chỉ tiêu cơ bản gắn với hoạt động kinh doanh trên thực tế như: thị phần, năng suất lao động, giá cả, chi phí… Theo những chỉ tiêu này, doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh cao là những doanh nghiệp có các chỉ tiêu hoạt động kinh doanh hiệu quả, chẳng hạn như năng suất lao động cao, thị phần lớn, chi phí sản xuất thấp…

+ Năng lực cạnh tranh dựa trên khai thác, sử dụng tài sản là xu hướng nghiên

cứu nguồn hình thành năng lực cạnh tranh trên cơ sở sử dụng các nguồn lực như sử dụng hiệu quả các nguồn lực hay lợi thế trong việc tiếp cận các nguồn lực

+ Năng lực cạnh tranh theo quá trình là xu hướng nghiên cứu năng lực cạnh

tranh được được khai thác như các quá trình duy trì và phát triển năng lực cạnh tranh, các quá trình bao gồm: quản lý chiến lược, sử dụng nguồn lực, các quá trình tác nghiệp (sản xuất, chất lượng…)

Năng lực động doanh nghiệp là là một hướng nghiên cứu mới trên thế giới về năng lực cạnh tranh Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang với đề tài nghiên cứu “Năng lực cạnh tranh động của doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh” – công trình nghiên cứu tiên phong về năng lực động doanh nghiệp tại thị trường Việt Nam Kết quả nghiên cứu này cho thấy, để gia tăng năng lực cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải: tập trung nuôi dưỡng và phát triển năng lực marketing thông qua việc đầu tư vào kiến thức và kỹ năng marketing cũng như phát triển năng lực sáng tạo của doanh nghiệp; và chú ý đến vai trò của định hướng kinh doanh đối với doanh nghiệp vì nó làm tăng các yếu tố năng lực động khác như marketing, năng lực sáng tạo

và định hướng học hỏi

Tóm lại, năng lực cạnh tranh là khả năng của doanh nghiệp trong việc sử dụng hiệu quả nguồn lực, ứng phó với thách thức để tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững, đây cũng chính là quá trình quản lý chiến lược cạnh tranh của công ty Như vậy năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, nguồn lực và chiến lược cạnh tranh có mối quan hệ tương giao với nhau Nguồn lực, tiềm lực là điều kiện cần, năng lực cạnh tranh là điều kiện đủ để doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh; trong khi đó, chiến lược như là phương thức, công cụ chuyển hóa nguồn lực, tiềm lực thành lợi thế cạnh tranh (Hình 1.1)

Hình 1.1 : Mối quan hệ giữa năng lực cạnh tranh, nguồn lực, lợi thế cạnh tranh

và chiến lược cạnh tranh

Nguồn: Dựa theo Bùi Thị Thanh và Nguyễn Xuân Hiệp, 2012

1.2 Phân tích năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Khái niệm năng lực cạnh tranh có mối quan hệ chặt chẽ với hai khái niệm nguồn lực và lợi thế cạnh tranh Như vậy, khi phân tích năng lực cạnh tranh của doanh phải tính đến cả hai khía cạnh nguồn lực và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đó

Các nghiên cứu điển hình (ví dụ Parasuraman, Berry, và Zeithaml, 1985; Sharma và Lambert, 1994) khẳng định có sự khác nhau về những cái các nhà quản lý nghĩ có giá trị đối với khách hàng và những cái khách hàng nói có giá trị với họ và đây chính là khoảng trống tạo ra những tiềm tàng cho những sai lầm trong các nỗ lực của doanh nghiệp nhằm cung cấp giá trị cho khách hàng để đạt được lợi thế cạnh tranh

Vậy để đánh giá, đo lường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ta cần xem xét ở cả hai góc nhìn của doanh nghiệp và khách hàng

1.2.1 Tiếp cận từ phía doanh nghiệp

Theo M Porter, mỗi doanh nghiệp là một tập hợp các hoạt động chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra và tạo ra giá trị của doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng Những hoạt động đó được gọi là những hoạt động giá trị và tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp hình thành nên một chuỗi giá trị Có hai cách để doanh nghiệp thu được lợi nhuận trên mức trung bình ngành, tức có được lợi thế cạnh tranh: Doanh

Năng lực cạnh tranh

cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh

nghiệp hạ thấp chi phí và doanh nghiệp tạo ra những tiện ích độc đáo bằng sự khác biệt hóa của sản phẩm, dịch vụ làm tăng giá trị

Theo cách giải thích này, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng đem lại chi phí thấp hoặc khác biệt hóa của doanh nghiệp so với đối thủ

