HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING

CHƯƠNG III HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING Chuyên đề 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING Trong chuyên đề 1 và 2, chúng ta đã trả lời câu hỏi Các công ty cạnh tranh với nhau như thế nào trong thị trường khu vực và toàn cầu? Một phần của câu trả lời đó chính là sự cam kết tạo ra và duy trì sự thoả mãn của khách hàng Bây giờ chúng ta có thể thêm vào một phần thứ hai Các công ty thành công biết phải làm gì để thích nghi với sự thay đổi liên tục của thị trường Họ đã thực hành việc hoạch định chiến lư.

Chuyên đề HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING Trong chuyên đề 2, trả lời câu hỏi : Các công ty cạnh tranh với thị trường khu vực toàn cầu? Một phần câu trả lời cam kết tạo trì thoả mãn khách hàng Bây thêm vào phần thứ hai: Các công ty thành công biết phải làm để thích nghi với thay đổi liên tục thị trường Họ thực hành việc hoạch định chiến lược marketing định hướng thị trường Hoạch định chiến lược marketing định hướng thị trường: tiến trình quản trị nhằm phát triển trì thích ứng mục tiêu, kỹ nguồn lực tổ chức với hội thị trường thay đổi nhanh chóng Mục tiêu việc hoạch định chiến lược làm cho sản phẩm đơn vị kinh doanh đạt lợi nhuận tăng trưởng chúng Các khái niệm công cụ nền tảng việc hoạch định chiến lược hình thành vào năm 70 kết loạt cú sốc tác động đến nền công nghiệp Mỹ: khủng hoảng lượng, lạm phát hai chữ số, trì trệ nền kinh tế, chiến thắng người Nhật cạnh tranh Các cơng ty Mỹ khơng cịn dựa vào dự án tăng trưởng đơn giản để hoạch định sản phẩm, doanh số lợi nhuận Ngày nay, mục đích việc hoạch định chiến lược giúp công ty lựa chọn tổ chức đơn vị kinh doanh theo cách trì vững mạnh cho công ty kiện không mong đợi tác động làm lệch hướng đơn vị kinh doanh riêng biệt hay dòng sản phẩm công ty Hoạch định chiến lược địi hỏi hoạt động phạm vi yếu: quản trị đơn vị kinh doanh công ty danh mục đầu tư Phạm vi thứ hai bao gồm việc đánh giá sức mạnh đơn vị kinh doanh qua việc xem xét tỷ lệ tăng trưởng thị trường, vị trí cơng ty thích ứng với thị trường Phạm vi yếu thứ ba chiến lược Đối với đơn vị kinh doanh, công ty phải phát triển kế hoạch để hoàn thành mục tiêu dài hạn Marketing đóng vai trị yếu tiến trình hoạch định chiến lược Theo nhà quản trị việc hoạch định chiến lược General Electric: “Nhà quản trị marketting có chức quan trọng tiến trình hoạch định chiến lược, họ có vai trị lãnh đạo việc định sứ mệnh kinh doanh doanh; phân tích mơi trường, cạnh tranh tình kinh doanh; phát triển mục tiêu, mục đích chiến lược; xác định sản phẩm, thị trường, kênh phân phối kế hoạch chất lượng để thực thi chiến lược đơn vị kinh doanh Các vai trò đưa đến việc phát triển chương trình kế hoạch tác nghiệp liên kết đầy đủ với kế hoạch chiến lược” Để hiểu quản trị marketing, phải hiểu về hoạch định chiến lược Và để hiểu hoạch định chiến lược, phải nhận rằng: công ty thường hoạch định theo cấp độ tổ chức: cấp công ty, cấp đơn vị kinh doanh cấp chức Cấp công ty chịu trách nhiệm thiết kế chiến lược công ty để định hướng hoạt động cho toàn tổ chức; đưa định phân bổ nguồn lực cho phận đơn vị kinh doanh Mỗi đơn vị kinh doanh phát triển chiến lược để đảm bảo khả sinh lời tương lại Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh thực thi phối hơp chiến lược chức (marketing, sản xuất, R&D, ), đơn vị kinh doanh hay cấp sản phẩm (dòng sản phẩm, thương hiệu) đơn vị kinh doanh phát triển kế hoạch marketing để đạt mục tiêu thị trường sản phẩm Kế hoạch marketing vận hành hai cấp độ Kế hoạch chiến lược marketing đặt mục tiêu chiến lược marketing dựa sở phân tích hội tình hình thị trường Kế hoạch marketing chiến thuật định chiến lược marketing chuyên biệt bao gồm quảng cáo, bán hàng, định giá, kênh phân phối dịch vụ Kế hoạch marketing cơng cụ để định hướng phối hợp nỗ lực marketing Ngày nay, tổ chức phận Marketing khơng cịn tự lập kế hoạch marketing Hơn thế, kế hoạch phát triển nhóm, cá nhân tham gia từ phận chức quan trọng Sau kế hoạch thực thi cấp độ phù hợp với tổ chức Kết giám sát, hành động điều chỉnh thực thi cần thiết I TỔNG QUAN VỀ HOẠCH ĐỊNH VÀ CHIẾN LƯỢC Khái quát về hoạch định chiến lược Thuật ngữ "hoạch định" (plan) có nguồn gốc từ từ "planus" có nghĩa mức độ, cấp độ hay bề mặt mặt phẳng tiếng Latin Trong suốt thể kỷ 17, du nhập vào Anh quốc, có ý nghĩa liên quan đến vật dụng đồ, thiết kế hay vẽ cho bề mặt mặt phẳng Trong chiến tranh giới thứ hai, khái niệm hoạch định phát triển mạnh mẽ vào năm 1950, ngành công nghiệp Mỹ, công tác hoạch định trở thành hoạt động tài trợ ngân sách hàng năm Hoạt động hoạch định mở cách thức, khía cạnh phân tích hoạt động tổ chức nhằm xử lý vấn đề về tài chính, tăng tỉ lệ lợi nhuận đạt mục tiêu tài khác Khía cạnh tăng cường ngân sách hàng năm phục vụ cho dự đoán dài hạn, kế hoạch năm tổ chức Cũng giống lập ngân sách, hoạch định sở dự đoán (hoạch định dài hạn) từ xu hướng khứ Thật ra, dự đoán sử dụng từ trước tới năm 60, kỹ thuật dự đốn cao cấp (phân tích xu hướng mơ hình hồi quy) sử dung cách rộng rãi Ngày nay, hoạch định chức nhà quản trị tiến trình nhà quản trị xác định lựa chọn mục tiêu tổ chức vạch hành động cần thiết nhằm đạt mục tiêu Cũng thời gian này, tác động lực lượng bên hoạt động tổ chức nhà quản trị quan tâm nhiều Năm 1957, Selznick đưa khái niệm về cạnh tranh phân biệt nhấn mạnh yêu cầu gắn kết tình hình bên với khả xảy mơi trường bên ngồi hoạch định hoạt động tổ chức Trong năm 1960, học giả với Trường kinh doanh Harvard đưa mơ hình SWOT (strengths, weaknesses, opportunities and threats) tiếng, sau trở thành nền móng cho phát triển lý thuyết về hoạch định chiến lược Cũng thời kỳ này, thuật ngữ "chiến lược" (strategy) trở thành thuật ngữ kinh doanh xuất tác phẩm A.D Chandler “Chiến lược cấu trúc” Nguồn gốc thuật ngữ từ "strategos" tiếng Hy Lạp cổ có nghĩa nghệ thuật chung, dùng để diễn tả phát triển lực lượng quân đội đạo tướng lĩnh Từ kỷ thứ 18, từ sử dụng trở lại nhà lý luận về quân Cuốn sách tiếng Vom Kriege (Trong chiến) Carl Von Clausewitz (1780 - 1831) trở thành tự điển về chiến lược có ảnh hưởng sâu sắc đến tư về quân kể từ xuất Clausewitz định nghĩa chiến lược cách thức để đánh trận kết thúc chiến Cuối kỷ 19, với việc phát triển theo chiều hướng phức tạp xã hội, quan niệm về chiến lược mở rộng Chiến lược thuật ngữ để mơ tả việc quản lý sách quốc gia Đầu kỷ 20, thuật ngữ "chiến lược chính" (grand strategy) "chiến lược ưu tiên" (higher strategy) đề cập đến nghệ thuật sử dụng nguồn tài nguyên quốc gia cho phát triển mục tiêu cụ thể quốc gia A.D Chandler xem chiến lược bao gồm việc xác định mục tiêu, mục đích dài hạn tổ chức thiết lập chuỗi hành động phân bổ nguồn lực cần thiết để thực mục tiêu Trong Johnson Scholes quan niệm: Chiến lược định hướng phạm vi tổ chức dài hạn nhằm giành lợi cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng nguồn lực mơi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường thỏa mãn mong đợi bên hữu quan Hoạch định chiến lược phát triển nhanh chóng khoa học về kinh doanh suốt năm 1960 trở thành "tôn giáo thật sự" theo lời Mintzberg Hoạch định chiến lược trở thành chức quan trọng thực cấp cao tổ chức có quy mơ lớn quan điểm hoạch định chiến lược cho đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) hình thành SBU, khái niệm McKinsey General Electric phát triển, thực thể kinh doanh độc lập công ty cần thoả mãn tiêu chuẩn sau: • Có sứ mệnh kinh doanh riêng • Độc lập với SBU khác • Có đối thủ cạnh tranh cụ thể thị trường • Có khả tiến hành việc thống tiến trình hoạch định với SBU phụ thuộc SBU khác có liên quan • Có khả kiểm sốt nguồn lực quan trọng • Đủ lớn để phát triển đáp ứng mong đợi nhà quản lý cấp cao đủ nhỏ để thực chức phân phối nguồn lực công ty Tuy nhiên, cần hiểu việc xác định SBU thông thường hành động chủ quan, nhiều tổ chức thiết lập nên phận hay chi nhánh SBU Hoạch định chiến lược tiến trình bao gồm (1) xây dựng sứ mệnh viễn cảnh, (2) phân tích mơi trường bên bên ngồi tổ chức, (3) hình thành mục tiêu chung, (4) tạo lập chọn lựa chiến lược để theo đuổi, (5) phân bổ nguồn lực để đạt mục tiêu tổ chức Mục đích hoạch định chiến lược ứng phó hữu hiệu với hội rủi ro môi trường mối liên hệ với các nguồn lực, khả lực cốt lõi tổ chức Các công cụ định hoạch định chiến lược, mơ hình phân tích danh mục đầu tư phát triển khoảng thời gian từ năm 1960 đến năm 1970 để hỗ trợ cho việc hoạch định phương án chiến lược tổ chức đa dạng hóa Hoạch định