(Luận văn thạc sĩ) tạo động lực làm việc cho người lao động tại tập đoàn viễn thông quân đội viettel

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI  MAI VĂN SƠN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG QN ĐỘI VIETTEL LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ HÀ NỘI, NĂM 2021 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI  MAI VĂN SƠN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG QN ĐỘI VIETTEL CHUN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH MÃ SỐ: 834.01.01 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC TS NGUYỄN THỊ LIÊN HÀ NỘI, NĂM 2021 i LỜI CAM ĐOAN Tôi Mai Văn Sơn, học viên cao học lớp CH25B.QTKD, chuyên ngành Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Thương Mại Tơi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu cách nghiêm túc, độc lập số liệu, tư liệu, kết quả có nguồn gốc rõ ràng Tơi xin chịu trách nhiệm vấn đề liên quan nội dung cơng trình Tác giả Mai Văn Sơn ii LỜI CẢM ƠN Em xin chân thành bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến TS Nguyễn Thị Liên người tận tình hướng dẫn, bảo, giúp đỡ em thực hoàn thành luận văn Em xin cảm ơn thầy giáo, cô giáo Bộ môn Quản trị Kinh doanh tập thể thầy cô giáo Khoa Sau Đại học trường Đại học Thương mại nhiệt tình giảng dạy giúp đỡ em trình học tập trường Xin gửi lời cảm ơn chân thành đến gia đình, bạn bè ln động viên tơi suốt q trình học tập thực luận văn Hà Nội, ngày… tháng năm 2021 Tác giả luận văn Mai Văn Sơn iii MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN i LỜI CẢM ƠN ii MỤC LỤC iii DANH MỤC TỪ NGỮ VIẾT TẮT vi DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ VÀ HÌNH VẼ vii PHẦN MỞ ĐẦU 1 Tính cấp thiết nghiên cứu đề tài Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài 3 Mục tiêu nhiệm vụ nghiên cứu Đối tượng phạm vi nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu đề tài Kết cấu đề tài CHƯƠNG 1: MỘT SỐ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 Một số khái niệm 1.1.1 Khái niệm động lực động lực làm việc 1.1.2 Khái niệm tạo động lực làm việc 11 1.2 Nội dung công tác tạo động lực làm việc doanh nghiệp 11 1.2.1 Xác định mục tiêu tạo động lực làm việc 11 1.2.2 Xác định nhu cầu người lao động 12 1.2.3 Thiết kế triển khai biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động 14 1.2.4 Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động 19 1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động 21 1.3.1 Nhân tố thân người lao động 21 1.3.2 Các nhân tố bên doanh nghiệp 21 iv 1.3.3 Các nhân tố bên doanh nghiệp 23 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG QN ĐỘI VIETTEL 25 2.1 Giới thiệu chung Tập đoàn Viễn thơng Qn đội Viettel 25 2.1.1 Q trình hình thành phát triển 25 2.1.2 Cơ cấu tổ chức 26 2.1.3 Kết hoạt động kinh doanh tập đoàn từ năm 2017-2020 29 2.1.4 Thực trạng nguồn nhân lực Tập đoàn 30 2.2 Phân tích nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động Tập đồn Viễn thơng Quân đội Viettel 34 2.2.1 Bản thân người lao động 34 2.2.2 Các nhân tố bên tổ chức 35 2.2.3 Các nhân tố bên tổ chức 37 2.3 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel 38 2.3.1 Thực trạng xác định mục tiêu tạo động lực lao động Tập đoàn 38 2.3.2 Thực trạng xác định nhu cầu tạo động lực lao động Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel 39 2.3.3 Thực trạng thiết kế triển khai biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động 44 2.3.4 Thực trạng đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động 66 2.4 Đánh giá chung công tác tạo động lực làm việc cho người lao động Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel 67 2.4.1 Những thành tựu đạt 67 2.4.2 Hạn chế 67 2.4.3 Nguyên nhân hạn chế 69 v CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TẬP ĐỒN VIỄN THƠNG QN ĐỘI VIETTEL 72 3.1 Phương hướng tạo động lực lao động Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel đến năm 2025 72 3.1.1 Phương hướng mục tiêu phát triển tới năm 2025 72 3.1.2 Định hướng, quan điểm tạo động lực làm