+ Đối với các yếu tố quyết định chi phí, Porter cho rằng vị thế chi phí của một doanh nghiệp là kết quả từ hành vi chi phí của các hoạt động giá trị Hành vi chi phí phụ thuộc vào các yếu tố quyết định đến chi phí Những yếu tố này bao gồm: tăng lợi ích theo qui mô; sự học hỏi; cơ cấu mức sử dụng năng lực sản xuất, các liên kết bên trong chuỗi giá trị hoặc liên kết dọc với chuỗi giá trị của các nhà cung cấp và kênh phân phối; sự tương quan qua lại giữa các đơn vị kinh doanh trong doanh nghiệp; sự tích hợp trong mỗi hoạt động giá trị; lựa chọn thời điểm trong việc thực hiện các hoạt động giá trị; các chính sách được doanh nghiệp lựa chọn; vị trí địa lý diễn ra các hoạt động giá trị; các yếu tố mang tính thể chế như quy định của chính quyền; chính sách miễn giảm thuế và các khuyến khích tài chính; việc thành lập và hoạt động của các đoàn thể, vv Mức độ tác động của các yếu tố này có thể tăng, giảm dưới sự điều khiển của doanh nghiệp và thường tương tác với nhau Sự tương tác giữa các yếu tố này thường khá tinh tế, không dễ nhận ra nên khả năng chuyển tải những hiểu biết sâu sắc

về sự tương tác những yếu tố quyết định chi phí vào lựa chọn chiến lược có thể là một nguồn lực bền vững để đạt được lợi thế chi phí

+ Sự khác biệt hóa trong một hoạt động giá trị được xác định bởi nhiều yếu tố

cơ bản: lựa chọn chính sách để thực hiện những hoạt động nào và bằng phương pháp nào để tạo ra sự độc nhất; các liên kết bên trong chuỗi giá trị hoặc liên kết dọc với chuỗi giá trị của các nhà cung cấp hoặc kênh phân phối; lựa chọn thời điểm bắt đầu thực hiện các hoạt động giá trị; vị trí địa lý thuận tiện…Sự tác động của các yếu tố quyết định lợi thế khác biệt hóa thường thay đổi theo các hoạt động giá trị khác nhau tùy theo ngành nghề và hầu hết chịu ảnh hưởng của các yếu tố quyết định chi phí Một doanh nghiệp thực hiện khác biệt hóa chính mình so với đối thủ cạnh tranh khi họ cung cấp điều gì đó là duy nhất và có giá trị cho khách hàng; Sự độc nhất sẽ không đưa đến khác biệt hóa nếu như sự độc nhất này không mang lại giá trị đối với người mua Một doanh nghiệp thành công với khác biệt hóa phải tìm ra những phương pháp

để sáng tạo giá trị cho người mua, từ đó đem lại giá bán vượt trội những chi phí tăng thêm để sáng tạo ra giá trị độc nhất (M.Porter, 1985)

Như vậy, việc đo lường và đánh giá vai trò của các yếu tố quyết định lợi thế chi phí và lợi thế độc đáo nói trên là rất phức tạp

Theo quan điểm của những người theo lý thuyết nguồn lực, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp xuất phát ở việc sở hữu nguồn lực và khả năng phát triển chúng thành các năng lực độc đáo hay nguồn năng lực động- nguồn lực thỏa mãn tiêu chí VRIN Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng nhận dạng, nuôi dưỡng và phát triển các nguồn lực tạo nên năng lực động để đem lại lợi thế cạnh tranh bền vững Tuy nhiên, hiện tại các nghiên cứu về các yếu tố có khả năng tạo nên nguồn năng lực động của doanh nghiệp còn chủ yếu tập trung vào một số yếu tố riêng lẻ và có thể còn nhiều yếu tố khác nữa nên chưa hình thành một bức tranh tổng quát về các yếu tố có thể tạo nên nguồn năng lực động cho doanh nghiệp (Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2008) Chính vì vậy, việc xác định các nguồn lực tạo nên năng lực cạnh tranh tổng hợp của doanh nghiệp là vấn đề không đơn giản

1.2.2 Tiếp cận từ phía khách hàng

Tiếp cận từ phía khách hàng thực chất là đi từ kết quả của các hoạt động giá trị

để truy ngược lại điều gì đã tạo ra cho khách hàng một giá trị vượt trội so với đối thủ, điều đó thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

Theo cách tiếp cận này, M.Porter cho rằng một doanh nghiệp tạo ra giá trị cho người mua và điều này giải thích mức giá vượt trội so với chi phí tăng thêm bằng cơ

chế thứ hai: nâng cao hoạt động của người mua, thể hiện ở sự gia tăng mức độ hài lòng ho ặc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của người mua Những giá trị và các dấu hiệu của

giá trị phù hợp với tiêu chuẩn mua (gọi là tiêu chuẩn mua) được người mua đón nhận

và trở thành giá trị của người mua Porter chia tiêu chuẩn mua làm hai loại là tiêu chuẩn sử dụng (chất lượng, đặc tính của sản phẩm, logistics đầu ra và các dịch vụ khác dành cho người mua) và tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết (dấu hiệu giá trị có tác động đến nhận thức về năng lực của doanh nghiệp để đáp ứng các tiêu chuẩn sử dụng từ phía người mua) Mức độ phù hợp với tiêu chuẩn sử dụng và tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết đánh giá hiệu quả cung cấp giá trị của doanh nghiệp Vì vậy, việc xác định các

tiêu chuẩn mua và phân loại thứ bậc quan trọng của chúng có ý nghĩa quan trọng đối với doanh nghiệp để tạo ra lợi thế cạnh tranh nhưng là rất phức tạp bởi vì đối tượng người mua là khác nhau và tất nhiên tiêu chuẩn sử dụng, tiêu chuẩn dấu hiệu nhận biết của họ cũng không giống nhau

