Tính cấp thiết của nghiên cứu đề tài
Toàn cầu hóa là xu hướng tất yếu trong sự phát triển của thế giới, thúc đẩy quá trình quốc tế hóa nền kinh tế Việt Nam cũng không nằm ngoài quy luật này, trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt Nguồn nhân lực được coi là vũ khí lợi hại giúp doanh nghiệp nâng cao sức cạnh tranh và nắm bắt xu hướng công nghệ toàn cầu Do đó, quản trị nhân sự ngày càng được các doanh nghiệp chú trọng phát triển để đáp ứng mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Để đạt được các mục tiêu chiến lược, doanh nghiệp cần kết hợp và sử dụng hiệu quả nhiều nguồn lực khác nhau, trong đó nguồn lực con người đóng vai trò then chốt Các doanh nghiệp sở hữu nguồn nhân lực chất lượng cao và biết cách khai thác tốt nguồn lực này sẽ có khả năng thành công vượt trội.
Việc sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp (DN) đạt được mục tiêu, trong đó việc kích thích động lực làm việc của người lao động (NLĐ) đóng vai trò then chốt NLĐ có động lực cao thường thể hiện sự hăng say, nhiệt tình và sáng tạo, từ đó nâng cao năng suất lao động Do đó, DN cần chú trọng đến việc khen thưởng, thăng chức dựa trên thành tích, cũng như tạo ra cơ hội thành công công bằng cho tất cả nhân viên Việc xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp và văn hóa công ty tích cực sẽ giúp NLĐ cảm thấy đây là mái nhà thứ hai của mình, từ đó thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao và tạo niềm tự hào cho nhân viên về nơi làm việc Chính sách tạo động lực hợp lý, từ việc xác định nhu cầu đến triển khai và đánh giá, là cần thiết để phát huy năng lực và khuyến khích sự đóng góp của mọi người cho sự phát triển chung của DN.
Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel nhận thức rõ tầm quan trọng của việc tạo động lực làm việc cho sự phát triển bền vững Để xây dựng môi trường làm việc thân thiện và khuyến khích tinh thần sáng tạo của nhân viên, Viettel đã triển khai nhiều hoạt động như đào tạo kỹ năng công việc, kỹ năng mềm và tổ chức các khóa đào tạo chuyên môn Bên cạnh đó, Tập đoàn cam kết đảm bảo chế độ lương, phụ cấp và phúc lợi công bằng, cạnh tranh trên thị trường Tuy nhiên, việc tạo động lực cho nhân viên vẫn chưa đồng bộ và hiệu quả, do Tập đoàn chưa đánh giá đúng những đóng góp của họ Hệ thống đánh giá công việc hiện tại chưa phù hợp, dẫn đến sự thiếu động viên và khích lệ, khiến nhiều nhân viên cảm thấy cống hiến của họ không được ghi nhận Việc nghiên cứu và áp dụng các biện pháp tạo động lực hiệu quả sẽ giúp nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên, từ đó hỗ trợ Tập đoàn đạt được các mục tiêu kinh doanh Hiện tại, chưa có nghiên cứu cụ thể nào về vấn đề này tại Viettel.
Tôi đã chọn đề tài "Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel" làm luận văn của mình, nhằm nghiên cứu và phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong tổ chức này.
Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Vấn đề tạo động lực làm việc cho người lao động đã thu hút sự quan tâm của nhiều nhà khoa học trong và ngoài nước trong nhiều năm qua Nhiều học thuyết về động lực lao động đã được nghiên cứu và ứng dụng rộng rãi Một số công trình nghiên cứu nổi bật từ nước ngoài cũng đã đóng góp vào việc hiểu rõ hơn về vấn đề này.
Nghiên cứu của Re'em (2010) với tiêu đề “Động lực của người LĐ trong khu vực công: các công cụ để ứng dụng thực tế” tập trung vào việc xác định các yếu tố lý thuyết và chiến thuật có thể áp dụng để tăng cường động lực làm việc cho nhân viên trong khu vực công Tác giả đã sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, khảo sát tài liệu về động lực làm việc ở cả khu vực công và tư, cùng với phỏng vấn trực tiếp các nhà quản lý trong khu vực công Dựa trên những kinh nghiệm thực tế, nghiên cứu đề xuất các chiến thuật phù hợp nhằm cải thiện động lực làm việc cho nhân viên trong khu vực công (Re'em, 2010).
Nghiên cứu của Nadeem Shiraz và Majed Rashid (2011) tại Học viện Interdisciplinary Business Research, Pakistan, với đề tài “Tác động của các chương trình khen thưởng và ghi nhận đối với động lực và sự hài lòng của nhân viên”, đã chỉ ra rằng cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực và sự hài lòng cho nhân viên Kết quả nghiên cứu cho thấy có sự khác biệt rõ rệt giữa động lực làm việc và sự hài lòng, đặc biệt là giữa cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo Hơn nữa, việc thay đổi quy chế về cơ hội thăng tiến và phong cách lãnh đạo có thể dẫn đến sự thay đổi tương ứng trong động lực làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
Syed Umar Farooq, Muahmmad Imran Ullah, Kalim Ullah Khan (2010),
Nghiên cứu về mối quan hệ giữa phần thưởng và động lực của nhân viên tại các Ngân hàng thương mại ở Pakistan đã chỉ ra rằng có bốn loại phần thưởng chính ảnh hưởng đến động lực làm việc Kết quả từ phân tích hệ số tương quan của Pearson cho thấy sự ghi nhận thành tích có tác động đáng kể đến động lực của nhân viên, nhấn mạnh tầm quan trọng của phần thưởng trong việc nâng cao hiệu suất làm việc trong ngành ngân hàng.
Jibowo AA (1997), Effect of motivators and hygiene factors on job performance among extension workers in the former western state of Nigeria,
Tạp chí Quản lý Định kỳ đã đăng tải nghiên cứu của Jibowo vào năm 1977, trong đó ông áp dụng phương pháp của Herzberg để khảo sát tác động của các yếu tố động viên và duy trì đối với hiệu suất công việc Nghiên cứu được thực hiện trên một nhóm 75 công nhân nông nghiệp tại Nigeria, và kết quả đã khẳng định thêm tính chính xác về ảnh hưởng tích cực của các yếu tố động viên đến hiệu suất làm việc.
Tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2015) trong giáo trình "Quản trị nhân lực" đã trình bày các phương hướng tạo động lực trong lao động, bao gồm xác định nhiệm vụ, tiêu chuẩn công việc cho nhân viên, và tạo điều kiện thuận lợi để họ hoàn thành nhiệm vụ Cũng dựa trên các học thuyết tạo động lực, Nguyễn Thị Minh Nhàn và Mai Thanh Lan (2016) đã đề xuất quy trình từ xác định nhu cầu của người lao động đến lập và triển khai chương trình tạo động lực Luận án tiến sĩ của Vũ Thị Uyên (2008) đã tổng quan lý luận về tạo động lực lao động trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội, phân tích thực trạng và chỉ ra những giải pháp nhằm hoàn thiện động lực cho người lao động quản lý.
Nguyễn Quang Nhị (2016) đã phân tích thực trạng công tác tạo động lực của Công ty TNHH CEDO Việt Nam qua công trình luận văn thạc sĩ tại
Trường Đại học KT Đại học Quốc gia Hà Nội đã tiến hành phân tích thực trạng tạo động lực tại công ty và phát hiện một số khó khăn, trong đó có vấn đề về số lượng.
Tỷ lệ lao động nghỉ việc tại các doanh nghiệp cao hơn so với doanh nghiệp nhà nước và tư nhân, trong khi hệ thống đào tạo chưa đồng nhất dẫn đến sự chênh lệch về trình độ và kỹ năng của người lao động Chính sách lương thưởng, cũng như điều kiện và thời gian làm việc, chưa đáp ứng được nhu cầu của nhân viên Trên cơ sở đó, ông đã đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện các khuyến khích vật chất và phi vật chất tại công ty.
Nguyễn Văn Tinh (2017) nhấn mạnh tầm quan trọng của công tác tạo động lực trong hoạt động kinh doanh của Công ty cổ phần vật tư nông nghiệp và xây dựng Hải Phòng Công ty đã đạt được thành công nhất định trong việc thiết kế và triển khai các biện pháp tạo động lực cho người lao động Tuy nhiên, vẫn còn một số hạn chế trong việc xác định và phân loại nhu cầu lao động, cũng như trong khuyến khích vật chất chủ yếu dựa vào nhận xét chủ quan của quản lý Tác giả đã đề xuất các giải pháp nhằm cải thiện xác định và phân loại nhu cầu, hoàn thiện thiết kế chương trình tạo động lực, cũng như hoàn thiện các văn bản hướng dẫn thực hiện và đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty.
Nhiều nghiên cứu đã tập trung vào việc tạo động lực làm việc tại các công ty, đặc biệt liên quan đến các yếu tố nhân lực như tiền lương, đào tạo, thăng tiến, điều kiện làm việc và công tác thi đua Mặc dù có một số công trình nghiên cứu về động lực lao động, nhưng chưa có nghiên cứu nào chuyên sâu về việc tạo động lực làm việc tại Khối văn phòng của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel.
Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân lực tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel trong thời gian tới.
- Hệ thống một số lý luận cơ bản về tạo động lực làm việc cho NLĐ trong các DN
Bài viết phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực cho nhân lực tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel, từ đó chỉ ra những ưu điểm và hạn chế trong quá trình này Đồng thời, bài viết cũng tìm hiểu nguyên nhân gây ra những hạn chế trong việc khuyến khích làm việc cho nhân viên, nhằm đề xuất các giải pháp cải thiện hiệu quả động lực lao động tại Tập đoàn.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực cho NLĐ tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel.
Phương pháp nghiên cứu đề tài
Phương pháp thu thập dữ liệu được thực hiện từ các nguồn tài liệu tại văn phòng Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel, bao gồm báo cáo tổng kết của Tập đoàn, số liệu thống kê về hoạt động sử dụng nhân lực từ phòng tổ chức hành chính, cùng với các báo cáo tài chính liên quan.
