TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ VÀ BỘ CHỈ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC
Tổng quan tình hình nghiên cứu
Phương pháp KPIs, được giới thiệu tại Mỹ từ những năm 80 của thế kỷ 20, nhằm đáp ứng nhu cầu đo lường kết quả thực hiện trong doanh nghiệp.
Kể từ khi Thẻ điểm cân bằng (Balance Score Card) được giới thiệu bởi Robert S Kaplan và David Norton, KPIs đã trở thành một công cụ quản trị phổ biến toàn cầu, giúp tổ chức đạt được mục tiêu và đo lường hiệu suất công việc thông qua hệ thống các thước đo hiệu suất Nhiều nghiên cứu đã được thực hiện về KPIs và ứng dụng của chúng trong doanh nghiệp, và có thể phân loại các công trình nghiên cứu này thành ba nhóm chính.
Nhóm nghiên cứu về KPIs nhằm giúp nhà quản trị, tổ chức và cá nhân hiểu rõ khái niệm, các nhóm chỉ tiêu KPIs, phương pháp và bước ứng dụng chuẩn hệ thống KPIs trong mô hình doanh nghiệp Tác giả David Parmenter, nổi tiếng với cuốn sách “Key Performance Indicators” do NXB John Wiley and Sons, Inc xuất bản, đã có công trình được dịch sang tiếng Việt với tiêu đề “Các chỉ số đo lường hiệu suất - Xây dựng và ứng dụng các chỉ số hiệu suất cốt yếu có sức thuyết phục”, nhằm hỗ trợ doanh nghiệp Việt Nam trong việc áp dụng KPIs hiệu quả.
Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh”
Nhóm các công trình nghiên cứu tập trung vào việc giới thiệu và ứng dụng các chỉ số KPIs trong quản trị và lãnh đạo hoạt động của doanh nghiệp Các công tác lãnh đạo và quản trị quan trọng được đề cập, cùng với các nhóm chỉ số KPIs, đã được trình bày trong cuốn sách “Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam” của PGS.TS Lê Quân (2015) Ngoài ra, các ứng dụng thực tiễn của KPIs cũng được phân tích nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp cụ thể.
Một số giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại công ty TNHH JABIL Việt Nam đến năm 2017”
Nhóm tác giả Nguy tác giả phá và John Man- Smart (2008) đã thực hiện nghiên cứu về việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh cạnh tranh và năng suất trong lĩnh vực sản xuất và dịch vụ Nghiên cứu này tập trung vào công tác lãnh đạo và quản trị, đưa ra phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ thống Chỉ số đánh giá hoạt động chính (KPIs) Đồng thời, nghiên cứu cũng đề xuất công nghệ quản lý nhằm giảm thiểu lãng phí, sai lỗi và nâng cao hiệu suất trong quá trình sản xuất và cung cấp dịch vụ, phù hợp với điều kiện của các doanh nghiệp Việt Nam.
Nhiều nghiên cứu đã ứng dụng KPIs trong quản trị nhân sự và đánh giá hiệu suất, như nghiên cứu của Đỗ Hồng Yến (2014) về "Ứng dụng KPIs trong đánh giá hiệu quả công việc ở Công ty TNHH Thương Mại Hà Việt" Nghiên cứu này đã hệ thống hóa các vấn đề liên quan đến đánh giá hiệu quả công việc và KPIs, đồng thời khảo sát hệ thống đánh giá hiệu quả tại công ty Tác giả đề xuất giải pháp ứng dụng KPIs vào đánh giá hiệu quả công việc cho doanh nghiệp vừa và nhỏ Điểm nổi bật của luận văn là việc sử dụng phương pháp điều tra bằng bảng hỏi và xử lý dữ liệu sơ cấp qua phần mềm SPSS, chứng minh rằng việc xây dựng và áp dụng bộ chỉ số KPIs là phương pháp tối ưu nhất cho Công ty TNHH Thương Mại Hà Việt.
Trong nghiên cứu của Trần Mạnh Cường (2010) về “Hệ thống KPI và ứng dụng trong Công ty Cổ phần tài chính và phát triển doanh nghiệp FBS”, tác giả đã trình bày những nền tảng cơ bản cho việc áp dụng hệ thống chỉ số KPI, coi việc áp dụng KPI như một dự án và sử dụng mô hình 12 bước của David Parmenter Mặc dù phần lý thuyết được triển khai tốt, nhưng phần giải pháp lại là điểm hạn chế, khi tác giả chỉ đưa ra các điều kiện và công việc cần thiết để áp dụng KPI một cách chung chung và thiếu cụ thể, mang tính lý thuyết nhiều hơn.
Nghiên cứu của Nguyễn Hoài An (2012) về chỉ số đánh giá hiệu quả KPI trong quản trị nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp Việt Nam cho thấy khả năng áp dụng phương pháp này là khả thi Tuy nhiên, phạm vi nghiên cứu còn rộng và mang tính chất chung chung, chủ yếu dựa vào nhận định cá nhân của tác giả, trong khi các số liệu chứng minh cho các nhận định lại rất hạn chế.
Các nghiên cứu hiện tại cho thấy sự đa dạng và phong phú trong việc áp dụng thực tiễn theo nhu cầu cụ thể của từng đơn vị Tiếp cận quản trị nhân sự, đặc biệt là đánh giá hiệu quả làm việc qua KPIs, được coi là phương pháp ưu việt cho các doanh nghiệp Việt Nam Tại BIDV, việc đánh giá hiệu quả làm việc hiện nay gặp nhiều hạn chế như tiêu chí đánh giá không chính xác và thiếu tính khách quan, dẫn đến cảm tính và bất công cho người được đánh giá Do đó, nghiên cứu và ứng dụng KPIs là cần thiết để hỗ trợ mục tiêu phát triển và quản trị hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam – BIDV.