Philip Kotler có cùng điểm xuất phát với cách tiếp cận của Porter, đó là doanh nghiệp được coi là có lợi thế cạnh tranh khi cung cấp cho khách hàng một giá trị vượt trội so với đối thủ Trong đó, giá trị dành cho khách hàng là phần chênh lệch giữa tổng giá trị và tổng chi phí của khách hàng (Hình 1.2)

Hình 1.2 Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng

Nguồn: Philip Kotler, 2006

Kotler đề cao vai trò của khác biệt hóa quyết định lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Theo ông, một doanh nghiệp có thể khác biệt các đối thủ về bốn yếu tố cơ bản

Tổng chi phí của khách hàng

Giá trị dành cho khách hàng

là sản phẩm, dịch vụ, nhân sự hay hình ảnh của doanh nghiệp theo phương thức “tốt hơn, mới hơn, nhanh hơn và rẻ hơn” so với đối thủ là những yếu tố cơ bản và phương pháp tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp (Kotler P., 2006)

Theo quan điểm của các nhà nghiên cứu về giá trị cảm nhận của khách hàng, việc tạo ra giá trị cảm nhận là một trong những biện pháp quan trọng nhất để đạt được lợi thế cạnh tranh Giá trị cảm nhận là một sự so sánh giữa những gì người tiêu dùng nhận được so với những gì người tiêu dùng phải bỏ ra để dành được sản phẩm, dịch vụ

Áp dụng cho lĩnh vực dịch vụ, liên quan đến những gì người tiêu dùng nhận được, bao gồm: phản ứng cảm xúc với dịch vụ; chất lượng và danh tiếng của dịch vụ; liên quan đến những gì phải bỏ ra là giá cả tiền tệ và giá cả hành vi (Hình 1.3)

Hình 1.3 Giá trị cảm nhận sau trải nghiệm trong tiến trình lựa chọn dịch vụ

Nguồn: James F Petric 2002

Vậy, về thực chất giá trị cảm nhận cũng chính là giá trị dành cho khách hàng theo quan điểm của Porter và Kotler Nhưng quan trọng hơn là các nghiên cứu về giá

trị cảm nhận của khách hàng đã xác định được các yếu tố cấu thành giá trị hay giá trị cảm nhận của khách hàng:

+ Giá trị (hay chất lượng) của sản phẩm: thể hiện mức độ phù hợp của sản

phẩm, dịch vụ so với kỳ vọng của khách hàng về tính chất, công dụng, điều kiện sử dụng, thu hồi giá trị sản phẩm, dịch vụ;

+ Giá trị cảm xúc (hay phản ứng cảm xúc): thể hiện mức độ hài lòng của khách

hàng khi nhận được sản phẩm, dịch vụ, kể cả công sức, thời gian và nỗ lực của khách hàng; cùng các giao diện tiếp xúc giữa khách hàng với nhân viên; với cơ sở vật chất và trang thiết bị; với cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp trong quá trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ;

+ Giá trị tính theo giá cả (hay giá cả tiền tệ, giá cả thu nhận): phản ánh số tiền

mà khách hàng phải trả là hợp lý hay chưa hợp lý so với sản phẩm, dịch vụ mà họ nhận được; hoặc những lợi ích khách hàng nhận được so với số tiền phải thanh toán;

+ Giá tr ị hình ảnh (hay danh tiếng): thể hiện niềm tự hào, sự hãnh diện, nhân

cách và uy tín của khách hàng được xã hội thừa nhận và đề cao bởi họ mang trong mình màu cờ sắc áo của doanh nghiệp

Giá trị cảm nhận của khách hàng vượt trội so với đối thủ là thể hiện năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Vậy đo lường được giá trị cảm nhận của khách hàng giúp doanh nghiệp đánh giá, đo lường được năng lực cạnh tranh của mình so với đối thủ Cách tiếp cận này cũng là khuynh hướng nghiên cứu phù hợp với giai đoạn hiện nay khi nhu cầu và sự đòi hỏi của khách hàng ngày càng cao và trong môi trường cạnh tranh gay gắt, khách hàng là trọng tài trong cuộc chạy đua giành vị thế cạnh tranh của các doanh nghiệp

Như vậy hai cách tiếp cận năng lực cạnh tranh từ phía khách hàng (đánh giá năng lực cạnh tranh dựa vào lợi thế cạnh tranh) và từ phía doanh nghiệp (đánh giá năng lực cạnh tranh dựa vào nguồn lực) không mâu thuẫn với nhau mà có thể hỗ trợ,

bổ sung cho nhau trong việc phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Tác giả sử dụng mô hình đo lường giá trị cảm nhận của khách hàng vào việc đo lường kết quả năng lực cạnh tranh và sử dụng cách tiếp cận nguồn lực trong việc tạo ra giá trị cảm nhận vượt trội để phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp

1.2.3 Hoạch định chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp

Lợi thế cạnh tranh chỉ được tạo ra khi mang đến cho khách hàng một giá trị cảm nhận vượt trội so với đối thủ Song, theo lý thuyết nguồn lực, việc xác lập, duy trì và phát triển các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh phụ thuộc vào nguồn lực bên trong,

mà trung tâm là năng lực cốt lõi hay theo Tôn Thất Nguyễn Thiêm là năng lực cốt lõi

và tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp Giá trị vượt trội cho khách hàng là nguyên tắc hoạch định chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp Vậy, qui trình hoạch định chiến lược tạo lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm:

+ Định vị các yếu tố giá trị cảm nhận vượt trội của khách hàng;

+ Định vị năng lực cốt lõi và tay nghề chuyên môn của doanh nghiệp cần làm chủ; + Phối thức các năng lực cốt lõi và tay nghề chuyên môn để phát triển các yếu tố giá trị cảm nhận vượt trội

Để định vị các yếu tố giá trị cảm nhận vượt trội của khách hàng, trước hết doanh nghiệp phải trả lời được các câu hỏi:

- Khách hàng của doanh nghiệp là ai?

- Thực chất khách hàng mua gì?

- Doanh nghiệp thực chất bán cái gì cho khách hàng:

Tuy nhiên, không một doanh nghiệp nào có thể khẳng định mình đều đi đầu trong tất cả các yếu tố giá trị vượt trội Mỗi doanh nghiệp cần xác định một yếu tố vượt trội chủ lực quyết định lợi thế cạnh tranh và một hoặc hai yếu tố khác theo nghĩa

bổ trợ để nâng cao thêm thế định vị cơ bản của doanh nghiệp Muốn vậy, doanh nghiệp cần phải trả lời được các câu hỏi:

- Doanh nghiệp là ai?

- Các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực với doanh nghiệp là ai?

- Những khác biệt độc đáo giữa sản phẩm, dịch vụ gì?

- Lợi thế cơ bản mà khách hàng có được quan hệ với doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác là gì?

Ngoài ra, để duy trì lợi thế cạnh tranh, sự liên kết tương hỗ giữa các yếu tố xung quanh yếu tố chủ lực cũng là vấn đề có ý nghĩa đặc biệt

Xác định những năng lực lõi và tay nghề chuyên môn doanh nghiệp cần phải làm chủ là điều kiện tiên quyết để tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững của

mỗi doanh nghiệp trong lĩnh vực kinh doanh của mình

Năng lực lõi là tất cả các kiến thức, công nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm cơ bản có được từ hoạt động của doanh nghiệp và mang đến cho doanh nghiệp tính đặc thù riêng biệt

Tay nghề chuyên môn là tất cả những kiến thức, công nghệ, kỹ năng và kinh nghiệm để vận hành doanh nghiệp trên cơ sở phát huy năng lực lõi của doanh nghiệp Năng lực lõi và tay nghề chuyên môn có hai thuộc tính: cho phép doanh nghiệp có khả năng tạo ra sự khác biệt hóa so với doanh nghiệp khác và phải thực sự mang đến cho thị trường, khách hàng những giá trị vượt trội Về mặt cấu trúc, chúng có thể bị sao chép ở những kiến thức, công nghệ mang tính bài bản rõ ràng nhưng khó bị sao chép ở phần kinh nghiệm nghề nghiệp có tính chất phong phú như là bí quyết kinh doanh tạo ra những đặc thù riêng cho doanh nghiệp sở hữu nó

Ngoài ra còn một dạng tay nghề chuyên môn ở dạng tiềm tàng gọi là tay nghề tiềm

ẩn Đó là tất cả những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm tích lũy được từ việc sử dụng năng lực lõi và tay nghề chuyên môn từ trước đến nay của doanh nghiệp nhưng chưa được tận dụng hết mức

Phối thức các năng lực lõi và tay nghề chuyên môn để phát triển các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp:

Việc duy trì và phát triển các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh cần đến những nguồn lực đầu tư nhất định Vì thế, việc phối thức các năng lực lõi, tay nghề chuyên môn và tiềm ẩn phải kết nối với nguồn lực đầu tư của doanh nghiệp, đồng thời, việc lựa chọn cấu hình tối ưu từ sự phối thức này là vấn đề có ý nghĩa đặc biệt quan trọng

Để phát triển doanh nghiệp hơn nữa ở ngành hàng hiện tại hoặc mở ra khả năng tấn công vào các ngành hàng, thị trường mới, doanh nghiệp phải củng cố, bổ sung, phát triển các năng lực lõi, tay nghề chuyên môn và tay nghề tiềm ẩn