Phương pháp tổng hợp là kỹ thuật sử dụng để thu thập và tổng hợp dữ liệu từ nhiều nguồn tài liệu khác nhau, bao gồm sách, luận văn, báo chí, và các tài liệu liên quan đến Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel.
Phương pháp thống kê và phân tích được áp dụng để xử lý và phân tích các số liệu cùng tài liệu đã được thu thập từ Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel.
- Phương pháp bảng hỏi:
Tác giả sử dụng phiếu điều tra để thu thập thông tin về động lực làm việc của nhân viên văn phòng tại Tập đoàn Phương pháp thực hiện bao gồm việc gặp gỡ trực tiếp và gửi bảng hỏi qua công cụ Google Docs, đồng thời chuyển bảng hỏi tới người được phỏng vấn qua email và Facebook.
+ Thời gian thực hiện điều tra khảo sát là từ ngày 01/03/2021 đến ngày 01/04/2020
+ Tổng số phiếu phát ra là 200 phiếu, số phiếu thu lại 180, số phiếu sử dụng được là 175 phiếu
+ Nội dung bảng hỏi: (Phụ lục 01)
Kết cấu đề tài
Nội dung chính của luận văn được kết cấu gồm 03 chương:
Chương 1 trình bày các lý luận cơ bản về việc tạo động lực làm việc cho người lao động, nhấn mạnh tầm quan trọng của động lực trong nâng cao hiệu suất làm việc Chương 2 phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel, chỉ ra những điểm mạnh và điểm cần cải thiện trong các chính sách động viên nhân viên.
Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tập đoàn Viễn thống Quân đội Viettel
MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Một số khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm về động lực và động lực làm việc
Động lực có nhiều cách tiếp cận khác nhau, nhưng tất cả đều thể hiện bản chất của nó là yếu tố kích thích con người hướng tới việc đạt được một mục tiêu cụ thể.
Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), động lực lao động được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của người lao động nhằm gia tăng nỗ lực hướng tới một mục tiêu hoặc kết quả nhất định.
Theo Bùi Anh Tuấn (2011), động lực lao động là yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc hiệu quả và năng suất Động lực này thể hiện qua sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê trong công việc, nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và cá nhân người lao động.
Động lực trong lao động chủ yếu đến từ nỗ lực và cố gắng của từng cá nhân Do đó, nhiệm vụ của các nhà quản lý là tạo ra môi trường khuyến khích để người lao động tự ý thức phấn đấu, từ đó nâng cao hiệu quả công việc, phục vụ cho mục tiêu chung của tổ chức.
Các nhà quản lý doanh nghiệp luôn nỗ lực nâng cao năng suất làm việc của nhân viên, vì vậy việc tạo động lực cho người lao động là mối quan tâm hàng đầu Để đạt được mục tiêu của tổ chức, các nhà quản lý cần khuyến khích nhân viên bằng cách tạo ra động cơ mạnh mẽ Hiện nay, có nhiều khái niệm khác nhau liên quan đến động lực làm việc, phản ánh sự đa dạng trong cách tiếp cận vấn đề này.
Theo Trần Xuân Cầu (2012), động lực làm việc là yếu tố quan trọng thúc đẩy con người hành động Con người chỉ làm việc khi có lợi ích, vì vậy việc tạo động lực cần phải xác định và đáp ứng nhu cầu hợp lý của người lao động.
Theo tác giả Bùi Anh Tuấn (2011) viết trong giáo trình hành vi tổ chức,
Động lực của người lao động (NLĐ) là những yếu tố nội tại thúc đẩy họ nỗ lực làm việc, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả Sự biểu hiện của động lực thể hiện qua sự sẵn sàng cống hiến và đam mê trong công việc để đạt được mục tiêu của cả tổ chức lẫn cá nhân NLĐ.
Còn theo tác giả Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016),
Động lực làm việc là những mong muốn và khao khát của người lao động, được kích thích để họ nỗ lực đạt được các mục tiêu cá nhân và tổ chức Khái niệm này được tác giả sử dụng xuyên suốt trong luận văn.
Động lực làm việc không phải là đặc điểm tính cách cá nhân mà luôn gắn liền với công việc, tổ chức và môi trường làm việc Động lực cụ thể sẽ dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc cao hơn; khi thiếu động lực, người lao động vẫn có thể hoàn thành công việc nhưng kết quả sẽ không cao Động lực làm việc là yếu tố vô hình, xuất phát từ cảm nhận của người lao động về các yếu tố bên ngoài và chính công việc họ thực hiện Nhờ có động lực, con người làm việc hăng say, thoải mái và đạt năng suất cao, mang lại lợi ích cho bản thân, doanh nghiệp và xã hội Mỗi người có động lực làm việc khác nhau, phụ thuộc vào vị trí và đặc điểm tâm lý, do đó, nhà quản lý cần có những tác động phù hợp đến từng người lao động.
1.1.2 Khái niệm về tạo động lực làm việc
Theo Lê Thanh Hà (2015), tạo động lực làm việc là sự kết hợp giữa các giải pháp hành vi của tổ chức và nhà quản lý nhằm khơi dậy sự tự nguyện và khát khao của người lao động Khi được động viên đúng cách, nhân viên sẽ nỗ lực hơn để đạt được cả mục tiêu cá nhân và mục tiêu chung của tổ chức Các giải pháp này có thể được phân loại thành nhiều khía cạnh, bao gồm kích thích đòn bẩy tài chính, phi tài chính và cách hành xử của doanh nghiệp.
Theo giáo trình Hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2011), tạo động lực cho người lao động được định nghĩa là hệ thống các chính sách và biện pháp quản lý nhằm kích thích sự hứng thú và nỗ lực của họ trong công việc.
Để doanh nghiệp đạt hiệu quả sản xuất kinh doanh cao, cần có một tập thể nhân viên làm việc tích cực và nhiệt huyết Sự thành công này phụ thuộc vào các phương pháp tạo động lực làm việc mà chủ doanh nghiệp áp dụng.
Tạo động lực làm việc là phương pháp mà các nhà quản lý áp dụng để khuyến khích nhân viên làm việc hăng say, tự nguyện và có trách nhiệm, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
Nội dung công tác tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp
1.2.1 Xác định mục tiêu tạo động lực làm việc
Mỗi doanh nghiệp đều có nhiều mục tiêu khác nhau như ngắn hạn, dài hạn, tăng trưởng lợi nhuận, thị phần và lợi nhuận Những mục tiêu này định hướng cho con đường phát triển của doanh nghiệp Để tạo động lực làm việc hiệu quả, các mục tiêu này cần phải phù hợp với mục tiêu chung của doanh nghiệp, từ đó giúp xây dựng chương trình tạo động lực làm việc hợp lý và hiệu quả hơn trong tương lai.
Thông thường chương trình tạo động lực làm việc cho NLĐ sẽ hướng đến những mục tiêu sau:
Tăng hiệu suất làm việc
Thúc đẩy, khuyến khích NLĐ tự giác làm việc
Duy trì và phát huy không khí làm việc năng động, sáng tạo
Tăng sự gắn bó của NLĐ Đạt được mục tiêu ngắn hoặc dài hạn của DN
Xây dựng hình ảnh, uy tín của DN thông qua NLĐ
Hình thành và phát triển văn hóa doanh nghiệp thông qua các hoạt động cộng đồng là yếu tố quan trọng, giúp nâng cao đời sống tinh thần của người lao động Các hoạt động này không chỉ tạo ra môi trường làm việc tích cực mà còn khuyến khích sự gắn kết và đoàn kết giữa các nhân viên, từ đó thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
1.2.2 Xác định nhu cầu của người lao động
Hiểu rõ nhu cầu của người lao động (NLĐ) là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp (DN) xây dựng chính sách phù hợp, từ đó tăng cường sự gắn kết giữa DN và NLĐ Khi NLĐ được đáp ứng mong muốn, mức độ hài lòng của họ về DN và công việc sẽ gia tăng, dẫn đến sự cống hiến nhiều hơn Để tạo động lực hiệu quả, DN cần xác định chính xác những nhu cầu cấp thiết của đại bộ phận NLĐ, từ đó phát triển các chính sách thỏa mãn nhu cầu ngắn hạn và dài hạn Mọi người thường ưu tiên thỏa mãn những nhu cầu cơ bản trước khi hướng đến các nhu cầu cao hơn.
1.2.2.1 Các căn cứ xác định nhu cầu của NLĐ
Năng lực chuyên môn của người lao động (NLĐ) là yếu tố quan trọng trong việc xác định nhu cầu nhân lực Những NLĐ có năng lực thực sự luôn nỗ lực hoàn thành tốt công việc, đưa ra quan điểm và phương pháp làm việc hiệu quả Họ sẵn sàng thể hiện khả năng của bản thân và mong muốn được trau dồi kinh nghiệm cũng như đào tạo chuyên sâu hơn Ngoài ra, họ cũng có khát khao thăng tiến trong sự nghiệp.
Tính cách của nhân lực ảnh hưởng lớn đến nhu cầu của họ trong công việc Những nhân viên năng động thường thích giao tiếp và tham gia vào các hoạt động tập thể, trong khi những người sống nội tâm lại ưu tiên sự ổn định và các phúc lợi từ công ty Do đó, nhà quản trị cần hiểu rõ tính cách của nhân viên để xây dựng các chính sách tạo động lực phù hợp, nhằm nâng cao hiệu quả làm việc.