Khái niệm và chức năng của quản trị nhân sự
1.2.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực là một khái niệm quan trọng được nghiên cứu từ nhiều góc độ khác nhau trên thế giới Theo Liên Hợp Quốc, nguồn nhân lực bao gồm lao động có trình độ, kiến thức và năng lực của con người, cả thực tế lẫn tiềm năng, nhằm phát triển kinh tế - xã hội trong cộng đồng Ngân hàng Thế giới định nghĩa nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người, bao gồm thể lực, trí lực và kỹ năng nghề nghiệp của mỗi cá nhân Tại Việt Nam, khái niệm này đã được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới, với sự thể hiện qua nhiều công trình nghiên cứu Giáo sư Phạm Minh Hạc nhấn mạnh rằng nguồn lực con người thể hiện qua số lượng dân cư và chất lượng con người, bao gồm thể lực, trí lực và năng lực phẩm chất PGS.TS Phạm Văn Đức cũng cho rằng nguồn lực con người không chỉ là số lượng và khả năng chuyên môn, mà còn bao gồm trình độ văn hóa, thái độ làm việc và mong muốn tự hoàn thiện của lực lượng lao động.
Nguồn nhân lực được định nghĩa là tổng thể số lượng và chất lượng con người, bao gồm trí lực, thể lực và phẩm chất đạo đức - tinh thần Những yếu tố này tạo nên năng lực mà con người và xã hội đã, đang và sẽ huy động trong quá trình lao động sáng tạo nhằm thúc đẩy sự phát triển và tiến bộ xã hội.
1.2.1.2 Khái niệm quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc thù và phức tạp, khác biệt so với quản lý các yếu tố vật chất như tài nguyên hay tiền tệ, do tính đa dạng và phong phú của con người về tính cách, sở thích và năng lực Theo khái niệm, quản trị nhân sự bao gồm tất cả các hoạt động, chính sách và quyết định quản lý ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên Giáo sư Felix Migro đã nhấn mạnh rằng đây là nghệ thuật lựa chọn và sử dụng nhân viên để tối đa hóa năng suất và chất lượng công việc Với sự phát triển của nền kinh tế toàn cầu, khái niệm này đã mở rộng và mang tính chiến lược hơn, phản ánh đặc điểm kinh tế của mỗi quốc gia Ở Việt Nam, trong bối cảnh công nghiệp hóa – hiện đại hóa, quản trị nhân sự được hiểu là sự phối hợp tổng thể các hoạt động như hoạch định, tuyển dụng, phát triển và động viên nguồn nhân lực nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Nhƣ vậy, quản trị nhân sự gắn liền với sự hoạt động của mọi tổ chức và là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị
1.2.2 Chức năng của quản trị nhân sự
Quản trị nhân lực bao gồm nhiều hoạt động đa dạng và có sự khác biệt giữa các tổ chức Các hoạt động này có thể được phân chia thành ba nhóm chức năng chính, giúp tổ chức quản lý hiệu quả nguồn nhân lực của mình.
Nhóm chức năng thu hút nhân sự
Quản trị nhân lực trong các tổ chức có sự đa dạng và thay đổi đáng kể Các hoạt động chính trong quản trị nhân lực bao gồm hoạch định nhân sự, phân tích công việc và tuyển dụng Những hoạt động này đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và duy trì nguồn nhân lực chất lượng.
Nhóm chức năng đào tạo & phát triển
Nhóm chức năng này tập trung vào việc nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo họ sở hữu các kỹ năng và trình độ cần thiết để hoàn thành công việc hiệu quả Đồng thời, nhóm cũng tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân thông qua các hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và chuyên môn.
Nhóm chức năng duy trì nhân sự
Nhóm chức năng này tập trung vào việc duy trì và tối ưu hóa nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm hai chức năng chính: kích thích và động viên nhân viên, cùng với việc duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tích cực.
1.2.3 Những thách thức của quản trị nhân sự
Chúng ta đang đối mặt với những thách thức lớn trong quản trị nhân sự ở thế kỷ 21, khác biệt so với thế kỷ trước khi chức năng này chủ yếu tập trung vào các hoạt động nhân sự Sự thay đổi này xuất phát từ nhiều yếu tố như tái cấu trúc tổ chức, cạnh tranh toàn cầu, tăng trưởng chậm, tính đa dạng của lực lượng lao động, cũng như mong muốn của người lao động và vai trò của các tổ chức trong việc thực hiện các mục tiêu xã hội.
Tái cấu trúc tổ chức ở các công ty
Trong hai thập niên qua, hoạt động tái cấu trúc công ty đã có những biến đổi lớn, với các nhà quản trị hiện nay không chỉ tìm kiếm thị trường mới hay lợi thế quy mô, mà còn thay đổi cách thức quản lý nhân sự sau những cuộc khủng hoảng kinh tế Tái cấu trúc ảnh hưởng sâu sắc đến mọi cấp trong tổ chức, từ quản lý đến nhân viên, khiến quản trị nhân sự trở thành yếu tố then chốt cho sự thành công bền vững của tổ chức.
Xu hướng toàn cầu hóa từ cuối thế kỷ 20, đặc biệt mạnh mẽ trong 20 năm qua, đã tạo ra sự cạnh tranh gay gắt giữa người lao động và người sử dụng lao động Điều này đặt ra thách thức lớn cho các nhà quản trị nhân sự trong việc thu hút và giữ chân nhân tài, nhất là khi các công ty đa quốc gia thực hiện chiến lược này rất hiệu quả.
Tính đa dạng của lực lƣợng lao động
Một trong những thách thức lớn nhất trong quản trị nhân sự hiện nay là sự thay đổi bản chất của nơi làm việc, đặc biệt là quá trình đa dạng hóa nhân sự đang diễn ra mạnh mẽ Trước đây, nhiều tổ chức thường dựa vào đường cong kinh nghiệm để đa dạng hóa nguồn nhân lực, nhưng điều này không còn hiệu quả trong bối cảnh hiện tại Ngày nay, các công ty đang áp dụng biện pháp chuyển đổi công việc và thuyên chuyển nơi làm việc để đào tạo và phát triển nhân viên Việc thăng tiến lên các vị trí cao hơn yêu cầu nhân viên phải có kiến thức và kinh nghiệm từ nhiều vai trò khác nhau trong tổ chức Tuy nhiên, sự phát triển nhanh chóng của công nghệ đang tạo ra thách thức cho những nhân viên lớn tuổi, khi họ gặp khó khăn trong việc cập nhật kiến thức và rèn luyện kỹ năng mới.