Ngoài ra, liên kết trong cạnh tranh để tạo ra giá trị gia tăng cao hơn cái mà doanh nghiệp hoạt động đơn lẻ đạt được là giải pháp cần được lựa chọn trong việc phát triển doanh nghiệp cũng như xác lập vị thế cạnh tranh Giá trị gia tăng mang đến cho khách hàng là tiêu chuẩn cao nhất để xác định cạnh tranh lúc nào, với ai và khi nào cần phải liên kết

Tóm lại, giá trị hay giá trị gia tăng cho khách hàng là xuất phát điểm đồng thời cũng là mục tiêu của hoạch định chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

-Tổng kết các lý thuyết về năng lực cạnh tranh cho thấy năng lực cạnh tranh có thể tiếp cận từ phía doanh nghiệp (nguồn lực và khả năng phát triển thành năng lực độc đáo, năng lực cốt lõi) và tiếp cận từ phía khách hàng (giải thích giá trị dành cho người mua của M.Porter, giá trị khách hàng theo quan điểm của Kotler và giá trị cảm nhận của khách hàng)

- Tác giả sử dụng cả hai cách tiếp cận để phân tích, đo lường và đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Cụ thể: Truy xuất kết quả của năng lực cạnh tranh,

để đo lường các yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, tác giả lựa chọn mô hình giá trị cảm nhận của khách hàng Để đánh giá thực lực, xem xét các yếu

tố tạo ra và duy trì năng lực cạnh tranh thì theo thuyết nguồn lực, các yếu tố nguồn lực

có khả năng tạo ra giá trị vượt trội, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp

CHƯƠNG 2

TỔNG QUAN VỀ NGÀNH LOGISTICS VIỆT NAM VÀ GIỚI THIỆU CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ GIAO NHẬN VÂN TẢI XẾP DỠ TÂN CẢNG 2.1 Tổng quan về ngành Logistics Việt Nam

Theo Điều 233 Luật Thương mại Việt Nam: Dịch vụ logistics là hoạt động thương mại, theo đó thương nhân tổ chức thực hiện một hoặc nhiều công việc bao gồm nhận hàng, vận chuyển, lưu kho, lưu bãi, làm thủ tục hải quan, các thủ tục giấy tờ khác, tư vấn khách hàng, đóng gói bao bì, ghi ký mã hiệu, giao hàng hoặc các dịch vụ khác có liên quan đến hàng hóa theo thỏa thuận với khách hàng để hưởng thù lao Logistics có vai trò quan trọng trong nền kinh tế thế giới, đặc biệt tại các nước phát triển, tạo nên sức mạnh cạnh tranh cao của nền kinh tế quốc gia và sức mạnh cạnh tranh của hàng hóa trên thị trường quốc tế

Hiện nay, Logistics đang trở thành một ngành công nghiệp dịch vụ quan trọng tại Việt Nam, đóng góp một phần không nhỏ vào GDP của cả nước Trong khi thương mại quốc gia tăng ở mức trung bình 13,00%/năm trong thập niên qua thì ngành Logistics của Việt Nam đã đạt được mức tăng trưởng đầu tư là 20%/năm Qui mô thị trường Logistics ước đạt 20,00 tỷ USD/năm

Lợi thế về vị trí địa lý, Việt Nam là cứ điểm vận chuyển hàng hóa quan trọng trong khu vực khối ASEAN và có vị trí quan trọng trong vận chuyển hàng quá cảnh, liên kết các nước Đông Á Cả nước ta hiện có khoảng 2.000 doanh nghiệp kinh doanh logistics, gồm cả các doanh nghiệp logistics toàn cầu phát triển từ các đại lý, văn phòng đại diện thành các công ty liên doanh hoặc 100% vốn nước ngoài Các doanh nghiệp logistics của Việt Nam đã mau chóng trưởng thành về nghề nghiệp qua cọ xát, học hỏi từ các đối tác nước ngoài Tuy nhiên, đại bộ phận doanh nghiệp logistics Việt Nam là doanh nghiệp vừa và nhỏ, đa phần chỉ làm đại lý, tổng đại lý, “thầu” lại các công đoạn dịch vụ logistics hoặc chỉ cung cấp các dịch vụ đơn giản, truyền thống như giao nhận, vận tải, kho hàng…, khó cạnh tranh ngang sức với doanh nghiệp nước ngoài Theo Chỉ số năng lực ngành logistics do Ngân hàng Thế giới đánh giá được

thực hiện hai năm một lần, Việt Nam đạt 3,00 trong năm 2012, (so với 2,96 của năm 2010) và xếp hạng 53/155 quốc gia

Triển vọng của ngành logistics Việt Nam

Logistics Việt Nam được gọi là ngành kinh doanh trẻ, nhiều tiềm năng Tại Hội nghị Thượng đỉnh Chuỗi cung ứng 2012 diễn ra tại TP.HCM, các chuyên gia cho rằng lĩnh vực logistics tại Việt Nam trong vài năm tới có thể tăng trưởng gấp hai hoặc ba lần so với tốc độ tăng trưởng kinh tế

