Tài liệu Luận văn:Áp dụng mô hình Delta Project để hoàn thiện Chiến lược phát triển Tổng Công ty Máy Động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam (VEAM) pot

Tóm tắt nghiên cứu Một số thông tin cơ sở: Đồ án được lập dựa trên việc phân tích, đánh giá các số liệu thực tế thu thập được từ chiến lược, quy hoạch, các báo cáo tổng kết hàng năm, cá

Trang 1

MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION

Assignment No (Tiểu luận số): Đồ án

Trang 2

TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa

chọn

HELP

Họ tên học viên : Hå M¹nh TuÊn

Khóa học (thời điểm nhập học) : Tháng 12/2009

Môn học : Quản trị chiến lược

CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN

Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và

tôi xin cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy

định đề ra

Ngày nộp bài:

Chữ ký

LƯU Ý:

- Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký

- Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên

Trang 3

ĐỒ ÁN

Áp dụng mô hình Delta Project để hoàn thiện Chiến lược

phát triển Tổng Công ty Máy Động lực

và Máy nông nghiệp Việt Nam (VEAM)

Trang 4

Lời cảm ơn

Trải qua hơn 2 năm học tập miệt mài theo chương trình cao học Quản trị

kinh doanh (MBA) do khoa Quốc tế - Đại học Quốc gia Hà Nội và trường đại

học HELP (Malaysia) phối hợp tổ chức, đến nay tôi đã hoàn thành đồ án tốt

nghiệp Để hoàn thành đồ án tốt nghiệp này tôi đã nhận được sự giúp đỡ của rất

nhiều cá nhân, tổ chức, thày cô giáo giảng dạy các môn học của chương trình

MBA và gia đình Nhân dịp này cho tôi bày tỏ lòng biết ơn trân thành đối với

thầy Nguyễn Văn Minh giáo viên hướng dẫn đã tận tình giúp đỡ chỉ bảo từ buổi

đầu lập đề cương cho tới khi hoàn thành đồ án Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn

với vợ tôi đã tạo điều kiện thời gian cho tôi tham gia khoá học này bằng việc

đảm đương việc nhà chăm sóc các con tôi

Trong quá trình thu thập tài liệu và tìm hiểu lý thuyết tôi cũng đã nhận

được sự giúp đỡ tận tình của các thày cô trường đại học HELP trong việc cung

cấp các bài giảng và tài liệu tiếng Anh Nhân dịp này tôi cũng xin trân thành

cảm ơn tập thể lớp cao học M14 MBA EV4 đã ủng hộ tôi trong quá trình học tập

và đảm nhận vai trò lớp trưởng, cảm ơn các bạn đã chia sẻ tài liệu tham khảo

trên trang mạng thông tin của lớp và cùng tham dự các đợt dã ngoại để chia sẻ

các kiến thức lý thuyết và thực tế quản trị kinh doanh Để có được các tài liệu

thứ cấp và sơ cấp cho đồ án tôi cũng đã nhận được sự hỗ trợ và ủng hộ của các

thành viên Ban lãnh đạo Tổng Công ty Máy Động lực và Máy nông nghiệp Việt

Nam (VEAM) và đặc biệt của ông Trần Ngọc Hà - Chủ tịch Hội đồng thành

viên Tổng Công ty VEAM, ông Lâm Chí Quang - Tổng giám đốc Tổng Công ty

VEAM, ông Phạm Văn Năng - Trưởng phòng Kế hoạch thống kê và lao động

tiền lương Tổng Công ty VEAM, ông Bùi Quốc Việt - Trưởng phòng Thị trường

kinh doanh Tổng Công ty VEAM Tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của các

vị

Trang 5

Tóm tắt nghiên cứu

Một số thông tin cơ sở:

Đồ án được lập dựa trên việc phân tích, đánh giá các số liệu thực tế thu thập

được từ chiến lược, quy hoạch, các báo cáo tổng kết hàng năm, các hội nghị hội thảo

và các tài liệu khảo sát, phỏng vấn lãnh đạo của Tổng Công ty Máy Động lực và Máy

nông nghiệp Việt Nam (VEAM) Các lý thuyết về quản trị chiến lược là mô hình tam

giác Delta (Delta Project Model - DPM) và Bản đồ chiến lược (SM) đã được vận dụng

khai thác trong quá trình phân tích, đánh giá và đề xuất hoàn thiện Chiến lược của

Tổng Công ty Máy Động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam (VEAM)

Lý do của việc xây dựng đồ án:

Thực trạng việc xây dựng chiến lược bài bản tại các công ty Việt Nam là hầu

như chưa có, trong đó có Tổng Công ty Máy Động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam

(VEAM) Chính vì vậy với mong muốn áp dụng các mô hình lý thuyết quản trị chiến

lược hiện đại mà tôi được học tại chương trình cao học MBA đó là mô hình Delta

Project Model và bản đồ chiến lược (SM) vào thực tế tại đơn vị công tác nên tôi quyết

định xây dựng bản đồ án này

Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng :

Chọn đối tượng nghiên cứu, sau đó đề ra các nhiệm vụ để đạt được mục đích ở

đây là hoàn thiện Chiến lược của Tổng Công ty Máy Động lực và máy nông nghiệp

Việt Nam (VEAM) giai đoạn 2011-2015

Các nhiệm vụ bao gồm: tìm kiếm các tài liệu thứ cấp gồm lý thuyết quản trị

chiến lược và tài liệu của VEAM sau đó đánh giá sơ bộ tìm các điểm chưa rõ để tìm tài

Trang 6

Các kết luận và kiến nghị:

Kết luận: Để Tổng Công ty Máy Động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam

(VEAM) trở thành tập đoàn kinh tế số 1 Việt Nam về máy động lực và máy nông

nghiệp Việt Nam và công nghiệp phụ trợ sản xuất phụ tùng cho máy nông nghiệp thì

cần phải triển khai Chiến lược mới cho giai đoạn 2011-2015 như đã kiến nghị theo mô

hình tam giác (DPM) và bản đồ chiến lược (SM) với việc triển khai các kế hoạch sản

xuất kinh doanh, kế hoạch hợp tác phân công sản xuất chuyên môn hoá, kế hoạch thị

trường, kế hoạch đầu tư, kế hoạch hợp tác với các công ty sản xuất máy nông nghiệp

có tên tuổi ở các nước công nghiệp phát triển và kế hoạch sản xuất kinh doanh cụ thể

xuống các đơn vị cơ sở

Kiến nghị: Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ thoả đáng cho người nông dân và

các tổ hợp dịch vụ nông nghiệp trong việc dồn điền đổi thửa và vay vốn mua máy móc

nông nghiệp có hỗ trợ lãi suất, giảm thuế VAT cho các sản phẩm máy nông nghiệp

xuống còn 0% đến 5% vì người nông dân khi mua máy có thuế VAT cũng không hoàn

thuế được mà thuế đó chỉ cộng làm tăng giá bán và số tiền mà nông dân phải trả

Nhà nước có chính sách ưu đãi cho phát triển công nghiệp sản xuất máy nông

nghiệp như miễn thu thế đắt, cấp đất cho xây dựng nhà máy, giảm thuế thu nhập doanh

nghiệp, lập các rào cản kỹ thuật đối với nhập khẩu máy nông nghiệp từ các nước vào

Việt Nam và chính sách cấm nhập máy nông nghiệp cũ vào Việt Nam

Trang 7

Mục lục

Lời cảm ơn

Tóm tắt nghiên cứu

Mục lục

MỞ ĐẦU

CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ THUYẾT VÀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ

CHIẾN LƯỢC 1

1.1.Một số khái niệm cơ bản 1

1.1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược 1

1.1.2.Qui trình hoạch định chiến lược 2

1.1.3.Các hướng tiếp cận hoạch định chiến lược 2

1.2 Các công cụ hoạch định chiến lược 2

1.2.1.Các công cụ truyền thống 2

1.2.2 Công cụ Tam giác Delta ( Delta Project Model - DPM) và Bản đồ chiến lược (Strategy Map - SM) 3

1.3 Một số điểm lưu ý khi sử dụng Tam giác Delta (DPM) và Bản đồ chiến lược (SM) cho ngành Máy Động lực và Máy nông nghiệp 3

CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 4

2.1 Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu: 4

2.2 Cách thức thu thập số liệu: 4

2.2.1 Cách thức thu thập số liệu thứ cấp: 4

2.2.2 Cách thu thập số liệu sơ cấp: 5

2.3.Cách xử lý số liệu 6

2.3.1 Cách xử lý số liệu thứ cấp 6

Trang 8

3.1.2 Giới thiệu hoạt động hoạch định chiến lược tại Tổng Công ty Máy Động

lực và Máy nông nghiệp (VEAM) (cho ngành máy động lực và máy nông

nghiệp và công nghiệp phụ trợ sản xuất phụ tùng máy nông nghiệp) 9

3.2 Khảo sát chiến lược hiện tại bằng mô hình Tam giác Delta (DPM) và bản đồ chiến lược (SM) 9

3.2.1 Giới thiệu về nguồn số liệu 9

3.2.2 Kết quả khảo sát theo yêu cầu của mô hình Tam giác (DPM) và Bản đồ Chiến lược (SM) 10

3.2.2.1 Định vị của công ty trong Tam giác chiến lược 10

3.2.2.2 Sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi 11

3.2.2.3 Phân tích cạnh tranh trong ngành Máy Động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam (VEAM) 11

3.2.2.4 Phân tích vị trí cạnh tranh 11

3.2.2.5 Lộ trình thực hiện chiến lược 12

3.2.2.6 Hành động đổi mới, cải tiến 13

3.2.2.7 Hiệu quả hoạt động.(theo báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2010 và phương hướng hoạt động kinh doanh năm 2011 của VEAM và theo báo cáo tài chính hợp nhất năm 2010 của VEAM) 13

3.2.2.8 Khách hàng mục tiêu 14

3.2.2.9 Bản đồ chiến lược hiện tại 14

3.3 Vẽ tam giác Delta (DPM) cho chiến lược hiện tại của VEAM 15

CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA TỔNG CÔNG TY VEAM 16

4.1 Giới thiệu định hướng phân tích 16

4.2 Nội dung phân tích 16

4.2.1 Phân tích định vị cạnh tranh 16

4.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô : Phân tích PEST 16

4.2.3 Phân tích cạnh tranh ngành và vị trí cạnh tranh 17

4.2.4 Phân tích xác định tầm nhìn, chiến lược kinh doanh, mục tiêu dài hạn, trung hạn, ngắn hạn 19

4.2.5 Phân tích lộ trình kế hoạch thực hiện chiến lược 19

4.2.6 Biện pháp đổi mới, cải tiến 20

4.2.7 Phân tích kết hợp giữa nội lực và môi trường (SWOT) 20

4.2.8.Phân tích nội lực doanh nghiệp bằng chuỗi giá trị 23

Trang 9

4.2.9 Phân tích nội lực doanh nghiệp bằng Bản đồ chiến lược (SM) 24

CHƯƠNG V: BÌNH LUẬN VÀ ĐÁNH GIÁ 25

5.1 Bình luận sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược 25

5.2 Bình luận tính hiệu quả của chiến lược hiện tại của Tổng Công ty VEAM 25

5.3 Đánh giá chiến lược và môi trường cạnh tranh 25

5.4.Cân bằng nguồn lực trong doanh nghiệp 26

CHƯƠNG VI: ĐỀ XUẤT HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC CỦA TỔNG CÔNG TY MÁY ĐỘNG LỰC VÀ MÁY NÔNG NGHIỆPVIỆT NAM (VEAM) GIAI ĐOẠN 2011 – 2015 27

6.1 Cơ sở đề xuất hoàn thiện Chiến lược 27

6.2 Đề xuất nội dung hoàn thiện Chiến lược của Tổng Công ty VEAM giai đoạn 2011-2015 theo mô hình tam giác DPM và Bản đồ chiến lược SM 27

6.2.1 Định vị trong tam giác chiến lược 27

6.2.2 Sứ mệnh 27

6.2.3 Cơ cấu ngành 27

6.2.4 Xác định vị trí cạnh tranh 28

6.2.5 Lịch trình kế hoạch kinh doanh chiến lược 28

6.2.6 Đổi mới, cải tiến 28

6.2.7 Hiệu quả hoạt động 29

6.2.8 Khách hàng mục tiêu 29

6.2.9 Phân tích và xây dựng bản đồ Chiến lược (SM) cho Tổng Công ty VEAM 29

6.3 Kế hoạch hành động và kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện Chiến lược của Tổng Công ty VEAM 33

6.3.1 Kế hoạch thị trường, khách hàng mục tiêu: 33

6.3.2 Kế hoạch tài chính: 33

Trang 10

MỞ ĐẦU

Trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế và xu hướng toàn cầu hoá ngày càng

mạnh mẽ tạo động lực cho sự hợp tác và cạnh tranh cùng phát triển Mặt khác các cuộc

khủng hoảng kinh tế toàn cầu gần đây trong các năm 2008 - 2009 đã gây tác động

mạnh đối với các doanh nghiệp khiến cho hàng trăm nghìn doanh nghiệp lớn nhỏ trên

toàn cầu lâm vào tình trạng khó khăn suy thoái, thậm chí phá sản Các doanh nghiệp

Việt Nam cũng nằm trong xu hướng đó và có rất nhiều doanh nghiệp đã bị phá sản

trong thời gian khủng hoảng kinh tế toàn cầu Từ đầu năm 2011 nền kinh tế Việt Nam

chịu ảnh hưởng nặng nề của lạm phát, mất cân đối ngoại tệ trầm trọng, chỉ số CPI liên

tục tăng qua từng tháng và từng quý Nền kinh tế mất ổn định khiến cho các doanh

nghiệp chịu ảnh hưởng nặng nề với nguy cơ càng sản xuất, kinh doanh càng lỗ và phần

lãi không đủ bù lãi suất vay ngân hàng Các doanh nghiệp trong nền kinh tế chung còn

gặp khó khăn như vậy thì các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh

doanh máy nông nghiệp càng gặp khó khăn gấp đôi bởi đối tượng khách hàng là

những người nông dân có thu nhập thấp và chịu ảnh hưởng nặng nề của lạm phát

Chúng ta biết rằng an ninh lương thực đang trở thành vấn đề chiến lược đối với

các quốc gia trên thế giới nhất là trong bối cảnh của việc khan hiếm lương thực và các

xung đột chiến tranh cục bộ luôn xảy ra Để đảm bảo an ninh lương thực thì vấn đề cơ

giới hoá và cung cấp các máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất lương thực luôn là vấn

đề cấp bách mà các quốc gia kể cả các cường quốc như Mỹ, châu Âu luôn đặt ra trong

việc hỗ trợ và bảo hộ cho lĩnh vực máy móc phục vụ nông nghiệp cũng như việc trồng

trọt phát triển nông nghiệp bất chấp các thoả thuận của WTO hay các cam kết cắt giảm

thuế quan, hội nhập

Bản thân tôi cũng là một người đã từng gắn bó với ngành sản xuất máy động

lực và máy nông nghiệp nhiều năm kể từ khi tốt nghiệp đại học Bách khoa tôi đã làm

việc tại phòng kỹ thuật của nhà máy cơ khí nông nghiệp (Bộ Cơ khí và Luyện kim) và

sau đó là làm việc tại phòng Công nghệ Nhà máy Cơ khí Trần Hưng Đạo (Bộ Cơ khí

và Luyện kim) là những đơn vị có truyền thống lâu năm sản xuất động cơ và máy nông

nghiệp và trải qua bao thăng trầm sau khi chuyển công tác làm tại các công ty nước

ngoài, công ty liên doanh cuối cùng tôi lại trở về làm việc tại Tổng Công ty Máy Động

lực và Máy nông nghiệp Việt Nam (VEAM) thuộc Bộ Công Thương là một Tổng công

ty Nhà nước với sứ mệnh sản xuất máy động lực và máy nông nghiệp, công nghiệp

phụ trợ sản xuất phụ tùng ô tô, xe máy, phụ tùng máy nông nghiệp và sản xuất lắp ráp

ô tô, chế biến nông sản Chính vì vậy tôi chọn đề tài này vì tôi luôn trăn trở cho việc

phát triển ngành máy động lực và máy nông nghiệp của Việt Nam do có nhiều năm

gắn bó và đang là người nằm trong Bộ máy điều hành cấp cao của Tổng Công ty

Trang 11

Tổng Công ty VEAM có rất nhiều sản phẩm tuy nhiên tôi tập trung vào đồ án

này về Chiến lược cho sản phẩm động cơ, máy kéo, máy nông nghiệp và công nghiệp

phụ trợ sản xuất phụ tùng máy nông nghiệp

Được học tập chương trình cao học quản trị kinh doanh (Đại học HELP -

Malaysia và khoa Quốc tế - Đại học Quốc gia Hà nội) tổ chức , tôi lại được trang bị

thêm các lý thuyết quản trị và quản trị chiến lược, vì vậy tôi lại càng mong muốn làm