việc cho người lao động thuộc khối văn phịng Tập đồn 73 3.2 Giải pháp tạo động lực làm việc cho khối văn phòng Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel 74 3.2.1 Giải pháp hồn thiện cơng tác xác định nhu cầu người lao động 74 3.2.2 Hoàn thiện biện pháp tạo động lực cho người lao động Tập đoàn 75 KẾT KUẬN 91 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC vi DANH MỤC TỪ NGỮ VIẾT TẮT STT Ký hiệu Nguyên Nghĩa DN Doanh nghiệp NLĐ Người lao động NXB Nhà xuất bản BHXH Bảo hiểm xã hội BHYT Bảo hiểm y tế BHTN Bảo hiểm thất nghiệp vii DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ VÀ HÌNH VẼ BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Kết quả sản xuất - kinh doanh cơng ty mẹ, Tập đồn 29 Bảng 2.2: Cơ cấu lao động khối văn phòng Tập đoàn năm 2020 31 Bảng 2.3: Phân loại lao động theo trình độ chun mơn năm 2020 33 Bảng 2.4: Tổng hợp tần suất xuất nhu cầu 43 Bảng 2.5: Bảng hệ số hồn thành cơng việc (Ki) 45 Bảng 2.6: Tiền lương theo chức danh Khối quan Tập đoàn 46 Bảng 2.7: Hệ số khen thưởng theo doanh thu Tập đồn 50 Bảng 2.8 Ví dụ bản mô tả công việc giám đốc kinh doanh 54 Bảng 2.9 Ví dụ bản tiêu chuẩn ĐGTHCV giám đốc kinh doanh 55 Bảng 2.10: Nhu cầu kinh phí đào tạo cho NLĐ Tập đoàn 2018–2020 58 Bảng 2.11 Bảng tiêu cho hoạt động phong trào công ty 64 Bảng 3.1 Bảng đánh giá cụ thể tiêu chí 76 Bảng 3.2 Bảng chấm điểm tiêu chí 77 HÌNH VẼ Hình 2.1 Mơ hình tổ chức Tập đồn viễn thơng qn đội – Viettel 26 Hình 2.2: Mơ hình tổ chức khối văn phịng Tập đồn 28 Hình 2.3 Đánh giá mức độ nhu cầu sinh lý 40 Hình 2.4 Đánh giá mức độ nhu cầu an tồn 41 Hình 2.5 Đánh giá mức độ nhu cầu xã hội 41 Hình 2.6 Đánh giá mức độ nhu cầu tôn trọng 42 Hình 2.7 Đánh giá mức độ nhu cầu hoàn thiện 43 Hình 2.8: Mức độ hài lịng nhân viên với mức lương 48 Hình 2.9: Sự đảm bảo sống mức lương 48 Hình 2.10: Sự cơng cách thức trả lương 49 Hình 2.11: Mức độ hài lịng nhân viên với sách thưởng 51 Hình 2.12: Sự đánh giá NLĐ hình thức thưởng 52 viii Hình 2.13: Chế độ phúc lợi có tác động thúc đẩy động lực NLĐ 53 Hình 2.14: Đánh giá mức độ hợp lý tiêu chuẩn ĐGTHCV 55 Hình 2.15: Mức độ hài lịng nhân viên với công tác ĐGTHCV 56 Hình 2.16: Đánh giá phù hợp cơng việc 56 Hình 2.17: Mức độ đánh giá công tác đào tạo 59 Hình 2.18: Đánh giá nội dung đào tạo 59 Hình 2.19: Đánh giá hội thăng tiến 60 Hình 2.20: Đánh giá điều kiện làm việc Tập đoàn 62 Hình 2.21: Đánh giá mối quan hệ nhân viên Tập đoàn 63 Hình 2.22: Đánh giá mức độ thường xuyên tổ chức phong trào văn hóa – văn nghệ - thể thao Tập đoàn 65 Hình 2.23: Đánh giá mối quan hệ lãnh đạo nhân viên Tập đoàn 66 87 thỏa sức sáng tạo say mê cơng việc, Tập đồn Viễn thông Quân đội Viettel cần tạo cho họ hội để phát triển cá nhân Một nhân viên giỏi thường có tinh thần cầu tiến, họ ln khao khát tìm kiếm hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp Vì vậy, Tập đồn nên vạch nấc thang vị trí lên cho nhân viên - Thứ nhất, cần xây dựng tiêu chí cụ thể vị trí khác để nhân viên làm sở rèn luyện, phấn đấu, tiến dần lên vị trí mà họ mong muốn - Thứ hai, có sách ưu tiên cho đối tượng có nhiều cống hiến cho phát triển công ty, đối tượng có thâm niên, kinh nghiệm cơng tác, ưu tiên nhân viên trẻ, có sáng tạo, đề xuất hiệu quả cho công việc - Thứ ba, tạo hội thăng tiến cách ưu tiên tuyển dụng nội trước tuyển dụng ứng viên bên Khi cần tuyển vị trí lãnh đạo thiếu, công ty nên tổ chức tuyển dụng nội trước tuyển dụng ứng viên bên ngoài, yêu cầu đơn vị đề xuất, bầu chọn ứng viên xuất sắc vào danh sách đề cử, điều tạo hội cho CBCNV công ty thể lực bản thân, tạo cho họ hội để ứng cử lên vị trí mới, giúp họ nỗ lực hứng khởi công việc Mỗi quý lần, công ty yêu cầu đơn vị bầu chọn ứng viên xuất sắc để khen thưởng, động viên lần vậy, NLĐ tôn vinh khen thưởng vừa tạo động lực giúp họ hăng say cống hiến Công ty ghi lại danh sách CBCNV xuất sắc, làm sở tạo nguồn nhân lực cho đợt thăng chức sau Để tạo hội thăng tiến cho nhân viên, công ty cần áp dụng tổng hợp nhiều giải pháp, thực liên tục, thường xuyên để tạo động lực cho