chiến lược trở thành công cụ quản lý kỷ nguyên này, Michael Porter "Thật có khoa học về quản trị quan trọng hình thành Các nhà quản trị điều hành nói họ thực hành việc hoạch định chiến lược, nhu cầu về đội ngũ lập kế hoạch tăng lên vai trò nhà tư vấn chiến lược trở nên quan trọng hết" Năm 1980, Porter đưa cơng trình nghiên cứu ông với nội dung đề cập đến lý thuyết về lợi cạnh tranh Chiến lược cạnh tranh đóng vai trò chất xúc tác để khuấy động mối quan tâm người về hoạch định chiến lược khoa học về hoạch định chiến lược khơng cịn mối quan tâm lớn Khái niệm Porter về phân tích ngành kinh doanh, chiến lược cạnh tranh chung phân tích chuỗi giá trị hoan nghênh rộng rãi sử dụng vào ngành kinh doanh Đồng thời, nhà nghiên cứu đóng vai trị quan trọng việc nghiên cứu cách có hệ thống mối liên hệ chiến lược hiệu hoạt động kinh doanh Tuy nhiên, ảnh hưởng lý thuyết mạnh mẽ khơng có nghĩa cách tiếp cận hoạch định chiến lược Tình trạng xảy suốt năm 1980 Sự phát triển trường phái quản trị chiến lược Quan điểm về chiến lược phát triển qua thời gian tương ứng quan điểm hoạch định quản trị chiến lược phát triển theo chiều hướng khác Mintzberg xác định 10 trường phái lý luận về quản trị chiến lược chia chúng thành nhóm chính: Nhóm 1: Nhóm trường phái quy tắc hay thị Trường phái thiết kế: Trường phái xuất vào cuối năm 1950 đầu năm 1960, đó, người ta xem chiến lược tiến trình nhận thức Trường phái thoát ly khỏi nghiên cứu Selznick, Chandler mơ hình SWOT đưa trước Mơ hình đơn giản trường phái đưa đến trường phái hoạch định Trường phái hoạch định: Trường phái lên từ năm 1965 với việc xuất ấn phẩm Chiến lược công ty Ansoff, xem xét việc hoạch định chiến lược giống tiến trình tiêu chuẩn hố cao dựa mơ hình phức tạp, giai đoạn kiểm tra kỹ thuật bao quát Trường phái thống trị suốt năm 70 vào đầu năm 80, bị cơng kích mạnh mẽ đến năm 90 thất bại Trường phái định vị: Trường phái Porter nêu vào năm 1980 bối cảnh có hai luồng quan điểm khác tồn tại: quan điểm về quân (chiến lược kinh doanh dựa chiến lược về quân Tôn Tử, Clausewitz and Liddel Hart) quan điểm tư vấn (các mơ hình Nhóm tư vấn Boston tác động lợi nhuận lên chiến lược marketing - PIMS - phát triển vào năm 1960) Ngày nay, trường phái xem trọng ứng dụng việc phát triển mơ hình chiến lược Nhóm : Nhóm trường phái mơ tả Trường phái doanh nhân: Mặc dù trường phái thịnh hành năm 1980, thật xuất sớm nhiều với đóng góp Schumpeter (1934), Strauss (1944) Cole (1959) Những học giả cho quan điểm nhà lãnh đạo có tầm nhìn chìa khố phát triển kinh tế Đây tiền đề nền tảng cho phát triển quan niệm về tầm nhìn tư lãnh đạo chiến lược vào năm 1980 Trường phái nhận thức: Xuất vào năm 1980, trường phái đề cao vai trò tâm lý, cho việc hình thành chiến lược q trình thuộc về tinh thần Quan điểm tập trung vào việc làm rõ ảnh hưởng tâm lý trải nghiệm đến hình thành lực tri giác (cách thức mà nhà chiến lược đưa định), đến việc hình thành ý niệm (cách thức chiến lược phổ biến), đến việc tư lại nhận thức (chiến lược thay đổi qua thời gian hay lại khơng thay đổi) đến lối tư chiến lược (tại nhà chiến lược có định hướng dựa kinh nghiệm khác nhau) Ví dụ, công ty 3M đưa kiện chiến lược làm sở cho tiến trình hoạch định kinh doanh Dựa tiền đề "writing is thinking" (viết suy nghĩ), cá nhân 3M cổ vũ để phát triển kế hoạch kinh doanh theo hình thức tường thuật Người ta tin việc thảo luận chiến lược mang lại hai lợi ích: thứ nhất, họ làm rõ sở tư kế hoạch chiến lược; thứ hai, người ta thấy thân câu chuyện, từ tăng cường tính cam kết nhân viên Trường phái học tập: Trong trường phái này, người ta cho chiến lược trình dễ nhận thấy Các nhà hoạch định chiến lược tích luỹ học thức qua thời gian, tích luỹ kinh nghiệm, nâng cao hiểu biết về lực tổ chức để thực việc xây dựng chiến lược cách hiệu Vào năm 90, lý thuyết quan tâm, năm tới đây, trường phái có tác tác động lớn Trường phái trị (political school) : Trường phái xuất vào năm 70 tiếp tục tồn suốt năm 90 Theo cho hình thành chiến lược giống tiến trình tạo dựng quyền lực Trường phái tập trung làm rõ vai trò thương lượng, đàm phán hình thành chiến lược, đặc biệt kỷ nguyên tồn cầu hố thay đổi khơng ngừng tổ chức Trường phái văn hoá: Trường phái mạnh tầm quan trọng văn hóa việc trì chiến lược Ảnh hưởng văn hố tổ chức xuất vào năm 80 công ty Nhật Bản giành thành công lớn đối đầu với công ty Hoa Kỳ Viện hàn lâm Scandinavian nhà chuyên môn quan tâm nghiên cứu về quan điểm Ngày người ta cịn đề cao văn hố tổ chức, đặc biệt lĩnh vực marketing, tạo nền văn hoá tổ chức định hướng theo thị trường Trường phái môi trường: Xuất vào cuối năm 70, cho tính chất tổ chức bị động việc hình thành chiến lược chủ yếu nhằm đáp ứng điều kiện bên tiến trình bên tổ chức Mintzberg cho việc quan tâm đến trường phái thật ý nghĩa Nhóm 3: Trường phái cấu trúc Trường phái kết hợp quan điểm thành thể Sự hình thành chiến lược xem giai đoạn tiến trình loại cấu trúc hình thức tổ chức gắn kết với môi trường cụ thể có tiến trình hình thành chiến lược cụ thể Không hề ngạc nhiên Mintzberg tán thành quan điểm cho trường phái cịn tiếp tục phát triển Phân tích Mintzberg về 10 trường phái cung cấp sở lý luận để làm rõ quan điểm khác về tiến trình hoạch định chiến lược nhà hoạch định chiến lược, nhà quản lý, nhà tư vấn, viện nghiên cứu chuyên gia Không có cách thức để hoạch định Một trình hoạch định tốt cần phải thống thích hợp tình hình kinh doanh cụ thể Những phê bình hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược, đặc biệt trường phái hoạch định năm 70, trình hoạch định từ xuống, kiểm soát nhà lập kế hoạch, người coi cao ngạo xa rời thực tế kinh doanh tổ chức thiếu kinh nghiệm kinh doanh thực tiễn - đặc biệt kinh nghiệm quản lý trực tuyến (hầu hết thạc sĩ kinh doanh đều học thẳng từ trường mà không qua thực tiễn kinh doanh), thiếu kiến thức cụ thể về ngành nghề kinh doanh, dựa dẫm vào kỹ thuật phân tích mà thiếu kỹ sáng tạo Porter cho kỹ thuật phục vụ cho việc hoạch định chiến lược đường cong kinh nghiệm, lý thuyết về vòng đời sản phẩm hoạch định danh mục đầu tư đều dựa luận điểm sức giản đơn về cạnh tranh biện pháp giải có tính chất tình Các định quan trọng liên quan đến thành công công ty không quan tâm mức Việc hoạch định chiến lược thực đầu não cơng ty mẹ khó mà với tình hình hoạt động ngày thực tế SBU bên Các nhà quản trị trực tuyến giao trách nhiệm thực kế hoạch chiến lược vạch cấp đóng góp vào tiến trình hình thành chiến lược Do vậy, họ thường cảm thấy dần xa lánh khơng có tinh thần cam kết thực chiến lược đưa xuống Trong suốt năm 70, tiến trình hoạch định khơng quan tâm đến vai trị tư chiến lược Thay xác định rõ trùn thơng về chiến lược, người ta lại nhấn mạnh vào kế hoạch đồ sộ khơng có ý nghĩa dài hạn Điều làm giới hạn hoạt động bác bỏ kế hoạch nhà quản lý trực tuyến Trong tác phẩm Sự trỗi dậy sụp đổ Hoạch định chiến lược, Mintzberg chí cịn phê phán hoạch định chiến lược dội Ơng cho cần phải có phân biệt rõ ràng hoạch định chiến lược Ông cho chiến lược điểm bắt đầu trình hoạch định ngược lại, hoạch định "hiện thực hoá chiến lược" Mintzberg phân biệt rõ phân tích tổng hợp Phân tích tiến trình chia nhỏ tổng thể thành phần nhỏ để xác định chất, tầm quan trọng, chức mối quan hệ phần với phần khác Tổng hợp ngược lại Nó trình gắn kế phần nhỏ lại thành thể thống Mintzberg kết luận sai lầm nghiêm trọng trường phái hoạch định đề xướng việc nhận biết khác biệt tất yếu hai q trình Ơng tranh luận mạnh mẽ: Vì tiến trình phân tích khơng thể tiến trình tổng hợp nên hoạch định chiến lược khơng phải hình thành chiến lược Tiến trình phân tích thực trước hỗ trợ cho tổng hợp cách xác định nhân tố tổng thể Phân tích cịn thực sau làm rõ cho tổng hợp cách chia nhỏ làm rõ kết Tuy nhiên, tiến trình phân tích khơng thể thay thể q trình tổng hợp Khơng có chuẩn bị cho phép tiến trình thức dự đốn ngắt quãng thông tin đến nhà quản lý - người bị chia cách khỏi hoạt động họ, tạo chiến lược lạ thường Với trích trên, khơng có ngạc nhiên hoạch định chiến lược chịu phản ứng ngày cao vào cuối năm 70 tranh cãi tiếp tục đến đầu năm 80 Vào năm 1983, General Electric, công ty tiên phong việc thiết lập môn học hoạch định chiến lược, huỷ bỏ phận hoạch định hoan nghênh khắp nơi Từ thời điểm này, hoạch định chiến lược trở nên lỗi thời, đến cuối năm 80, lại trở lại hình thức khác Lúc này, khái niệm hoạch định chiến lược mở rộng việc thực kiểm sốt q trình hoạch định Bên cạnh đó, thuật ngữ đời quản trị chiến lược giành quan tâm lớn Như vậy, quản trị chiến lược