được một điều gì đó cho đơn vị tôi công tác cũng như góp phần phát triển ngành máy

động lực và máy nông nghiệp Việt Nam và ngành công nghiệp phụ trợ sản xuất phụ

tùng máy nông nghiệp sánh vai các nước trong khu vực và trên trường quốc tế

Mục đích của bản đồ án này là qua phân tích đánh giá thực trạng Chiến lược và

tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Máy Động lực và Máy nông nghiệp

Việt Nam (VEAM) sẽ xem xét các lý thuyết mô hình tam giác (Delta Project Model

DPM) và bản đồ chiến lược (SM) để đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện chiến

lược phát triển của Tổng Công ty VEAM trong giai đoạn 2011-2015 trong lĩnh vực

máy động lực và máy nông nghiệp và công nghiệp phụ trợ sản xuất phụ tùng máy

nông nghiệp Việt Nam

Tuy nhiên chúng ta biết rằng các doanh nghiệp Việt Nam nói chung từ trước

đến nay đều hoạt động sản xuất kinh doanh đa phần theo kế hoạch trung hạn được lập

hoặc theo các kế hoạch ngắn hạn, các cơ hội trước mắt Chỉ có rất ít doanh nghiệp đề

ra được chiến lược bài bản của mình Hơn nữa việc đề ra chiến lược mới bám theo các

lý thuyết quản trị chiến lược cổ điển nhưng cũng chưa được vận dụng đầy đủ Chính vì

vậy với mô hình tam giác (Delta Project Model - DPM) và bản đồ chiến lược (SM) là

các mô hình lý thuyết mới của thế giới thì việc vận dụng để xây dựng chiến lược cho

các công ty Việt nam là điểu vô cùng khó khăn và đòi hỏi sự nghiên cứu một cách

nghiêm túc, sự quyết tâm cao của tập thể ban lãnh đạo cao nhất đến việc triển khai

chiến lược xuống các đơn vị cấp cơ sở Có như vậy thì việc hoàn thiện chiến lược theo

mô hình tam giác (DPM) và bản đồ chiến lược (SM) mới phát huy được hiệu quả tích

cực của nó

Trang 12

Chương 1: Một số lý thuyết và lý luận cơ bản về quản trị chiến lược

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Khảo sát thực trạng hoạch định chiến lược của Tổng Công ty Máy

Động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam (VEAM)

Chương 4: Phân tích chiến lược hiện tại của Tổng Công ty Máy Động lực và

Máy nông nghiệp (VEAM)

Chương 5: Bình luận và đánh giá

Chương 6: Đề xuất hoàn thiện Chiến lược của Tổng Công ty Máy Động lực và

Máy nông nghiệp Việt Nam (VEAM) giai đoạn 2011-2015

Kết luận

Trang 13

CHƯƠNG I: MỘT SỐ LÝ THUYẾT VÀ LÝ LUẬN CƠ BẢN

VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

1.1.Một số khái niệm cơ bản

1.1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

Chiến lược

Theo Johnson và Scholes thì : “Chiến lược là định hướng và phạm vi của

một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc

định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu

thị trường và thoả mãn mong đợi của các bên hữu quan”

Theo tôi thì chiến lược là việc tìm ra con đường và cách thức sử dụng

nguồn lực để đạt được các mục tiêu đã đề ra

Quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định quản trị và các

hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty

Quản trị chiến lược có nguồn gốc là các chính sách kinh doanh, quản trị

chiến lược kết hợp các chủ đề hoạch định dài hạn với chiến lược Tuy nhiên, trái

với quản trị chiến lược chính sách kinh doanh có định hướng quản trị chung,

chủ yếu hướng vào bên trong quan tâm đến sự tích hợp hoạt động giữa các chức

năng của tổ chức Trong khi đó, quản trị chiến lược không chỉ quan tâm đến sự

tích hợp các chức năng bên trong giống như chính sách kinh doanh mà còn nhấn

mạnh hơn vào môi trường và chiến lược Do đó, người ta sử dụng thuật ngữ

quản trị chiến lược thay cho chính sách kinh doanh

Nhiệm vụ của quản trị chiến lược

Quản trị chiến lược bao gồm năm nhiệm vụ có quan hệ mật thiết với nhau

là các nhiệm vụ:

Tạo lập một viễn cảnh chiến lược mô tả hình ảnh tương lai của công ty,

nêu rõ công ty muốn hướng đến đâu, trở thành một công ty như thế nào? Chính

Trang 14

Đánh giá việc thực hiện và tiến hành các điều chỉnh về viễn cảnh, định

hướng dài hạn, các mục tiêu, chiến lược hay sự thực hiện trên cơ sở kinh

nghiệm, các điều kiện thay đổi, các ý tưởng và các cơ hội mới

(xem minh hoạ trên hình 1-1 trong Phụ lục 1)

1.1.2.Qui trình hoạch định chiến lược

Giai đoạn 1: Hoạch định tài chính cho doanh nghiệp: lập ngân sách tài

chính cho năm sau

Giai đoạn 2: Hoạch định trên cơ sở dự toán: Kế hoạch dài hạn 5 năm

Giai đoạn 3: Hoạch định hướng ra bên ngoài: Các nhà quản trị cấp cao

đánh giá và cập nhật kế hoạch chiến lược

Giai đoạn 4: Quản trị chiến lược

(xem minh hoạ trên hình 1-2 trong Phụ lục 1)

1.1.3.Các hướng tiếp cận hoạch định chiến lược

Từ xa xưa 330 năm trước Công nguyên việc áp dụng các chiến lược đã

được dùng trong lĩnh vực quân sự Chúng ta biết rằng dưới thời Alexander (năm

330 trước công nguyên) con người đã có kỹ năng khai thác các lực lượng và tạo

dựng hệ thống để thống trị toàn cục Lúc bấy giờ con người đã đưa ra các luận

điểm cơ bản như luận điểm cho rằng có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ

mạnh hơn, đông hơn nếu có thể dẫn dắt thể trận và đưa đối thủ vào trận địa

thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình

Ngày nay các lý thuyết chiến lược hiện đại đã được phát sinh từ lý thuyết

chi phí giao dịch và thuyết đại diện với quan điểm dựa trên nguồn lực giải quyết

câu hỏi cơ bản là tại sao các doanh nghiệp khác nhau và cách thức nào để tạo

dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh Xuất phát từ nền tảng suy nghĩ đó mà Mô

hình tam giác Delta Project (DPM) được Hax và Wilde phát triển vào năm 2001

và sau đó Kaplan và Norton đã phát triển lý thuyết về bản đồ Chiến lược (SM)

1.2 Các công cụ hoạch định chiến lược

1.2.1.Các công cụ truyền thống

Để phân tích các yếu tố bên trong và tầm vi mô người ta sử dụng các công

cụ:

Chuỗi giá trị cùa Michael Porter (cho phân tích bên trong)

Chuỗi giá trị được Michael Porter đưa ra năm 1985 trong sách lợi thế

cạnh tranh gồm hai mảng chính là: hoạt động bổ trợ và hoạt động chính Nhóm

hoạt động chính gồm: Đưa nguyên vật liệu vào kinh doanh; Vận hành, sản xuất

kinh doanh; Vận chuyển ra bên ngoài; Marketing và bán hàng; Cung cấp các

Trang 15

dịch vụ liên quan.Nhóm hoạt động bổ trợ gồm: Hạ tầng; Quản trị nhân lực;

Công nghệ; Mua sắm (xem minh họa trên hình 1-3 trong Phụ lục 1)

5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter (cho phân tích bên ngoài)

Mô hình năm lực lượng cạnh tranh (Michael E.Porter ) miêu tả về sự ganh

đua cạnh tranh các đối thủ cùng ngành; Khả năng thương lượng của nhà cung

cấp; Khả năng mặc cả giá của khách hàng; Nguy cơ các đối thủ mới gia nhập

ngành và cuối cùng là sự đe doạ của các sản phẩm thay thế (hình 1-4, Phụ lục 1)

• Vĩ mô:

Phân tích PEST (cho phân tích bên ngoài) là sự phân tích môi trường chính

trị, kinh tế, xã hội, công nghệ có tác động vào 5 lực lượng cạnh tranh đã nói ở trên

bao gồm cả sự ảnh hưởng của văn hoá, nhân khẩu học (hình 1-5, Phụ lục 1)

Phân tích SWOT là sự phân tích kết hợp bên trong và bên ngoài để làm rõ

điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp

1.2.2 Công cụ Tam giác Delta ( Delta Project Model - DPM) và Bản

đồ chiến lược (Strategy Map - SM)