Về điều kiện phát triển ngành: Không chỉ phục vụ cho sự phát triển kinh tế trong nước, ngành logistics của Việt Nam còn có lợi thế để phát triển vượt ra khỏi biên giới quốc gia Với lợi thế về địa lý, Việt Nam nằm ở khu vực có nền kinh tế năng động nhất thế giới, nằm sát biển Đông với trên 3.200 km bờ biển, là điểm kết nối giữa các nước Đông Nam Á, Thái Bình Dương và Ấn Độ Dương, Việt Nam có tiềm năng để phát triển cơ sở hạ tằng phục vụ cho dịch vụ Logistics, trở thành đầu mối trung chuyển hàng hóa quan trọng trong khu vực và thế giới Hiện nay, cơ sở hạ tầng giao thông của Việt Nam bao gồm 26 sân bay trong đó có 8 sân bay có đường băng dài 3.000m có khả năng đón nhận các máy bay cỡ lớn; có 3.200km đường sắt quốc gia, khoảng 17.300

km đường bộ quốc lộ, 49 bến cảng với 217 cầu cảng Rõ ràng tiềm năng để phát triển Logistics là rất lớn

Về cơ hội trong kinh doanh: Với sự phát triển công nghiệp và thương mại, định hướng xuất khẩu như hiện nay, sự tăng trưởng mạnh mẽ của thị trường vận tải hàng hóa trong 5-10 năm tới là một tương lai có thể thấy trước ở Việt Nam Theo báo cáo của Cục Hàng Hải Việt Nam, năm 2011 lượng hàng hóa thông qua cảng biển Việt Nam đạt xấp xỉ 290 triệu tấn Dự báo lượng hàng thông qua toàn bộ hệ thống cảng biển như sau: 500 – 600 triệu tấn/năm vào năm 2015; 900 – 1.100 triệu tấn vào năm 2020; 1.600 – 2.100 triệu tấn/năm vào năm 2030

Về cơ hội đầu tư cơ sở hạ tầng: Với tốc độ tăng trưởng nhanh của thương mại hàng hóa, lĩnh vực khai thác cảng là một hoạt động kinh doanh hấp dẫn và nhanh chóng thu hút được nhiều doanh nghiệp trong và ngoài nước tham gia Chính phủ đã

có chủ trương xã hội hóa hạ tầng cảng biển, đẩy nhanh kế hoạch xây dựng các cảng biển nước sâu đón tàu lớn tại các vùng kinh tế trọng điểm (bảng 1.1) Đồng thời, các

doanh nghiệp vận tải biển cũng được khuyến khích đầu tư cải thiện năng lực vận tải với mục tiêu đến năm 2020 đáp ứng 35% nhu cầu vận tải hàng hóa xuất nhập khẩu và vận tải biển nội địa là 100% Theo Đề án Phát triển hệ thống cảng biển, từ nay đến năm 2020 Việt Nam cần ít nhất 19,0 – 23,8 tỷ USD để đầu tư vào các cảng biển

Bảng 2.1: Các cảng biển lớn nhất của Việt Nam Tên cảng Trọng tải tàu Năng lực xếp dỡ

Nguồn: Công ty cổ phần Đại lý GNVT XD Tân Cảng 2.2 Giới thiệu về công ty cổ phần Đại lý Giao nhận Vận tải Xếp dỡ Tân Cảng 2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển

Công ty cổ phần Đại lý GNVT XD Tân Cảng được thành lập theo Quyết định số 442/QĐ-TC-TCLĐ ngày 13 tháng 3 năm 2007 của Hội đồng Thành viên Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn Là công ty con của Tổng Công ty Tân Cảng Sài Gòn trực thuộc Bộ Quốc Phòng, hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, thực hiện hạch toán kinh doanh độc lập theo Luật doanh nghiệp và Điều lệ hoạt động của công ty cổ phần Công ty cổ phần Đại lý Giao nhận vận tải Xếp dỡ Tân Cảng chính thức hoạt động, hạch toán kinh doanh độc lập ngày 01 tháng 4 năm 2007 Ngành nghề kinh doanh chính: vận tải đường bộ và đường thủy, xếp dỡ container tại bãi và cầu tàu, hàng hóa tổng hợp, khai thác cảng sông, kinh doanh khai thác depot, bãi chứa container hàng, dịch vụ freight forwarding, dịch vụ khai thuê hải quan, dịch vụ đóng rút hàng bao hàng

xá, hàng rời

Thông tin cơ bản

 Tên tiếng Việt: CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LÝ GIAO NHẬN VẬN TẢI XẾP

 Giấy CNĐKKD Số 0304875444 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí

Minh cấp ngày 08 tháng 03 năm 2007 Đăng ký thay đổi lần thứ 7 ngày 02

tháng 11 năm 2011

 Mã số thuế: 0304875444

 Địa chỉ:

