Bài giảng Ứng dụng Thương mại điện tử trong doanh nghiệp - Chương 2: Các mô hình kinh doanh điện tử của doanh nghiệp

Bài giảng Ứng dụng Thương mại điện tử trong doanh nghiệp - Chương 2: Các mô hình kinh doanh điện tử của doanh nghiệp. Chương này cung cấp cho học viên những kiến thức về: tổng quan mô hình kinh doanh điện tử; các mô hình thương mại điện tử B2C; các mô hình thương mại điện tử B2B; nghiên cứu tình huống thương mại điện tử;... Mời các bạn cùng tham khảo!

HỌ VÀ TÊN CHV: 7/29/2021 Chương Các mơ hình kinh doanh điện tử doanh nghiệp BỘ MÔN THƯƠNG MẠI ĐIỆN TỬ TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI Nội dung chương 2.1 Tổng quan mơ hình kinh doanh điện tử 2.3 Các mơ hình TMĐT B2B ◦ 2.1.1 Khái niệm ◦ 2.1.2 Các yếu tố mơ hình kinh doanh điện tử 2.3.1 Nhà phân phối điện tử 2.3.2 Mua sắm trực tuyến doanh nghiệp 2.2 Các mơ hình TMĐT B2C 2.3.3 Sàn giao dịch B2B ◦ 2.2.1 Nhà bán lẻ điện tử 2.3.4 Công ty đa ngành ◦ 2.2.2 Nhà cung cấp cộng đồng 2.3.5 Các mạng công nghiệp riêng 2.4 Nghiên cứu tình TMĐT ◦ 2.2.3 Nhà cung cấp nội dung 2.4.1 Tình TMĐT B2C ◦ 2.2.4 Cổng thơng tin 2.4.2 Tình TMĐT B2B Khái niệm, phân ◦ 2.2.5 Nhà môi giới giao dịch loại, lịch sử phát triển TMĐT ◦ 2.2.6 Nhà tạo thị trường ◦ 2.2.7 Nhà cung cấp dịch vụ BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU 14 HỌ VÀ TÊN CHV: 7/29/2021 2.1 Tổng quan mơ hình kinh doanh điện tử 2.1.1 Khái niệm ◦  One of the major characteristics of EC is that it facilitates the creation of new business models A business model describes the manner in which business is done to generate revenue and create value Một đặc điểm TMĐT tạo điều kiện cho việc tạo mơ hình kinh doanh Một mơ hình kinh doanh mơ tả cách thức kinh doanh thực để tạo doanh thu tạo giá trị 2.1 Tổng quan mô hình kinh doanh điện tử 2.1.1 Các yếu tố mơ hình kinh doanh điện tử Một mơ hình kinh doanh TMĐT tồn diện cho cơng ty bao gồm số tất thành phần sau đây: BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU 15 HỌ VÀ TÊN CHV: 7/29/2021 Các yếu tố cấu thành mơ hình CVP (Customers'’ value proposition ) A description of the customers to be served and their value proposition Also, how these customers can be reached and supported CVP consist of the sum total of benefits which a vendor promises a customer will receive in return for the customer's associated payment (or other value-transfer) Examples: ◦ Amazon’s key customer value propositions: Low prices + Fast delivery speed (often same day and with options of free 2-hour delivery) and + a Vast selection (“Earth’s biggest selection”) ◦ Uber – The Smartest Way to Get Around ◦ Apple iPhone – The Experience is the Product ◦ FB: a social utility that connects you with the people around you Các yếu tố cấu thành mơ hình Products & services: A description of all products and services the business will offer and the markets in which they will be sold  For example:  Google products and services: Google Search, Google News; Google Finance; Google Mail, Google Voice, Google Talk  Amazon  Alibaba: BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU 16 HỌ VÀ TÊN CHV: 7/29/2021 Các yếu tố cấu thành mơ hình Business process: A description of the business process required to make and deliver the products and services including distribution and marketing strategies Các yếu tố cấu thành mơ hình Major resources: A list of the resources required and the identification of which ones are available, which will be developed in house, and which will need to be acquired (including human resources) A description of the organization's supply chain, including suppliers and other business partners Major competitors: A list of the major competitors, their market share, and strengths/weaknesses BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU 17 HỌ VÀ TÊN CHV: 7/29/2021 Các yếu tố cấu thành mơ hình Revenue model: A