Tam giác Delta (DPM): là một phần của thẻ cân bằng điểm (The Balanced

Scorecard) BSC có xuất xứ từ một công cụ đo lường mà Kaplan và Norton mô

tả như là ”Hệ thống quản lý chiến lược” Công cụ BSC về cơ bản là công cụ

dùng một lúc 3 hệ thống: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và

công cụ trao đổi thông tin Mô hình tam giác Delta Project được Hax và Wilde

phát triển vào năm 2001 bao gồm sơ đồ hình tam giác mà 3 đỉnh là: Hệ thống

khoá (System lock-in); Sản phẩm tốt nhất (Best Product) và Tổng giải pháp cho

khách hàng (Total customer solution) (xem hình vẽ sơ đồ tại Phụ lục 1)

Bản đồ chiến lược (SM): Bản đồ chiến lược nhằm đánh giá các mặt Tài

Chính, công nghệ, học hỏi và phát triển (xem hình vẽ tại Phụ lục 1)

1.3 Một số điểm lưu ý khi sử dụng Tam giác Delta (DPM) và Bản đồ

Trang 16

CHƯƠNG II: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu:

Hình 1: Sơ đồ nghiên cứu

2.2 Cách thức thu thập số liệu:

2.2.1 Cách thức thu thập số liệu thứ cấp:

Mục đích: Để làm rõ nội dung cơ bản theo Mô hình Tam giác Delta (Delta

Project Model - DPM) và Bản đồ Chiến lược (SM)

Phương pháp:

+ Tìm hiểu và đọc các lý thuyết về quản trị Chiến lược, các sách tài liệu

tham khảo bao gồm:

+ Tìm và thu thập các tài liệu, Chiến lược phát triển, báo cáo của Tổng

Công ty Máy Động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam (VEAM) và các hội nghị,

hội thảo, chiến lược trong Bộ Công Thương; báo cáo tài chính từ phòng tài

chính kế toán, kế hoạch đầu tư giai đoạn 2010-2015 từ phòng Kỹ thuật và đầu

tư; kế hoạch sản xuất kinh doanh 2010-2015 từ phòng Kế hoạch thống kế lao

động tiền lương, khảo sát thị trường từ phòng Thị trường và kinh doanh

Phân tích đánh giá theo 8 nội dung Delta Project,S

M, PEST…

Đối tượng nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu chiến lược VEAM

Tài liệu thứ

cấp của

VEAM

Hoàn thiện, cải tiến Chiến lược

Trang 17

+ Tổng hợp, qui nạp và phân tích các tài liệu thu được

Công cụ: Sử dụng 8 nội dung trong mô hình Delta Projec và Bản đồ

Chiến lược bao gồm:

Lịch trình thực hiện:

Bảng 1: Lịch trình thu thập tài liệu thứ cấp

2.2.2 Cách thu thập số liệu sơ cấp:

Hình thức

nghiên cứu Thời gian Nguồn

Cấp độ của tài liệu

Kết quả đạt được

Tài liệu chiến

lược, kế hoạch

Từ 20/5/2011-25/5/2011

Văn phòng, phòng Kế hoạch

VEAM

cấp 1 Đã có: Chiến lược phát triển

2001-2010;Quy hoạch ngành Máy động lực và máy nông nghiệp 2006-

2015 Báo cáo hàng

22/5/2011-Văn phòng,phòng TTKD VEAM,Ban Tổng giám đốc,phòng Tài chính kế toán VEAM;

phòng Kỹ thuật đầu tư

cấp 2 -Báo cáo tổng kết năm 2010

-Hội thảo cơ khí nông nghiệp tại Cần Thơ năm

2009 -Báo cáo khảo sát thị trường miền Tây 3/2011

Báo cáo tài chính hợp nhất

2010

kế hoạch đầu tư của VEAM giai đoạn 2010-2015;Thực trạng thị trường máy nông nghiệp

Trang 18

Khảo sát Thảo luận nhóm Xác định Phỏng vấn Xử lý số liệu

Công cụ: Sử dụng 8 nội dung trong DPM và SM

Lịch trình thực hiện:

Lịch trình thực hiện

Từ 30/5/2011 - 4/6/2011: lập đề cương, thu thập số liệu và phát phiếu khảo sát

Từ 01/6/2011- 06/6/2011: lập bảng câu hỏi làm rõ và tiến hành phỏng vấn, trao đổi

Bảng 2: Lịch trình thực hiện khảo sát phỏng vấn

2.3.Cách xử lý số liệu

Sau khi thu thập được các tài liệu thứ cấp cần phân loại các tài liệu thứ

cấp của công ty theo các dạng:

+ Tài liệu có tính Chiến lược, quy hoạch;

+ Tài liệu dạng báo cáo kế hoạch ngắn hạn, trung hạn hàng năm;

+ Tài liệu dạng hội thảo, hội nghị

Các tài liệu lý thuyết:

+ Các lý thuyết cơ bản về quản trị Chiến lược dạng cổ điển;

+ Lý thuyết theo Delta Project Model (DPM) và Bản đồ Chiến lược (SM);

+ Các tài liệu tham khảo liên quan đến quản trị Chiến lược như các sách

của các trường Đại học, các sách của các doanh nhân, nhà quản trị Chiến lược

Từ việc phân loại trên sẽ đưa ra các nội dung cơ bản của từng loại tài liệu

đã phân loại làm căn cứ cho các chương phân tích ở sau

4 phiếu điều tra

Phỏng vấn

1/6/2011-6/6/2011 6

bảng hỏi,trao đổi trực tiếp

Phỏng vấn 3 người

Trang 19

2.3.2 Cách xử lý số liệu sơ cấp

- Đưa các thông tin thu được vào Excel để xử lý số liệu

- Kiểm chứng độ tin cậy của mẫu

- Xử lý làm sạch mẫu: Xem độ hợp lệ của mẫu

2.4 Cách phân tích số liệu và trình bày kết quả

- Thống kê mô tả để đưa ra các đánh giá tổng quát, đánh giá chung

- Biểu diễn qua biểu đồ, đồ thị, hình vẽ

- Quan sát, so sánh mối liên hệ, mối tương quan giữa một số đại lượng để

rút ra được kết luận

2.5 Một số khó khăn khi triển khai nghiên cứu

Mô hình Delta Project là mô hình lý thuyết hiện đại của quản trị chiến

lược mới xuất hiện khoảng 20 năm trở lại đây Chính vì vậy mô hình này hầu

như chưa được áp dụng cho các công ty Việt Nam Việc phân tích đánh giá thực

trạng theo 8 nội dung của mô hình Delta Project là rất khó khăn vì nội dung thực

tại khác với 8 nội dung của mô hình Khi xây dựng hoàn thiện chiến lược theo 8

nội dung này đòi hỏi thời gian và sự tìm hiểu kỹ càng thực tế môi trường kinh tế

xã hội Việt Nam

Trang 20

CHƯƠNG III: KHẢO SÁT THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH

CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY MÁY ĐỘNG LỰC

VÀ MÁY NÔNG NGHIỆP VIỆT NAM (VEAM)

3.1 Giới thiệu về Tổng Công ty VEAM

3.1.1 Thông tin chung:

1 Tên hợp pháp đầy đủ của Công ty mẹ:

Tổng Công ty Máy Động lực và Máy nông nghiệp Việt Nam

2 Tên giao dịch bằng tiếng Anh:

VietNam Engine and Agricultural Machinery Corporation

3 Tên viết tắt bằng tiếng Anh: VEAM

4 Trụ sở chính của Công ty Mẹ:

Lô D, Khu D1, Phú Thượng, Tây Hồ, Hà Nội

5 Website: http://www.veam.com.vn

Vốn điều lệ của Công ty mẹ: 2.372.348.812.298 đồng (Hai ngàn ba trăm

bảy mươi hai tỷ, ba trăm bốn mươi tám triệu, tám trăm mười hai ngàn, hai trăm

chín mươi tám đồng) Nguồn vốn chủ sở hữu đến cuối năm 2010: 5.300 tỷ đồng

(tăng 18% so cuối năm 2009)