- Trụ sở chính: Đường Nguyễn Thị Định, P Cát Lái, Quận 2, TP HCM

Điện thoại: 08 37423 207; Fax: 08 37423 206

Email: logistics@saigonnewport.com.vn

Website: www.tancanglogistics.com.vn

- Văn phòng Trung tâm Logistics:

Địa chỉ: Cảng Tân Cảng, 722 Điện Biên Phủ, P.22, Quận Bình Thạnh, TP HCM

Điện thoại: 08 38992 328; Fax: 08 3992 330

Email: logistics.tcl@tancanglogistics.com.vn

Cơ cấu tổ chức của Công ty

Cơ quan quyền lực cao nhất Công ty là Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị

do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, là cơ quan quản lý công ty Ban kiểm soát do Đại hội

đồng cổ đông bầu ra, thực hiện giám sát Hội đồng quản trị, Giám đốc Ban Giám đốc

do Hội đồng quản trị bổ nhiệm, có nhiệm vụ tổ chức điều hành và quản lý mọi hoạt động sản xuất kinh doanh hàng ngày của Công ty

Cơ cấu tổ chức quản trị của công ty được xây dựng dựa trên nguyên tắc phân công, quản lý theo các khối chức năng công việc có mối quan hệ chặt chẽ và qua lại với nhau Giám đốc quản lý, điều hành thông qua việc phân cấp, phân quyền để trực tiếp giải quyết các công việc cụ thể của các khối thông qua Phó giám đốc phụ trách khối

- Khối Nghiệp vụ - văn phòng

- Khối điều hành – sản xuất

- Các công ty con và công ty liên kết

Sơ đồ tổ chức Tân Cảng Logistics (hình 2.1)

2.2.2 Hoạt động kinh doanh

Sự phát triển các loại hình dịch vụ logistics của Công ty

- Xếp dỡ container trong bãi bến sàlan, cầu tàu là mảng dịch vụ truyền thống của Công ty

- Dịch vụ đại lý hải quan được công ty triển khai năm 2008

- Dịch vụ vận tải đường bộ, đường thủy: Năm 2007 Tân Cảng Logistics góp vốn (51%vốn điều lệ) thành lập công ty CP Dịch vụ và Đại lý Tân Cảng Số Một chuyên về vận tải hàng hóa đường bộ khu vực TP.HCM và các tỉnh lân cận; năm 2009 thành lập công ty con là công ty CP Vận tải Tân Cảng Số Hai chuyên về vận tải hàng hóa bằng đường thủy nội địa khu vực TP.HCM và các tỉnh lân cận

- Dịch vụ Freigh Forwarding được công ty bắt đầu khai thác năm 2009, mở ra một bước đi mới cho công ty trong chiến lược phát triển kinh doanh các dịch vụ ra bên ngoài

- Khai thác Depot container Năm 2010 TCL cùng với Tổng công ty Bến Thành, công ty CP Đầu tư Thủ thiêm thành lập công ty Tân Cảng Bến Thành chuyên

Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Tân Cảng Logistics

về khai thác bãi Depot (hàng rỗng và hàng lạnh) và xây dựng dự án đầu tư kho lạnh tại Cát Lái Quận 2, với sức chứa 20.000 pallet

- Dịch vụ đóng rút hàng bằng băng chuyền từ sà lan vào container tại cảng Cát Lái Lợi thế được công ty mẹ hỗ trợ về cơ sở hạ tầng, bến bãi công ty phát triển mạnh ở các hoạt động truyền thống như vận tải, xếp dỡ, giao nhận vận tải; có số lượng lớn khách hàng và bạn hàng lớn từ đó tạo bước chuyển biến tốt trong việc Công ty tham gia phát triển từng phần vào chuỗi cung ứng dịch vụ logistics Các dịch vụ Freight Forwarder và Đại lý Hải Quan cùng với các dịch vụ vận chuyển đường bộ đường thủy, dịch vụ nâng hạ, dịch vụ lưu kho bãi, dịch vụ Depot và các nhà thầu cung cấp dịch vụ

“door to door” từ nước ngoài sẽ tạo điều kiện cho TCL phát triển chuỗi cung ứng, cung cấp dịch vụ logistics trọn gói cho khách hàng

Tóm tắt một số chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

• Sản lượng dịch vụ những năm gần đây (Bảng 2.2)