Mong muốn của người lao động
Sự gia tăng trình độ dân trí và chuyên môn nghiệp vụ đã làm thay đổi giá trị và mong muốn của người lao động, với tỷ lệ người tốt nghiệp đại học ngày càng cao, họ đảm nhận nhiều vị trí khác nhau trong tổ chức Điều này dẫn đến ảnh hưởng lớn hơn của người lao động đối với quá trình kinh doanh Người lao động mong muốn cuộc cách mạng thông tin cải thiện chất lượng cuộc sống, cùng với xu hướng tìm kiếm thời gian chăm sóc gia đình ngày càng phổ biến Sự phát triển trong truyền thông và công nghệ máy tính đã tạo điều kiện cho nhiều người làm việc tại nhà, từ đó tác động mạnh mẽ đến quản trị nhân sự.
Vai trò thực hiện các mục tiêu xã hội của các tổ chức
Trong những năm gần đây, các tổ chức ngày càng chú trọng vào việc thúc đẩy các mục tiêu xã hội Chính sách của chính phủ có ảnh hưởng lớn đến các tổ chức, yêu cầu đảm bảo bình đẳng và không phân biệt đối xử trong tuyển dụng, thù lao và thăng tiến Các quy định trong bộ luật lao động ngày càng phát huy vai trò quan trọng trong quản trị nhân sự tại các tổ chức.
Các phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động trong doanh nghiệp
Hiện nay, các nhà quản lý có nhiều phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc từ cấp nhân viên đến cấp bộ phận và quản lý Tuy nhiên, việc lựa chọn phương pháp phù hợp đòi hỏi sự cân nhắc kỹ lưỡng để tối ưu hóa lợi ích của hệ thống đánh giá dựa trên nguồn lực hiện có.
Mỗi phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc đều có những ưu và nhược điểm riêng Do đó, doanh nghiệp cần căn cứ vào từng trường hợp và điều kiện cụ thể để lựa chọn phương pháp phù hợp, nhằm tối ưu hóa nguồn lực.
1.3.1 Phương pháp đánh giá cho điểm
Phương pháp đánh giá cho điểm mang lại nhiều lựa chọn cho người sử dụng trong việc thiết kế mô hình đánh giá Người đánh giá sẽ xem xét từng tiêu chí và cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên thang đánh giá đã được xây dựng trước đó Thang đánh giá thường có nhiều bậc, xếp hạng từ thấp tới cao, từ "kém" đến "xuất sắc", tùy thuộc vào thực trạng hoạt động của từng doanh nghiệp.
Phương pháp đánh giá cho điểm nổi bật với cấu trúc rõ ràng, giúp tiêu chuẩn hóa kết quả xếp hạng Điều này tạo điều kiện cho việc so sánh và đối chiếu dễ dàng, thậm chí áp dụng cho toàn bộ nhân sự trong doanh nghiệp.
Theo phương pháp này, tất cả nhân viên và bộ phận trong doanh nghiệp đều trải qua quá trình đánh giá giống nhau với các tiêu chí và thang điểm cơ bản Điều này không chỉ tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên mà còn thiết lập một thước đo thành tích công việc chuẩn cho toàn bộ tổ chức.
Phương pháp đánh giá cho điểm nổi bật với sự dễ hiểu và dễ sử dụng, nhờ vào khái niệm rõ ràng của nó Cả người đánh giá lẫn người được đánh giá đều dễ dàng nhận thấy logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm Chính vì lý do này, phương pháp đánh giá cho điểm trở thành một lựa chọn phổ biến và được áp dụng rộng rãi.
Việc lựa chọn tiêu chí đánh giá trong phương pháp đánh giá cho điểm cần phải xem xét kỹ lưỡng để đảm bảo rằng các đặc điểm được chọn có liên quan rõ ràng đến công việc của toàn bộ nhân viên Một hệ thống đánh giá thành tích công việc cố định và tiêu chuẩn hóa có thể dẫn đến sự phù hợp không đồng đều giữa các tiêu chí và các công việc khác nhau Do đó, sự liên quan của thang đánh giá sẽ bị ảnh hưởng bởi các điều kiện cụ thể của doanh nghiệp, yêu cầu phải cân nhắc kỹ lưỡng về loại hình công việc và môi trường làm việc khi xây dựng phương pháp đánh giá.
Sai sót lựa chọn trong đánh giá là xu hướng mà người đánh giá chỉ chú ý đến những chứng cứ hỗ trợ cho quan điểm của mình, trong khi bỏ qua hoặc làm giảm giá trị các bằng chứng trái ngược Đây là một hiện tượng tâm lý phổ biến, khiến con người chỉ nhận diện những điều mà họ muốn thấy ở người khác Sai sót này thường không dễ dàng nhận ra, nhưng nó có thể gây ra mối đe dọa nghiêm trọng đến hiệu quả và độ tin cậy của hệ thống đánh giá thành tích.
1.3.2 Phương pháp quản trị theo mục tiêu
Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là một phương pháp tập trung vào kết quả, trong đó thành tích công việc của nhân viên và các bộ phận được xác định dựa trên mức độ hoàn thành các mục tiêu đã được đề ra trước đó Các mục tiêu này thường được xây dựng chung giữa các cấp quản lý và nhân viên, nhằm đảm bảo tính khả thi và sự đồng thuận trong quá trình thực hiện.
Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu giúp khắc phục những vấn đề phát sinh từ việc giả định rằng các đặc điểm cần thiết để hoàn thành công việc có thể được xác định và đo lường một cách đáng tin cậy Thay vì dựa vào những giả định về nhân viên, phương pháp này chú trọng vào việc đánh giá kết quả công việc thực tế.
Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu cho phép nhìn nhận kết quả công việc một cách trực tiếp, trong khi đặc điểm của nhân viên và các vấn đề nội bộ trong bộ phận chỉ có thể được suy đoán trong quá trình đánh giá Điều này giúp xác định rõ ràng ảnh hưởng của các yếu tố này đến thành tích công việc.
Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu mang lại cho nhân viên cảm giác hài lòng và tự chủ trong việc tự đánh giá và hoàn thành mục tiêu Tuy nhiên, nó cũng có thể tạo ra những kỳ vọng không thực tế về khả năng đạt được các mục tiêu, gây khó khăn trong việc thực hiện một cách hợp lý.
Một điểm mạnh của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là tính rõ ràng của mục tiêu, nhưng điều này cũng trở thành yếu điểm khi doanh nghiệp cần sự linh hoạt để tồn tại Mặc dù mục tiêu cứng nhắc có thể gây khó khăn, việc xây dựng mục tiêu mềm dẻo hơn là cần thiết Tuy nhiên, mục tiêu càng linh hoạt thì càng khó đạt được sự rõ ràng, dẫn đến sự bối rối cho nhân viên và có nguy cơ bị biến tướng để biện minh cho những thiếu sót trong hiệu suất công việc.
Là phương pháp mà theo đó người được đánh giá hoặc bộ phận được đánh giá đƣợc xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố
1.3.4 Phương pháp ghi chép các vụ việc quan trọng
Phương pháp đánh giá hiệu suất này cho phép các quản lý ghi lại những sự kiện tích cực hoặc tiêu cực liên quan đến nhân viên hoặc bộ phận mà họ phụ trách Cuối giai đoạn đánh giá, hồ sơ này sẽ được sử dụng cùng với các dữ liệu khác để đánh giá thành tích công việc Điều này giúp đảm bảo rằng quá trình đánh giá diễn ra toàn diện, không chỉ tập trung vào một thời điểm cụ thể nào.
1.3.5 Phương pháp đánh giá theo tiêu chuẩn công việc
Phương pháp đối chiếu và so sánh việc hoàn thành công việc của nhân viên và bộ phận theo tiêu chuẩn đã đề ra mang lại tính khách quan cao Để đạt được điều này, các tiêu chuẩn cần phải rõ ràng và nhân viên cũng như bộ phận phải hiểu cách thức thiết lập các tiêu chuẩn đó Khi có sự thay đổi về tiêu chuẩn, cần phải cung cấp giải thích hợp lý về lý do và nguyên tắc của sự thay đổi.
1.3.6 Phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc theo KPIs (KPIs)
Chỉ số đánh giá hiệu quả làm việc theo KPIs
KPIs (Chỉ số Hiệu suất Chính) là các chỉ số quan trọng dùng để đo lường hiệu quả và sự phát triển của các hoạt động trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đặt ra Chúng giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động cũng như tăng trưởng, từ đó đảm bảo rằng các mục tiêu chiến lược được thực hiện một cách hiệu quả.
Theo TS Lê Quân trong cuốn "Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam", KPI (Chỉ số Hiệu suất Chính) là công cụ quan trọng để đo lường hiệu suất làm việc, phản ánh hoạt động của doanh nghiệp, các bộ phận và cá nhân trong từng giai đoạn và chu kỳ kinh doanh nhất định.
Theo David Parmenter – tác giả có biệt danh “Vua của KPI”, có 3 loại chỉ số đo lường hiệu suất Đó là:
KRI (Chỉ số kết quả cốt yếu) là chỉ số đo lường kết quả đạt được từ nhiều hành động, giúp xác định xem mục tiêu có đúng hướng và có đạt được hay không, như sản lượng, doanh thu, và thị phần KRI thường được Hội đồng quản trị quan tâm để phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh chung của công ty Tuy nhiên, các chỉ số này không cung cấp thông tin cho tổ chức về những gì cần làm để cải thiện kết quả đạt được (David Paramenter, 2009).
PI (Peformance Indicator) – Chỉ số hiệu suất
PI tập trung vào việc đạt được kết quả cụ thể từ từng hành động, giúp đo lường hiệu suất hoạt động của các đơn vị chức năng hoặc vị trí công việc Ví dụ, các chỉ số như số lần gọi điện thoại cho khách hàng và tỷ lệ nghỉ việc là những yếu tố quan trọng Do đó, PI thường thu hút sự quan tâm và quyết định của các quản lý cấp trung.
KPI (Chỉ số hiệu suất cốt yếu) là những chỉ số giúp đo lường và kiểm soát hiệu suất làm việc, theo David Paramenter, có bảy đặc điểm chính: (1) là các chỉ số phi tài chính; (2) được đánh giá thường xuyên; (3) chịu tác động từ ban điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao; (4) yêu cầu nhân viên hiểu và có hành động điều chỉnh; (5) gắn trách nhiệm cho từng cá nhân và nhóm; (6) có tác động đáng kể đến các phương diện của thẻ điểm; và (7) có thể tạo ra tác động tích cực Vì vậy, KPI không chỉ phản ánh hiện tại mà còn hướng tới tương lai, ảnh hưởng trực tiếp đến nhiều chỉ số PI khác, và là chỉ số quan trọng nhất mà Ban Lãnh đạo cấp cao quan tâm và quyết định.
Hình 1.1: Phân biệt KRI, PI, KPI
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) 1.4.2 Đặc điểm của KPIs
Một KPI cần có các thành phần chính như sau: tên mục tiêu KPI, tầm quan trọng (trọng số) của KPI, chỉ tiêu thực hiện, tần suất đo lường KPI, công cụ hoặc phương pháp chứng minh kết quả thực hiện, và người phụ trách thực thi KPI.
Một KPI khả thi cần tuân thủ tiêu chí SMART, bao gồm: Cụ thể (Specific) - các chỉ số cần rõ ràng về ý nghĩa, lý do và phương pháp đo lường để nhân viên hiểu cách thực hiện hiệu quả; Đo lường được (Measurable) - chỉ số phải có khả năng đánh giá kết quả một cách khách quan; Có thể đạt được (Achievable) - KPI nên thực tế để tránh gây thất vọng cho nhân viên; Thực tế (Realistic) - cần cân nhắc khả năng thực hiện so với nguồn lực của doanh nghiệp; và Có thời hạn (Timebound) - việc xác định thời gian cụ thể sẽ tạo động lực cho nhân viên hoàn thành công việc hiệu quả trong thời gian quy định.