description of the revenues expected (revenue model), anticipated costs, sources of financing, and estimated profitability A revenue model outlines how the organization, or the EC project, will generate revenue Major types of RM: ◦ Advertising revenue model ◦ Subscription revenue model ◦ Transaction fee revenue model ◦ Sales revenue model ◦ Affiliate revenue model Ví dụ mơ hình doanh thu BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU 18 HỌ VÀ TÊN CHV: 7/29/2021 Ví dụ mơ hình doanh thu 7dream.com Mơ hình TMĐT B2C Business-to-consumer (B2C) e-commerce, in which online businesses seek to reach individual consumers, is the most well-known and familiar type of e-commerce BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU 19 HỌ VÀ TÊN CHV: 7/29/2021 Mô hình TMĐT B2C Mơ hình TMĐT B2C BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU 20 HỌ VÀ TÊN CHV: 7/29/2021 Nhà bán lẻ điện tử (e – tailer) Các cửa hàng bán lẻ trực tuyến, thường gọi nhà bán lẻ điện tử, có đủ quy mô, từ Amazon khổng lồ đến cửa hàng địa phương nhỏ có trang web Cửa hàng điện tử tương tự cửa hàng truyền thống, ngoại trừ việc khách hàng phải kết nối Internet sử dụng điện thoại thông minh họ để đặt hàng Một số nhà bán lẻ điện tử, gọi brick-and-clicks, công ty phận cửa hàng vật lý có REI, JCPenney, Barnes & Noble, Walmart Staples ví dụ cơng ty có cửa hàng trực tuyến bổ sung Những nhà bán lẻ khác hoạt động giới ảo, khơng trì cửa hàng vật lý Amazon, Blue Nile Drugstore.com Một số biến thể khác nhà bán lẻ điện tử phiên trực tuyến danh mục thư trực tiếp, trung tâm trực tuyến bán hàng trực tuyến trực tiếp nhà sản xuất tồn Nhà cung cấp cộng đồng (Community Provider) Các nhà cung cấp cộng đồng tạo mơi trường trực tuyến nơi người có sở thích giao dịch (mua bán hàng hóa); chia sẻ sở thích, hình ảnh, video; giao tiếp với người chí hướng; nhận thơng tin liên quan đến sở thích Các trang mạng xã hội Facebook, LinkedIn, Twitter Pinterest hàng trăm trang web nhỏ khác cung cấp cho người dùng công cụ dịch vụ xây dựng cộng đồng CVP nhà cung cấp cộng đồng tạo trang web nhanh, thuận tiện, nơi người dùng tập trung vào mối quan tâm mối quan tâm quan trọng họ, chia sẻ kinh nghiệm với bạn bè tìm hiểu thêm sở thích họ Các nhà cung cấp cộng đồng có mơ hình doanh thu từ phí đăng ký, bán hàng, phí giao dịch, phí liên kết phí quảng cáo BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU 21 HỌ VÀ TÊN CHV: 7/29/2021 Nhà cung cấp nội dung (Community Provider) Các nhà cung cấp nội dung phân phối nội dung thông tin, chẳng hạn video kỹ thuật số, âm nhạc, hình ảnh, văn tác phẩm nghệ thuật Ví dụ, Hoa Kỳ người tiêu dùng chi khoảng 24 tỷ đô la cho nội dung trực tuyến phim ảnh, âm nhạc, video, chương trình truyền hình, sách điện tử báo chí năm 2013 Doanh thu nhà cung cấp nội dung phí đăng ký Ví dụ, Rhapsody.com, phí thuê bao hàng tháng cung cấp cho người dùng quyền truy cập vào hàng ngàn nhạc Các nhà cung cấp nội dung khác, chẳng hạn WSJ.com, Harvard Business Review nhiều nhà cung cấp khác, tính phí khách hàng tải nội dung thay cho phí đăng ký Chìa khóa để trở thành nhà cung cấp nội dung thành công sở hữu nội dung Chủ sở hữu truyền thống có nội dung có quyền có lợi so với nhà cung cấp nội dung trực tuyến, thường với giá cao Cổng thông tin Portal Các cổng Yahoo, MSN AOL cung cấp cho người dùng công cụ tìm kiếm mạnh mẽ gói nội dung dịch vụ tích hợp, tin tức, e-mail, tin nhắn tức thời, lịch, mua sắm, tải nhạc, phát video Ban đầu, cổng thông tin xem cổng (Gateway) vào Internet Ngày nay, mơ hình kinh doanh cổng thơng tin trang web đích Chúng thị trường điện tử nơi mà người truy cập hy vọng lại lâu để đọc tin tức, tìm giải trí gặp gỡ người khác Các cổng thơng tin có hội thị trường lớn Doanh thu Cổng thơng tin chủ yếu từ phí quảng cáo cho vị trí quảng cáo, phí liên kết (giới thiệu để hướng khách hàng đến trang web khác tính phí cho dịch vụ cao