1.5.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng – BSC
Trƣớc năm 1992, hệ thống quản trị của hầu hết các công ty vẫn chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính và ngân sách để đo lƣờng mức độ thành công. Một hệ thống nhƣ vậy khiến các công ty có xu hƣớng tập trung vào ngắn hạn và các chỉ số tài chính chỉ là kết quả cuối cùng phản ánh “sự đã rồi”. Vào năm 2010, từ những nghiên cứu thực tiễn, R.Kaplan và D.Norton đã xây dựng nên công cụ Thẻ điểm cân
bằng nhằm giải quyết hiệu quả những hạn chế của các thƣớc đo tài chính (mang tính ngắn hạn và phản ánh kết quả quá khứ) bằng việc bổ sung các thƣớc đo là động lực phát triển doanh nghiệp trong tƣơng lai. Các mục tiêu và thƣớc đo trong thẻ điểm cân bằng bắt nguồn từ tầm nhìn và chiến lƣợc của tổ chức.
Thẻ điểm cân bằng – BSC là một hệ thống công cụ quản lý (chứ không chỉ là một hệ thống đo lƣờng) giúp cho các nhà quản lý có đƣợc bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng nhƣ các nhân tố là động lực tăng trƣởng cho tƣơng lai.
Nếu nhƣ trong giai đoạn đầu tiên, thẻ điểm cân bằng đƣợc R.Kaplan và D.Norton sử dụng nhƣ một công cụ để thiết lập và đo lƣờng những mục tiêu dƣới 4 góc độ: Tài chính, Khách hàng, Quy trình, Đào tạo phát triển; thì trong các giai đoạn tiếp theo, BSC thực sự trở thành công cụ quản trị chiến lƣợc của lãnh đạo doanh nghiệp. BSC giúp các nhà lãnh đạo quản trị mối quan hệ nhân quả giữa chiến lƣợc kinh doanh với những KPI của từng chu kì kinh doanh cụ thể.
Do giới hạn của đề tài đề cập đến việc quản trị nhân sự theo cách tiếp cận KPI nên trong giới hạn của luận văn này, tác giả chỉ đề cập đến việc ứng dụng BSC dƣới góc độ là một công cụ kết nối chiến lƣợc và KPI để thực hiện nhiệm vụ đó.
1.5.2. Bốn phương diện BSC
Với thẻ điểm cân bằng, các mục tiêu và thƣớc đo đánh giá hiệu quả của một tổ chức từ bốn viễn cảnh/phƣơng diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Bốn viễn cảnh này của BSC gắn bó mật thiết với nhau theo nguyên lý quan hệ nhân quả: một kết quả tài chính tốt và bền vững phụ thuộc vào sự hài lòng của khách hàng, sự hài lòng của khách hàng phụ thuộc vào chất lƣợng và việc thực thi các quy trình nội bộ và hiệu quả thực thi các quy trình nội bộ lại phụ thuộc vào khả năng phát triển kiến thức, kỹ năng của nhân sự.
Vì thế, bốn phƣơng diện của BSC chủ yếu diễn giải và trả lời cho các câu hỏi sau: - Phƣơng diện tài chính: các cổ đông kì vọng gì đối với kết quả thực hiện về tài chính.
- Phƣơng diện khách hàng: để đạt đƣợc tầm nhìn, chúng ta cần tạo ra giá trị gì để có đƣợc sự hài lòng từ khách hàng.
- Phuơng diện quy trình nội bộ: để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, các quy trình nội bộ của chúng ta cần đƣợc tối ƣu nhƣ thế nào?
- Phƣơng diện học hỏi và phát triển: để hoàn thành mục tiêu, làm thế nào để chúng ta duy trì khả năng thay đổi và phát triển.
Bốn phƣơng diện này cho phép tạo sự cân bằng đó là sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn; giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến cổ đông, khách hàng và những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đối mới, đào tạo và phát triển; giữa kết quả mong muốn đạt đƣợc và những kết quả thực tế; giữa những đánh giá khách quan và chủ quan.
Hình bên dƣới cho ta cái nhìn trực quan về mô hình BSC với bốn phƣơng diện của nó:
Hình 1.2: Mô hình BSC với 4 phƣơng diện
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)
1.5.3. Mối liên hệ giữa KPI và BSC
BSC và KPI là công cụ quản trị không thể thiếu với lãnh đạo doanh nghiệp. Bên cạnh đó, việc sử dụng KPI và BSC là không thể tách rời nhau:
Các nhà quản trị doanh nghiệp sử dụng KPI để gắn kết quản trị chiến lƣợc và quản trị tác nghiệp, giữa mục tiêu trung và dài hạn với mục tiêu ngắn hạn. Bên cạnh đó, BSC và KPI giúp doanh nghiệp quản trị đƣợc các ƣu tiên, tăng cƣờng truyền thông chiến lƣợc, cải thiện thành tích của doanh nghiệp…
BSC và KPI cùng nhau mô tả tầm nhìn của tổ chức trong tƣơng lai. Qua đó giúp lãnh đạo chia sẻ và truyền thông tầm nhìn cũng nhƣ chiến lƣợc. BSC và KPI cụ thể hóa chiến lƣợc kinh doanh và cho phép nhân viên đánh giá đƣợc mức độ đóng góp vào quá trình thực hiện chiến lƣợc. Nếu không có BSC và KPI, đôi khi nhân viên nghĩ thực hiện tốt công việc nhƣng chƣa hẳn đã đóng góp và thực hiện chiến lƣợc doanh nghiệp.
Nếu nhƣ BSC giúp cho nhà quản trị xác định đƣợc mục tiêu hoạt động dựa trên bốn yếu tố tạo nên sự cân bằng, bền vững thì KPI chính là các thƣớc đo hiệu quả của các mục tiêu này. BSC và KPI chú trọng vào chuyển hóa những nỗ lực thành kết quả. Nếu nhƣ có mục tiêu và phƣơng pháp đo lƣờng chính xác, khi đó việc thực thi chiến lƣợc sẽ gặt hái đƣợc nhiều thành công hơn. Nếu không việc đầu tƣ của doanh nghiệp ít mang lại kết quả nhƣ mong đợi.
Hình 1.3: Mối liên hệ giữa BSC và KPI
(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) • Sứ mệnh • Tầm nhìn • Mục tiêu CHIẾN LƢỢC • Tài chính • Khách hàng • Quy trình
• Đào tạo phát triển BSC
• KPI A • KPI B • KPI C