Các căn cứ như về trình độ, độ tuổi, giới tính… cũng là căn cứ để xác định được nhu cầu của từng nhóm đối tượng này
1.2.2.2 Các phương pháp xác định nhu cầu của NLĐ
Để xác định nhu cầu của người lao động (NLĐ), hai phương pháp cơ bản nhất là bảng hỏi và phỏng vấn Phương pháp bảng hỏi giúp thu thập thông tin cần thiết thông qua các câu hỏi có sẵn, tập trung vào nhu cầu và mong muốn của NLĐ đối với công việc hiện tại Doanh nghiệp cần xây dựng hệ thống câu hỏi liên quan để nắm bắt ý kiến của NLĐ về các chính sách hiện hành, từ đó đánh giá và điều chỉnh phù hợp với nhu cầu của họ Trong khi đó, phương pháp phỏng vấn cho phép NLĐ chia sẻ những vướng mắc, nhu cầu và mong muốn về công việc trong tương lai, giúp công ty định hướng các câu hỏi điều tra nhằm thu thập thông tin chính xác và hợp lý nhất về nhu cầu của NLĐ.
1.2.3 Thiết kế và triển khai biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động
Mục tiêu của thiết kế các biện pháp tạo động lực cho nhân lực là giúp doanh nghiệp chủ động lựa chọn những phương pháp phù hợp với từng nhóm lao động, đồng thời hướng tới các mục tiêu cụ thể.
1.2.3.1 Tạo động lực thông qua các công cụ tài chính
* Tạo động lực bằng tiền lương
Tăng lương là một phương pháp khen thưởng hiệu quả, giúp nhân viên cảm thấy được công nhận và khuyến khích họ làm việc tốt hơn Mức lương phản ánh giá trị sức lao động của nhân viên, và việc tăng lương không chỉ tạo động lực mà còn xây dựng niềm tin và sự gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Để đảm bảo tính công bằng và minh bạch, doanh nghiệp cần thiết lập các tiêu chí đánh giá rõ ràng làm cơ sở cho quyết định tăng lương.
Hệ thống tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi đóng vai trò chiến lược quan trọng trong quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp thu hút và giữ chân nhân viên giỏi Để đảm bảo công bằng, doanh nghiệp cần áp dụng phương pháp 3P (Position – Person – Performance), tức là trả lương dựa trên vị trí, cá nhân và hiệu quả công việc Phương pháp này không chỉ tạo động lực cho nhân viên tăng thu nhập mà còn giúp họ nhận thức rõ ràng về giới hạn thu nhập của từng vị trí, từ đó khuyến khích họ phát triển bản thân và nâng cao trình độ để thăng tiến trong sự nghiệp.
Phụ cấp tiền lương là khoản tiền trả ngoài lương cơ bản, nhằm bổ sung và bù đắp cho người lao động (NLĐ) khi làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc khó khăn mà chưa được tính trong lương cơ bản Ngoài ra, còn có các loại phụ cấp khác như di chuyển, đi đường, và điện thoại Mục đích của phụ cấp là khuyến khích NLĐ thực hiện tốt công việc trong những hoàn cảnh phức tạp hơn bình thường.
* Tạo động lực bằng khen thưởng
Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Tấn Thịnh (2013), tiền thưởng là khoản tiền bổ sung cho lương, nhằm thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động Tiền thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích công nhân, thu hút sự quan tâm của họ đến kết quả sản xuất và công tác.
Khi DN thực hiện các hình thức tiền thưởng cần chú ý những nội dung cơ bản sau:
Xác định chỉ tiêu thưởng là yếu tố quan trọng trong công tác tiền thưởng, phản ánh thành tích lao động của người lao động (NLĐ) Chỉ tiêu thưởng cần được xác định rõ ràng, chính xác và cụ thể, bao gồm hai loại: định lượng và định tính Chỉ tiêu định lượng yêu cầu xác định cụ thể về số lượng sản phẩm hay phần trăm hoàn thành, trong khi chỉ tiêu định tính cần được mô tả bằng các khái niệm cụ thể như tinh thần kỷ luật, sáng kiến cải tiến kỹ thuật và tinh thần trách nhiệm Mỗi hình thức thưởng sẽ đi kèm với các nhóm chỉ tiêu này Điều kiện xét thưởng cũng rất quan trọng, bao gồm các quy định về tiền đề cho đối tượng được xét thưởng và kiểm tra việc thực hiện các chỉ tiêu thưởng Nếu không đủ các điều kiện này, NLĐ sẽ không được xét thưởng hoặc chỉ nhận thưởng mang tính khuyến khích.
Nguồn tiền thưởng được xác định từ hai nguồn chính: quỹ tiền lương và quỹ khuyến khích vật chất Quỹ tiền lương được tính từ tổng quỹ tiền lương khuyến khích vật chất, trong khi quỹ khuyến khích vật chất được xác định theo sự thống nhất của Ban lãnh đạo.
Nguồn quỹ khuyến khích của doanh nghiệp có thể được hình thành từ lợi nhuận hoặc từ các khoản tiết kiệm dành cho thưởng Mức độ của quỹ này phụ thuộc vào thành tích hoạt động của doanh nghiệp.
Mức tiền thưởng: Là số tiền dùng để thưởng cho các hình thức thưởng
Mức tiền thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc kích thích người lao động Số tiền thưởng được quy định cao hay thấp phụ thuộc vào nguồn lực tài chính và yêu cầu khuyến khích của doanh nghiệp.
Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động
1.3.1 Nhân tố bản thân người lao động
Mỗi cá nhân đều có những đặc điểm tâm sinh lý và mục tiêu riêng, điều này ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc Nhà quản trị cần hiểu rõ đặc điểm của từng nhân viên để phân công công việc hợp lý, từ đó gắn kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu tổ chức, giúp nhân viên cảm thấy hài lòng và gắn bó hơn với công việc.
Mỗi người có năng lực làm việc khác nhau, và khi được tạo điều kiện phát huy, động lực lao động sẽ tăng cao Do đó, nhà quản trị cần biết cách khơi dậy khả năng của từng cá nhân để bố trí công việc phù hợp, giúp người lao động phát triển tối đa năng lực của bản thân Khi làm công việc mà họ yêu thích và đam mê, hiệu suất làm việc sẽ được nâng cao đáng kể.
1.3.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
Các yếu tố tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân lực tài năng Do đó, người quản lý cần khai thác những yếu tố này để tạo động lực và khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả Các yếu tố này bao gồm:
- Cơ cấu tổ chức của DN
Cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp thường áp dụng hình thức trực tuyến, trong đó nhà quản trị giám sát và ra quyết định trực tiếp đối với cấp dưới Cơ cấu tổ chức có vai trò quan trọng trong toàn bộ hoạt động của tổ chức; một cơ cấu hợp lý giúp phân chia quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng, từ đó nâng cao hiệu quả vận hành và năng suất lao động Ngược lại, một cơ cấu tổ chức không hợp lý với sự phân công chồng chéo có thể dẫn đến trì trệ và hiệu suất làm việc kém.
- Các chính sách quản trị nhân lực
Mỗi doanh nghiệp (DN) cần xây dựng các chính sách quản trị nhân lực riêng biệt phù hợp với tình hình cụ thể của mình, bao gồm chính sách về tiền lương, thưởng, chế độ đãi ngộ, đào tạo và giữ chân nhân sự giỏi Những chính sách này không chỉ ảnh hưởng đến quyền lợi và trách nhiệm của người lao động (NLĐ) mà còn tác động đến động lực làm việc của họ Nếu nhà quản trị có thể đưa ra những chính sách hợp lý, điều này sẽ khuyến khích NLĐ phát huy tối đa tiềm năng và sở trường của bản thân.
Văn hóa doanh nghiệp (DN) được hình thành từ khi tổ chức ra đời, tạo nên một tập thể vững mạnh, đoàn kết và văn minh Nó bao gồm các giá trị như tác phong làm việc, mối quan hệ giữa các đồng nghiệp, và các chính sách về hiếu hỉ Khi văn hóa DN văn minh, mọi người sẽ cư xử thân thiện và quan tâm lẫn nhau, giúp nhân viên cảm thấy vui vẻ khi đi làm Tâm lý tích cực này không chỉ nâng cao hiệu quả làm việc mà còn gia tăng lòng trung thành và mong muốn gắn bó lâu dài với công ty.
Mỗi nhân viên trong một tổ chức đều có những đặc điểm và sở trường riêng, do đó, nhà quản lý cần khéo léo xác định điểm mạnh và điểm yếu của từng cá nhân để phân công công việc hợp lý Khi công việc không phù hợp với chuyên môn, nhân viên dễ cảm thấy chán nản và không đạt được năng suất cao Ngược lại, nếu giao công việc quá dễ cho người có chuyên môn cao, họ sẽ cảm thấy nhàm chán, trong khi việc quá khó với người ít kinh nghiệm có thể tạo áp lực lớn Vì vậy, việc đảm bảo đúng người đúng việc không chỉ giúp phát huy tối đa khả năng của từng cá nhân mà còn tạo ra thái độ tích cực đối với công việc.
Điều kiện làm việc ảnh hưởng lớn đến tâm lý của người lao động Họ mong muốn có môi trường làm việc đầy đủ trang thiết bị và máy móc, cùng với thiết bị bảo hộ, để cảm thấy yên tâm về sức khỏe và tính mạng, từ đó có thể tập trung vào công việc Làm việc trong điều kiện tốt nhất và được hỗ trợ công cụ phù hợp sẽ tạo ra năng suất và chất lượng lao động cao Do đó, người quản lý cần tạo ra điều kiện làm việc thuận lợi, bố trí trang thiết bị đầy đủ và đảm bảo sức khỏe, an toàn cho người lao động.
1.3.3 Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
- Các quy định của pháp luật
Quy định pháp luật và các nghị định của chính phủ tạo ra cơ sở pháp lý vững chắc cho quyền và nghĩa vụ của người lao động (NLĐ) cũng như bên sử dụng NLĐ Luật pháp đóng vai trò quan trọng trong việc bảo đảm sự bình đẳng, ngăn chặn phân biệt đối xử Các quy định, bộ luật lao động và thông tư về mức lương tối thiểu giúp đảm bảo sự công bằng cho NLĐ Hệ thống pháp luật ngày càng hoàn thiện mang lại sự yên tâm cho NLĐ, giúp họ tránh khỏi sự chèn ép và yêu cầu không hợp lý trong công việc, từ đó tạo động lực lớn để NLĐ cống hiến hiệu quả hơn.