cấp) Theo comScore (2013), Portal hàng đầu Google, Yahoo, MSN / Bing, AOL Ask.com) thu thập 95% lưu lượng truy cập cơng cụ tìm kiếm BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU 22 HỌ VÀ TÊN CHV: 7/29/2021 https://www.conductor.com/blog/2014/05/shouldnt-trust-comscoresnumbers-search-engine-market-share-data/ BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU 23 HỌ VÀ TÊN CHV: 7/29/2021 Nhà môi giới giao dịch (Transaction Broker) Các nhà môi giới giao dịch công ty xử lý giao dịch cho người tiêu dùng hình thức xử lý trực tiếp, qua điện thoại qua email Các ngành công nghiệp sử dụng mơ hình dịch vụ tài chính, dịch vụ du lịch dịch vụ giới thiệu việc làm Ưu điểm tiết kiệm chi phí, thời gian, tư vấn chuyên sâu kịp thời Ví dụ, Monster.com cung cấp cho người tìm việc tư vấn để người tìm việc phát huy tài họ Cả nhà tuyển dụng người tìm việc có lợi từ mơ hình Các nhà mơi giới chứng khốn trực tuyến tính phí hoa hồng thấp so với nhà mơi giới truyền thống Mơ hình doanh thu dựa giao dịch xảy Ví dụ, giao dịch chứng khốn tạo cho cơng ty khoản phí, dựa tỷ lệ cố định tỷ lệ lướt/sliding liên quan đến quy mô giao dịch BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU 24 HỌ VÀ TÊN CHV: 7/29/2021 Nhà tạo thị trường (Market Creator) Nhà tạo thị trường xây dựng môi trường kỹ thuật số người mua người bán gặp gỡ, hiển thị sản phẩm, tìm kiếm sản phẩm thiết lập giá Trước Internet Web, người tạo thị trường dựa vào nơi vật chất để thiết lập thị trường Bắt đầu với thị trường thời trung cổ mở rộng đến ngày hơm Sàn giao dịch chứng khốn New York, thị trường có nghĩa khơng gian vật lý để giao dịch kinh doanh Có vài thị trường mạng kỹ thuật số tư nhân trước có Web Web thay đổi điều cách cho phép tách thị trường khỏi không gian vật lý Ví dụ điển hình Priceline, cho phép người tiêu dùng đặt giá họ sẵn sàng trả cho nhiều loại phịng du lịch sản phẩm khác (đơi gọi đấu giá ngược) eBay, trang web đấu giá trực tuyến sử dụng doanh nghiệp người tiêu dùng Mơ hình doanh thu nhà tạo thị trường phí giao dịch thực tính phí cho thương nhân để tiếp cận thị trường https://www.traveloka.com/vi-vn/ BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU www.agoda.com 25 HỌ VÀ TÊN CHV: 7/29/2021 Nhà cung cấp dịch vụ (Service Provider) While e-tailers sell products online, service providers offer services online There’s been an explosion in online services that is often unrecognized Web 2.0 applications such as photo sharing, video sharing, and user-generated content (in blogs and social network sites) are all services provided to customers Các nhà cung cấp dịch vụ có doanh thu từ phí giao dịch, phí thuê bao hàng tháng, phí quảng cáo Một số dịch vụ miễn phí không đầy đủ Chẳng hạn, phiên Google Apps, miễn phí, phiên dành cho doanh nghiệp với cơng cụ nâng cao có giá $ / người dùng / tháng $ 50 / người dùng / năm Giống nhà bán lẻ kinh doanh sản phẩm lấy tiền mặt, nhà cung cấp dịch vụ trao đổi kiến thức, chuyên môn khả cho doanh thu Nhà cung cấp dịch vụ (Service Provider) CVP nhà cung cấp dịch vụ họ cung cấp cho người tiêu dùng lựa chọn thay có giá trị, thuận tiện, tiết kiệm thời gian chi phí thấp cho nhà cung cấp dịch vụ truyền thống trường hợp cơng cụ tìm kiếm hầu hết ứng dụng Web 2.0 mà họ cung cấp dịch vụ thực độc đáo BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU 26 HỌ VÀ TÊN CHV: 7/29/2021 Mơ hình TMĐT B2B Nhà phân phối điện tử (E-distributor) https://www.grainger.com/ Các công ty cung cấp sản phẩm dịch vụ trực tiếp cho doanh nghiệp cá nhân nhà phân phối điện tử W Grainger, ví dụ, nhà phân phối lớn nguồn cung cấp bảo trì, sửa chữa vận hành (MRO) Các nguồn cung cấp MRO coi đầu vào gián tiếp cho trình sản xuất Trong khứ, Grainger dựa vào trung tâm bán hàng phân phối vật lý khu vực đô thị Danh mục thiết bị trực tuyến vào năm 1995, cho phép doanh nghiệp truy cập vào triệu mặt hàng Đại lý mua hàng cơng