với việc thực hoạch định chiến lược trở thành trình đơn Các cấp hoạch định loại kế hoạch Trong công ty lớn tổ chức phức tạp, thông thường kế hoạch xây dựng ba cấp sau: cấp công ty, cấp SBU cấp chức SBU Việc hoạch định khác tổ chức khác nhau, nhiên nhìn chung việc quản trị chiến lược đều liên quan đến cấp hoạch định Cấp công ty: Ở cấp này, việc hoạch định phải đưa danh mục đầu tư tổng thể tổ chức điều quan trọng việc xây dựng trì danh mục ngành kinh doanh có hiệu cao Nhìn chung, bao gồm định về thông báo sứ mệnh công ty (viễn cảnh nhà quản lý về cách thức mà công ty cạnh tranh tương lai); đưa mục tiêu ngắn hạn dài hạn (lợi nhuận, thu nhập vốn đầu tư ROI, thu nhập cổ phiếu EPS, chu chuyển tiền mặt cho đơn vị SBU ); xác định chiến lược nhằm nâng cao hiệu SBU; xác định chiến lược để điều phối hiệu SBU có liên quan với nhau; phân phối lại nguồn lực (các ưu tiên đầu tư cho SBU tồn hay SBU mới); định chiến lược thiết lập trì nguồn lực tạo lợi cạnh tranh (ví dụ sức mạnh tài chính); định chiến lược phát triển công ty (bao gồm hiệu kinh doanh, liên doanh liên kết hay xố bỏ cơng ty) Cấp SBU: Về bản, cấp hoạch định SBU xác định cách thức đơn vị kinh doanh cạnh tranh ngành hàng Đặc biệt quan trọng phát triển chiến lược liên quan đến việc xác định vị trí thị trường - sản phẩm thiết lập lợi cạnh tranh thân SBU Nhìn chung, chiến lược kinh doanh cấp SBU bao gồm nhiệm vụ mục tiêu kinh doanh; đưa chiến lược để đạt mục tiêu, nguồn lực phục vụ cho việc tạo lợi cạnh tranh (ví dụ dẫn đạo về chi phí thấp, chiến lược khác biệt tập trung); phân bổ nguồn lực (cho chức dòng sản phẩm) Một kế hoạch chiến lược đơn vị kinh doanh tốt cần bao gồm chiến lược liên doanh, liên kết Cấp tác nghiệp chức năng: Ở cấp này, chiến lược bao gồm tất hoạt động chức tổ chức (sản xuất, tài chính, marketing, R&D, nguồn nhân lực) Chiến lược cần tập trung vào việc phát triển chức phận nhằm hỗ trợ cho hoạch định chiến lược cấp SBU Ngoài ra, cần làm rõ khác biệt kế hoạch chiến lược dài hạn với kế hoạch chức hay kế hoạch hàng năm Đối với tổ chức kinh doanh độc lập, chiến lược cấp công ty chiến lược cấp kinh doanh có ý nghĩa Trong thuật ngữ "chiến lược công ty" "kế hoạch chiến lược cơng ty" sử dụng cách thích hợp hoạch định chiến lược Tổng công ty phức tạp, thường sử dụng để mô tả việc hoạch định chiến lược cấp cao công ty độc lập Cho dù dùng nữa, mối quan hệ cấp độ hoạch được thể theo trật tự cho hình 2.1 Trong thuật ngữ “cơ cấu cấp bậc” sử dụng để mô tả mối quan hệ cấp hoạch định khác nhau, điều khơng có nghĩa ám mơ hình hoạch định từ xuống phổ biến năm 70 kỷ 20 Mặc dù kế hoạch công ty cần đưa dẫn cho toàn tổ chức cách thức để đạt phối hợp linh hoạt, phát triển chiến lược cần xem xét theo hai tiến trình: Tổng công ty Công ty Chiến lược cấp công ty Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (SBU) Chiến lược chức Chiến lược chức Sản xuất - R&D - Tài - Marketing Sản xuất - R&D - Tài - Marketing Hình 3.1 : Hệ thống cấp bậc hoạch định + Chiến lược cấp chức góp phần khắc hoạ rõ chiến lược chung tồn cơng ty - ví dụ tiến trình hoạch định kế hoạch marketing cho thấy hội cơng ty thị trường hay sản phẩm + Thêm vào đó, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tác động lớn đến hình thành chiến lược tổng thể cơng ty - ví dụ, SBU phát lĩnh vực kinh doanh có liên quan đến lợi đặc biệt Tóm lại, mối quan hệ theo chiều dọc cấp độ hoạch định chiến lược cần xem xét hai tiến trình đóng góp vào việc định tổ chức: từ xuống từ lên Mối quan hệ mơ tả theo cách tiếp cận hoạch định goals-down-plans-up (mục tiêuđưa xuống-kế hoạch-đưa lên), nhà quản trị cấp cao đưa mục tiêu cho SBU nhà quản trị cấp SBU trao trách nhiệm phát triển kế hoạch chiến lược nhằm đạt mục tiêu Các kế hoạch sau trình lên cấp quản lý cao phê chuẩn thơng qua Cũng cần ý có mối quan hệ hoạch định theo chiều ngang SBU cấp chức khác SBU Ví dụ, kế hoạch marketing cần xem xét khả tài chính, khả sản xuất, nguồn nhân lực Các SBU cần liên kết với để chia sẻ nguồn lực nỗ lực nhằm đạt đồng thuận cao Các mối quan hệ có thơng qua tiến trình cân nhắc, xem xét đưa ý kiến II HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY Qua việc chuẩn bị bảng mơ tả về sứ mệnh, sách, chiến lược mục tiêu công ty, người lãnh đạo công ty tạo khn khổ mà phận đơn vị kinh doanh chuẩn bị kế hoạch cho riêng Một số cơng ty phân quyền mạnh cho đơn vị kinh doanh để họ tự thiết lập chiến lược mục tiêu doanh số lợi nhuận Những cơng ty khác thiết lập mục tiêu cho đơn vị kinh doanh cịn để tự đơn vị thiết lập chiến lược Những cơng ty cịn lại định mục tiêu chiến lược cho đơn vị kinh doanh công ty Hoạch định chiến lược cấp công ty bao gồm hoạt động: Xác định sứ mệnh công ty Thiết lập đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Phân bổ nguồn lực cho SBU Hoạch định hoạt động kinh doanh mới, giảm quy mô hoạt động kinh doanh cũ Xác định sứ mệnh công ty Một tổ chức tồn để thực công việc như: chế tạo xe hơi, cho vay tiền, cung cấp chổ v.v… Sứ mệnh mục đích cụ thể tổ chức thường tuyên bố rõ ràng khởi nghiệp Qua thời gian sứ mệnh tính thích ứng điều kiện thay đổi thị trường trở nên không rõ ràng công ty tung thêm sản phẩm hay mở rộng thêm thị trường danh mục vốn đầu tư Khi nhà quản trị nhận tổ chức chệch khỏi sứ mệnh mình, họ cần phải đổi Theo Peter Druker, lúc phải trả lời câu hỏi như: Hoạt động kinh doanh tổ chức? Khách hàng ai? Giá trị mà tổ chức mang lại cho khách hàng? Hoạt động kinh doanh tổ chức nên tương lai? Những câu hỏi tưởng đơn giản lại câu hỏi khó mà tổ chức phải trả lời Các công ty thành công ln phải thường đặt câu hỏi phải nỗ lực trả lời cách thấu đáo hồn hảo Các tổ chức cần cơng bố sứ mệnh để nhà quản lý, nhân viên, (trong nhiều trường hợp) khách hàng chia sẻ Một tuyên bố sứ mệnh trình bày rõ ràng giúp cho nhân viên nhận rõ chia sẻ mục đích, định hướng hội Bản tuyên bố sứ mệnh hướng dẫn nhân viên làm việc phân tán khu vực địa lý cách thức làm việc độc lập có ý thức tập thể việc hoàn thành mục tiêu chung tổ chức Tuyên bố sứ mệnh xem tốt định hướng tầm nhìn hay viễn cảnh, chúng cung cấp định hướng hoạt động cho công ty 10 20 năm Chủ tịch tập đoàn Sony, Akio Morita muốn người có “máy nghe nhạc cá nhân xách tay”, công ty ông tạo Walkman máy nghe nhạc CD xách tay Fred Smith muốn giao thư đến nơi đất nước Mỹ trước 10h30 sáng vào ngày hôm sau ông lập Federal Express Một tuyên bố sứ mệnh tốt có ba đặc tính Đầu tiên chúng định rõ số lượng giới hạn mục đích Bản tuyên bố: “Chúng tơi muốn sản xuất sản phẩm có chất lượng cao nhất, cung ứng dịch vụ tốt nhất, phân phối rộng rãi bán với giá thấp nhất” đòi hỏi nhiều Thứ hai, tuyên bố sứ mệnh cần nhấn mạnh giá trị sách yếu mà tổ chức muốn tơn vinh Các sách định rõ cơng ty giải vấn đề với cổ đông, nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối nhóm hữu quan quan trọng khác Các sách đặt giới hạn về khuôn khổ hành động cho cá nhân tổ chức Thứ ba, chúng xác định phạm vi cạnh tranh (competitive scopes) chủ yếu công ty:  Phạm vi ngành hoạt động: Là phạm vi ngành mà công ty hoạt động Vài công ty hoạt động ngành; số khác hoạt động ngành có quan hệ với nhau; số hoạt động lĩnh vực sản xuất hàng kỹ nghệ, hàng tiêu dùng hay dịch vụ, số cịn lại hoạt động nền cơng nghiệp Ví dụ, Dupont hoạt động thị trường kỹ nghệ Dow hoạt động thị trường kỹ nghệ thị trường tiêu dùng 3M tham gia vào ngành kiếm lợi nhuận  Phạm vi sản phẩm ứng dụng: Là danh mục sản phẩm mà công ty cung ứng  Phạm vi lực: Bao gồm lực công nghệ lực lõi khác mà công ty có sử dụng hoạt động Công ty NEC Nhật Bản tạo dựng lực cốt lõi họ về máy tính, thiết bị truyền thông phận cấu thành Những lực hỗ trợ cho việc sản xuất sản phẩm Laptop, TV, điện thoại  Phạm vi phân đoạn thị trường: Là phân đoạn thị trường hay khách hàng mà công ty phục vụ Một số công ty phục vụ cho phân đoạn thị trường Ví dụ Porsche sản xuất xe đắt tiền, Gerber nhằm chủ yếu vào thị trường trẻ em  Phạm vi dọc: Là số lượng cấp kênh kể từ khâu cung cấp nguyên liệu thô đến sản phẩm mà công ty tham gia  Phạm vi địa lý: Là giới hạn về vùng, quốc gia hay nhóm quốc gia mà cơng ty hoạt động Bản tuyên bố sứ mệnh không nên duyệt xét lại sau năm để phản ứng với thay đổi nền kinh tế Tuy nhiên cơng ty phải xác định lại sứ mệnh sứ mệnh đánh độ tin cậy hay khơng cịn tối ưu cho cơng ty Kodak định nghĩa lại thân từ cơng ty sản xuất phim đến cơng ty chun về hình ảnh đến mức thâm nhập sâu vào hình ảnh kỹ thuật số IBM định nghĩa lại từ nhà sản xuất phần mềm phần cứng đến “người tạo dựng hệ thống” Xác định đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Hầu hết công ty hoạt động nhiều lĩnh vực kinh doanh Họ thường định nghĩa hoạt động kinh doanh theo sản phẩm Nhưng Levitt cho nên định nghĩa hoạt động kinh doanh theo thị trường theo sản phẩm Một hoạt động kinh doanh phải xem tiến trình làm thoả mãn khách hàng, khơng phải tiến trình chế tạo sản phẩm tốt Sản phẩm thường ngắn ngủi, nhóm khác hàng nhu cầu mãi Levitt khuyến cáo công ty nên xác định hoạt động kinh doanh (các đơn vị kinh doanh) theo nhu cầu, không theo sản phẩm Bảng 3.1 cung cấp vài ví dụ về cơng ty dịch chuyển định nghĩa hoạt động kinh doanh từ sản phẩm đến thị trường Bảng 3.1: Định nghĩa hoạt động kinh doanh theo sản phẩm theo thị trường Công ty Định nghĩa theo sản phẩm Định nghĩa theo thị trường Hãng đường sắt Missouri-Pacific Chúng vận hành đường ray Chúng vận chuyển người hàng hố Xerox Chúng tơi chế tạo thiết bị chép Chúng trợ giúp cải thiện suất văn phịng Standard Oil Chúng tơi bán xăng dầu Chúng cung cấp lượng Coloumbia Pictures Chúng nhà sản xuất phim ảnh Chúng phục vụ nhu cầu giải trí Từ điển bách khoa Anh Chúng bán từ điển bách khoa Chúng phân phối thông tin Carrier Chúng chế tạo máy điều hồ lị sưởi Chúng tơi giúp kiểm soát thời tiết nhà Một hoạt động kinh doanh xác định phương diện: nhóm khách hàng, nhu cầu khách hàng, cơng nghệ Chẳng hạn công ty nhỏ xác định việc kinh doanh việc thiết kế hệ thống đèn sáng phim trường Nhóm khách hàng hãng điện ảnh; nhu cầu khách hàng ánh sáng; xác định theo công nghệ kỹ thuật phối trí ánh sáng Cơng ty phát triển thêm hoạt động kinh doanh Chẳng hạn, họ cung cấp hệ thống ánh sáng cho nhóm khách hàng khác hộ gia đình, nhà xưởng hay văn phịng Cơng ty cung cấp dịch vụ khác theo nhu cầu phim trường lị sưởi, hệ thống thơng gió hay điều hồ nhiệt độ Hay thiết kế kỹ thuật chiếu sáng khác cho phim trường sử dụng tia hồng ngoại hay tia cực tím Phân bổ nguồn lực cho đơn vị kinh doanh Mục đích việc xác định đơn vị kinh doanh chiến lược công ty phát triển chiến lược riêng biệt phân bổ ngân sách thích hợp cho đơn vị kinh doanh chiến lược Các nhà quản trị cấp cao cần hiểu rõ danh mục đơn vị kinh doanh công ty thường bao gồm số đơn vị khơng cịn triển vọng phát triển đơn vị kinh doanh yếu đầy tiềm phát triển Vị phát triển đơn vị kinh doanh xác định dựa cảm tính nhà quản trị mà cần sử dụng cơng cụ phân tích thích hợp để xác định Hai mơ hình đánh giá danh mục đơn vị kinh doanh tiếng mơ hình Nhóm tư vấn Boston mơ hình General Electric 3.1 Phương pháp tiếp cận Nhóm tư vấn Boston (BCG) Nhóm tư vấn Boston (BCG), hãng tư vấn hàng đầu về quản trị, đề xuất ma trận tăng trưởng - thị phần BCG trình bày hình 3.2 Tám hình trịn thể quy mơ vị trí đơn vị kinh doanh công ty giả định Quy mô đơn vị kinh doanh (tính theo USD) tỷ lệ với độ lớn vòng tròn Như hai đơn vị kinh doanh lớn số Vị trí đơn vị kinh doanh biểu thị tỷ lệ tăng trưởng thị trường thị phần tương đối Tỷ lệ tăng trưởng thị trường trục tung biểu thị tốc độ tăng trưởng hàng năm thị trường mà đơn vị kinh doanh hoạt động Ở Hình 3.2, chúng nhận giá trị từ đến 20% Sự tăng trưởng thị trường 10% xem cao Trục hồnh mơ tả thị phần tương đối, xác định dựa so sánh thị phần đơn vị kinh doanh với thị phần đối thủ cạnh tranh lớn Đây xem công cụ đo lường sức mạnh doanh nghiệp thị trường Thị phần tương đối SBU 0.1X có nghĩa quy mơ doanh số SBU 10 - Đa dạng hóa kết khối (tổng hợp): Cơng ty đưa thêm sản phẩm chẳng liên quan đến kỹ thuật, sản phẩm thị trường Những sản phẩm bình thường thu hút lớp khách hàng Một cơng ty thường xun xác định hội kinh doanh cách sử dụng mơ hình phân tích khe hở thị trường để: tìm cách xác định vị trí thị trường sản phẩm có, sau tính đến cách hội nhập trước, ngang hay sau, cuối tìm kiếm hội phát triển bên ngành kinh doanh Như vậy, chiến lược cơng ty loại hình kinh doanh tham gia mục tiêu cho đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) Công ty cần lập kế hoạch chi tiết cho SBU, SBU cần phải nhiệm vụ cho phận (marketing, kế tốn, tài chính, mua bán, nhân sự, ) nhằm hoàn thành mục tiêu đề chiến lược công ty 4.5 Giảm quy mô đơn vị kinh doanh không triển vọng Các công ty không phát triển đơn vị kinh doanh mà phải cân nhắc cẩn thận việc lược bớt, thu hoạch loại bỏ đơn vị kinh doanh cũ lỗi thời để giải thoát nguồn lực cần thiết cắt giảm chi phí Những đơn vị kinh doanh yếu thường làm nhà quản trị tốn nhiều công sức thời gian Vì vậy, họ nên tập trung vào hội tăng trưởng công ty khơng nên phung phí cơng sức nguồn lực để cố gắng cứu vớt đơn vị kinh doanh khơng cịn triển vọng phát triển III HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐƠN VỊ KINH DOANH Khái niệm về chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh tổng thể cam kết hành động giúp doanh nghiệp giành lợi cạnh tranh cách khai thác lực cốt lõi họ vào thị trường sản phẩm cụ thể.4 Vấn đề mà doanh nghiệp cần giải lựa chọn chiến lược kinh doanh, là: họ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch vụ nào; cách thức tạo sản phẩm dịch vụ ấy; làm cách đưa sản phẩm dịch vụ đến cho khách hàng Điều cốt yếu chiến lược kinh doanh "lựa chọn thực hành động tạo khác biệt thực hoạt động khác so với đối thủ"5 Theo Derek F Abell, để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh phải giải ba vấn đề chính, là: (1) nhu cầu khách hàng, hay điều thoả mãn (What), (2) nhóm khách hàng hay thoả mãn (Who), (3) khả khác biệt hóa hay cách thức mà nhu cầu khách hàng thoả mãn (How) Ba yếu tố định xác định cách thức mà công ty cạnh tranh hoạt động kinh doanh hay ngành Nhu cầu khách hàng mong muốn, đòi hỏi hay khao khát khách hàng mà thoả mãn đặc tính sản phẩm hay dịch vụ Sự khác biệt hóa sản phẩm q trình tạo lợi việc thiết kế sản phẩm – hàng hoá hay dịch vụ - để thoả mãn nhu cầu khách hàng Tất công ty phải tạo khác biệt cho sản phẩm họ cho hấp dẫn khách hàng thoả mãn nhu cầu họ Quyết định công ty liên quan đến chiến lược cấp đơn vị kinh doanh, định thị trường mục tiêu để hướng phục vụ vào Để có định cơng ty phải chia khách hàng thành nhóm dựa khác biệt về nhu cầu họ P Rindova & C J Fombrun, "Constructing competitive advantage: The role of firm-constitute interactions", Strategic Management Journal, 1999, 20: 691–710 Porter M E."What is strategy?" Harvard Business Review, 1996, 74(6): 61–78 D.F Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Engglewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1980 17 Q trình gọi q trình phân đoạn thị trường Tương ứng với kết phân đoạn thị trường khả về nguồn lực tổ chức mà cơng ty định phục vụ tồn thị trường, khơng thiết phải nhận biết khác biệt nhu cầu nhóm; phục vụ đa đạng, nghĩa phát triển sản phẩm thích ứng với nhu cầu phân đoạn; phục vụ tập trung, nghĩa công ty tập trung vào phục vụ phân đoạn Các công ty nên xác định thị trường mục tiêu dựa lực cốt lõi, hội từ môi trường, xây dựng chiến lược để cung cấp giá trị đến khách hàng mục tiêu, thoả mãn tốt nhu cầu khách hàng Vấn đề thứ ba chiến lược cấp SBU định theo đuổi khả tạo khác biệt để thoả mãn nhu cầu khách hàng nhóm khách hàng Thường có bốn cách để giành lợi cạnh tranh, là: vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến đáp ứng khách hàng Trong việc hình thành phương án chiến lược kinh doanh, công ty phải định cách thức tổ chức kết hợp khả tạo khác biệt để giành lợi cạnh tranh Tiến trình hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Tiến trình hoạch định chiến lược đơn vị kinh doanh gồm bước thể Hình 3.6 sau: Phân tích mơi trường bên ngồi (các hội đe doạ) Sứ mệnh kinh doanh Thiết lập mục tiêu Hình thành chiến lược Xây dựng chương trình Thực thi chiến lược Phản hồi kiểm tra Phân tích mơi trường bên (các nguồn lực khả năng) Hình 3.6: Tiến trình hoạch định chiến lược đơn vị kinh doanh8 Sứ mệnh kinh doanh Mỗi đơn vị kinh doanh cần định rõ sứ mệnh riêng biệt giới hạn sứ mệnh cơng ty Chúng phải thể rõ mang lại cho khách hàng cách thức tạo lập lợi cạnh tranh Phân tích mơi trường bên ngồi (nhận thức hội đe dọa) Một cách tổng quát, đơn vị kinh doanh cần phải xem xét tác động yếu tố chủ yếu môi trường vĩ mô (kinh tế, nhân học, công nghệ, trị - luật pháp, văn hố - xã hội) nhân tố quan trọng môi trường vi mô (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nhà phân phối, người cung cấp) có khả ảnh hưởng đến khả sinh lời công ty Các đơn vị kinh doanh nên thiết lập hệ thống tình báo marketing để giám sát chiều hướng phát D.F Abell, Defining the Business: The Starting Point of Strategic Planning, Engglewood Cliffs, N.J.: Prentice Hall, 1980 P.Kottler, Marketing Management: The Milliennium Edition, Prentice Hall, Inc, 2000 18 triển quan trọng từ môi trường Đối với khuynh hướng thay đổi từ môi trường, nhà quản trị cần đánh giá để nhận diện rõ tác động tạo nên hội hay gây nguy hoạt động đơn vị kinh doanh Mục đích yếu việc nghiên cứu mơi thị trường nhằm nhận thức rõ hội marketing Một hội marketing: dạng nhu cầu người mua giúp cơng ty sinh lời đáp ứng nhu cầu Các hội phân loại theo mức độ hấp dẫn chúng khả khai thác thành công công ty Khả tận dụng thành công hội phụ thuộc không phụ thuộc vào nguồn lực cơng ty có tương hợp với địi hỏi then chốt cho thành công thị trường mục tiêu hay khơng mà cịn địi hỏi phải vượt trội so với đối thủ cạnh trạnh Nếu có lực khơng chưa thể tạo nên lợi cạnh tranh Một công ty thành đạt cơng ty tạo giá trị khách hàng cao trì qua thời gian Một nguy từ môi trường: thách thức gây khuynh hướng hay phát triển khơng thuận lợi làm giảm doanh số lợi nhuận công ty thiếu hoạt động marketing phòng vệ Các nhà quản trị marketing phải nhận rõ hội đe doạ yếu mà đơn vị kinh doanh cụ thể phải đương đầu Có kết đơn vị kinh doanh: - Một đơn vị kinh doanh lý tưởng có hội chủ yếu cao đe doạ yếu thấp - Một đơn vị kinh doanh đầu có hội đe doạ yếu cao - Một đơn vị kinh doanh trưởng thành có hội thấp đe doạ chủ yếu thấp - Một đơn vị kinh doanh khó khăn đối diện với hội chủ yếu thấp nguy yếu lại cao Phân tích bên (các khả nguồn lực) Khả khai thác thành công hội marketing phụ thuộc vào nguồn lực khả khai thác nguồn lực tổ chức đơn vị kinh doanh Việc phân tích bên giúp nhà quản trị nhận thức rõ điểm mạnh, điểm yếu tổ chức Mỗi đơn vị kinh doanh cần đánh giá điểm mạnh điểm yếu cách định kỳ 3.1 Điểm mạnh điểm yếu Những điểm mạnh mà cơng ty làm tốt hay đặc tính giúp nâng cao khả cạnh tranh Điểm mạnh tồn dạng sau: kỹ hay kinh nghiệm quan trọng (chẳn hạn, bí cơng nghệ); tài sản vật chất có giá trị (như: nhà xưởng, vị trí hấp dẫn ); nguồn nhân lực có giá trị; tài sản vơ hình (nhãn hiệu, danh tiếng, lòng trung thành khách hàng) v.v Một đơn vị kinh doanh sở hữu nhiều điểm mạnh có may thành cơng việc khai thác hội thị trường Các điểm yếu mà cơng ty thiếu, cỏi hay điều kiện đặt vào tình bất lợi Những điểm yếu nội cơng ty là: thiếu hụt về kỹ kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng; thiếu tài sản vơ hình, tài sản vật chất, tổ chức, nhân quan trọng có tính cạnh tranh Một điểm yếu gây tổn thương cho công ty hay không tùy thuộc vào việc khắc chế nguồn lực sức mạnh công ty hay khơng 19 Phân tích điểm mạnh, điểm yếu, hội, đe dọa (SWOT) phân tích mang tính nền tảng dựa lập luận cho nỗ lực chiến lược phải hướng đến việc tạo phù hợp tốt khả nguồn lực cơng ty tình bên ngồi Tuy vậy, vấn đề có tầm quan trọng thiết yếu làm cách để cơng ty tạo dựng lợi cạnh tranh trì cách bền vững 3.2 Lợi cạnh tranh Theo Porter, lợi cạnh tranh (theo lợi nhuận cao hơn) đến với cơng ty tạo giá trị vượt trội Và cách thức để tạo giá trị vượt trội hướng đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh tạo khác biệt sản phẩm, nhờ khách hàng đánh giá cao sẵn lòng trả mức giá tăng thêm Michael Porter chi phí thấp khác biệt hai chiến lược để tạo giá trị giành lợi cạnh tranh ngành.9 Các lợi cạnh tranh tạo từ bốn nhân tố là: hiệu quả, chất lượng, cải tiến đáp ứng khách hàng Chúng khối chung lợi cạnh tranh mà công ty lựa chọn để tạo nên vượt trội so với đối thủ cạnh tranh 3.3 Năng lực cốt lõi10 Như nói, điểm mạnh chưa thể giúp công ty tạo lợi cạnh tranh vượt trội bền vững, lợi tạo phụ thuộc vào lực cốt lõi công ty Một lực cốt lõi (năng lực tạo khác biệt) sức mạnh độc đáo cho phép công ty đạt vượt trội về hiệu quả, chất lượng, cải tiến đáp ứng khách hàng, tạo giá trị vượt trội đạt ưu cạnh tranh Cơng ty có lực cốt lõi tạo khác biệt cho sản phẩm đạt chi phí thấp so với đối thủ Các lực cốt lõi (tạo khác biệt) tổ chức sinh từ hai nguồn, là: nguồn lực khả tiềm tàng Các nguồn lực, theo nghĩa rộng, bao gồm loạt yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân vật chất, tài cơng ty Các nguồn lực chia thành hai loại: nguồn lực hữu hình nguồn lực vơ hình Các nguồn lực hữu hình thấy định lượng được, bao gồm nguồn lực tài chính, tổ chức, điều kiện vật chất, cơng nghệ Các nguồn vơ hình bao gồm nhân sự, khả cải tiến danh tiếng Nguồn lực tự khơng tạo lợi cạnh tranh cho công ty Để sinh khả khác biệt, nguồn lực phải độc đáo đáng giá Một nguồn lực độc đáo nguồn lực mà khơng có cơng ty khác có Khả tiềm tàng khả công ty sử dụng nguồn lực tích hợp cách có mục đích để đạt trạng thái mục tiêu mong muốn Các khả sản sinh theo thời gian thông qua tương tác nguồn lực vô hình hữu hình Các khả tập trung vào cơng việc hàng ngày tổ chức; cách thức định, quản trị trình bên để đạt đến mục tiêu tổ chức Khái quát hơn, khả tiềm tàng công ty sản phẩm cấu trúc tổ chức hệ thống kiểm soát Chúng xác định định làm cách đâu tổ chức, hành vi tưởng thưởng, giá trị chuẩn mực văn hố cơng ty Sự phân biệt nguồn lực khả tiềm tàng chủ yếu để hiểu điều sản sinh lực tạo khác biệt Một công ty có nguồn lực độc đáo đáng giá khơng có khả tiềm tàng để sử dụng nguồn lực cách hiệu khơng thể tạo trì khả tạo khác biệt Điều quan trọng để nhận thức M.E Porter (1980), Competitive Strategy, Free Press New York Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm (2006), Quản trị chiến lược, NXB Thống kê 10 20 cơng ty khơng thiết phải có nguồn lực độc đáo đáng giá để thiết lập khả khác biệt miễn có khả tiềm tàng mà đối thủ cạnh tranh Các lực cốt lõi phải bảo đảm bốn tiêu chuẩn lợi cạnh tranh bền vững: đáng giá, có, khó bắt chước, khơng thể thay Các khả tiềm tàng không thỏa mãn bốn tiêu chuẩn lợi cạnh tranh bền vững lực cốt lõi Như vậy, lực cốt lõi khả năng, khả trở thành lực cốt lõi Thiết lập mục tiêu Mục tiêu phản ánh mong muốn mà đơn vị kinh doanh kết đạt được, chuẩn đích hành động Mục tiêu diễn đạt về định lượng định tính (điều cần phải đạt được, cần đạt bao nhiêu, đạt điều nào) Có đơn vị kinh doanh theo đuổi mục tiêu Hầu hết đơn vị kinh doanh đều đặt phức hợp mục tiêu bao gồm lợi nhuận, tăng trưởng về doanh số, cải thiện thị phần, ngăn chặn rủi ro, cải tiến sản phẩm uy tín doanh nghiệp Vì mục tiêu định hướng cho hành động nên chúng cần phải xác định Có tiêu chuẩn sau cần xem xét thiết lập mục tiêu khái quát thành: S.M.A.R.T (Specific, Measurable, Attainable, Realistic Timely) có nghĩa cụ thể, đo lường được, đạt tới được, thực tế ấn định thời gian Một khía cạnh quan trọng mà nhà quản trị cần lưu ý xác định mục tiêu lựa chọn lợi nhuận ngắn hạn hay tăng trưởng dài hạn, thâm nhập sâu vào thị trường hay phát triển thị trường mới, lợi nhuận hay đáp ứng mục tiêu phi lợi nhuận, tăng trưởng cao hay rủi ro thấp Mỗi lựa chọn định hướng hình thành chiến lược marketing khác Hình thành chiến lược Các mục tiêu mà đơn vị kinh doanh muốn đạt được, chiến lược kế hoạch hành động để đạt mục tiêu Mỗi đơn vị kinh doanh phải phác thảo chiến lược để đạt mục tiêu mình, bao gồm chiến lược Marketing chiến lược công nghệ (technology strategy) chiến lược khai thác nguồn lực (sourcing strategy) tương hợp với Có nhiều loại chiến lược Marketing lựa chọn cho đơn vị kinh doanh, Michael Porter11 phân định thành loại chiến lược: chiến lược dẫn đạo chi phí, chiến lược tạo khác biệt chiến lược tập trung, chúng tương ứng với cách tiếp cận để tạo lập lợi cạnh tranh đơn vị kinh doanh chiến lược  Chiến lược dẫn đạo chi phí: Chiến lược dẫn đạo chi phí tổng thể hành động nhằm cung cấp sản phẩm hay dịch vụ có đặc tính khách hàng chấp nhận với chi phí thấp mối quan hệ với tất đối thủ cạnh tranh Nói cách khác, chiến lược dẫn đạo chi phí dựa khả doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi phí thấp đối thủ cạnh tranh Mục đích việc theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí làm tốt đối thủ cạnh tranh, cho chi phí để sản xuất cung cấp sản phẩm hay dịch vụ đơn vị kinh doanh làm đều với thấp đối thủ Hàm ý người theo đuổi chiến lược dẫn đạo chi phí giành lợi chi phí đáng kể so với đối thủ khác, để cuối chuyển thành công cụ hấp dẫn khách hàng giành thị phần lớn  Chiến lược tạo khác biệt: Mục tiêu chiến lược tạo khác biệt để đạt lợi cạnh tranh đơn vị cách tạo sản phẩm hay dịch vụ khách hàng nhận thấy độc đáo về vài đặc tính quan trọng Đơn vị kinh doanh nỗ lực tạo khác biệt cố thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà đối thủ cạnh tranh làm, kèm theo 11 M E Porter, Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitor (New York: Free Press, 