- Bối cảnh của nền kinh tế
Tình hình kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý người lao động (NLĐ) trong việc tìm kiếm việc làm Trong bối cảnh suy thoái kinh tế và tỷ lệ thất nghiệp gia tăng, NLĐ thường có xu hướng tìm kiếm công việc ổn định hơn là những vị trí có mức lương cao Ngược lại, khi nền kinh tế phát triển mạnh, nhu cầu về việc làm tốt với thu nhập cao sẽ gia tăng Do đó, các nhà quản lý cần nắm bắt tình hình kinh tế để điều chỉnh mức lương và các chính sách khuyến khích phù hợp.
- Đặc điểm ngành và lĩnh vực hoạt động
Ngành nghề và lĩnh vực hoạt động có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của người lao động Mỗi cá nhân sẽ lựa chọn ngành nghề phù hợp dựa trên nhu cầu và mục đích cá nhân của mình.
Nhiều người tìm kiếm công việc ổn định lâu dài thường chọn lĩnh vực hành chính công, trong khi những ai mong muốn sự năng động và thu nhập cao thường hướng đến các ngành kinh tế và tài chính Do đó, đặc thù công việc đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động gắn bó với nghề nghiệp của mình.
- Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh cũng tác động tới công tác tạo động lực làm việc của
Nhân lực được xem là tài sản vô giá của mỗi doanh nghiệp, quyết định sự sống còn và phát triển trong bối cảnh toàn cầu hóa Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, đặc biệt là trong cùng ngành, ngày càng trở nên khốc liệt khi các đối thủ có chương trình tạo động lực làm việc hấp dẫn hơn Để giữ chân nhân tài và thu hút lao động từ các doanh nghiệp khác, doanh nghiệp cần xây dựng chính sách tạo động lực làm việc hiệu quả.
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI VIETTEL
Giới thiệu chung về Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Tập đoàn Công nghiệp – Viễn thông Quân đội (Viettel) là doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, thuộc lĩnh vực quốc phòng, kế thừa quyền và nghĩa vụ pháp lý từ Tổng Công ty Viễn thông Quân đội Viettel, do Bộ Quốc phòng quản lý, hoạt động trong lĩnh vực bưu chính, viễn thông và công nghệ thông tin, khẳng định vị thế là doanh nghiệp quân đội hàng đầu tại Việt Nam.
Viettel là Tập đoàn Viễn thông và Công nghệ thông tin lớn nhất Việt Nam, nổi bật với tốc độ phát triển nhanh chóng và nằm trong Top 15 công ty viễn thông toàn cầu về số lượng thuê bao Hiện tại, Viettel đã mở rộng đầu tư tại 7 quốc gia trên 3 châu lục: Châu Á, Châu Mỹ và Châu Phi, phục vụ tổng dân số hơn 190 triệu người Năm 2012, Viettel ghi nhận doanh thu 7 tỷ USD với hơn 60 triệu thuê bao toàn cầu.
Với khẩu hiệu “Hãy nói theo cách của bạn”, Viettel không ngừng nỗ lực phát triển và khẳng định vị thế là Tập đoàn Viễn thông và Công nghệ thông tin lớn nhất Việt Nam Viettel được công nhận là một trong những công ty viễn thông phát triển nhanh nhất toàn cầu, nằm trong Top 15 công ty viễn thông với số lượng thuê bao lớn Năm 2020, Viettel đạt doanh thu 250.800 tỷ đồng, tăng 9,4% so với năm 2019, và tổng lợi nhuận gần 44.000 tỷ đồng, tăng 12% Tại thị trường nội địa, mảng viễn thông của Viettel ghi nhận mức tăng trưởng 6,4% trong năm 2020.
2 lần trung bình của thế giới); còn đầu tư nước ngoài tăng trưởng 24,4%, gấp
Viettel hiện đang hoạt động tại 13 quốc gia trên toàn cầu, phục vụ thị trường với 270 triệu dân, gấp ba lần dân số Việt Nam Ngoài lĩnh vực viễn thông, Viettel còn đầu tư vào nghiên cứu sản xuất công nghệ cao, bưu chính, xây lắp công trình, thương mại và xuất nhập khẩu Chiến lược của Viettel là phát triển ứng dụng công nghệ thông tin, mở rộng ra thị trường quốc tế và trở thành một trong 20 doanh nghiệp viễn thông lớn nhất thế giới.
* Cơ cấu tổ chức Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel
Tập đoàn viễn thông quân đội là DN nhà nước trực thuộc Bộ Quốc phòng Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn được thể hiện ở Hình 2.1
Hình 2.1 Mô hình tổ chức Tập đoàn viễn thông quân đội – Viettel
(Nguồn: Tập đoàn Viễn thông Quân đội – Viettel)
Tập đoàn có cơ cấu tổ chức độc đáo, không giống như các tập đoàn khác khi không có hội đồng thành viên hay chủ tịch công ty, điều này giúp Tập đoàn khẳng định nguyên tắc hoạt động của mình một cách rõ ràng và nhất quán.
TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI (VIETTEL)
Khối đơn vị hạch toán phụ thuộc
Khối đơn vị hoạch toán độc lập do Tập đoàn sở hữu 100% vốn điều lệ
Khối đơn vị hạch toán độc lập do Tập đoàn sở hữu trên 50% vốn điều lệ
Kiểm soát viên Đảng lãnh đạo tuyệt đối và trực tiếp mọi hoạt động của Tập đoàn, trong đó Công ty mẹ không chỉ sản xuất và kinh doanh mà còn định hướng và kiểm soát các đơn vị thành viên qua chiến lược tài chính, nhân sự, đầu tư, khoa học công nghệ và đào tạo Tập đoàn thiết lập các tổ chức trực thuộc để điều hành kinh doanh và phát triển hạ tầng mạng lưới toàn cầu Phương thức điều hành áp dụng mô hình trực tuyến chức năng, với bộ máy kinh doanh và kỹ thuật được tổ chức tinh gọn và liên kết chặt chẽ.
* Cơ cấu tổ chức khối văn phòng Tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel
Khối văn phòng Tập đoàn Viettel là bộ phận hỗ trợ Ban giám đốc trong việc điều hành sản xuất và kinh doanh cho cả Công ty mẹ và toàn Tập đoàn Với 625 nhân viên và 16 ban chuyên môn, khối văn phòng hoạt động theo mô hình trực tuyến – chức năng Trong mô hình này, Tổng giám đốc nhận sự tham mưu từ các Phó tổng giám đốc và trưởng ban để đưa ra các quyết định quản lý, đồng thời hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện các quyết định đó.
Mô hình tổ chức chức năng – trực tuyến mang lại nhiều lợi ích và hạn chế Ưu điểm nổi bật của mô hình này là giúp Tổng giám đốc linh hoạt trong việc điều động nhân sự giữa các bộ phận, đồng thời thúc đẩy sự phối hợp hiệu quả giữa các bộ phận chức năng trong Tập đoàn và các đơn vị hạch toán phụ thuộc, độc lập.
Hình 2.2: Mô hình tổ chức của khối văn phòng Tập đoàn
Nguồn: Ban Tổ chức - Nhân lực, Tập đoàn Viettel
Mỗi ban trong Tập đoàn thực hiện chức năng tham mưu và hỗ trợ Ban giám đốc trong việc định hướng, quản lý, đào tạo, kiểm tra và giám sát các hoạt động thuộc ngành, lĩnh vực được giao Các nhiệm vụ chính bao gồm định hướng chiến lược mục tiêu cho ngành dọc, xây dựng và hoàn thiện cơ chế, chính sách, tổ chức bộ máy và đào tạo nguồn nhân lực Đồng thời, các ban cũng có trách nhiệm kiểm soát, giám sát và phát hiện vấn đề trong ngành dọc, cùng với việc thực hiện các nhiệm vụ khác theo chỉ đạo của Ban giám đốc Do đó, khối văn phòng của Tập đoàn đóng vai trò quan trọng như cơ quan đầu não, vừa định hướng chiến lược vừa giám sát thực hiện chiến lược phát triển của Tập đoàn.
2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh của tập đoàn từ năm 2017-2020
Trong giai đoạn 2017–2020, Tập đoàn đã đạt được gần 50% thị phần di động nhờ vào cách làm khác biệt, nền tảng tư tưởng, văn hóa và tầm nhìn chiến lược Kết quả sản xuất - kinh doanh của công ty mẹ trong thời gian này rất ấn tượng và thể hiện sự phát triển mạnh mẽ của Tập đoàn.
Bảng 2.1: Kết quả sản xuất - kinh doanh của công ty mẹ, Tập đoàn
Chỉ tiêu Đơn vị Năm
Vốn chủ sở hữu Tỷ đồng 200.000 200.000 200.000 202.500 Tổng doanh thu Tỷ đồng 146.326 186.320 229.250 250.800 Lợi nhuận Tỷ đồng 30.500 35.136 39.286 44.000
Nộp ngân sách Tỷ đồng 35.326 37.636 40.215 41.140 Lao động Người 19.503 19.075 19.328 20.382 Năng suất lao động Trđ/ người/ năm 1.528 2.183 2.454 2.632
Tốc độ tăng năng suất lao động % 23 43 12 7
Tỷ suất lợi nhuận/ vốn chủ sở hữu % 16,94 17,57 19,64 21,73
Nguồn: Ban Tổ chức - Nhân lực, Tập đoàn Viettel
Báo cáo kinh doanh năm 2020 của Tập đoàn Viettel cho thấy doanh thu đạt 250.800 tỷ đồng, tăng 9,4% so với năm 2019, với lợi nhuận gần 44.000 tỷ đồng, tăng 12% Viễn thông trong nước đóng góp 65,6% tổng doanh thu, trong khi doanh thu từ đầu tư nước ngoài tăng lên 13,55% Mảng nghiên cứu sản xuất đạt doanh thu 12.500 tỷ đồng, với 300 trạm BTS 4G được triển khai cả trong nước và quốc tế Năm 2020, Viettel đã sở hữu 25 bằng sáng chế, gấp 3 lần so với năm 2019, đứng thứ 3 toàn quốc.