ty tìm kiếm theo loại sản phẩm, theo tên thương hiệu cụ thể Nhà phân phối điện tử sở hữu công ty phục vụ nhiều khách hàng Công ty cung cấp nhiều sp & dv trang web mình, trang web hấp dẫn Mua sắm điểm ln thích hợp phải truy cập nhiều trang web để tìm phận sản phẩm cụ thể BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU 27 HỌ VÀ TÊN CHV: 7/29/2021 Mua sắm điện tử (E-procurement) https://www.ariba.com/ Giống nhà phân phối điện tử cung cấp sản phẩm cho công ty khác, công ty mua sắm điện tử tạo bán quyền truy cập vào thị trường điện tử kỹ thuật số Các công ty Ariba, chẳng hạn, tạo phần mềm giúp công ty lớn tổ chức quy trình mua sắm họ cách tạo thị trường kỹ thuật số mini cho công ty Ariba tạo danh mục trực tuyến tích hợp tùy chỉnh (nơi cơng ty cung cấp liệt kê dịch vụ họ) cho công ty mua hàng Về phía bán, Ariba giúp nhà cung cấp bán cho người mua lớn cách cung cấp phần mềm để xử lý việc tạo danh mục, vận chuyển, bảo hiểm tài Cả phần mềm bên mua bên bán gọi chung phần mềm quản lý chuỗi giá trị mạng Mua sắm điện tử (E-procurement) Các nhà cung cấp dịch vụ B2B kiếm tiền thơng qua phí giao dịch, phí dựa số lượng máy trạm sử dụng dịch vụ phí cấp phép hàng năm Họ cung cấp cho công ty mua công cụ quản lý chuỗi cung ứng chuỗi cung ứng tinh vi cho phép công ty giảm chi phí chuỗi cung ứng Trong giới phần mềm, công ty Ariba gọi nhà cung cấp dịch vụ ứng dụng (ASP); họ cung cấp cho cơng ty chi phí phần mềm thấp nhiều cách đạt quy mô kinh tế BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU 28 HỌ VÀ TÊN CHV: 7/29/2021 Sàn giao dịch điện tử (Exchanges) Một thị trường điện tử kỹ thuật số độc lập nơi nhà cung cấp người mua thương mại thực giao dịch Cấu trúc phổ biến SGD điện tử Hiệp hội ngề nghiệp Chính phủ Các trường đại học, viện nghiên cứu Các nhà môi giới Các nhà sản xuất Sàn giao dịch Các nhà thầu Các khách hàng Nhà tạo thị trường nhà quản lý Các nhà cung ứng Các nhà bán lẻ Các nhà cung ứng phụ Các nhà cung cấp nội dung Các ngân hàng, định chế tài BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU Các dịch vụ logistics Các nhà cung cấp IT Các sàn giao dịch khác 29 HỌ VÀ TÊN CHV: 7/29/2021 Sàn giao dịch điện tử (Exchanges) SGD sở hữu công ty khởi nghiệp độc lập, doanh nghiệp lớn, quan phủ Mơ hình doanh thu cách tính phí hoa hồng phí dựa quy mơ giao dịch thực bên giao dịch SGD phục vụ ngành dọc thép, polyme nhôm tập trung vào việc trao đổi đầu vào trực tiếp sang sản xuất hợp đồng ngắn hạn mua chỗ Đối với người mua, SGD B2B cho phép thu thập thông tin, kiểm tra nhà cung cấp, thu thập giá cập nhật kiện diễn nơi Người bán hưởng lợi từ việc mở rộng quyền truy cập cho người mua Số lượng người bán người mua nhiều, chi phí bán hàng thấp hội bán hàng cao www.alibaba.com, www.mainchina.com, www.ecvn.com Sàn giao dịch điện tử B2B Ba chức SGD điện tử B2B: Kết nối người bán người mua + Thiết lập chào hàng; + Tập hợp chào bán sản phẩm; + Cung cấp thông tin giá sản phẩm; + Tổ chức đấu giá, đấu thầu, đổi hàng + Kết nối chào hàng với mong muốn người mua; + Cung cấp khả so sánh giá sản phẩm + Hỗ trợ đàm phán ký kết hợp đồng người mua người bán + Cung cấp danh mục người mua, người bán Thuận lợi hóa giao dịch + Cung cấp hạ tầng thương mại chế bố trí logistícs phân phối thơng tin, hàng hóa, dịch vụ cho người mua; + Cung cấp thơng tin lập hóa đơn tốn, bao gồm địa chỉ; BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU 30 HỌ VÀ TÊN CHV: 7/29/2021 Sàn giao dịch điện tử B2B Ba chức SGD điện tử B2B: Thuận lợi hóa giao dịch + Xác định điều kiện thông số giao dịch khác; + Nhập thơng tin tìm kiếm được; + Cấp quyền tham gia sàn cho người dùng nhận dạng người dùng công ty sử dụng sàn; + Giải giao dịch tốn cho người bán; tập hợp phí giao dịch cung cấp dịch vụ chấp/ký quỹ khác; + đăng ký phân loại người mua, người bán; + Đảm bảo an ninh thông tin giao dịch; + Đàm phán thương thảo mua theo nhóm Sàn