1980), ch.2 21 đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá đáng kể mức trung bình ngành) Khả tạo thu nhập cách yêu cầu mức giá tăng thêm (hơn việc giảm chi phí trường hợp người dẫn đạo chi phí) cho phép cơng ty tạo khác biệt làm tốt đối thủ cạnh tranh giành lợi nhuận mức trung bình ngành Mức giá tăng thêm công ty tạo khác biệt về thực chất thường cao mức công ty dẫn đạo chi phí địi hỏi, khách hàng sẵn lịng trả cho điều họ tin vào chất lượng khác biệt sản phẩm có giá trị phân biệt  Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung chiến lược cạnh tranh thứ ba Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lược hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế Một chiến lược tập trung hướng vào khe hở thị trường cụ thể mà xác định theo địa lý, loại khách hàng, hay phân đoạn tuyến sản phẩm 12 Trong theo đuổi chiến lược tập trung, cơng ty phải cố gắng cách thực chun mơn hố Các cơng ty ngành theo đuổi nhiều loại chiến lược kinh doanh khác mà khác biệt chúng liên quan đến nhân tố lựa chọn về phân đoạn thị trường để phục vụ, chất lượng sản phẩm, dẫn đạo về cơng nghệ, phục vụ khách hàng, sách định giá Như vậy, hầu hết ngành phát sinh nhóm chiến lược, công ty theo đuổi chiến lược tương tự Khi cơng ty có chiến lược tốt kiếm lợi nhuận cao Các công ty không theo đuổi chiến lược rõ ràng - “những người đứng ngã ba đường” - thất bại “Những người đứng ngã ba đường” thường cố gắng thực thi tốt dạng chiến lược, định hướng chiến lược địi hỏi cách thức tổ chức khác nên cuối công ty không đạt kết tốt Các liên minh chiến lược Nhiều công ty khám phá họ cần phải có đối tác chiến lược muốn hoạt động có hiệu Ngay công ty khổng lồ AT&T, IBM, Philips, Siemens khơng thể có vị trí lãnh đạo, thị trường quốc gia tồn cầu, khơng hình thành liên minh chiến lược với công ty nội địa hay công ty đa quốc gia để bổ sung hay tạo lực đẩy gia tăng khả nguồn lực Ví dụ Star Alliance liên kết hãng Lufthansa, United Airline, Air Canada, SAS, Thai Airway, Varig, Air New Zealand Ansett Australia thành liên minh hàng khơng tồn cầu khổng lồ cho phép du khách thực kết nối gần khơng có ranh giới với khoảng 700 điểm đến toàn cầu Cơng nghệ u cầu tiêu chuẩn tồn cầu dẫn đến liên minh tồn cầu Ví dụ, có khả nhà phát hành thẻ tín dụng lớn giới quên tranh đua gia nhập đội ngũ để phát triển tiêu chuẩn tồn cầu cho thẻ thơng minh American Express Company Visa International thành lập liên doanh gọi Proton World International với công ty cung cấp kỹ thuật thẻ Banskys SA Bỉ ERG Ltd Úc Các đối tác Proton nói họ đón chào Master Card công ty khác vào liên doanh thiết lập sở hạ tầng cho hoạt động thương mại điện tử Việc kinh doanh Proton “là phần khuynh hướng đến nhận thức liên minh tồn cầu cách thức hoạt động giới kinh doanh” theo cách nói Gerry Hopkinson, lãnh đạo phịng đối ngoại cơng ty Mondex, công ty cung cấp thẻ thông minh khác Các liên minh chiến lược thực hình thức liên minh marketing Chúng chia thành loại: - Liên minh sản phẩm dịch vụ Một công ty cấp giấy phép cho công ty khác để sản xuất sản phẩm nó, hay hai cơng ty gia nhập thị trường sản phẩm bổ sung họ hay sản phẩm Ví dụ như, Apple 12 M.E.Porter (1985), Competitive Advantage: Creating and Sustainabling Superior Perfomance, New York: Freepress, 46 22 liên doanh với Digital Vax để thiết kế, sản xuất thương mại hóa sản phẩm H&R Block Hyatt Legal Service - hai hãng kinh doanh dịch vụ gia nhập liên minh marketing - Liên minh hoạt động cổ động Một công ty đồng ý cổ động cho sản phẩm, dịch vụ cơng ty khác Ví dụ, McDonald liên kết với Disney để đưa tượng nhỏ Mulan tới ngưòi mua bánh kẹp thịt Một ngân hàng đồng ý cho việc vẽ tranh từ phòng triễn lãm nghệ thuật địa phương lên tường - Liên minh hậu cần Một công ty thực dịch vụ hậu cần cho sản phẩm cơng ty khác Ví dụ, Abbott Laboratories lưu kho phân phối tất thiết bị phẫu thuật dụng cụ y khoa 3M đến bệnh viện toàn nước Mỹ - Sự cộng tác giá Một hay nhiều công ty tham gia vào thỏa thuận đặc biệt về giá Các khách sạn công ty cho thuê xe ô tô thường đặt mức chiết khấu Các công ty cần tư sáng tạo để tìm kiếm đối tác bổ sung cho sức mạnh bù đắp điểm yếu Các liên minh quản trị tốt cho phép công ty đạt doanh số bán lớn mà tốn chi phí Để trì phát triển liên minh chiến lược này, hợp tác cần việc phát triển cấu trúc tổ chức hỗ trợ chúng có khả khai thác kỹ cốt lõi từ đối tác liên minh Xây dựng chương trình Một đơn vị kinh doanh phát triển chiến lược cuả mình, cần tiết hóa chương trình hỗ trợ thực thi chiến lược Vì đơn vị kinh doanh định đạt vị dẫn đạo về cơng nghệ cần phải lên chương trình để nâng cao lực phận R& D, thu thập tin tức công nghệ, phát triển độc đáo về kỹ thuật, huấn luyện lực lượng bán hàng, phát triển chương trình quảng cáo để trùn thơng dẫn đạo về cơng nghệ Và chương trình Marketing dược phác thảo, người làm Marketing cần phải ước tính ngân sách để thực thi chúng Thực thi chiến lược Một chiến lược rõ ràng chương trình hỗ trợ phác thảo hợp lý trở nên vơ ích cơng ty thất bại việc tổ chức thực thi chúng Theo Mc Kinsey13 chiến lược yếu tố đảm bảo thành công tổ chức thể hình 3.7 Trước hết, yếu tố: chiến lược, cấu trúc hệ thống xem “phần cứng” yếu tố: phong cách, kĩ năng, tổ chức đội ngũ giá trị chia sẻ “phần mềm” thành cơng tổ chức Yếu tố “phần mềm”, phong cách chia sẻ cách thức chung về suy nghĩ hành xử nhân viên công ty Nhân viên Mc Donald mỉm cười với khách hàng nhân viên IBM ln thể tính chun nghiệp cơng việc với khách hàng Thứ hai, kỹ năng, bao gồm kỹ cần thiết nhân viên để thực thi chiến lược công ty Thứ ba, tổ chức đội ngũ , bao gồm việc cơng ty tuyển người có khả năng, huấn luyện họ thật tốt, bố trí cơng việc phù hợp Thứ tư, giá trị chia sẻ, gồm giá trị người chia sẻ 13 Thomas J Peters and Robert H Waterman, Jr., In Search for Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies (New York: Harper & Row, 1982) 23 có tác dụng định hướng hành động họ Khi nhân tố trình bày rõ ràng đảm bảo cho cơng ty khả thực thi chiến lược thành công Cấu trúc Chiế n lược Kỹ S tr Giá S trị chia sẻ tS Hệ thống Phon g cách tr Tổ uc chức tur đội ngũ e Hình 3.7 Các yếu tố thành công (7-S) McKinsey ru Phản hồi kiểm tra ct Trong q trình thực thi chiến lược, cơng ty cần phải theo dõi kết thực giám sát thay đổi từ môi trường bên trongur bên ngồi Một số yếu tố mơi trường ổn định qua năm, số tác nhân khác thay đổi e chậm dự báo được, có nhiều nhân tố biến đổi nhanh chóng khó dự đốn Có điều chắn yếu tố môi trường thay đổi nhanh yếu tố 7s công ty, chiến lược hoạch định thích ứng với mơi trường thực thi đem lại kết dự tính Khi thay đổi từ mơi trường diễn ra, công ty cần xem xét điều chỉnh việc thực thi, hay chương trình, chiến lược chí thay đổi mục tiêu Một thất bại việc phản ứng lại với thay đổi môi trường, công ty ngày trở nên khó khăn việc tạo dựng lại vị trí tâm trí khách hàng Đây điều xảy tập đoàn Lotus Phần mềm 1-2-3 Lotus chương trình phần mềm dẫn đạo giới chậm phản ứng lại với thay đổi thị trường khiến cho thị phần sụt giảm gần nhường lại vị trí thống trị hệ điều hành máy tính cho Microsoft14 Những tổ chức lớn thường gặp khó khăn định việc đáp ứng thay đổi từ mơi trường ì ạch họ Các tổ chức thiết lập với chế hiệu khó để thay đổi phần khơng điều chỉnh thứ Những tổ chức thay đổi thơng qua tập thể lãnh đạo mạnh mẽ Chìa khố cho sức mạnh tổ chức sẵn lòng việc xem xét đánh giá thay đổi mơi trường để từ tạo thích ứng về hành vi mục đích Các tổ chức thành đạt thực việc giám sát liên tục thay đổi mơi trường nỗ lực thích ứng với thay đổi qua việc thực hoạch định chiến lược cách linh hoạt IV 14 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING Lawrence M Fisher, “With a New Smart Suite, Lotus Chase Its Rivals’ Success,” New York Times, June 15,1988, p.6 24 Thực hành hoạch định marketing phần quan trọng hàng đầu lý thuyết marketing giới thiệu ứng dụng kinh doanh vào đầu năm 1950 Khi nhà lý luận thực hành mở rộng khái niệm marketing lên thành triết lý về quản trị việc hoạch định marketing dần tiếp cận với hoạt động quản trị thiết yếu Tuy vậy, việc hoạch định xem trách nhiệm phận marketing Vì vậy, suốt thập kỷ từ đầu năm 50 đến năm 60, hoạch định marketing trở thành phương tiện yếu q trình phát triển chiến lược mở rộng tổ chức theo hướng hội nhập Tuy nhiên, kể từ Ansoff xuất sách Chiến lược công ty vào năm 60 kỷ trước, hoạch định chiến lược bắt đầu cạnh tranh với marketing về nguyên tắc phát triển chiến lược Thời điểm suốt năm 70 thời điểm xuất ngày nhiều phận hoạch định chiến lược