1.4.3 Vai trò của KPIs trong quản trị nhân sự
Chỉ số KPIs đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá hiệu suất nhân viên và theo dõi sự tiến bộ của công ty, hỗ trợ sự phát triển doanh nghiệp Theo tác giả Lê Quân (2015), có năm vai trò chính của KPIs mà doanh nghiệp cần chú ý.
Thứ nhất, KPIs dùng để đo lường mục tiêu
KPIs không nên bị nhầm lẫn với mục tiêu công ty mà chỉ là công cụ đo lường các mục tiêu và chỉ tiêu Chẳng hạn, nếu mục tiêu của công ty là đạt doanh thu nhất định từ việc bán hàng cao cấp hàng tháng, thì KPIs của từng nhân viên sẽ là các hoạt động và phương pháp cần thực hiện để đạt được những mục tiêu đó.
Hệ thống KPIs cho thấy đội ngũ bán hàng chỉ đạt 20% doanh số kỳ vọng của công ty Là một người quản lý, bạn cần ngay lập tức hỗ trợ đội ngũ nhận thức rõ về tiến độ làm việc và nguyên nhân dẫn đến việc không đạt được doanh số mong muốn.
Khi nhân viên có thể đo lường mục tiêu công việc, cả họ và công ty sẽ nhận diện được những điểm yếu và từ đó đưa ra quyết định giúp đạt được mục tiêu nhanh chóng hơn Đây là lý do quan trọng nhất để sử dụng KPIs và cũng là cách sử dụng thiết yếu nhất của KPIs.
Thứ hai, tạo ra môi trường học hỏi
Việc đo lường các mục tiêu bằng KPIs giúp tạo ra một môi trường học tập tích cực trong doanh nghiệp Nghiên cứu của Root Cause chỉ ra rằng dữ liệu từ các chỉ số KPIs có thể kích thích nhiều cuộc hội thoại quan trọng tại nơi làm việc.
Khi nhân viên phát hiện điểm chưa đạt trong KPIs, họ có cơ hội thảo luận với các cá nhân hoặc nhóm liên quan Đây là dịp tốt để các nhà quản lý hướng dẫn nhân viên cách cải thiện hiệu suất và đạt được mục tiêu đã đề ra.
Nhà quản lý cần phân tích tính hiệu quả của các thiết lập KPIs và điều chỉnh chúng nếu nhân viên cảm thấy các mục tiêu không thực tế.
Thứ ba, tiếp nhận các thông tin quan trọng
KPIs cung cấp cái nhìn tổng quát về hiệu suất của doanh nghiệp, đặc biệt trong môi trường cạnh tranh khốc liệt Thông tin từ các chỉ số này là rất quan trọng, hỗ trợ nhà quản trị đưa ra quyết định chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và duy trì vị thế cạnh tranh.
"đánh bại" đối thủ cạnh tranh hiện hữu
Thẻ điểm cân bằng – BSC
1.5.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng – BSC
Trước năm 1992, các công ty chủ yếu dựa vào chỉ số tài chính để đánh giá thành công, dẫn đến việc tập trung vào ngắn hạn và chỉ xem xét kết quả đã qua Năm 2010, R Kaplan và D Norton đã phát triển công cụ Thẻ điểm cân bằng nhằm khắc phục những hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống, bằng cách bổ sung các chỉ số phản ánh động lực phát triển trong tương lai Các mục tiêu và chỉ số trong Thẻ điểm cân bằng được xây dựng dựa trên tầm nhìn và chiến lược của tổ chức.
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một công cụ quản lý toàn diện, không chỉ đơn thuần là hệ thống đo lường, mà còn giúp các nhà quản lý có cái nhìn rõ ràng về hiệu quả hoạt động hiện tại và các yếu tố thúc đẩy tăng trưởng trong tương lai.
Thẻ điểm cân bằng (BSC) do R Kaplan và D Norton phát triển ban đầu được sử dụng để thiết lập và đo lường mục tiêu qua bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình và Đào tạo phát triển Qua thời gian, BSC đã trở thành công cụ quản trị chiến lược quan trọng cho lãnh đạo doanh nghiệp, giúp họ quản lý mối quan hệ nhân quả giữa chiến lược kinh doanh và các KPI trong từng chu kỳ kinh doanh cụ thể.
Trong khuôn khổ của luận văn này, tác giả tập trung vào việc ứng dụng BSC như một công cụ kết nối chiến lược và KPI trong quản trị nhân sự Việc này nhằm thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ liên quan đến quản lý nguồn nhân lực thông qua cách tiếp cận KPI.
Thẻ điểm cân bằng (BSC) đánh giá hiệu quả tổ chức qua bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển Các viễn cảnh này liên kết chặt chẽ theo nguyên lý quan hệ nhân quả, trong đó, kết quả tài chính bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng Sự hài lòng này lại liên quan đến chất lượng và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ, trong khi hiệu quả của các quy trình nội bộ phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức và kỹ năng của nhân sự.
Vì thế, bốn phương diện của BSC chủ yếu diễn giải và trả lời cho các câu hỏi sau:
- Phương diện tài chính: các cổ đông kì vọng gì đối với kết quả thực hiện về tài chính
- Phương diện khách hàng: để đạt được tầm nhìn, chúng ta cần tạo ra giá trị gì để có đƣợc sự hài lòng từ khách hàng
- Phuơng diện quy trình nội bộ: để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, các quy trình nội bộ của chúng ta cần đƣợc tối ƣu nhƣ thế nào?
- Phương diện học hỏi và phát triển: để hoàn thành mục tiêu, làm thế nào để chúng ta duy trì khả năng thay đổi và phát triển
Bốn phương diện này tạo ra sự cân bằng cần thiết giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, đánh giá bên ngoài từ cổ đông và khách hàng với đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát triển Đồng thời, chúng cũng cân bằng giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế, cũng như giữa các đánh giá khách quan và chủ quan.