giao dịch điện tử B2B Ba chức SGD điện tử B2B: Duy trì sách sở hạ tầng sàn: + Đảm bảo phù hợp với quy định pháp luật (vệ thương mại, hợp đồng, kinh doanh, luật sở hữu trí tuệ… ) giao dịch thực sàn; + Duy trì sở hạ tầng cơng nghệ cho hỗ trợ lưu lượng lớn tính phức tạp giao dịch; + Đảm bảo khả tương tác với hệ thống tiêu chuẩn người mua người bán; + Tìm nhà quảng cáo site phù hợp, thu phí quảng cáo phí khác BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU 31 HỌ VÀ TÊN CHV: 7/29/2021 Sàn giao dịch điện tử B2B Mơ hình thu nhập SGD điện tử + Phí giao dịch: hoa hồng người bán trả thực giao dịch Phí giao dịch sàn thường thấp để thu hút khách hàng + Phí dịch vụ: Một số sàn chuyển từ thu phí giao dịch sang phí dịch vụ Người bán thích trả phí DV giá trị gia tăng phí hoa hồng Đơi người mua trả cho sàn phí dịch vụ + Phí thành viên: Phí thành viên cố định hàng năm hàng tháng Các thành viên nhận số dịch vụ miễn phí giảm giá Ở số nước Trung Quốc, phủ yêu cầu thành viên đóng phí năm, khơng thu phí giao dịch dịch vụ Thu phí thành viên q thấp khơng đủ trang trải chi phí cho sàn, cao không hấp dẫn doanh nghiệp tham gia + Phí quảng cáo: Sàn thu hút quảng cáo phần cổng thông tin site để thêm thu nhập Người thuê quảng cáo nhà bán hàng sàn + Các nguồn thu khác: thu phí tổ chức đấu giá (nếu có), phí quyền (license) thơng tin phần mềm có quyền DV khác 2.4 Nghiên cứu tình Tình 1: Những học từ thất bại Pets.com (xem GT Quản trị Thương mại điện tử 1, tr.283) Tính 2: BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU 32 HỌ VÀ TÊN CHV: 7/29/2021 Tình 2: Pandora mơ hình kinh doanh Freemium Pandora is the Internet’s most successful subscription radio service As of June 2013, it had over 200 million registered users (140 million of which access the service via a mobile device) and over 70 million active listeners Pandora now accounts for more than 70% of all Internet radio listening hours and a 7% share of total U.S radio listening (both traditional and Internet) At Pandora, users select a genre of music based on a favorite musician, and a computer algorithm puts together a personal radio station that plays not only the music of the selected artist but also closely related music by different artists A team of professional musicians listens to new songs each day and classifies the music according to more than 400 musical criteria including male or female vocal, electric vs acoustical guitar, distortion of instruments, presence of background vocals, strings, and various other instruments These criteria are used in a computer algorithm to classify new songs into five genres: Pop/Rock, Hip-Hop/Electronica, Jazz, World Music, and Classical Within each of these genres are hundreds of sub-genres Like Taylor Swift? Create a radio station on Pandora with Taylor Swift as the artist and you can listen all day not only to some Taylor Swift tracks but also to musically related artists such as Carrie Underwood, Rascal Flatts, Anna Nalick, and others Pandora’s founders, Will Glaser and Tim Westergren, launched Pandora in 2005 Their biggest challenge was how to make a business out of a totally new kind of online radio station when competing online stations were making music available for free, many without advertising, and online subscription services were streaming music for a monthly fee and finding some advertising support as well Online music illegally downloaded from P2P networks for free was also a significant factor, as was iTunes, which by 2005 was a roaring success, charging 99 cents a song with no ad support, and 20 million users at that time The idea of a “personal” radio station playing your kind of music was very new Facing stiff odds, Pandora’s first business model was to give away 10 hours of free access, and then ask subscribers to pay $36 a month for a year after they used up their free 10 