Marketing rơi vào vị yếu kế hoạch marketing trở nên phụ thuộc vào kế hoạch chiến lược vốn nhà hoạch định chiến lược cấp cao công ty đưa Và, vào cuối năm 70, hoạch định chiến lược không cịn tung hơ mạnh mẽ, marketing lại trở lại vị trí thống trị Hoạch định chiến lược marketing lại nhận quan tâm mạnh mẽ, có phân định rõ ràng vai trò chiến lược marketing (chiến lược chức hoạch định cho đơn vị kinh doanh), xuất quan tâm nhiều định marketing chiến lược Các định marketing cấp chiến lược Vai trò marketing lý luận về marketing có thay đổi qua nhiều thập niên Ngược lại với khái niệm về marketing khoảng năm 50 nhấn mạnh vào tầm quan trọng khách hàng, quan điểm marketing đại đưa yếu tố quan trọng khác marketing marketing định hướng khách hàng, định hướng đối thủ cạnh tranh, đến nhân tố thuộc thân nội công ty Nguyên nhâu sâu xa mở rộng quan điểm marketing cần thiết phải hoạch định đưa định marketing cấp độ chiến lược, hoạch định marketing cần bao gồm tiến trình thuộc tổ chức (văn hố tổ chức, liên kết chức phận bên tổ chức cách thức đưa ra, phổ biến thực định marketing) Hình 3.8 mô tả việc đưa định marketing cần xem xét cấp độ chiến lược khác Ở cấp độ chiến lược công ty "vấn đề chiến lược việc xác định ngành nghề kinh doanh, xác định sứ mệnh, phạm vi, trạng thái cấu tổ chức" Vì thế, vai trị marketing xác định: (1) đánh giá mức độ hấp dẫn thị trường tiềm mà cơng ty gia nhập bao gồm phân tích nhu cầu khách hàng đánh giá khả thỏa mãn nhu cầu đối thủ cạnh tranh; (2) chương trình trùn thơng cổ động hướng đến khách hàng đại chúng nhằm khắc họa văn hoá tổ chức đến đông đảo khách hàng; (3) hỗ trợ vào mục tiêu định vị cạnh tranh phân biệt tổ chức sở phản ánh thoả mãn mong muốn khách hàng, đưa chương trình trùn thơng cổ động nhằm tuyên bố giá trị công ty Cấp công ty Đánh giá mức độ hấp dẫn thị trường, xác định định hướng khách hàng, phát triển xây dựng chương trình trùn thơng cổ động cho tun bố giá trị tổ chức Cấp chiến lược SBU Cách thức cạnh tranh ngành hàng chọn, phân khúc thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị sản phẩm, xác định đối tác thời gian, cách thức hợp tác Cấp chiến lược chức Đưa định marketing, quản lý mối quan hệ phát 25 lẻ sinh khách hàng nhà bán Tất nhiệm vụ marketing cần thực động tất cấp Tuy nhiên, người chuyên trách cấp đều có kinh nghiệm, kiến thức về đặc tính thị trường mục tiêu, đó, thách thức đặt người làm marketin đảm bảo đặc tính khơng bị bỏ qua xem xét định cấp độ công ty Ở cấp độ SBU, chiến lược tập trung xác định cách thức mà SBU cạnh tranh ngành kinh doanh Các định marketing bao gồm việc xác định phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu định vị thị trường dựa việc phân tích kỹ lưỡng về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, nguồn lực công ty chiến thuật cạnh tranh phân đoạn thị trường cụ thể Mặc dù thực định marketing cần thiết, có tranh cãi cho chiến lược marketing công cụ hiệu đánh giá cao phát triển chiến lược cấp Trong năm 70 80, kế hoạch chiến lược phát triển nhà hoạch định chiến lược (theo trường phái hoạch định) tập trung vào việc làm để phát triển phân đoạn thị trường tăng tốc độ phát triển thị trường sở thực thi chiến lược sát nhập hay thâu tóm công ty khác Ở cấp độ chiến lược thấp hơn, chiến lược chức hay chiến lược phận, chiến lược marketing nhấn mạnh vào định liên quan đến marketing mix (4P hay 7P) chiến lược liên quan đến trì phát triển mối quan hệ với khách hàng dài hạn (chiến lược marketing quan hệ) Các định marketing chiến lược kết hợp với chiến lược marketing hỗn hợp chiến lược marketing quan hệ dài hạn (3 hay năm), kế hoạch marketing ngắn hạn (kế hoạch marketing sản phẩm hay nhãn hiệu) xác định hàng năm nhằm mục tiêu thực chiến lược dài hạn tổ chức Hoạch định chiến lược marketing Chiến lược marketing thường hoạch định cấp SBU cấp công ty công ty đơn ngành Có hai vấn đề quan trọng cần định bắt đầu tiến trình hoạch định chiến lược marketing: phạm vi kế hoạch giới hạn thời gian kế hoạch Đây yêu cầu nền tảng khơng dễ định Có cần thiết phải lập chiến lược marketing cho SBU độc lập hay khơng, SBU có nhiều dịng sản phẩm, chiến lược marketing có hoạch định cho dịng sản phẩm hay khơng? Câu trả lời tuỳ thuộc vào sản phẩm-thị trường mà dòng sản phẩm tồn cạnh tranh Nếu chúng có khác biệt rõ rệt, việc phát triển chiến lược marketing giúp xác định rõ khách hàng đối thủ cạnh tranh tiềm Ở cấp độ ngành, hoạch định chiến lược marketing tập trung vào việc phát triển dịng sản phẩm (mở rộng hay xố bỏ), xác định thị trường mục tiêu cho dòng sản phẩm, định vị sản phẩm, liên kết nhãn hiệu dòng sản phẩm với chiến lược marketing - mix cho dòng sản phẩm Các định phối hợp sản phẩm liên quan đến chủng loại chiều sâu dòng sản phẩm cần thực mối liên quan đến phát triển chiến lược kinh doanh SBU Quyết định về giới hạn thời gian kế hoạch cần cân với định khác Một mặt, thời gian kéo dài, thay đổi chiến lược dựa dự đốn khơng xác Mặt khác, không đảm bảo đủ thời gian hoạch định, rủi ro xảy định nhanh chóng thời gian ngắn cuối lại làm yếu vị cạnh tranh tổ chức hay dịng sản phẩm Tiến trình hoạch định chiến lược Marketing Tiến trình hoạch định chiến lược marketing thực thi qua giai đoạn: Phân tích tổng hợp (phân tích tình huống, thách thức hội) 26 Phát triển chiến lược (mục tiêu marketing chiến lược marketing) Phân bổ nguồn lực, phê chuẩn thực Đánh giá, phản hồi kiểm sốt 3.1 Giai đoạn 1: Phân tích tổng hợp Giai đoạn bao gồm hoạt động chính: chuẩn bị phân tích tình (phân tích tổng hợp hay phân tích phần riêng biệt) khái quát hay tổng hợp (kết hợp tất phân tích riêng rẽ thành hệ thống) từ đưa vấn đề cần giải hội mà cơng ty có Phân tích tình Như trình bày trên, lý thuyết phân tích tình phân tích SWOT phát triển năm đầu thập niên 60 kỷ 20 với cổ vũ Hiệp hội Trường kinh doanh Harvard, đặc biệt phải để đến sách Khái niệm Chiến lược công ty Andrews Trong đó, tác giả cho chiến lược thành cơng chiến lược xác định rõ hội đe doạ mà cơng ty gặp phải hoạt động mơi trường Đó "động lực thay đổi" Tuy nhiên, cần ý yếu tố mơ hình SWOT đơi mơ hồ Mơ hình SWOT miêu tả tiến trình phân tích bên (điểm mạnh, điểm yếu) trước định hình hội đe doạ mơi trường bên ngồi Đây rõ ràng sai sót mục đích việc phân tích tình phát thách thức mà tổ chức gặp phải, từ đưa giải pháp đối đầu với thách thức Để sửa chữa cho sai sót này, người ta gợi ý mơ hình TOWS ( đe doạ, hội, điểm yếu, điểm mạnh) sở xếp lại thứ tự yếu tố cần phân tích mơ hình SWOT Mơi trường bên ngồi bao gồm phần: mơi trường vĩ mô môi trường ngành Môi trường vĩ mô Cũng cá nhân, tổ chức chịu ảnh hưởng yếu tố bên lên đời sống tương lai phát triển Có yếu tố thay đổi cấp độ vĩ mô sau: Kinh tế Xã hội Chính trị - Luật pháp Kỹ thuật Môi trường tự nhiên Mỗi yếu tố chứa đựng hội đe doạ đến tổ chức cụ thể Vì vậy, nhiệm vụ nhà hoạch định chiến lược marketing xác định thay đổi xảy tương lai, sau xác định tác động thay đổi lên tổ chức, thị trường mà tổ chức hoạt động cạnh tranh (bao gồm khách hàng đối thủ ) dạng hội đe doạ Môi trường ngành Mơi trường ngành có ảnh hưởng trực tiếp đến cách thức hoạt động, đến thành công thất bại tổ chức Nhiệm vụ người hoạch định chiến lược marketing xác định chất cường độ tác động yếu tố ngành, đồng thời tác động yếu tố ngành lên tổ chức tương lai dạng hội đe doạ Khi phân tích mơi trường ngành kinh doanh, cần làm rõ yếu tố sau: Tổng quan về thị trường: quy mô thị trường/quy mô ngành, giai đoạn phát triển ngành, đặc điểm về nhu cầu, cấu trúc thị trường/ngành (các phân đoạn thị trường mới) 27 Tổng quan về tình hình cạnh tranh (khái quát về chất cường độ cạnh tranh) Các kênh phân phối người mua (làm rõ cấu trúc kênh phân phối bao gồm nhu cầu sở thích khách hàng trung gian, xác định sức mạnh kênh trung gian khác nhau) Khách hàng (xác định khách hàng cuối thị trường mục tiêu bao gồm nhu cầu sở thích khách hàng tương lai) Nhà cung cấp (sức mạnh nhà cung cấp tính sẵn có nguồn lực đầu vào) Các yếu tố giới hạn thành công (Critical success factors - CSFs) Trong tiến trình phân tích mơi trường bên ngồi, đặc biệt phân tích mơi trường ngành, nhà định chiến lược marketing cần hướng đến mối quan tâm quan trọng tiến trình phát triển chiến lược: xác định yếu tố giới hạn thành cơng (hay cịn gọi yếu tố thành cơng) CSFs yếu tố có liên quan đến thành công tổ chức, tương tự vị cạnh tranh tổ chức, cần thực tổ chức muốn cạnh tranh thành công CSFs tồn giai đoạn chuỗi giá trị, từ cung ứng đến marketing, tiêu dùng sản phẩm Quan trọng nhất, CSFs phải xác định trước thực việc