CBCNV, công ty cần áp dụng tổng hợp nhiều giải pháp, thực liên tục, thường xuyên để tạo động lực cho CBCNV nỗ lực công 88 việc, nâng cao hiệu suất làm việc Trong công tác quy hoạch cán cần rút ngắn thủ tục rườm rà việc quy hoạch phải gắn với phát triển công ty Cần đặc biệt quan tâm đến NLĐ trẻ, nhân viên có chun mơn giỏi có thâm niên công tác để họ yên tâm làm việc cống hiến cho cơng ty 3.2.2.8 Giải pháp hồn thiện đánh giá thực cơng việc Hồn thiện cơng tác đánh giá thực công việc: công tác đánh giá thực cơng việc sở, ảnh hưởng trực tiếp tới việc trả lương, thưởng, xét tăng lương thưởng cho người lao động Thực tế thời gian qua, hệ thống đánh giá thực cơng việc Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel số điểm chưa phù hợp đánh giá chất lượng cơng việc mang tính chủ quan, dựa ý kiến người đánh chưa có trao đổi thống hai chiều người đánh giá người đánh giá Vì vậy, học viên đề xuất số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống đánh giá thực công việc Tập đồn Viễn thơng Qn đội Viettel sau: + Xây dựng chi tiết, đầy đủ hệ thống tiêu đánh giá trả lương: dựa vào bản phân tích công việc chi tiết cho chức danh công việc, xây dựng tiêu phản ánh xác công kết quả thực công việc người lao động + Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp khoa học: Việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc thực theo phương pháp đánh giá hai chiều từ người đánh giá người đánh giá Từ tiêu đánh giá thiết kế dựa phân tích cơng việc, tiến hành phân bổ tổng điểm cho chi tiêu theo trọng số định Tiếp theo, người lao động tự đánh giá mức độ hồn thành cơng việc thực tế bản thân song song với việc quản lý người lao động đánh giá Trong trình đánh giá, hai bên cần trao đổi thông tin đánh giá cần thiết Căn vào tiêu chuẩn đánh 89 giá, người quản lý cho điểm tương ứng kết quả thực công việc người lao động tiêu thức đánh giá Cuối tính số điểm tổng hợp người lao động Sau đánh giá, kết quả số điểm người lãnh đạo trực tiếp đánh giá sử dụng để quy đổi sang thứ hạng hệ số thành tích Cịn số điểm người lao động tự đánh giá sử dụng để tham khảo so sánh với kết quả đánh giá người sử dụng lao động Việc vào bảng tự đánh giá người lao động quan trọng, có chênh lệch kết quả đánh giá, người lao động có hội phản biện, trao đổi thơng tin với người quản lý ngược lại, người quản lý trực tiếp có hội giải thích, thuyết phục bảo vệ đánh giá nhằm tới kết quả đánh giá xác Khi người lao động thỏa mãn với kết quả đánh giá hiệu quả công việc việc trả lương, thưởng động lực để họ cống hiến công việc + Điều chỉnh tỉ lệ khống chế xếp loại hợp lý để hạn chế việc phải điều chỉnh kết quả đánh giá theo tỉ lệ quy định trường hợp kết quả công việc tốt tồi Thực tế, kết quả đánh giá thực công việc sử dụng để tính lương hàng tháng cho người lao động, theo tiền lương trả tương ứng với hệ số KPI Theo cơng thức tính tiền lương cơng ty, ảnh hưởng kết quả đánh giá thực công việc (KPI) đến tiền lương hàng tháng lớn, thể chênh lệch hệ số người tốt người 5,5 (từ 0,5 đến 1,05) So với việc người lao động phải cố gắng nhiều để đạt mức hồn thành cơng việc A+, tức tăng thêm 5% lương việc người lao động nhận 50% lương xếp loại đánh giá loại D lại dễ xảy lấy điểm đánh giá thấp trở lên Điều vơ tình lại cản trở việc tạo động lực làm việc cho người lao động Thay mục tiêu khuyến khích động viên người lao động hồn thành cơng việc, người lao động bị tạo áp lực cạnh tranh mức cần thiết 90 Điều dẫn đến việc chảy máu chất xám khơng đáng có Vì vậy, học viên đề xuất điều chỉnh tăng độ dãn cách hệ số KPI khống chế tỷ lệ xếp loại KPI cho mức xếp loại A D sau: TT Xếp loại KPI A+ 1,05 A 1,00 B 0,90 C 0,75 D 0,5 Đề xuất bỏ mức Tỷ lệ Tỷ lệ khống chế ≤ 5% tổng quân số khối, phòng ban (theo thứ tự điểm từ cao xuống thấp) ≤ 80% tổng quân số khối, phòng ban =10% (theo thứ tự điểm từ cao xuống thấp) Từ 3% tổng quân số khối, phòng ban >=3% (theo thứ tự điểm từ cao xuống thấp) Từ 2% tổng qn số khối, phịng ban >=2% (có điểm đánh giá thấp trở lên) 1,02 để tăng số lượng lao động đạt 100% lương mà