hours The result: 100,000 people listened to their 10 hours for free and then refused to use their credit cards to pay for the annual service People loved Pandora but were unwilling to pay for it, or so it seemed in the early years BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU 33 HỌ VÀ TÊN CHV: 7/29/2021 Facing financial collapse, in November 2005 Pandora introduced an ad-supported option Subscribers could listen to a maximum of 40 hours of music in a calendar month for free After the 40 hours were used up, subscribers had three choices: (a) pay 99 cents for the rest of the month, (b) sign up for a premium service offering unlimited usage, or (c) nothing If they chose (c), the music would stop, but users could sign up again the next month The ad-supported business model was a risky move because Pandora had no ad server or accounting system, but it attracted so many users that in a few weeks they had a sufficient number of advertisers (including Apple) to pay for their infrastructure In 2006, Pandora added a “Buy” button to each song being played and struck deals with Amazon, iTunes, and other online retail sites Pandora now gets an affiliate fee for directing listeners to Amazon where users can buy the music In 2008, Pandora added an iPhone app to allow users to sign up from their smartphones and listen all day if they wanted This added 35,000 new users a day By 2009, this “free” ad-supported model had attracted 20 million users All of Pandora’s plans come with restrictions required by the music companies that own the music, including the inability to hear a song on demand, no replay, and a skip limit of six skips per hour per station Also, the music cannot be used commercially or outside the United States After struggling for years showing nothing but losses, threatened by the music companies who wanted to raise their Internet radio rates, Pandora finally had some breathing room Still not giving up on its premium service, in late 2009, the company launched Pandora One, a premium service that offered no advertising, higher quality streaming music, a desktop app, and fewer usage limits The service cost $36 a year By July 2010, Pandora had 600,000 subscribers to its premium service, about 1% of its then 60 million users Pandora reported $55 million in annual revenue for 2009 and $137 million for 2010 Pandora’s “new” business model proved so successful that it went public in June 2011 Revenues again doubled in 2011, to $274 million, and in 2012, to $427 million with about 88% ($375 million) coming from advertising and the remainder from subscriptions and other sources However, Pandora has not yet shown a profit, and does face competition from services such as Spotify, which also is using the freemium strategy Pandora is an example of the “freemium” business revenue model The model is based on giving away some services for free to 99% of the customers, and relying on the other 1% of the customers to pay for premium versions of the same service As Chris Anderson, author of Free: The Future of a Radical Price, has pointed out, since the marginal cost of digital products is typically close to zero, providing free product does not cost much, and potentially enables you to reach many more people, and if the market is very large, even getting just 1% of that market to purchase could be very lucrative There are many other examples of successful freemium model companies For many traditional print media like newspapers and magazines, the freemium model may be their path to survival But it won’t work for every online business BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU 34 HỌ VÀ TÊN CHV: 7/29/2021 While it clearly has worked for Pandora, there is ongoing debate among e-commerce CEOs and venture capitalists about the effectiveness of the freemium model The crux of the