Sứ mệnh: Sản xuất, kinh doanh máy móc thiết bị phục vụ sản xuất nông

nghiệp, thực hiện chủ trương Công nghiệp hoá, hiện đại hoá nông nghiệp và

phát triển nông thôn Việt Nam, sản xuất kinh doanh phụ tùng máy nông nghiệp

Tầm nhìn: Trở thành Tập đoàn kinh tế trụ cột của Việt Nam về sản xuất

máy nông nghiệp, phụ tùng máy nông nghiệp và công nghiệp ô tô, tiến tới là tập

đoàn kinh tế mạnh trong khối ASEAN

Ngoài sứ mệnh sản xuất máy nông nghiệp, trong những năm gần đây

VEAM đã phát triển mạnh công nghiệp sản xuất phụ trợ phụ tùng xe máy cho

các liên doanh xe máy có tên tuổi như HONDA Việt nam, YAMAHA Việt nam

và cho xuất khẩu Ngoài ra VEAM cũng phát triển công nghiệp ô tô bằng việc

xây dựng nhà máy ô tô tải VEAM Motor và liên doanh sản xuất lắp ráp xe ô tô

Toyota Việt nam, Ford Việt nam, Honda Việt nam…

Nội dung chi tiết các đơn vị thành viên, đơn vị hạch toán phụ thuộc, các

công ty cổ phần, công ty liên kết, công ty liên doanh với nước ngoài được mô tả

chi tiết trong Quyết định số 3367-BCT ngày 25/6/2010 của Bộ Công thương

trong phụ lục số 3 (Tài liệu VEAM)

Trang 21

3.1.2 Giới thiệu hoạt động hoạch định chiến lược tại Tổng Cụng ty Mỏy

Động lực và Mỏy nụng nghiệp (VEAM) (cho ngành mỏy động lực và mỏy

nụng nghiệp và cụng nghiệp phụ trợ sản xuất phụ tựng mỏy nụng nghiệp)

Giai đoạn từ 1990 đến 2000 :chưa cú hoạch định chiến lược cụ thể,

chỉ cú kế hoạch ngắn hạn và trung hạn

Giai đoạn 2001-2010: định hướng chiến lược bằng Chiến lược phỏt

triển giai đoạn 2001-2010 Trong giai đoạn 2001-2010, hoạt động sản xuất kinh

doanh của TCTy được định hướng bằng việc xác định thị trường nội địa là quan

trọng và cơ bản, cần từng bước giành lại thị phần trong khi tiếp tục đẩy mạnh

việc xuất khẩu đã có những thành quả bước đầu

Quy hoạch chiến lược mỏy động lực, mỏy nụng nghiệp giai đoạn

2006-2015, tầm nhỡn 2020

Mỏy động lực: Đầu tư hiện đại húa thiết bị và cụng nghệ, nõng cao năng

lực chế tạo, cải tiến mẫu mó, tớnh năng sản phẩm Phấn đấu giành lại phần lớn

thị phần trong nước về cỏc loại động cơ diesel cỡ trung và cỡ nhỏ, động cơ xăng

cụng suất nhỏ, đỏp ứng yờu cầu của sản xuất nụng nghiệp

Mỏy nụng nghiệp: Giai đoạn đến năm 2015, sản xuất đỏp ứng đủ nhu cầu

trong nước về trang bị mỏy kộo hai bỏnh đến 12 mó lực, bước đầu sản xuất cú

hiệu quả mỏy kộo bốn bỏnh 18-25 mó lực thay thế nhập khẩu, trờn cơ sở đú từng

bước nõng cao khả năng sản xuất mỏy kộo bốn bỏnh cụng suất 35-40 mó lực

Tỡm kiếm, hợp tỏc với nước ngoài để lắp rỏp và sản xuất mỏy kộo bốn bỏnh

50-80 mó lực, trước hết là chế tạo chi tiết, phụ tựng, dần làm chủ cụng nghệ chế tạo

đồng bộ loại mỏy này

3.2 Khảo sỏt chiến lược hiện tại bằng mụ hỡnh Tam giỏc Delta (DPM)

và bản đồ chiến lược (SM)

3.2.1 Giới thiệu về nguồn số liệu

Trang 22

Bảng 3 :Nguồn tài liệu thứ cấp của VEAM

1 Chiến lược phát triển Tổng Công ty Máy Động lực và máy

nông nghiệp giai đoạn 2011- 2010 Chiến lược

2

Quy hoạch phát triển công nghiệp máy động lực và máy

nông nghiệp giai đoạn 2006-2015 có xét đến 2020 tại quyết

định số 02/2008/QĐ-BCT ngày 21/01/2008 của Bộ trưởng

Bộ Công Thương

Quy hoạch

3

Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2010

theo báo cáo tài chính hợp nhất tại cuộc họp Ban Tổng

Giám đốc Tổng Công ty Máy Động lực và Máy nông

nghiệp Việt Nam ngày 03/06/2011

Báo cáo tài chính năm- Ban Tổng giám đốc

4

Báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2010

và kế hoạch năm 2011 của Tổng Công ty Máy Động lực và

Máy nông nghiệp Việt Nam

Báo cáo tổng kết hàng năm

5 Báo cáo công tác thị trường năm 2011 của phòng Thị

trường kinh doanh Tổng công ty VEAM tại Tây Nam Bộ

Báo cáo thị trường

6

Báo cáo khảo sát thị trường và các đối thủ cạnh tranh về

máy động lực và máy nông nghiệp năm 2011 của phòng Thị

trường kinh doanh Tổng Công ty VEAM

Báo cáo thị trường

3.2.2 Kết quả khảo sát theo yêu cầu của mô hình Tam giác (DPM) và

Bản đồ Chiến lược (SM)

3.2.2.1 Định vị của công ty trong Tam giác chiến lược

Thông qua các Chiến lược phát triển của Tổng Công ty VEAM giai đoạn

2001- 2010 và Chiến lược phát triển ngành Máy Động lực và Máy nông nghiệp

giai đoạn 2006 - 2015, các báo cáo tổng kết năm và qua phỏng vấn ông Tổng

Giám đốc Tổng Công ty VEAM cho thấy công ty đang định vị giữa sản phẩm

tốt nhất và giải pháp lựa chọn cho khách hàng

Qua các tài liệu của Tổng Công ty chưa có định vị rõ ràng Vì vậy qua các

tài liệu báo cáo tổng kết năm, các hội nghị chuyên đề máy nông nghiệp và qua

phỏng vấn cho thấy việc định vị theo tam giác Delta Project của Tổng Công ty

nằm giữa sản phẩm tốt nhất và giải pháp cho khách hàng

Trang 23

3.2.2.2 Sứ mệnh, tầm nhỡn, giỏ trị cốt lừi

Sứ mệnh của VEAM là sản xuất mỏy động lực và mỏy nụng nghiệp để

phục vụ cụng nghiệp hoỏ - hiện đại hoỏ nụng nghiệp, nụng thụn theo chớnh sỏch

của Chớnh phủ

Giỏ trị cốt lừi thể hiện ở năng lực thiết kế và cụng nghệ chế tạo và dõy

chuyền sản xuất chế tạo động cơ mỏy nụng nghiệp ở trỡnh độ cụng nghiệp cao ,

cú đội ngũ cỏn bộ, cụng nhõn cú trỡnh độ và kinh nghiệm sản xuất mỏy động lực

và mỏy nụng nghiệp Giỏ trị cốt lừi cũng là giỏ trị của sản phẩm truyền thống về

mỏy động lực và mỏy nụng nghiệp đó được xõy dựng và cú tờn tuổi nhiều năm

trờn thị trường Việt Nam

3.2.2.3 Phõn tớch cạnh tranh trong ngành Mỏy Động lực và Mỏy

nụng nghiệp Việt Nam (VEAM)

Hiện nay thị trường động cơ diesel nhỏ(dưới 30ml), máy kéo và máy nông

nghiệp rất đa dạng Có thể phân làm 3 mảng chính : Sản phẩm nội địa, sản phẩm

Trung quốc, sản phẩm là các loại máy cũ nhập khẩu Ngoài ra có thể kể thêm

một số ít các máy giá cao nhập khẩu từ Nhật, Hàn quốc Sản phẩm nội địa toàn

bộ do các đơn vị của Tổng Cụng ty Mỏy Động lực và Mỏy nụng nghiệp Việt

Nam sản xuất và lắp rỏp cú tớnh chất cụng nghiệp, cú kiểm định

Ngoài Tổng Cụng ty VEAM thỡ cỏc đối thủ cạnh tranh trong nước khỏc là

cỏc cụng ty tư nhõn Việt Nam lắp rỏp mỏy nụng nghiệp, động cơ Trung Quốc

dưới dạng CKD trong cỏc dõy chuyền chưa đảm bảo kiểm định chất lượng như

bảng danh sỏch tại mục 1 Phụ lục 3 Duy trỡ và đẩy mạnh sản xuất, kinh doanh

và đầu tư là nỗ lực khụng ngừng của cỏc đơn vị thành viờn toàn Tổng cụng ty

trong mụi trường cạnh tranh để thực hiện Chiến lược đó đề ra

3.2.2.4 Phõn tớch vị trớ cạnh tranh

Xột về mặt vị trớ cạnh tranh giữa cỏc đơn vị sản xuất mỏy động lực và mỏy

nụng nghiệp trong nước cú tớnh chất cụng nghiệp (tức là cú chi tiết nội địa hoỏ trờn