Viettel đã nộp ngân sách 41.140 tỷ đồng, tăng 2,3%, tương đương với tổng chi ngân sách trung ương cho ba lĩnh vực: giáo dục - đào tạo, dân số - y tế và khoa học - công nghệ Năng suất lao động của Viettel đạt 3,09 tỷ đồng/người, tăng 20% so với năm 2019, trong khi năng suất lao động của Việt Nam năm 2020 chỉ đạt 93,2 triệu đồng/người.
Tập đoàn Viettel đã đạt được ba chỉ số quan trọng trong số các doanh nghiệp Việt Nam, bao gồm doanh nghiệp có lợi nhuận lớn nhất theo Vietnam Report, doanh nghiệp nộp thuế lớn nhất theo Tổng cục Thuế, Bộ Tài chính, và doanh nghiệp có giá trị thương hiệu cao nhất với 2,6 tỷ USD Nhờ vào giá trị này, thương hiệu Viettel được xếp hạng 49 trong top 50 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới.
Năm 2018, Tập đoàn Viettel được Chính phủ công nhận là DN Quốc phòng, An ninh
Năm 2021, Tập đoàn Viettel đặt mục tiêu doanh thu đạt 277.000 tỷ đồng, tăng trưởng 10,5% so với năm 2020, cùng với lợi nhuận 45.500 tỷ đồng, tăng 3,2% so với năm trước Dự kiến đến cuối năm 2020, số lượng thuê bao 4G lũy kế sẽ đạt 17 triệu Viettel cũng đặt mục tiêu nâng cao chất lượng mạng lưới, đưa tốc độ data mạng 4G vào Top 10 thế giới Ngoài ra, Viettel sẽ khai trương dịch vụ di động tại Myanmar, đánh dấu thị trường quốc tế thứ 10 của mình.
2.1.4 Thực trạng nguồn nhân lực tại Tập đoàn
Qua 32 năm xây dựng và trưởng thành, đến năm 2020 Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel đã có một nguồn nhân lực dồi dào cả về tài chính, cơ sở vật chất lẫn nguồn nhân lực
Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel
2.2.1 Bản thân người lao động
Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel áp dụng hệ thống trả lương dựa trên từng vị trí công việc và quản lý hiệu quả làm việc trong 5 năm qua Nhân viên được đánh giá hiệu quả làm việc từ 2 đến 4 lần mỗi năm, làm cơ sở cho việc tăng lương hàng năm và khen thưởng từ lợi nhuận sau thuế.
Đánh giá hiệu quả làm việc trong quản trị không chỉ phản ánh thái độ mà còn thể hiện trách nhiệm của người lao động Mỗi công việc đều có tiêu chuẩn cụ thể và yêu cầu báo cáo hàng ngày để đảm bảo tính minh bạch và trách nhiệm trong công việc.
Trình độ và thái độ của nhân viên là yếu tố quan trọng để nhà quản lý đánh giá năng suất làm việc Điều này liên quan trực tiếp đến quyền lợi và chính sách đãi ngộ dành cho nhân viên Các tiêu chí đánh giá được theo dõi qua báo cáo kết quả công việc hàng ngày và được nhà quản lý nhận xét hàng tháng.
2.2.2 Các nhân tố bên trong tổ chức
- Mục tiêu chiến lược của Tập đoàn
Mục tiêu chiến lược phát triển nguồn nhân lực giai đoạn 2020 – 2025 của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là đào tạo và chiêu mộ nguồn lực mạnh, có sức cạnh tranh cao Tập đoàn chú trọng đào tạo chuyên gia giỏi tại các vị trí then chốt và đầu tư phát triển nguồn nhân lực hiện có Hệ thống quản lý hiệu quả công việc và trả lương theo hiệu quả được hoàn thiện nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Viettel cũng đẩy mạnh hoạt động đào tạo theo bản đồ học tập và chiêu mộ nhân tài để tăng tính cạnh tranh Khối quản lý nguồn nhân lực đã điều chỉnh mô hình tổ chức để đạt hiệu quả cao nhất và triển khai hệ thống quản trị nhân sự tại Trụ sở chính, đảm bảo công khai trong tuyển dụng Chính sách tạo động lực sẽ được điều chỉnh để thu hút nhân tài từ các công ty đối thủ, đồng thời tạo điều kiện cho nhân lực hiện tại học tập nâng cao trình độ với sự hỗ trợ về thời gian và chi phí.
- Khả năng tài chính của Tập đoàn
Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là một trong những doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam, được Nhà nước công nhận và xếp hạng Với thương hiệu viễn thông uy tín và chất lượng, Viettel đã đồng hành cùng người dân Việt Nam suốt 20 năm, đóng góp quan trọng vào vị thế, năng lực tài chính vững mạnh và khả năng phát triển bền vững của công ty.
Quy mô và vị thế vững mạnh của Tập đoàn, cùng với năng lực tài chính ổn định, là yếu tố quyết định cho việc đầu tư mạnh mẽ vào công tác tạo động lực Năm 2020, doanh nghiệp đạt lợi nhuận sau thuế 720 tỷ đồng, với dự kiến vốn điều lệ sẽ tăng lên 2500 tỷ đồng trong năm 2020.
- Quan điểm của lãnh đạo Tập đoàn
Lãnh đạo Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel luôn coi trọng và quan tâm đến nguồn lực con người, thể hiện qua việc đầu tư vào các chính sách tuyển dụng và đào tạo Ngày 15/09/2018, Tập đoàn đã quyết định thành lập khối quản lý nguồn nhân lực theo quyết định số 523/2018/HĐTV, nhằm xây dựng hệ thống chính sách đãi ngộ và triển khai chiến lược phát triển nguồn nhân lực hiệu quả.
Lãnh đạo Tập đoàn nhận thức rõ tầm quan trọng của phát triển nguồn nhân lực và giữ chân nhân tài, vì vậy họ luôn chú trọng nghiên cứu và hoàn thiện chiến lược phát triển nguồn nhân lực Tập đoàn đã cải thiện hệ thống quản lý hiệu quả công việc tại trụ sở chính và tăng cường đội ngũ cán bộ chất lượng cao Quy trình tuyển chọn được thực hiện công khai và tuân thủ quy định Đồng thời, Tập đoàn cũng duy trì việc cải thiện nguồn nhân lực thông qua việc đầu tư đào tạo nâng cao năng lực cán bộ theo bản đồ học tập đã được lập ra.
2.2.3 Các nhân tố bên ngoài tổ chức
Bộ Luật Lao động và các văn bản pháp luật liên quan đến lao động là cơ sở pháp lý quan trọng giúp Tập đoàn quản lý hiệu quả các mối quan hệ với người lao động.
Tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel luôn tuân thủ nghiêm ngặt các quy định của Nhà nước về lao động, đặc biệt trong việc xây dựng quy chế trả lương và phụ cấp cho cán bộ công nhân viên Quy chế này được căn cứ theo Luật Doanh nghiệp số 60/2005/QH11, Nghị định số 114/2002/NĐ-CP và Thông tư số 13/2003/TT-BLDTBXH, nhằm đảm bảo quyền lợi hợp pháp cho người lao động và thực hiện đúng các quy định của Bộ Luật lao động.
Vào ngày 01/01/2017, Tập đoàn Viễn thông quân đội Viettel đã nâng mức lương tối thiểu vùng lên 3,750 triệu đồng/tháng theo nghị định 153/2016-NĐ-CP Hệ thống pháp luật của nhà nước có ảnh hưởng lớn đến các chính sách của doanh nghiệp, yêu cầu doanh nghiệp phải tuân thủ nghiêm túc Nếu hệ thống pháp luật có chế độ đãi ngộ tốt, sẽ tạo điều kiện tích cực cho người lao động Tuy nhiên, thực trạng hiện nay cho thấy hệ thống pháp luật chưa thực sự hỗ trợ người lao động, với mức lương tối thiểu còn thấp và cách tính lương theo chủ nghĩa bình quân, không phản ánh đúng năng lực của người lao động Điều này dẫn đến mức lương tối thiểu không đủ để đáp ứng nhu cầu cơ bản của người lao động, cho thấy hệ thống pháp luật hiện tại đang ảnh hưởng tiêu cực đến quyền lợi của họ.
Thị trường viễn thông – lĩnh vực kinh doanh chủ đạo của Tập đoàn
Trong những năm gần đây, Viettel đã hoạt động sôi nổi giữa sự cạnh tranh từ nhiều đối thủ trong và ngoài nước, đặc biệt là sau khi gia nhập WTO Số lượng doanh nghiệp viễn thông được cấp phép ngày càng tăng, trong đó có nhiều doanh nghiệp nước ngoài có tiềm lực tài chính mạnh như Mobifone, Vinaphone và FPT Viettel không chỉ phải đối mặt với thách thức chia sẻ thị phần mà còn phải ứng phó với tình trạng chảy máu chất xám khi nhân sự từ Viettel chuyển sang các công ty đối thủ.
Các doanh nghiệp viễn thông trong nước, như Tổng công ty Viễn thông MobiFone và Tổng Công ty Dịch vụ Viễn thông (Vina phone), đang triển khai các chiến lược mạnh mẽ nhằm cạnh tranh hiệu quả trên thị trường Họ đầu tư vào chính sách nhân sự để thu hút và giữ chân nhân tài, điều này đặt ra thách thức lớn cho Tập đoàn Viettel Để đối phó, Viettel cần không chỉ thay đổi chính sách nhân sự mà còn phát triển các yếu tố cốt lõi để tạo động lực làm việc và gắn bó cho đội ngũ cán bộ nhân viên.
Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel
2.3.1 Thực trạng xác định mục tiêu tạo động lực lao động tại Tập đoàn
Trong những năm gần đây, Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel đã đối mặt với nhiều khó khăn do sự cạnh tranh gay gắt trong các lĩnh vực cốt lõi như dịch vụ viễn thông, internet và bản quyền, trong khi các lĩnh vực mới lại có tỷ suất lợi nhuận thấp và chi phí đầu tư lớn Kể từ năm 2019, Viettel đã tiến hành tái cơ cấu doanh nghiệp, thực hiện chương trình tối ưu hóa dịch vụ, hạ tầng và tổ chức bộ máy, giúp các đơn vị tập trung vào những dịch vụ mạnh nhất và triển khai các biện pháp phân tích hiệu quả, giám sát công việc một cách hiệu quả hơn.
Kết quả kinh doanh của Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel đã cải thiện, nhưng chưa đạt được bước đột phá Mục tiêu trong thời gian tới là phát triển các dịch vụ mới để nâng cao hiệu quả kinh doanh Ban lãnh đạo tập trung vào việc tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua việc nâng cao năng suất, khuyến khích sự sáng tạo, và xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp Điều này nhằm giữ chân nhân viên giỏi và thu hút nhân lực chất lượng cao về với công ty.
2.3.2 Thực trạng xác định nhu cầu tạo động lực lao động tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel
Hiện tại, Tập đoàn chưa có quy trình cụ thể để xác định nhu cầu của nhân viên, mà chỉ dựa vào các cuộc họp phòng ban để thu thập ý kiến Phương pháp này mang tính hình thức và chưa đạt hiệu quả cao Để xác định nhu cầu nhân viên một cách chính xác hơn, công ty nên triển khai khảo sát, từ đó làm cơ sở thiết kế chương trình tạo động lực làm việc nhằm thỏa mãn những nhu cầu đó.
Việc xác định nhu cầu của nhân viên tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel chưa được thực hiện hiệu quả, dẫn đến các chính sách tạo động lực làm việc chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu của người lao động Để đánh giá chính xác hơn về nhu cầu này, tác giả đã tiến hành khảo sát với 200 phiếu, trong đó thu về 175 phiếu hợp lệ.
Tác giả phân chia nhu cầu của người lao động thành 5 nhóm chính: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu hoàn thiện Các câu hỏi khảo sát được sắp xếp theo thứ tự và đánh giá mức độ đồng ý trên thang điểm từ 1 đến 5, với 1 là "Rất không đồng ý" và 5 là "Rất đồng ý" Kết quả khảo sát cho thấy nhu cầu của người lao động tại Tập đoàn, đặc biệt trong nhóm nhu cầu sinh lý, được thể hiện qua bảng số liệu cụ thể.
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Hình 2.3 Đánh giá mức độ về nhu cầu sinh lý
Biểu đồ kết quả cho thấy nhu cầu về thu nhập cao của người lao động (NLĐ) tại Tập đoàn là rất lớn, điều này hoàn toàn hợp lý do lực lượng lao động trẻ Họ có nhu cầu cao để cải thiện cuộc sống hàng ngày, đặc biệt là trong việc nâng cao điều kiện sống như nhà ở và phương tiện di chuyển.
Tôi muốn có một mức lương cao
Tôi muốn có mức thu nhập cao để đảm bảo cuộc sống gia đình
Tôi muốn cải thiện phương tiện đi lại của mình
Tôi muốn cải thiện nơi ở của mình
Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Hình 2.4 Đánh giá mức độ về nhu cầu an toàn
Nhu cầu về an toàn và ổn định công việc là rất quan trọng đối với nhân viên tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel Cụ thể, 18,9% nhân viên rất đồng ý và 39,4% đồng ý về việc có trợ cấp thất nghiệp, cho thấy sự quan tâm lớn đến vấn đề này Bên cạnh đó, nhu cầu có mức bảo hiểm cao cũng được nhiều người lao động đồng tình Sự giảm sút số lượng nhân viên trong những năm gần đây cùng với tình trạng đào thải khốc liệt đã khiến tâm lý nhân viên cảm thấy bất an, điều này càng làm tăng mong muốn có sự ổn định trong công việc tại công ty.
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Hình 2.5 Đánh giá mức độ về nhu cầu xã hội
Tôi luôn mong muốn có một khoản trợ cấp thất nghiệp nếu bị mất việc
Tôi rất muốn có mức bảo hiểm cao sau này
Tôi luôn cố gắng giữ an toàn khi làm việc
Tôi muốn có một công việc ổn định
Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý
Tôi rất muốn được giao lưu, mở rộng mối quan hệ
Tôi rất muốn có được sự ủng hộ của cấp trên và cấp dưới
Tôi rất muốn được mọi người tin cậy
Tôi thích làm việc theo nhóm hơn làm việc một mình
Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý
Khi được khảo sát về nhu cầu xã hội, đa số người lao động (NLĐ) bày tỏ mong muốn giao lưu và mở rộng mối quan hệ, mặc dù vẫn có một số ít chưa sẵn sàng cởi mở Ngoài những nhu cầu cơ bản như sinh lý và an toàn, NLĐ còn khao khát xây dựng nhiều mối quan hệ để học hỏi và phát triển Điều này đặc biệt quan trọng trong lĩnh vực công nghệ, nơi ngành công nghệ thông tin luôn thay đổi nhanh chóng, việc giao lưu và học hỏi lẫn nhau giữa các nhân viên là yếu tố thiết yếu để nâng cao năng lực cá nhân và tập thể.
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Hình 2.6 Đánh giá mức độ về nhu cầu được tôn trọng
Tác giả đã khảo sát nhu cầu tôn trọng của nhân viên tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel và nhận thấy rằng phần lớn người lao động mong muốn được yêu mến và ghi nhận thành tích cá nhân Nhiều nhân viên cũng khao khát được giao thêm công việc quan trọng Đội ngũ nhân sự tại Tập đoàn chủ yếu là những người trẻ, năng động và nhiệt huyết, luôn tìm kiếm những thử thách và cơ hội mới Tuy nhiên, nhu cầu thăng tiến trong công việc lại không cao.
Tôi rất muốn được mọi người trong công ty yêu mến
Tôi rất muốn được ghi nhận thành tích làm việc của mình
Tôi muốn được lãnh đạo giao phó những công việc quan trọng
Tôi rất muốn có cơ hội thăng tiến 0
Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Hình 2.7 Đánh giá mức độ về nhu cầu hoàn thiện
Khi khảo sát nhu cầu hoàn thiện bản thân, tác giả ghi nhận rằng người lao động tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel có mong muốn mạnh mẽ về sự chủ động trong công việc và những thử thách thú vị Họ cũng khao khát giữ vị trí phù hợp với năng lực của mình và đặc biệt, 100% người tham gia khảo sát đồng ý với việc được đào tạo để nâng cao trình độ Điều này cho thấy nhận thức cao của họ về tầm quan trọng của việc phát triển bản thân trong môi trường lao động.
Tổng hợp đánh giá mức độ nhu cầu của NLĐ ta có bảng sau:
Bảng 2.4: Tổng hợp tần suất xuất hiện các nhu cầu ĐVT: Người, tỷ lệ
Nhu cầu được tôn trọng 2,7% 10,4% 18,4% 45,3% 23,1% 100%
Nhu cầu được hoàn thiện 5,7% 9% 13,9% 51% 20,4% 100%
(Nguồn: Khảo sát của tác giả)
Tôi muốn được chủ động trong công việc được giao
Tôi muốn làm những công việc thú vị, có tính thử thách
Tôi muốn được giữ một vị trí phù hợp với năng lực
Tôi muốn được đào tạo để nâng cao trình độ 0
Rất không đồng ý Không đồng ý Bình thường Đồng ý Rất đồng ý
Theo bảng 2.4, với 700 lượt lựa chọn từ các nhóm, nhu cầu sinh lý chiếm ưu thế với 54,2% rất đồng ý và 40,1% đồng ý, trong khi chỉ 5,7% chọn bình thường Nhu cầu hoàn thiện đứng thứ hai với 20,4% rất đồng ý và 51% đồng ý Nhu cầu an toàn xếp thứ ba với 22,8% rất đồng ý và 47,9% đồng ý Nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu xã hội có mức độ đồng ý trung bình Kết quả cho thấy nhu cầu quan trọng nhất của nhân viên tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là thu nhập cao để ổn định cuộc sống, tiếp theo là nhu cầu an toàn và hoàn thiện Do đó, để tạo động lực làm việc, Tập đoàn cần cải thiện thu nhập và tổ chức các chương trình đào tạo cho nhân viên.
2.3.3 Thực trạng thiết kế và triển khai biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động
2.3.3.1 Tạo động lực thông qua các công cụ tài chính a) Tạo động lực bằng tiền lương
Tập đoàn Viettel, do tính chất đặc thù, phải tuân thủ không chỉ các quy định chung của nhà nước như Luật số 38/2013/QH13 và Nghị định số 141/2017/NĐ-CP về mức lương tối thiểu, mà còn phải thực hiện Nghị định số 20/2020/NĐ-CP ban hành ngày 17/02/2020, quy định về quản lý tiền lương đối với một số Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà Nghị định này yêu cầu giao ổn định đơn giá tiền lương dựa trên tổng doanh thu trừ tổng chi phí chưa có lương, với điều kiện Tập đoàn hoàn thành tốt nhiệm vụ quốc phòng an ninh, nộp ngân sách nhà nước theo quy định, và mức tăng tiền lương bình quân phải thấp hơn mức tăng năng suất lao động bình quân Ngoài ra, lợi nhuận hàng năm phải cao hơn năm trước ít nhất 5% Nếu Tập đoàn không đạt chỉ tiêu lợi nhuận và năng suất lao động, quỹ tiền lương sẽ bị giảm trừ Tiền lương và phụ cấp của các viên chức quản lý như Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, Kế toán trưởng và Kiểm soát viên cũng được tính trong đơn giá tiền lương giao.