issue is that while freemium can be an efficient way to gather a large group of potential customers, companies have found that it’s a challenge to convert eyeballs into those willing to pay Absent subscriber revenue, firms need to rely on advertising revenues MailChimp’s story is both a success and a cautionary tale The company lets anyone send e-mail newsletters to customers, manage subscriber lists, and track the performance of an e-mail marketing campaign Despite the powerful tools it gives marketers, and its open applications programming interface, after 10 years in business, the company had only 85,000 paid subscribers In 2009, CEO Ben Chestnut decided that it was time to implement new strategies to attract additional customers MailChimp began giving away its basic tools and charging subscription fees for special features The concept was that as those customers’ e-mail lists grew, they would continue using MailChimp and be willing to pay for enhanced services These services included more than just the ability to send e-mails to a greater number of people Clients would pay to use sophisticated analytics to help them target their e-marketing campaigns more efficiently and effectively In just over a year, MailChimp went from 85,000 to 450,000 users E-mail volume went from 200 million a month to around 700 million Most importantly, the number of paying customers increased more than 150%, while profit increased more than 650%! Sounds great, but there was also a price to pay Although the company also saw a significant increase in abuse of its system, they developed an algorithm that has helped them to find and eliminate spammers using their service For MailChimp, freemium has been worth the price It currently supports more than million subscribers worldwide, sending 35 billion e-mails a year However, Ning, a company that enables users to create their own social networks, tried freemium and came to a different conclusion They abandoned it in July 2010 Marc Andreessen, co-author of Mosaic, the first Web browser, and founder of Netscape, launched Ning in 2004 With his assistance, the company has raised $119 million in funding Despite being the market’s leading social network infrastructure platform, Ning was having a common problem—converting eyeballs into paying customers While 13% of customers were paying for some premium services, the revenue was not enough The more free users Ning acquired, the more it cost the company BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU 35 HỌ VÀ TÊN CHV: 7/29/2021 In May 2010, Ning announced the impending end of the freemium model The company shed staff, going from 167 to 98, and began using 100% of its resources to capture premium users Since shifting to a three-tier paid subscription model, Ning has experienced explosive growth, increasing the number of paying customers from 17,000 to more than 100,000 and growing revenue by more than 500% By September 2011, Ning had more than 100 million registered user social profiles and its social networks reached more than 60 million monthly unique users In December 2011, Ning was acquired by Glam Media, a leading social media company, for $200 million In March 2013, Glam relaunched Ning as a personal blogging platform for brands and individuals to bring all of their social media followers together in one place This version of Ning will attempt to intertwine content publishing with community Glam intends to charge users a fee, rather than returning to a free or freemium strategy So when does it make sense to include freemium in a business plan? It makes sense when the product is easy to use and has a very large potential audience, preferably in the millions A solid customer value proposition is critical It’s helpful if a large user network increases the perceived value of the product (i.e., a