Bảng 2.2: Sản lượng dich vụ của TCL các năm 2009, 2010, 2011, 2012

Năm

2010 TUES

Năm

2011 TUES

Năm

2012 TUES

1 Xếp dỡ container tại bãi 4.239.000 4.802.200 4.772.000 4.974.652

2 Xếp dỡ container tại bến sà lan 244.000 302.728 368.628 371.089

3 Sản lượng trung chuyển nội bộ 533.000 638.169

547.796 540.351

4 Sản lượng vận chuyển bộ vòng ngoài 214.500 279.801

5 Sản lượng vận chuyển thủy 180.000 338.864 558.391 509.000

6 Sản lượng thông qua Depot 565.489 690.902 834.401 972.201

Nguồn: Tân Cảng Logistics

• Giá trị sản lượng

Năm 2012, tổng doanh thu, thu nhập thuần hợp nhất đạt 1.008.708,43 triệu đồng, đạt 109,71 % kế hoạch đề ra (trong đó tổng doanh thu, thu nhập thuần của công ty mẹ (TCL) đạt 585.459,94 triệu đồng) Lợi nhuận trước thuế đạt 106.406,58 triệu đồng, đạt 111,02% kế hoạch Doanh thu và lợi nhuận của các công ty con đều đạt và vượt kế hoạch Doanh thu phần lớn các dịch vụ đều đạt và vượt so với kế hoạch đề ra như: Dịch vụ xếp dỡ hàng hóa là hoạt động mang lại doanh thu chủ yếu cho Công ty Năm 2012, doanh thu từ dịch vụ xếp dỡ container tại bãi là 187.163,74 triệu đồng, đạt 104% so với kế hoạch; Xếp dỡ tại bến sà lan là 22.399,28 triệu đồng,đạt 126% so với

kế hoạch Công ty đang phát triển mạnh mảng dịch vụ xếp dỡ hàng hóa với 07 cẩu bờ,

02 cẩu khung RTG 6+1, 06 cẩu khung Mijack 850, 03 cẩu khung ray, trên 40 xe nâng Ngoài ra, để đảm bảo năng lực xếp dỡ tại cảng Cát Lái, Công ty đã ký các hợp đồng với một số đơn vị vận chuyển xếp dỡ vệ tinh như: Công ty CP Vận tải Xếp dỡ Hai Mười Hai; công ty CP Vận tải Xây dựng Số 9, Hợp tác xã Vận tải cơ giới xếp dỡ Đại Thành; công ty TNHH Sài Gòn Container, công ty TNHH Dịch vụ Thương mại Thiện Lý; công ty TNHH Dịch vụ Cát Nhật; công ty CP Container phía Nam (Viconship Gài Gòn); công ty CP TMDV Hàng hải Phú Mỹ

Dịch vụ vận chuyển hàng chuyển cảng là hoạt động mang lại nguồn thu lớn cho Công ty Năm 2012 doanh thu dịch vụ này là 8.408,56 triệu đồng, đạt 105% so với kế hoạch Với 35 sà lan có tổng sức chở 2.000 Tues để trung chuyển container từ cảng nước sâu Cái Mép về cảng Cát Lái và các ICD khu vực Thủ Đức và vận tải tuyến Đồng bằng Sông Cửu Long, Phnompenh Ngoài ra, để đảm bảo trung chuyển hàng hóa

từ cảng Cát Lái – Tân Cảng – các ICD khu vực Thủ Đức và các khu vực khác, Công ty

ký hợp đồng vận chuyển với các đơn vị như: công ty TNHH GNVT Vân Linh; công ty

CP Vận tải xếp dỡ Hai Mười Hai; công ty CP Vận tải Xây dựng Số 9, Hợp tác xã Vận tải cơ giới xếp dỡ Đại Thành…Hiện Công ty đang quản lý và khai thác 194 xe đầu kéo các loại

Dịch vụ khai thác Depot container rỗng hiện tại đang đem lại hiệu quả rất lớn cho Công ty Doanh thu khai thác Depot năm 2012 là 208.291,57 triệu đồng, đạt 103% so với kế hoạch Công ty đang quản lý và khai thác Depot với tổng dung lượng …Teus

Hiện nay TCL đang tiếp nhận container rỗng của các hãng tàu lớn như: Maersk, MSC, WANHAI, GMA, YANGMINH, EVERGREEN, HANJIN, RCL, OOCL…

Dịch vụ đóng rút hàng bao đạt 25.198,81 triệu đồng, đạt 262% kế hoạch Năng lực đóng rút hàng bao của bến 125 đạt 250 đến 300 container/ngày, tăng gấp 3,5 lần so với năm 2011

Mặc dù công ty được thành lập và hoạt động trong giai đoạn khó khăn chung của nền kinh tế do tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu từ cuối năm 2008 nhưng công ty vẫn tăng trưởng đều đặn, ngày càng mở rộng quy mô và phạm vi hoạt động

Hình 2.2: Biểu đồ tăng trưởng doanh thu-lợi nhuận giai đoạn 2007-2012 (tỷ đồng)

Nguồn: Tân Cảng logistics

Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

• Yếu tố thuận lợi:

Theo đánh giá của Tổng cục Thống kê, mức tăng trưởng kinh tế năm 2012 là hợp lý trong điều kiện cả nước tập trung thực hiện mục tiêu ưu tiên kìm chế lạm phát, ổn định kinh tế vĩ mô Tổng sản phẩm trong nước (GDP) năm 2012 tăng 5,03%, chỉ số giá tiêu dung CPI bình quân tăng 9,12% so với cùng kỳ năm trước Năm 2013 theo dự báo tình hình kinh tế trong nước nhìn chung có nhiều dấu hiệu khởi sắc, tăng trưởng kinh tế năm