Tập đoàn đã thiết lập quy chế trả lương công khai, minh bạch, liên kết chặt chẽ giữa tiền lương và hiệu suất công việc, nhằm khuyến khích nhân viên có năng lực và chuyên môn cao Tiền lương hàng tháng của nhân viên bao gồm tiền lương cứng và tiền lương theo chức danh công việc, trong đó tiền lương cứng được xác định dựa trên thâm niên công tác và hệ số chức danh, tối đa không quá 25% tiền lương chức danh hiện hưởng Tiền lương theo chức danh công việc được chi trả dựa trên mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng cá nhân.
Hệ số hoàn thành công việc (Ki) được xác định như sau:
Bảng 2.5: Bảng hệ số hoàn thành công việc (Ki)
Ki Tỷ lệ Tỷ lệ khống chế
1 A 1,05 ≤ 10% ≤ 10% tổng quân số của đơn vị (có điểm đánh giá cao nhất)
2 B 1,02 ≤ 30% ≤ 30% tổng quân số của đơn vị (theo thứ tự điểm từ cao xuống thấp)
3 C 1,00 50% 50% tổng quân số của đơn vị (theo thứ tự điểm từ cao xuống thấp)
4 D 0,90 ≥ 10% ≥ 10% tổng quân số của đơn vị (có điểm đánh giá thấp nhất trở lên)
Nguồn: Ban Tổ chức - Nhân lực, Tập đoàn Viettel
Hệ số lương chức danh được xác định dựa trên nguyên tắc: người lao động làm công việc nào sẽ hưởng hệ số lương tương ứng với công việc đó Những người có cùng công việc sẽ được xếp vào cùng một thang lương, bảng lương Việc xác định hệ số chức danh phụ thuộc vào trình độ chuyên môn, vị trí chức danh, tính chất công việc, trách nhiệm, mức độ phức tạp, tầm quan trọng, thời gian công tác và hiệu quả công việc Đảm bảo rằng mức lương chức danh không thấp hơn mức lương làm căn cứ thực hiện các chế độ bảo hiểm Bội số của thang lương theo chức danh công việc là 10 lần.
Bảng 2.6: Tiền lương theo chức danh của Khối cơ quan Tập đoàn Đơn vị tính: triệu đồng
5 Tiền lương BQ của công ty mẹ 21,69 27,99 30,93 33,63
Nguồn: Ban Tổ chức - Nhân lực, Tập đoàn Viettel
Tiền lương của Khối cơ quan Tập đoàn cao hơn mức bình quân của người lao động, điều này phản ánh đặc điểm công việc của Khối cơ quan So với các doanh nghiệp trong cùng ngành, tiền lương tại Tập đoàn cũng vượt trội, góp phần nâng cao đời sống của cán bộ nhân viên.
Đánh giá chung về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel
2.4.1 Những thành tựu đạt được
Cơ chế lương rõ ràng, chịu ảnh hưởng từ hiệu quả công việc, bao gồm hai hình thức: lương thời gian cho lao động gián tiếp và lương sản phẩm cho lao động trực tiếp Điều này tạo động lực cho người lao động, khuyến khích họ tăng năng suất để nhận mức lương cao hơn.
Công tác trả thưởng không chỉ dựa vào đánh giá hiệu quả công việc mà còn khuyến khích tinh thần làm việc của nhân viên, giúp họ nhận thức rõ giá trị bản thân khi nhận thưởng xứng đáng Công ty cam kết thực hiện đầy đủ các chế độ phúc lợi theo Luật lao động, bao gồm BHXH, BHTN, và các chế độ ốm đau, thai sản Ngoài ra, công ty còn có các phúc lợi tự nguyện như thưởng lễ Tết và chăm sóc đời sống nhân viên cùng gia đình, thể hiện sự quan tâm và hỗ trợ đến từng cá nhân.
Tập đoàn đã triển khai hệ thống đánh giá công việc dựa trên các tiêu chí trong bản mô tả công việc, giúp nhân viên hiểu rõ hơn về quy trình làm việc tại Tập đoàn và hỗ trợ cho các chính sách nhân sự.
Môi trường làm việc cởi mở và hòa đồng, cùng với trang thiết bị bảo hộ lao động đầy đủ, đã giúp công ty tạo dựng được tâm lý tin tưởng và cảm giác an toàn cho người lao động Giờ giấc làm việc được công ty quan tâm đúng mức, mang lại sự tôn trọng và quy củ trong việc ra vào và nghỉ ngơi, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và sự hài lòng của nhân viên.
Công tác trả lương và thưởng đã góp phần cải thiện đời sống của người lao động, đồng thời đảm bảo quy chế dân chủ trong việc xây dựng và áp dụng chế độ trả lương.
Việc xác định nhu cầu của người lao động tại Khối cơ quan Tập đoàn chưa được thực hiện một cách bài bản và thường xuyên Cần tiến hành khảo sát định kỳ và nghiên cứu các phương pháp xác định nhu cầu để xây dựng các chính sách tạo động lực lao động, nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động hiệu quả hơn.
Thứ hai, thiết kế biện pháp tạo động lực làm việc cho người LĐ trong
Tạo động lực bằng công cụ tài chính:
Tiền thưởng hiện nay thường mang tính cào bằng, không phản ánh đúng mức độ đóng góp của từng cá nhân một cách công bằng và khách quan Hơn nữa, mức thưởng chưa đáp ứng đủ nhu cầu chi tiêu và cuộc sống của người lao động, dẫn đến việc không tạo ra động lực làm việc hiệu quả cho họ.
Tình trạng “chảy máu” nhân sự tại Tập đoàn chủ yếu diễn ra ở các nhà quản lý cấp trung, khi họ chuyển sang các công ty khác với mức lương tăng từ 1,5 đến 2 lần so với trước đây Việc đánh giá nhân viên dựa trên các kỳ đánh giá mục tiêu và thang điểm hiện tại chỉ đạt được một chức vụ cụ thể, nhưng quy định tăng lương của Tập đoàn lại bộc lộ nhược điểm: mức độ thuyết phục không cao, vì nếu trong lần đánh giá đầu tiên họ chỉ đạt loại 2, họ sẽ không có động lực để phấn đấu đạt loại cao hơn.
1 trong lần đánh giá thứ 2 (Loại 1: A Loại 2: B+; Loại 3: B, Loại 4: C)
Tạo động lực cho nhân viên thông qua các công cụ phi tài chính là một phần quan trọng trong chính sách nhân sự Tuy nhiên, chính sách nghỉ phép năm có thể dẫn đến một số nhược điểm Quản lý thường khuyến khích nhân viên không sử dụng phép năm để nhận tiền bồi thường, trong khi nhân viên, đặc biệt là các quản lý cấp cao, có xu hướng giữ lại ngày phép để gia tăng thu nhập vào cuối năm Điều này dẫn đến việc họ có thể nhận được khoản thanh toán tương đương với gần nửa tháng lương, gây ra áp lực cho công nhân sản xuất và những người có thu nhập thấp trong công ty.
Do đó, sức khỏe của nhân viên càng ngày càng xấu đi, không phục hồi được sức khỏe trong quá trình làm việc
Thứ ba, triển khai biện pháp tạo động lực làm việc cho người LĐ trong doanh nghiệp
Trong công tác đào tạo và phát triển nhân lực, tỷ lệ lao động không hài lòng vẫn còn cao, do cho rằng việc lựa chọn đối tượng đào tạo chưa chính xác và nhiều chương trình mang tính bắt buộc, không phù hợp Kiến thức và kỹ năng được học không giúp ích cho công việc hiện tại và tương lai của họ Ngoài ra, một số cán bộ lao động tiền lương chưa được đào tạo đúng chuyên ngành, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm lâu năm để thực hiện nhiệm vụ Vì vậy, các giải pháp tạo động lực cho NLĐ chưa đạt hiệu quả mong muốn tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel.
Nhiều nhân viên trong doanh nghiệp chưa thích nghi với nền kinh tế thị trường hiện nay, dẫn đến việc nhận thức về văn hóa doanh nghiệp còn hạn chế Họ chỉ thể hiện bề ngoài mà chưa hiểu sâu về các giá trị cốt lõi Tình trạng đi muộn về sớm vẫn tồn tại, ảnh hưởng đến năng suất lao động Bên cạnh đó, cán bộ chưa nhận thức đầy đủ về lợi ích mà văn hóa doanh nghiệp mang lại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel cũng chưa xây dựng được nét văn hóa đặc trưng cần thiết.
Đánh giá chương trình tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp là một yếu tố quan trọng Tuy nhiên, hiện tại, quy trình đánh giá này chưa được xây dựng thành văn bản rõ ràng và thiếu sót trong việc tổng hợp các tiêu chí đánh giá cụ thể.
2.4.3 Nguyên nhân của hạn chế
Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel là một trong những công ty lớn nhất tại Việt Nam, với chính sách phát triển được xây dựng dựa trên cái nhìn tổng thể và bao quát.
Các chính sách hiện hành tại công ty chưa phân biệt rõ ràng giữa nhân viên kỹ thuật và nhân viên văn phòng, dẫn đến sự khác biệt trong thời gian làm việc và hiệu quả áp dụng Chính sách Team Building trước đây từng giúp nhân viên giải tỏa áp lực qua các tour du lịch, nhưng gần đây đã bị hủy bỏ do sự cố đáng tiếc, khiến nhân viên cảm thấy chán nản và mất hứng thú Việc đánh giá hiệu suất nhân viên cũng thiếu công bằng, khi nhiều quản lý dựa vào quan điểm cá nhân thay vì tiêu chí rõ ràng, dẫn đến những nhân viên có năng lực không được công nhận và có nguy cơ rời bỏ công ty Tình trạng này đặc biệt nghiêm trọng ở những nhân viên có trình độ chuyên môn cao, gây ra hiện tượng "chảy máu chất xám".