Hình bên dưới cho ta cái nhìn trực quan về mô hình BSC với bốn phương diện của nó:
Hình 1.2: Mô hình BSC với 4 phương diện
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) 1.5.3 Mối liên hệ giữa KPI và BSC
BSC và KPI là hai công cụ quản trị quan trọng mà lãnh đạo doanh nghiệp không thể thiếu Việc áp dụng KPI và BSC là một quá trình liên kết chặt chẽ, giúp tối ưu hóa hiệu suất và đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức.
Các nhà quản trị doanh nghiệp áp dụng KPI để liên kết quản trị chiến lược với quản trị tác nghiệp, nhằm kết nối mục tiêu trung và dài hạn với mục tiêu ngắn hạn Đồng thời, BSC và KPI hỗ trợ doanh nghiệp trong việc quản lý ưu tiên, nâng cao truyền thông chiến lược và cải thiện thành tích tổng thể.
BSC và KPI là công cụ quan trọng giúp mô tả tầm nhìn tương lai của tổ chức, từ đó hỗ trợ lãnh đạo trong việc truyền đạt chiến lược Chúng cụ thể hóa chiến lược kinh doanh, cho phép nhân viên nhận biết rõ ràng mức độ đóng góp của mình vào quá trình thực hiện chiến lược Nếu thiếu BSC và KPI, nhân viên có thể nghĩ rằng họ đang làm tốt công việc, nhưng thực tế có thể không đóng góp hiệu quả vào chiến lược của doanh nghiệp.
BSC giúp nhà quản trị xác định mục tiêu hoạt động dựa trên bốn yếu tố cân bằng, bền vững, trong khi KPI là các thước đo hiệu quả của những mục tiêu này Cả BSC và KPI đều tập trung vào việc chuyển hóa nỗ lực thành kết quả Với mục tiêu và phương pháp đo lường chính xác, việc thực thi chiến lược sẽ đạt được nhiều thành công hơn; ngược lại, nếu thiếu chính xác, đầu tư của doanh nghiệp sẽ ít mang lại kết quả như mong đợi.
Hình 1.3: Mối liên hệ giữa BSC và KPI
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
Ứng dụng KPI và BSC vào quản trị nhân sự
Quản trị nguồn nhân lực bao gồm nhiều hoạt động quan trọng, và mỗi giai đoạn trong chu trình này đều có thể ảnh hưởng đến doanh nghiệp nếu gặp vấn đề Do đó, việc theo dõi và quản lý chặt chẽ từng hoạt động là cần thiết, yêu cầu các chỉ số đo lường phù hợp và hiệu quả để đảm bảo sự thành công trong quản trị nguồn nhân lực.
Khi áp dụng KPIs (Chỉ số Hiệu suất Chính), nhiều tổ chức thường nghĩ rằng cần có nhiều chỉ số đo lường Tuy nhiên, KPIs thực sự chỉ ra rằng những chỉ số này đóng vai trò quan trọng và là "chìa khóa" trong quản trị Do đó, việc đánh giá nhân sự cũng có thể được thực hiện thông qua KPIs Ứng dụng KPIs vào đánh giá nhân sự trong doanh nghiệp giúp đưa ra các chỉ số cụ thể để đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên.
1.6.1 Điều kiện để ứng dụng thành công KPIs trong đánh giá nhân sự
Cần sự quyết tâm cao
Việc ứng dụng KPIs trong doanh nghiệp yêu cầu sự chủ động và tích cực từ mỗi cá nhân trong tổ chức Do đó, cần phổ biến và quán triệt KPIs sâu rộng trong toàn thể, đảm bảo sự đồng lòng từ lãnh đạo đến nhân viên Lãnh đạo và cán bộ quản lý cần tạo động lực, giúp nhân viên hiểu đúng về vai trò của KPIs, tránh việc xem chúng như công cụ giám sát mà là phương tiện để cải tiến và theo dõi tiến độ công việc Khi triển khai, mỗi cá nhân cần đặt lợi ích của doanh nghiệp lên trên lợi ích cá nhân.
Các doanh nghiệp cần thiết lập mối liên kết giữa hệ thống KPIs và các chính sách như lương, thưởng, đãi ngộ và thăng tiến Việc này không chỉ giúp đánh giá hiệu quả làm việc mà còn tạo động lực cho từng cá nhân phấn đấu, cải thiện và nâng cao hiệu suất công việc.
Để ứng dụng KPIs thành công, doanh nghiệp cần xác định rõ ràng các mục tiêu chiến lược và các nhân tố then chốt Mục tiêu chiến lược là những gì doanh nghiệp cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định, đóng vai trò định hướng cho các bước hoạch định chiến lược kinh doanh Sau khi xác định mục tiêu, doanh nghiệp cần nhận diện các nhân tố then chốt, là những yếu tố cốt lõi biểu hiện ra của chiến lược Việc hoàn thành các nhân tố này sẽ dẫn đến việc hoàn thành chiến lược kinh doanh Thời gian xác định các yếu tố này cần đủ dài để có cơ sở đánh giá, nhưng cũng phải đủ ngắn để thích ứng với sự biến đổi công nghệ và phát triển chung KPIs cần được xây dựng dựa trên mục tiêu chiến lược và các nhân tố then chốt phù hợp với tiềm năng doanh nghiệp, tránh việc xây dựng KPIs cho tất cả các vị trí, đặc biệt là những vị trí không cần thiết, nhằm tiết kiệm thời gian và công sức cho cả lãnh đạo và nhân viên.
Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả, phân bổ trách nhiệm, nguồn lực phù hợp
Trong doanh nghiệp, nguồn lực như nhân lực, vật chất, tài sản và công nghệ là hữu hạn, do đó cần phân bổ chúng hợp lý theo chức năng của từng đơn vị và cá nhân Việc phân bổ này phải đi kèm với trách nhiệm để đảm bảo sử dụng hiệu quả và tránh lãng phí Sau khi phân bổ, cần thiết lập các chỉ tiêu đánh giá cụ thể cho từng đơn vị và cá nhân, giúp xác định hiệu quả sử dụng nguồn lực và đóng góp vào mục tiêu chung Các chỉ tiêu đánh giá rõ ràng và hợp lý sẽ tạo động lực thúc đẩy việc sử dụng nguồn lực hiệu quả hơn.