dating service) Freemium may work when a company has good long-term customer retention rates and the product produces more value over time An extremely important part of the equation is that the variable costs of providing the product or service to additional customers for free must be low For example, Evernote, a personal note-taking service, added freemium to its business model and has since grown its user base to over 65 million, adding about 100,000 users a day The company has over 1.4 million paying users Evernote reportedly has a conversion rate of about 3.7%, which is considered to be quite high in the freemium business world Evernote has also discovered that the longer a subscriber remains an active user, the more likely he or she is to convert to a premium subscription For instance, 12% of those who continue to use Evernote for at least two years become premium subscribers Evernote currently is taking in about $75–$80 million in revenues and has raised over $250 million in funding, the most recent round of which has valued the company at $1 billion, clear proof that the freemium model can add tremendous value Companies also face challenges in terms of what products and/or services to offer for free versus what to charge for (this may change over time), the cost of supporting free customers, and how to price premium services Further, it is difficult to predict attrition rates, which are highly variable at companies using freemium So, while freemium can be a great way to get early users and to provide a company with a built-in pool for upgrades, it’s tough to determine how many users will be willing to pay and willing to stay BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU 36 HỌ VÀ TÊN CHV: 7/29/2021 A freemium strategy makes sense for companies such as Pandora, where there is a very low marginal cost, approaching zero, to support free users It also makes sense for a company where the value to its potential customers depends on a large network, like Facebook Freemium also works when a business can be supported by the percentage of customers who are willing to pay, like Evernote and Pandora, especially when there are other revenues like affiliate and advertising fees that can make up for shortfalls in subscriber revenues Freemium has also become the standard model for most apps, with over 75% of the top 100 apps in Apple's app store using a freemium strategy Compare Pandora’s original business model with its current business model What’s the difference between “free” and “freemium” revenue models? What is the customer value proposition that Pandora offers? Why did MailChimp ultimately succeed with a freemium model but Ning did not? What’s the most important consideration when considering a freemium revenue model? Câu hỏi 1) Phân tích khái niệm mơ hình kinh doanh điện tử? 2) Phân tích yếu tố cấu thành mơ hình kinh doanh điện tử (ví dụ, yếu tố mục tiêu giá trị, quy trình kinh doanh, mơ hình doanh thu…) 3) So sánh mơ hình kinh doanh B2B vs B2C, B2C vs C2C 4) Phân tích yếu tố mơ hình kinh doanh thương mại điện tử B2B, B2C cụ thể (có ví dụ minh họa) 5) Phân tích đánh giá xu hướng phát triển mơ hình C2C, B2C giới/hoặc Việt Nam thời gian 2015-2020 BG UD TMĐT TRONG DN@BMTMĐT_TMU 37 ... tạo mơ hình kinh doanh Một mơ hình kinh doanh mơ tả cách thức kinh doanh thực để tạo doanh thu tạo giá trị 2.1 Tổng quan mơ hình kinh doanh điện tử 2.1.1 Các yếu tố mô hình kinh doanh điện tử Một... niệm mơ hình kinh doanh điện tử? 2) Phân tích yếu tố cấu thành mơ hình kinh doanh điện tử (ví dụ, yếu tố mục tiêu giá trị, quy trình kinh doanh, mơ hình doanh thu…) 3) So sánh mơ hình kinh doanh. .. nhà môi giới Các nhà sản xuất Sàn giao dịch Các nhà thầu Các khách hàng Nhà tạo thị trường nhà quản lý Các nhà cung ứng Các nhà bán lẻ Các nhà cung ứng phụ Các nhà cung cấp nội dung Các ngân hàng,