Trang 24

Chúng ta có thể thấy tỷ lệ chiếm lĩnh thị phần của Tổng Công ty Máy

Động lực và máy nông nghiệp Việt Nam trên thị trường máy động lực và máy

nông nghiệp Việt Nam năm 2008 như đồ thị sau:

Hình 2: Thị phần máy nông nghiệp của VEAM tại Việt Nam

(Nguồn: phòng Thị trường kinh doanh VEAM)

3.2.2.5 Lộ trình thực hiện chiến lược

Từ tầm nhìn vươn lên làm tập đoàn kinh tế mạnh trong lĩnh vực sản xuất

máy móc nông nghiệp và phụ tùng máy nông nghiệp tại Việt Nam cũng như tại

ASEAN chúng ta phân tích kế hoạch thực hiện của Tổng Công ty Máy Động lực

và Máy nông nghiệp Việt Nam (VEAM) để thực hiện mục tiêu, tầm nhìn

Bảng 4:Kế hoạch và cách triển khai để đạt mục tiêu trong giai đoạn 2011-2015

2 Định hướng kế hoạch sản xuất kinh doanh 2011-2015 08-2011

3 Kế hoạch phát triển thị trường 2011-2015 09-2011

5 Kế hoạch quy hoạch nhân sự 2011-2015 06-2011

6 Kế hoạch cải tiến và đổi mới phát triển sản phẩm 10-2011

7 Kế hoạch đào tạo, 5 S tại các đơn vị sản xuất 07-2011

Trang 25

3.2.2.6 Hành động đổi mới, cải tiến

Triển khai thực hiện việc cải tiến mẫu mã các sản phẩm động cơ, máy kéo:

động cơ Diesel thiết kế mẫu mới; cải tiến càng lái, chất lượng sơn máy kéo 2 bánh;

thiết kế chế tạo mới máy kéo 4 bánh, máy gặt đập liên hợp mới cho thị trường

Đầu tư công nghệ mới tạo phôi, chi tiết phụ tùng máy động lực máy nông

nghiệp như đầu tư công nghệ mới Công ty Đúc số 1 làm công nghệ đúc qui lát,

thân máy động cơ với công nghệ làm thao hộp nguội trên máy sản xuất công

nghiệp; rèn phôi bằng máy búa thuỷ lực…đầu tư các trung tâm gia công CNC tự

động gia công các chi tiết quan trọng như thân động cơ, hộp số máy kéo

Thực hiện công tác 5 S tại các đơn vị

Thực hiện đổi mới công tác thị trường: tập trung quảng cáo, làm thị

trường tại miền Tây Nam bộ

3.2.2.7 Hiệu quả hoạt động.(theo báo cáo kết quả hoạt động sản xuất

kinh doanh năm 2010 và phương hướng hoạt động kinh doanh năm 2011

của VEAM và theo báo cáo tài chính hợp nhất năm 2010 của VEAM)

Tổng lợi nhuận trước thuế: 1.055,52 tỷ đồng

Tỷ suất lợi nhuận: Tỷ suất lợi nhuận/Vốn Chủ sở hữu : 25,84%

Nguồn vốn chủ sở hữu tăng 18%

Bảng 5: Tốc độ tăng trưởng một số sản phẩm chính của VEAM

(Nguồn: Báo cáo Tổng kết năm 2010 của VEAM)

TT Tên sản phẩm Đơn

vị

Thực hiện

2008

Thực hiện

2009

Thực hiện

2010

% (3/1)

% (3/2)

1 Động cơ đốt trong Cái 39.728 37.477 44.700 113,3 119,3

Trang 26

Các hoạt động điều hành của Ban Tổng Giám đốc luôn điều chỉnh để

hướng tới hiệu quả mong muốn Cụ thể Ban Tổng giám đốc ngoài việc họp giao

ban điều hành hang tuần các bộ phận phòng ban chức năng, còn tăng cường các

buổi giao ban riêng trong Ban Tổng Giám đốc để bàn các chuyên đề, kế hoạch

hành động cho những nhiệm vụ , mục tiêu cụ thể của từng sản phẩm và sự phối

hợp giữa các đơn vị thành viên

3.2.2.8 Khách hàng mục tiêu

Thị trường trong nước: Các tổ hợp dịch vụ nông thôn và các hộ nông dân

tại Đồng bằng sông Cửu Long, các tỉnh Bắc Trung bộ như Nghệ An

Thị trường xuất khẩu: Malaysia, Philippin, Indonexia,Myanmar, Srilanca,

Trung Đông

Đối tác hợp tác liên doanh chuyển giao công nghệ: Công ty Daedong,

công ty Tongyang (Hàn Quốc)

3.2.2.9 Bản đồ chiến lược hiện tại

Tổng Công ty Máy Động lực và Máy nông nghiệp hiện tại chưa có phân tích

theo khung bản đồ chiến lược Vì vậy qua phân tích chiến lược hiện tại, chúng tôi sẽ

đề xuất vẽ bản đồ chiến lược mới cho Tổng Công ty VEAM ở phần chương 6 ở sau

Trang 27

3.3 Vẽ tam giác Delta (DPM) cho chiến lược hiện tại của VEAM

- Thị trường tại miền Tây Nam bộ;Chiếm lĩnh thị

trường Bắc Trung Bộ;Từng bước chiếm lĩnh thị trường

Đồng Bằng Bắc Bộ;Thị trường Philippine, Malaysia

Cơ cấu ngành:Nhiều đối thủ cạnh tranh;Công ty Nam Tiến;Công ty Thanh Phong;Công ty Nam Cường;Công ty lắp máy miền Nam;Công ty Vicontrat

Lĩnh vực kinh doanh:Động cơ, máy kéo 2 bánh, 4 bánh;Máy xay xát gạo, bơm nước, hộp số thủy;Máy phát điện, chế biến nông sản (sắn);Máy gặt đập liên hợp,bơm thuốc trừ sâu;Dịch vụ sửa chữa,phụ tùng máy nông nghiệp, chế tạo theo đơn đặt hàng

;Kinh doanh XNK máy nông nghiệp

Đổi mới, cải tiến:Thiết kế chế tạo mới động cơ xuất khẩu;

Thiết kế cải tiến nâng cao chất lượng máy kéo 2 bánh,chế

tạo mới máy kéo 4 bánh mới dưới 30 HP;Áp dụng công tác

5S trong sản xuất;Đầu tư công nghệ mới đúc, rèn

Hiệu quả vận hành:Lấy tiêu chí không cạnh tranh theogiá rẻ

mà cạnh tranh theo dịch vụ khách hàng, bảohành;Từng bước lấy lại thị trường của máy TQ;Tăng tỷ lệ thị phần tại

thị trường chính là miền Tây Nam bộ

Xác định khách hàng mục tiêu:Các tổ hợp dịch vụ nông thôn miền bắc;Hộ gia đình, tổ dịch vụ miền Tây Nam Bộ;Hộ gia đình, tổ dịch vụ bắc Trung bộ:

Nghệ An;Thị trường xuất khẩu: ASEAN, Srilanca, Trung Đông

Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng:

- Cải tiến công nghệ sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm; Thiết kế cải tiến mẫu mã,cho ra đời các sản phẩm mới ; Cạnh tranh thích ứng bằng công nghệ, thiết kế khác biệt; Giành thị trường trong nước và hướng tới xuất khẩu