Truyền thông nội bộ là yếu tố quan trọng giúp tất cả các thành viên trong doanh nghiệp hiểu và chủ động áp dụng các mục tiêu cá nhân, đặc biệt là trong bối cảnh KPIs Nhân viên được coi là tài sản quý giá chỉ sau khách hàng, do đó, việc truyền đạt thông tin hiệu quả giữa các cấp bậc là rất cần thiết Truyền thông nội bộ không chỉ giúp cán bộ nhân viên nắm bắt cách thức quản trị mục tiêu mà còn thúc đẩy sự thay đổi trong tư duy, kỹ năng và văn hóa doanh nghiệp Khi nhân viên nhận thức rõ về ý nghĩa và tầm quan trọng của KPIs, họ sẽ tự nguyện và chủ động trong việc áp dụng chúng vào công việc của mình, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc cho toàn bộ tổ chức.
Cơ sở hạ tầng thông tin
Phương pháp đánh giá theo KPIs có ưu điểm nổi bật là khả năng định lượng, giúp giám sát liên tục quá trình hoạt động nhằm đạt được mục tiêu Tuy nhiên, để tối ưu hóa thế mạnh này, doanh nghiệp cần có một hệ thống thông tin mạnh mẽ, chính xác và kịp thời Thiếu cơ sở hạ tầng thông tin sẽ dẫn đến việc theo dõi số liệu một cách thủ công, gây tốn thời gian, thiếu chính xác và lãng phí nguồn lực cho những công việc không phục vụ cho mục tiêu chung Do đó, phương pháp KPIs sẽ không thể phát huy vai trò giám sát liên tục trong việc thực hiện mục tiêu.
Để triển khai KPIs hiệu quả, doanh nghiệp cần chuẩn bị hạ tầng thu thập thông tin đầy đủ, đồng thời thực hiện giám sát liên tục quá trình thực hiện và đánh giá mục tiêu của từng bộ phận và cá nhân.
1.6.2 Quy trình xây dựng KPIs
Bước 1: Sự cam kết của Ban lãnh đạo
Ban lãnh đạo cần thể hiện quyết tâm trong việc thực hiện dự án đánh giá hiệu quả làm việc theo KPIs Sự đồng lòng của tất cả mọi người sẽ giúp vượt qua những bất cập và khó khăn trong quá trình triển khai ban đầu.
Bước 2: Thành lập nhóm dự án thực thi xây dựng KPIs
Một nhóm chuyên trách đầu mối dự án KPIs đƣợc thành lập gồm những người được đào tạo kỹ lưỡng và chuyên tâm vào dự án
Bước 3: Xác định mục tiêu quan trọng nhất cho doanh nghiệp, bộ phận
Xác định các mục tiêu quan trọng nhất của doanh nghiệp là nền tảng thiết yếu để xây dựng mục tiêu cho từng bộ phận Khi đã rõ ràng về các mục tiêu này, các chỉ số KPI cần phải được thiết lập để hỗ trợ và hướng tới những mục tiêu đó, giúp đồng bộ hóa nguồn lực và nỗ lực của toàn bộ tổ chức.
Bước 4: Xây dựng chức năng nhiệm vụ của từng chức danh
Sau khi các bộ phận xác định mục tiêu quan trọng nhất, bước tiếp theo là xây dựng bản mô tả công việc để xác định chức năng và nhiệm vụ của từng vị trí, áp dụng cho từng cá nhân.
Bước 5: Xây dựng bộ chỉ tiêu đánh giá theo KPIs và mức độ điểm của từng KPI
Việc bổ chỉ tiêu KPIs cho từng cá nhân được xây dựng dựa trên mô tả công việc, đảm bảo rằng mỗi cán bộ chỉ cần hoàn thành đúng chức năng nhiệm vụ của mình sẽ đạt được mục tiêu KPIs.
Bước 6: Theo dõi và báo cáo kết quả đánh giá
Theo dõi và báo cáo kết quả đánh giá hàng quý là rất cần thiết, giúp lãnh đạo bộ phận và cấp cao dự đoán khả năng hoàn thành kế hoạch Qua đó, họ có thể nhận diện những cá nhân có hiệu suất tốt và những người cần cải thiện, từ đó đưa ra giải pháp kịp thời.
Chương đầu tiên của luận văn tập trung vào khái niệm và phương pháp đánh giá nhân sự, đồng thời giới thiệu chỉ số KPI (Key Performance Indicator) với định nghĩa, đặc điểm và phân loại Đánh giá nhân sự là quá trình xác định mức độ hoàn thành công việc của người lao động dựa trên các tiêu chuẩn, năng lực và kỹ năng Có nhiều phương pháp đánh giá như thang đo đồ họa và danh mục kiểm tra, tuy nhiên, việc lựa chọn phương pháp phù hợp với điều kiện tổ chức là rất quan trọng Trong bối cảnh kinh tế mở rộng và hội nhập tri thức mới, các phương pháp đánh giá nhân sự hiện đại, đặc biệt là KPIs, ngày càng được áp dụng rộng rãi.
PHƯƠNG PHÁP VÀ QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU
Thiết kế quy trình nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu này là đề xuất các biện pháp ứng dụng và xây dựng KPIs để đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại BIDV Tác giả đã thực hiện nghiên cứu theo một trình tự các bước cụ thể nhằm đạt được mục tiêu này.
Hình 2.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu
(Nguồn: Quy trình nghiên cứu của tác giả)
Do đó các thông tin sơ cấp cần thu thập là:
- Thực trạng về công tác đánh giá hiệu quả làm việc hiện nay tại BIDV;
- Tìm hiểu ý kiến đánh giá của người lao động về cách thức đánh giá hiệu quả làm việc này;
- Phân tích sự cần thiết phải ứng dụng KPIs trong công tác đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động tại BIDV
Các thông tin thứ cấp cần thu thập bao gồm các công trình nghiên cứu liên quan đến đề tài, cũng như các báo cáo nội bộ, báo cáo thường niên và tài liệu nội bộ của BIDV.