Ban giám đốc Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel chưa có sự thống nhất cao trong việc đánh giá nhu cầu của người lao động, dẫn đến nhận thức không đồng đều Hiện tại, tập đoàn chưa tiến hành các hoạt động đồng bộ để xác định nhu cầu của người lao động, điều này gây khó khăn trong việc xây dựng các biện pháp tạo động lực thông qua việc thỏa mãn nhu cầu Do đó, tập đoàn gặp phải thách thức trong việc nhận diện các nhu cầu cấp bách của từng nhóm người lao động.
Giải pháp tạo động lực làm việc cho khối văn phòng tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel
3.2.1 Giải pháp hoàn thiện công tác xác định nhu cầu của người lao động
Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel đang tiến hành xác định nhu cầu của người lao động (NLĐ), nhận thấy rằng nhu cầu này rất đa dạng và thường xuyên thay đổi Ngoài thu nhập, NLĐ còn có nhiều nhu cầu khác như nâng cao trình độ học vấn, tìm kiếm công việc phù hợp với năng lực, làm việc trong điều kiện tốt và có cơ hội thăng tiến Do đó, cần có phương pháp hiệu quả để phát hiện nhu cầu của NLĐ theo từng thời kỳ và từng bộ phận Để triển khai và xác định nhu cầu này, cần thực hiện một số trình tự cụ thể.
- Tập đoàn cần phân công bộ phận nào thực hiện việc điều tra, tìm hiểu nhu cầu của mỗi loại lao động
- Phân loại lao động theo thức bậc nhu cầu của Maslow
- Thiết kế các câu hỏi cho mỗi nhu cầu
Trong thiết kế bảng hỏi điều tra, nên xen kẽ các câu hỏi về các nhu cầu khác nhau để tránh việc người trả lời đưa ra những câu trả lời giống nhau Sử dụng phương pháp cho điểm để thể hiện cường độ của từng nhu cầu với 5 mức độ: 1 – Rất không đồng ý; 2 – Không đồng ý; 3 – Không có ý kiến rõ ràng; 4 – Đồng ý; 5 – Rất đồng ý Người tham gia sẽ khoanh tròn điểm số phù hợp với suy nghĩ của mình.
Khi tiến hành điều tra, cần lựa chọn đối tượng theo từng phòng, bộ phận và phân loại cán bộ quản lý cùng lao động trực tiếp Việc phân loại có thể dựa trên mức lương, độ tuổi, trình độ học vấn và thâm niên công tác Sự phân chia này giúp phát hiện nhu cầu chính xác cho từng nhóm đối tượng.
Xử lý thông tin để phát hiện nhu cầu là bước quan trọng trong việc tổng hợp câu trả lời từ người được phỏng vấn Dựa trên dữ liệu thu thập được, chúng ta có thể xác định tần suất của từng nhu cầu Nhu cầu có tần suất cao nhất cho thấy rằng người lao động đang cần được thỏa mãn nhu cầu đó.
3.2.2 Hoàn thiện các biện pháp tạo động lực cho người lao động tại Tập đoàn
3.2.2.1 Giải pháp hoàn thiện chính sách lương
Tiền lương và tiền công là yếu tố quan trọng nhất kích thích người lao động làm việc trong bất kỳ tổ chức nào Để khuyến khích NLĐ nâng cao trình độ và đóng góp tối đa cho tổ chức, công ty cần có chính sách tiền lương hợp lý và công bằng Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel nên thiết lập mức lương tối thiểu hàng tháng cho các bộ phận lao động trực tiếp, đồng thời áp dụng hình thức trả lương khoán kết hợp với thưởng cho những NLĐ hoàn thành khối lượng công việc Điều này sẽ khuyến khích NLĐ làm việc tích cực hơn và nâng cao hiệu quả công việc.
Chính vì vậy tác giả đã tiến hành xây dựng lại các tiêu chí đánh giá hệ số
Để hệ số này phản ánh đầy đủ mức độ hoàn thành công việc của từng cá nhân và hiệu quả làm việc của họ, cần có những tiêu chí rõ ràng và cụ thể.
Qua nghiên cứu thực trạng công việc và tình hình làm việc của người lao động, cùng với ý kiến tham khảo từ cán bộ phòng Nhân sự, tác giả đề xuất 5 tiêu chí đánh giá Ki Các tiêu chí này sẽ được sắp xếp theo thứ tự mức độ giảm dần.
Dựa trên đặc điểm của nhân viên hưởng lương thời gian và ý kiến từ phòng Nhân sự, tác giả đề xuất 5 tiêu chí đánh giá Ki, được sắp xếp theo thứ tự giảm dần.
1 Mức độ hoàn thành công việc
2 Tính trách nhiệm của công việc
3 Đảm bảo số ngày công
4 Có quan hệ tốt với đồng nghiệp
5 Đảm bảo thực hiện đúng kỷ luật lao động
Dựa trên mức độ quan trọng đã được xác định, tác giả đưa ra điểm số cụ thể để đánh giá, với thang điểm tối đa là 100.
1 Mức độ hoàn thành công việc: 50 điểm
2 Tính trách nhiệm của công việc: 20 điểm
3 Đảm bảo số ngày công: 15 điểm
4 Có quan hệ tốt với đồng nghiệp: 10 điểm
5 Đảm bảo thực hiện đúng kỷ luật lao động: 5 điểm
Bảng 3.1 Bảng đánh giá cụ thể các tiêu chí
STT Tiêu chí Mức độ Điểm
Mức độ hoàn thành và hiệu quả công việc
Loại 1: Hoàn thành công việc 100 trở lên 50
Loại 2: Hoàn thành công việc từ 80- dưới
Loại 3: Hoàn thành công việc từ 60-dưới 80% 35 Loại 4: Hoàn thành công việc dưới 60% 20
Tính trách nhiệm của công việc (20 điểm)
Loại 1: Làm công việc có tính trách nhiệm cao, phải đề ra các kế hoạch, các phương án giải quyết các vấn đề trong đơn vị
Loại 2: Làm công việc có tính trách nhiệm, liên quan đến vấn đề kinh doanh của đơn vị 15 Loại 3: Làm công việc có tính trách nhiệm, phải giám sát thực hiện các kế hoạch kinh 8 doanh Loại 4: Làm công việc có tính giản đơn, mang tính chất đơn giản, dễ dàng 0
3 Đảm bảo số ngày công trong tháng
Loại 1: Đảm bảo đầy đủ ngày công, không đi muộn về sớm 20
Loại 2: Đi muộn dưới 3 ngày, ngh trong tháng
Loại 3: Đi muộn từ 3 ngày trở lên, ngh từ 3-5 ngày 8
Loại 4: Nghỉ từ 6 ngày trở lên 3
Có quan hệ tốt với đồng nghiệp (10 điểm)
Loại 1: Có ý thức đoàn kết, giúp đỡ đồng nghiệp 10
Loại 2: Giúp đỡ nếu đồng nghiệp yêu cầu 8 Loại 3: Không quan tâm đến đồng nghiệp 5 Loại 4: Gây mất đoàn kết trong doanh nghiệp -5
Chấp hành kỷ luật lao động
Loại 1: Không vi phạm kỷ luật 5
Loại 2: Nhắc nhở, khiển trách 3
Loại 3: Vi phạm 1 lần với hình thức kỷ luật, cảnh cáo 0
Loại 4: 2 lần trở lên với hình thức kỷ luật, cảnh cáo -5
Bảng 3.2 Bảng chấm điểm các tiêu chí STT Chỉ tiêu Loại 1 Loại 2 Loại 3 Loại 4
1 Mức độ hoàn thành công việc 50 45 35 20
2 Tính trách nhiệm của công việc 20 15 8 0
3 Đảm bảo số ngày công trong tháng 15 12 8 3
4 Có quan hệ tốt với đồng nghiệp 10 8 5 0
5 Chấp hành kỷ luật lao động 5 3 1 0
Tổng 100 83 57 23 Để tiến hành xác định Ki, căn cứ vào giới hạn sau:
Từ 90 điểm trở lên: Ki= 1,2
Việc xây dựng hệ số Ki theo phương pháp trên giúp đánh giá và chi trả tiền lương cho người lao động một cách công bằng và chính xác Mặc dù hệ số Ki chưa phản ánh toàn diện mọi vấn đề trong quá trình làm việc, nhưng nó đã đáp ứng được một số yêu cầu quan trọng, như là hệ số đánh giá trên tất cả các khía cạnh của quá trình làm việc trong tháng của người lao động Tuy nhiên, cần thiết phải xác định đúng các yếu tố liên quan để đảm bảo tính chính xác trong đánh giá.
Hệ số Ki là yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp đến tiền lương của người lao động, do đó, người lãnh đạo và trưởng các bộ phận cần có trình độ và khả năng đánh giá khách quan, với cái nhìn tổng quát và toàn diện trong quá trình này.
Doanh nghiệp cần chú trọng nâng cao trình độ cán bộ phụ trách tiền lương và định mức, vì đây là bộ phận trực tiếp thực thi các chính sách tiền lương của công ty Việc nâng cao năng lực và trách nhiệm của nhân viên trong bộ phận này sẽ góp phần tăng cường hiệu quả thực hiện quy chế trả lương.
Để nâng cao hiệu quả công tác phổ biến và tuyên truyền quy chế trả lương trong doanh nghiệp, cần đưa quy chế này đến từng người lao động, giúp họ hiểu rõ cách thức tính lương và tự tính toán cho mình Điều này sẽ hạn chế mâu thuẫn do thiếu hiểu biết về các quy định tiền lương Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần lập kế hoạch cụ thể, phân công nhiệm vụ cho cán bộ công nhân viên và giám sát chặt chẽ, đánh giá các tiêu chí tính lương để áp dụng hiệu quả.
Việc áp dụng cách tính lương công bằng sẽ đảm bảo NLĐ có trách nhiệm hơn với công việc, đồng thời khuyến khích họ nỗ lực và sáng tạo Hình thức trả lương này phản ánh đúng năng lực và công sức lao động, từ đó thúc đẩy NLĐ hoàn thành công việc với hiệu quả cao hơn.
3.2.2.2 Giải pháp hoàn thiện chính sách khen thưởng