Trang 28

CHƯƠNG IV: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA

TỔNG CÔNG TY VEAM

4.1 Giới thiệu định hướng phân tích

Các công cụ mô hình lý thuyết được sử dụng chủ yếu là:Mô hình tam giác

(Delta Project Model - DPM) và Bản đồ Chiến lược (SM);Phân tích PEST,

SWOT, xem xét 5 lực lượng canh tranh của M.Porter…

4.2 Nội dung phân tích

4.2.1 Phân tích định vị cạnh tranh

Định vị cạnh tranh của Tổng Công ty VEAM hiện tại nằm giữa sản

phẩm tốt nhất và dịch vụ khách hàng Vừa cải tiến mẫu mã, thiết kế sản phẩm

chất lưọng cao cho các đối tượng khách hàng ở miền Tây Nam Bộ có thu nhập

cao và cho thị trường xuất khẩu tại Đông Nam Á, vừa làm công tác hậu mãi ,

dịch vụ khách hàng, tổ chức thao diễn, hội thảo với các địa phương qua hội nông

dân, trung tâm khuyến nông, làm việc với các địa phương hỗ trợ cho nông dân

vay vốn không trả lãi để mua máy nông nghiệp, động cơ sản xuất trong nước đối

với dòng sản phẩm có giá hợp lý và chất lượng đảm bảo

4.2.2 Phân tích môi trường vĩ mô : Phân tích PEST

Hình 4: Mô hình PEST cho thực trạng của VEAM

Đối thủ mới Cty Kubota

Chính sách cơ giới hoá nông

nghiệp và quan hệ xấu giữa

Việt Nam và Trung Quốc

Tham gia WTO

Công nghệ mới phù

hợp với môi trường

Dân số tăng đến 100 triệu dân Ảnh hưởng các nền văn hoá quốc tế

xâm nhập vào Việt Nam

Ảnh hường lạm phát cao, lãi xuất ngân hàng cao

Công ty Nam Tiến;

Công ty Thanh Phong;

Công ty lắp máy Miền Nam; Công ty Vicontrat

Trang 29

Chính phủ Việt Nam đã ban hành quyết định 467/QĐ-TTg và sau đó sửa

đổi là quyết định 2213/QĐ-TTg của Thủ tướng về việc cho vay có hỗ trợ lãi suất

để nông dân mua máy nông nghiệp, động cơ sản xuất trong nước Gần đây nhất

là quyết định 63/QĐ-TTg về việc cho vay vốn hỗ trợ lãi suất mua thiết bị canh

tác, thu hoạch để giảm tổn thất sau thu hoạch Đại hội Đảng lần thứ XI vừa qua

cũng đã nhấn mạnh việc hình thành các tổ hợp dịch vụ tại nông thôn, dồn điền

đổi thửa, chính sách tam nông: nông nghiệp, nông thôn và nông dân

Tình hình chính trị căng thẳng giữa Việt Nam và Trung Quốc trong việc

tranh chấp tại Biển Đông mà cụ thể là vụ cắt cáp tầu thăm dò khai thác của Tập

đoàn dầu khí Việt Nam cuối tháng 5 và đầu tháng 6/2011 vừa qua có ảnh hưởng

nghiêm trọng đến quan hệ kinh tế giữa hai nước

Tình hình kinh tế xã hội từ cuối năm 2010 đến giữa năm 2011 vừa qua

chứng kiến sự lạm phát hai con số tăng nhanh với tỷ lệ lạm phát trên 12% so cùng

kỳ năm 2010 và lãi suất huy động Việt Nam đồng đã đạt mức kỷ lục từ 14%/năm

tăng lên 16%/năm

Về mặt công nghệ:Trong những năm gần đây Chính phủ Việt Nam đã chú

trọng hơn đến vấn đề công nghệ và môi trường bằng việc xem xét các dự án đầu

tư quốc gia rất kỹ lưỡng về công nghệ và môi trường để tránh ô nhiễm

4.2.3 Phân tích cạnh tranh ngành và vị trí cạnh tranh

5 lực lượng cạnh tranh theo M.Porter

Từ các số liệu thu thập được và qua hiện trạng ta có thể vẽ sơ đồ 5 lực

lượng cạnh tranh hiện tại cho Chiến lược của Tổng Công ty VEAM như sau:

Trang 30

Hình 4: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter Đối thủ cạnh tranh trong ngành: Các công ty lắp ráp dạng CKD máy

nông nghiệp Trung Quốc (xem phần 1 danh sách các công ty lắp máy nông

nghiệp Trung Quốc tại phụ lục 3)

Các đơn vị nhập khẩu máy kéo nguyên chiếc như : Các công ty thương mại

nhập động cơ, máy nông nghiệp Trung Quốc, các đại lý độc quyền tại Việt Nam cho

Máy kéo New Holand; John Deree…; Các công ty nhập máy nông nghiệp cũ…

Đối thủ cạnh tranh mới gia nhập ngành:Công ty KUBOTA Việt Nạm

(là công ty 100% của KUBOTA Nhật Bản) mới được thành lập đưa vào hoạt

động tháng 12/2009

Công ty KUBOTA Việt Nam cũng chịu ảnh hưởng giá vật tư đầu vào trên

thế giới tăng nhưng giá bán sản phẩm không tăng được nhiều do mới dừng ở

công đoạn lắp ráp, chưa sản xuất được chi tiết trong nước

Cạnh tranh giữa các hãng đang hoạt động:C.ty

lắp máy NN TQ,Cty nhập khẩu máy cũ và mới cạnh tranh về giá

Thay thế

Khó thay thế do đặc thù đất, khí hậu, diện tích,mùa vụ

e,Srilânca:mặc cả giá

do có nhiều nhà cung cấp

Đối thủ cạnh tranh mới:

C.ty KUBOTA Việt

Nam:cạnh tranh về nguồn

tín dụng trả chậm cho người mua

Trang 31

Khách hàng: Khả năng mặc cả và tâm lý ưa chọn động cơ , máy nông

nghiệp rẻ tiền từ Trung Quốc đã dần thay đổi chuyển sang lựa chọn sản phẩm có

chất lượng, giá cao hơn, phụ tùng thay thế sẵn

Hiện hình thành một đối tượng khách hàng mới là các tổ hợp dịch vụ sản

xuất nông nghiệp chuyên đầu tư mua máy nông nghiệp để làm dịch vụ thuê cho

các hộ nông dân trong vụ mùa như cày thuê, gặt đập thuê, tưới nước, xay xát

gạo Về khả năng vay vốn và tài chính các tổ hợp này hơn nhiều so với các hộ

nông dân vì đầu ra của họ là dùng máy phục vụ nhiều hộ, có khả năng quay

vòng vốn thu hồi nhanh

Nhà cung cấp:

Đã bước đầu hình thành nguồn cung cấp phụ tùng và phôi liệu cho sản xuất

động cơ, máy nông nghiệp tại Việt Nam Các đơn vị thành viên trong VEAM đã

phân công hợp tác sản xuất chuyên môn như cung cấp phôi đúc, phôi rèn, phụ

tung Qua hợp tác với các doanh nghiệp cơ khí bên ngoài mà Tổng Công ty

VEAM và các đơn vị thành viên cũng hình thành các nhà cung cấp phụ tùng vệ

tinh cho việc sản xuất lắp ráp tổng thành động cơ, máy nông nghiệp của VEAM

Hàng hoá thay thế: Các loại máy móc thiết bị khác không phù hợp với

đồng ruộng và địa lý canh tác nên khó có khả năng thay thế máy nông nghiệp

4.2.4 Phân tích xác định tầm nhìn, chiến lược kinh doanh, mục tiêu

dài hạn, trung hạn, ngắn hạn

Tổng công ty VEAM đã xây dựng chiến lược dài hạn, kế hoạch đầu tư

đến 2015, các kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm và 5 năm, xác định tầm

Trang 32

chủ sở hữu >20% hàng năm, tuy nhiên một số chỉ tiêu về các sản phẩm máy

nông nghiệp chủ yếu chưa đạt như động cơ, máy kéo

Việc thực hiện kế hoạch đầu tư cũng đã đạt được một số kết quả nhất là

về đầu tư chuyên môn hóa khâu tạo phôi đúc, rèn cho máy nông nghiệp đã xây

dựng được một nhà máy đúc mới hiện đại nhất Việt nam, đầu tư thiết bị rèn

công nghệ mới.Tuy nhiên việc đầu tư nâng cao sản lượng động cơ, máy kéo bị

chậm chưa hoàn thành tiến độ trong chiến lược đề ra

4.2.6 Biện pháp đổi mới, cải tiến

Ngoài ra việc cải tiến mẫu mã sản phẩm và thiết kế các sản phẩm mới

cũng đã được tiến hành Cụ thể là việc ra đời hang loạt mẫu thiết kế động cơ

Diesel 1 xilanh xuất khẩu; thiết kế máy kéo 4 bánh dưới 30 mã lực đưa ra thị

trường năm 2010; cải tiến mẫu mã chất lượng máy kéo hai bánh phần càng lái,

sơn Nhằm mục đích tăng khả năng cạnh tranh, đảm bảo đúc được các chi tiết

khó của động cơ, Tổng Công ty đầu tư công nghệ mới trong đúc, rèn phụ tùng

máy nông nghiệp đã giảm tỷ lệ sai hỏng và nâng cao chất lượng sản phẩm, tạo ra

một kỷ nguyên mới trong việc làm chủ công nghệ đúc than máy, qui lát động cơ

là các chi tiết khó

4.2.7 Phân tích kết hợp giữa nội lực và môi trường (SWOT)

Từ tình hình thực tế và các số liệu thu thập được của Tổng Công ty

VEAM, ta có thể vẽ sơ đồ phân tích SWOT hiện tại như sau:

Trang 33

Bảng 6: Sơ đồ SWOT hiện tại của VEAM

Điểm mạnh:

- Hoạch định chiến lược

I Tài chính: Đủ năng lực tài chính

cho sản xuất

II Năng lực tạo giá trị của doanh

nghịêp: Có năng lực cốt lõi về công

nghệ sản xuất, cải tiến sản phẩm

Cơ hội: - Từ 5 thế lực cạnh tranh

đưa ra cơ hội

- Cơ hội tăng số lượng bán hàng

động cơ máy nông nghiệp do thay

đổi quan điểm và cách mua của

người tiêu dùng chuyển hang chất

lượng cao thay hàng giá rẻ Khả

năng mua các tổ hợp dịch vụ nông

nghiệp mới hình thành

- Các sản phẩm thay thế khó

- Các đối thủ cạnh tranh trong ngành

gặp khó khăn về nguồn cung và khả

năng sản xuất phụ tùng trong nước

Thách thức: Dựa trên phân tích PEST

để đưa ra thách thức -Khả năng tìm nguồn vật tư, linh kiện sản xuất thay thế khi có biến động chính trị với Trung Quốc

- Khả năng giữ được đội ngũ nguồn nhân sự trong tình hình lạm phát, giá

cả tăng cao

Trang 34

cao,hiện tại các công ty thương mại hầu như chưa thực hiện được Chủ trương

bán hàng cả gói gồm sản phẩm,dịch vụ sau bán hàng,thông tin về sản phẩm về

cách sử dụng sản phẩm với hiệu quả cao nhất đã và sẽ được sự hoan nghênh của

khách hàng

Trong Tổng Cụng ty đã có những đơn vị khá có kinh nghiệm tổ chức,

quản lí sản xuất để có các sản phẩm chất lượng cao đủ tiêu chuẩn xuất khẩu và

đã có kinh nghiệm xuất khẩu cạnh tranh với sản phẩm cựng loại của cỏc cụng ty

Nhật Bản tại khu vực Đụng Nam Á, chõu Phi, Trung Đụng

Tổng cụng ty cú tiềm lực tài chớnh tốt đó huy động để hỗ trợ một phần cho

vay lói suất thấp cho cỏc đơn vị thành viờn sản xuất động cơ, mỏy nụng nghiệp

Phõn tớch điểm yếu (Weak - S):

Điểm yếu nhất hiện nay của Tổng Cụng ty là thiếu đội ngũ cỏn bộ nhõn

viờn giỏi làm cụng tỏc thị trường, kinh doanh, do vậy việc triển khai cỏc hoạt

động trong lĩnh vực marketing và kinh doanh chưa đạt mục tiờu mong

muốn.Ngoài ra tỡnh trạng thiếu cán bộ quản lí và kĩ thuật của ngành cơ khớ cũng

là một khú khăn lớn bởi tỡnh hỡnh hiện tại ớt sinh viờn theo học ngành cơ khớ

nhất là ngành đỳc thỡ hầu như khụng cú mà cỏc sinh viờn trẻ hiện đua nhau học

cỏc ngành kinh tế, ngõn hàng, tài chớnh,một phần do khó khăn của bản thân

ngành cơ khí và do chính sách đãi ngộ không phù hợp

Cán bộ quản lí ở một số đơn vị trình độ hạn chế nếu không muốn nói là

yếu kém so với yêu cầu do vậy có ảnh hưởng rất lớn tới khả năng cạnh tranh trên

thị trường từ cả hai yếu tố Chất lượng và Giá cả cũng như tới khả năng thực hiện

các hành động thống nhất trong Tổng Cụng ty VEAM

Phõn tớch cơ hội (Opportunity)

Đối với khỏch hàng: Ngoài cỏc hộ nụng nghiệp sử dụng mỏy như trước

đõy thỡ hiện nay cũn hỡnh thành một bộ phận khỏch hàng quan trọng khỏc là cỏc

chủ trang trại hoặc cỏc tổ hợp chuyờn mua mỏy nụng nghiệp về đi làm thuờ cho

cỏc hộ nụng dõn như cầy thuờ, thu hoạch bằng cơ giới.Cỏc tỉnh thành thực hiện

chớnh sỏch tam nụng của Đảng và cỏc chớnh sỏch hỗ trợ của Nhà nước, thỡ bản

than một số tỉnh cũng đề ra cỏc chớnh sỏch hỗ trợ vốn cho cỏc đối tượng trờn

mua mỏy nụng nghiệp

Cỏc đối thủ cạnh tranh trong ngành sản xuất mỏy nụng nghiệp hiện tại

cũng gặp khú khăn do chủ yếu dựa vào việc nhập khẩu linh kiện 100% từ Trung

Quốc hoặc mỏy nguyờn chiếc từ Trung Quốc Do tỷ giỏ Nhõn dõn tệ tăng mạnh

cựng sự tăng giỏ vật tư nhõn cụng tại Trung Quốc cũng làm cho giỏ mỏy Trung

Trang 35

Quốc tăng cao từ năm 2010 đến nay cộng với chất lượng kém đã khiến nhiều

vùng ở miền Tây Nam Bộ hiện đang có xu hướng tẩy chay máy Trung Quốc

Các thách thức:

Sự hội nhập kinh tế quốc tế và xu hướng toàn cầu hoá dẫn đến sự cạnh

tranh khốc liệt do các sản phẩm nhập khẩu của máy động lực và máy nông

nghiệp ngày càng nhiều vào Việt Nam

4.2.8.Phân tích nội lực doanh nghiệp bằng chuỗi giá trị

Hình 5: Chuỗi giá trị hiện tại của VEAM

Nhìn vào chuỗi giá trị cho thấy phần giá trị chính của VEAM nằm ở năng

lực thiết kế, công nghệ sản xuất VEAM tham gia nhiều khâu trong chuỗi giá trị

từ sản xuất, lắp ráp, vận chuyển, xuất khẩu, marketing dịch vụ bán hàng

Quản trị nhân sự, đầu tư Nghiên cứu sản phẩm mới, nghiên cứu cải tiến công nghệ

sản xuất, công tác 5 S ,quản lý chất lượng sản phẩm

Quản trị hệ thống các nhà cung cấp, cung ứng mua hàng

Hệ thống kho hàng thành phẩm,vận chuyển, xuất khẩu

marketing

và dịch vụ bán hàng

Trang 36

4.2.9 Phân tích nội lực doanh nghiệp bằng Bản đồ chiến lược (SM)

Bảng 7: Phân tích các điểm chính về Chiến lược hiện tại của VEAM đến

2015 theo Bản đồ Chiến lược

MỤC TIÊU KINH DOANH ĐẾN 2015: (NÊU MỤC TIÊU)

TÀI

CHÍNH

- Trong bản phân tích SWOT + Giảm tài chính: giảm chi tiêu quản lý chung 10%

+ Tăng sản lượng: tăng trưởng 18%

+ Đầu tư: tăng 20%

KHÁCH

HÀNG

- Mục tiêu về khách hàng + tăng thị phần: chiếm 40% thị phần tại Việt nam + Giá: giảm giá thành 5% do thay đổi thiết kế,công nghệ + Thương hiệu:nâng cao thương hiệu VEAM

- Kiến thức:đào tạo kiến thức quản lý, thị trường

- Kỹ năng:đảm bảo kỹ năng thị trường,mở rộng xuất khẩu

Hiện tại Tổng Công ty VEAM chưa có Bản đồ Chiến lược vì vậy đồ án

này sẽ đưa ra Bản đồ Chiến lược mới cho Chiến lược của VEAM giai đoạn

2011-2015 tại phần Đề xuất trong chương 6

Trang 37

CHƯƠNG V: BÌNH LUẬN VÀ ĐÁNH GIÁ

5.1 Bình luận sự gắn kết giữa sứ mệnh và quá trình thực thi chiến lược

Quá trình thực thi chiến lược của Tổng Công ty VEAM từ khi thành lập

đến nay luôn bám vào sứ mệnh là cơ giới hoá nông nghiệp và phát triển nông

thôn của Đảng và Nhà nước Cụ thể bằng tốc độ tăng trưởng sản lượng sản xuất

công nghiệp, doanh thu và tăng trưởng các sản phẩm động cơ , máy nông nghiệp