Phương pháp thu thập dữ liệu
Với mục tiêu nghiên cứu và các thông tin cần thu thập nêu trên, tác giả đã thu thập dữ liệu theo các cách thức sau đây:
1 • Xác định vấn đề cần nghiên cứu
2 • Nghiên cứu và thu thập dữ liệu
3 • Phân tích và đánh giá dữ liệu
• Đề xuất ứng dụng KPIs trong công tác đánh giá hiệu quả làm việc của người lao động
5 • Nghiên cứu giải pháp ứng dụng
2.2.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp qua phỏng vấn sâu là một kỹ thuật giao tiếp bằng lời nhằm thu thập thông tin có mục đích cụ thể Trong quá trình phỏng vấn, người phỏng vấn đặt ra các câu hỏi theo một chương trình đã được chuẩn bị trước Bản chất của phỏng vấn trực tiếp là sự tương tác giữa hai cá nhân, trong đó người phỏng vấn tìm cách thu thập thông tin, phản ứng và quan điểm từ người được phỏng vấn Để đảm bảo tính chính xác, người được phỏng vấn cần được hướng dẫn rõ ràng về câu hỏi và cách trả lời phù hợp với nghiên cứu.
Trong quá trình nghe đối tượng trả lời, người phỏng vấn có thể chủ động đánh giá vấn đề:
- Đối tƣợng có hiểu câu hỏi không?
- Đối tƣợng có phản ứng gì? Ý nghĩa của phản ứng đối với mỗi câu hỏi
Trên cơ sở đó, tác giả xếp lại các phản ứng vào bảng câu hỏi dự kiến trước và ghi chép vào sổ tay để tổng kết sau đó
Phỏng vấn sâu là phương pháp hiệu quả để thu thập dữ liệu về đánh giá hiệu quả làm việc, cung cấp cái nhìn tổng quan về những điểm đạt được và chưa đạt được, cũng như nguyên nhân hạn chế của phương pháp đánh giá hiện tại Các cuộc phỏng vấn diễn ra trong phòng làm việc của người tham gia, kéo dài từ 45-60 phút, với 9 đối tượng tham gia gồm 2 Trưởng phòng, 2 Phó Trưởng phòng và 5 nhân viên, tất cả đều có thâm niên công tác từ 5 năm trở lên tại Ngân hàng Việc lựa chọn những cán bộ quản lý và nhân viên có kinh nghiệm giúp đảm bảo các câu trả lời khách quan, phản ánh thực trạng phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc hiện nay, từ đó tạo cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp phù hợp.
Nội dung phỏng vấn xoay quanh 04 câu hỏi sau:
Câu hỏi 1: Theo anh/chị phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc hiện tại tại
BIDV có những ƣu điểm, hạn chế gì?
Câu hỏi 2: Theo anh/chị nguyên nhân nào dẫn đến hạn chế của phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc hiện tại?
Câu hỏi 3: Anh/chị cảm nhận những nhận xét của lãnh đạo cấp trên đối với mình có khách quan không?
Câu hỏi 4: Anh/chị thấy có khâu nào trong phương pháp đánh giá hiệu quả làm việc cần điều chỉnh?
Danh sách cán bộ tham gia phỏng vấn đƣợc trình bày tại phụ lục 1
2.2.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Tác giả đã tổng hợp và phân tích các nghiên cứu liên quan đến đề tài, bao gồm các công trình của các tác giả, nhóm tác giả và báo cáo nội bộ của BIDV Một trong những tài liệu quan trọng là đề tài nghiên cứu “Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPIs quản trị nhân sự và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam”.
Nguyễn Hoài An (2012) đã nghiên cứu về các chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs), trong khi tác giả David Parmenter cũng đóng góp vào chủ đề này với bài viết "Chỉ số KPIs: Những điều cần biết về KPIs" được đăng trên website marketingai.admicro.vn vào ngày 19/04/2018 Ngoài ra, báo cáo thường niên tổng kết hoạt động của Ngân hàng BIDV trong các năm 2015, 2016 và 2017 cũng cung cấp thông tin quan trọng liên quan đến việc áp dụng KPIs trong quản lý hiệu suất.
2.2.3 Phương pháp tổng hợp và phân tích dữ liệu
Tác giả đã sử dụng phần mềm Excel để phân tích dữ liệu thu thập được, từ đó có cái nhìn toàn diện về hiệu quả làm việc tại BIDV, đồng thời nhận diện các điểm mạnh và điểm yếu của phương pháp đánh giá hiện tại.
Bảng thống kê là công cụ quan trọng để trình bày số liệu một cách hệ thống và logic, giúp mô tả rõ ràng các đặc trưng định lượng của hiện tượng nghiên cứu Việc sử dụng bảng thống kê trong nghiên cứu này tạo điều kiện thuận lợi cho phân tích thống kê, giúp làm rõ các số liệu đã thu thập Sắp xếp khoa học trong bảng thống kê cho phép so sánh, đối chiếu và phân tích theo nhiều phương pháp khác nhau, từ đó đánh giá bản chất của hiện tượng nghiên cứu một cách hiệu quả.
- Sử dụng các phương pháp phân tích tổng hợp, phân tích hệ thống, thống kê nhằm chuyển dữ liệu thô thành những dạng thích hợp với việc nghiên cứu
Bài viết sẽ trình bày các vấn đề và phương pháp nghiên cứu liên quan đến đề tài, dựa trên các mô hình lý thuyết từ chương 1 Kết hợp với quy trình nghiên cứu, các phương pháp thu thập và xử lý số liệu sẽ được áp dụng để đạt được mục tiêu nghiên cứu ở chương 2 Luận văn sẽ tập trung phân tích thực trạng công tác đánh giá hiệu quả làm việc tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam.