phân tích tình huống: đánh giá lực nội tổ chức Xem xét nguồn lực bên Việc xem xét mơi trường bên ngồi giúp tổ chức xác định thách thức mà gặp phải Hơn nữa, việc xác định rõ yếu tố tác động đến thành cơng chiến lược giúp cho tổ chức cạnh tranh tốt Bước đánh giá lực tổ chức việc đối đầu với đe dọa Việc đánh giá thực (1) phận bên tổ chức lực phận (vị tài chính, quản lý lãnh đạo, nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển vị cạnh tranh); (2) lực marketing tổ chức (quản lý marketing, chiến lược marketing, thực chiến lược) Trong giai đoạn lực tổ chức cần làm rõ Xác định đe doạ hội Việc phân tích tình bao gồm phân tích chi tiết nhân tố bên bên Trong giai đoạn tiến trình hoạch định chiến lược marketing, cần cẩn thận việc việc tải về thông tin hay nhầm lẫn về kích cỡ cấu trúc thị trường Vì vậy, bước phần tiến trình tổng hợp: liên kết tất phân tích nhỏ lại, đánh dấu mục quan trọng đặt vào giai đoạn xác định chiến lược Tiến trình xác định đe doạ hội làm rõ thông qua: (1) xác định lực tổ chức mối liên hệ với CSFs; (2) xác định hội mà tổ chức thừa khả thực được; (3) xác định hội mà tổ chức có khả tận dụng được; (4) xác định đe doạ ảnh hưởng mạnh đến thực thi chiến lược marketing 3.2 Giai đoạn 2: Phát triển chiến lược Đây giai đoạn hình thành phát triển chiến lược Thuật ngữ "cơng thức hố" khơng nên sử dụng giai đoạn cần đề cao tính sáng tạo việc hoạch định chiến lược, nói cách khác tiến trình khơng phải hoạt động máy móc cơng thức hố Như Mintzberg ra, sức mạnh trí tuệ, nắm bắt thông tin, liên kết, tưởng tượng khả tổng hợp yếu tố cần thiết tiến trình phát triển chiến lược Quá trình phát triển chiến lược marketing tiến trình tuần hồn việc thiết lập mục tiêu marketing đánh giá chiến lược marketing nhằm đạt mục tiêu Các mục tiêu chiến lược marketing 28 Mục tiêu đích đến tiến trình hoạch định chiến lược cách thức để đạt tới đích đến Các mục tiêu marketing thể yêu cầu cần đạt trình hoạt động tổ chức thời gian cụ thể chiến lược marketing (3 hay năm) kế hoạch ngắn hạn khác (các mục tiêu hoạt động năm) Mục tiêu marketing cần cân yếu tố đầu vào từ xuống từ lên trình hoạch định chiến lược marketing Trong nhiều trường hợp, ban quản trị thiết lập mục tiêu kế hoạch cho quản trị cấp thấp thực Lúc vậy, mục tiêu đưa cho đơn vị kinh doanh hay đơn vị hoạch định marketing đơn vị kinh doanh đều đặt mối quan hệ với mục tiêu tài Tuy nhiên, mục tiêu khơng phải đạt hay xác định chắn Dù nữa, cần phải kiểm tra thực tế bao gồm chiến lược cấp đơn vị kinh doanh chiến lược marketing Đầu tiên việc phân tích về tình hình cạnh tranh tại, mức độ hấp dẫn, vị trị đơn vị kinh doanh đơn vị hoạch định thị trường Việc phân tích đơi phải chấp nhận làm cho vị trí cạnh tranh trở nên yếu nhằm đạt mục tiêu đơn vị kinh doanh dài hạn Thứ hai, việc xác định cách thức đơn vị kinh doanh/đơn vị hoạch định đạt mục tiêu về lợi nhuận dựa sản phẩm tiềm hay dựa thị trường mới, phân đoạn thị trường tại/tiềm mà cạnh tranh Sau chiến lược marketing cấp cao thơng qua, việc tiến trình phát triển chiến lược marketing xác định chiến lược marketing - mix Q trình bao gồm cơng việc sau: (1) Xác định hướng đến phân đoạn thị trường thị trường (2) Xác định chiến lược sản phẩm tổng thể dạng sản phẩm/nhãn hiệu tại/mới nhằm đáp ứng nhu cầu phân đoạn thị trường mục tiêu (3) Xác định chiến lược định vị sản phẩm/nhãn hiệu (cách thức mà khách hàng nhận thức sản phẩm/nhãn hiệu) (4) Phát triển chiến lược 4P/7P cách đắn (các chiến lược liên quan đến yếu tố sản phẩm, giá cả, phân phối, truyền thông cổ động) cho phân đoạn thị trường mục tiêu 3.3 Giai đoạn 3: Phân bổ nguồn lực, xem xét thực Các chiến lược marketing cần đáp ứng số chức quan trọng Chúng phương tiện để đưa đề xuất lên cấp lãnh đạo nhằm phân bổ nguồn lực cho SBU, phục vụ cho hoạt động kinh doanh SBU Giai đoạn tiến trình hoạch định chiến lược marketing cung cấp chi tiết liên quan đến nguồn lực đề cập Ngân sách cần hoạch định rõ ràng bao gồm dự đoán về thị trường, doanh thu, lợi nhuận thu hồi vốn đầu tư Sau ngân sách thông qua, bước công việc thực chiến lược Đây giai đoạn mà hoạch định chiến lược marketing trở thành quản trị chiến lược marketing Cho dù chiến lược marketing xây dựng cẩn thận đến đâu, đồ bỏ không thực cách hiệu Các chiến lược marketing cần quan tâm đến thích ứng tổ chức, tức khả SBU việc thực cách hiệu công việc theo chiến lược marketing vạch Để thực chiến lược cách hiệu cần xác định rõ nhân sự, trách nhiệm thời gian thực cơng việc Ngồi ra, vấn đề quan trọng tiến trình marketing nội - thừa nhận nhân viên cá nhân khác thuộc về tổ chức Ví dụ, đối tác liên minh chiến lược cần hướng đến hoạt động marketing, đặc biệt truyền thông tổ chức Các dịch vụ khách hàng khía cạnh quan trọng q trình thực marketing cách hiệu 3.4 Giai đoạn 4: Phát sinh thơng tin, đánh giá kiểm sốt 29 Một vai trò quan trọng việc phát sinh thơng tin góp nhặt thơng tin có giá trị kịp thời Đây điều quan trọng tiến trình xây dựng kế hoạch marketing lường trước thay đổi xảy mơi trường bên ngồi Khi phát thấy sai lệch việc thực công việc hay cần thiết phải thay đổi mục tiêu marketing, biện pháp đắn cần đưa nhằm điều chỉnh hay sửa đổi chiến lược marketing trước Một hệ thống kiểm sốt có tính thích nghi cao (adaptive control system) nhận chiến lược xây dựng dựa nền tảng dự đốn tương lai Thơng thường, việc dự đốn khơng xác cần thiết phải đưa hệ thống phản hồi nhằm đưa điều chỉnh sở thông tin thu thập gần 3.5 Các yếu tố quan trọng cần xem xét hoạch định chiến lược marketing Tiến trình hoạch định chiến lược marketing địi hỏi tiêu tốn thời gian, tiền bạc số nguồn lực khác Nó khơng phải hành động thời sớm chiều Vì vậy, trước bắt tay vào việc xây dựng chiến lược marketing, nhà hoạch định chiến lược cần phải cân nhắc số yếu tố sau đây: 1) Tính liên quan: Như đề cập chương 1, marketing khơng cịn hoạt động riêng biệt phận marketing Quá trình hình thành chiến lược marketing bao gồm định liên quan đến nhiều cấp quản trị, xác định mức độ phát triển chiến lược cạnh tranh Vì vậy, chắn phải có tham gia nhà quản lý cao Ngoài ra, liên quan marketing phận khác tổ chức cần làm rõ Sự liên quan tiến trình hoạch định mở khả tổ chức việc thấu hiểu thách thức đặt ra, đồng thời tính cam kết, kết hợp phận tăng lên 2) Chiến lược phát sinh: Như Mintzberg ra, có loại chiến lược: thứ nhất, chiến lược xây dựng hiểu biết thấu đáo; thứ hai, chiến lược xây dựng không thực hiện; thứ ba, chiến lược không chủ tâm xây dựng dần qua khoảng thời gian (chiến lược phát sinh) Mintzberg cho chiến lược phát sinh thực quan trọng theo ơng, tất chiến lược vĩ đại đều bắt nguồn từ ý tưởng cho tầm thường Những nhà hoạch định chiến lược cần biết tất chiến lược mà họ đưa đều hoạt động theo cách thức mà họ dự định Hơn nữa, họ cần quan tâm đến ý tưởng sáng tạo tồn tổ chức chuyển thành chiến lược phát triển 3) Sự hình thành chiến lược trình sáng tạo: Thật sai lầm nghĩ trình hoạch định chiến lược marketing chuỗi bước công việc thực theo vạch Ngược lại, chuỗi hoạt động mang đầy tính sáng tạo Mọi người tổ chức thử nghiệm chiến lược, thích nghi thay đổi chiến lược họ cảm thấy Sự hiểu biết về tổ chức phần quan trọng tiến trình chiến lược đắn kết tiến trình đúc kết sửa chữa sai lầm, khuyết điểm 4) Chiến lược marketing phương tiện thông tin: Chiến lược marketing sử dụng để trình bày yêu cầu về việc phân phối nguồn lực tổ chức thông qua việc đưa loạt hoạt động marketing lên nhà lãnh đạo cấp cao Nó thực phần quan trọng cần thiết tiến trình đề xuất trình bày định hướng đến người nghe mục tiêu Lập kế hoạch marketing cấp độ sản phẩm 30 Mỗi cấp sản phẩm (dòng sản phẩm hay nhãn hiệu) phải phát triển kế hoạch Marketing nhằm đạt mục tiêu Kế hoạch Marketing kết quan trọng tiến trình Marketing Nhưng kế hoạch Marketing nào? Nó bao gồm nội dung gì? Các kế hoạch Marketing nói chung thường bao gồm nội dung chủ yếu sau: 4.1 Bản tóm tắt cho lãnh đạo mục lục: Kế hoạch Marketing nên mở đầu với tóm tắt ngắn gọn về mục tiêu đề nghị kế hoạch Bản tóm tắt cho lãnh đạo cho phép quản trị cấp cao nắm nội dung cốt yếu kế hoạch Sau tóm tắt cho lãnh đạo nên trình bày mục lục để người đọc dễ theo dõi 4.2 Tình marketing tại: Phần trình bày liệu liên quan đến doanh số, chi phí, lợi nhuận, thị trường, đối thủ cạnh tranh, nhà phân phối tác động yếu tố môi trường vĩ mơ 4.3 Phân tích hội vấn đề: Sau đánh giá tình hình marketing tại, nhà quản trị Marketing tiếp tục xác định hội đe doạ chính, khả nguồn lực vấn đề mà dòng sản phẩm phải đương đầu 4.4 Thiết lập mục tiêu: Ngay tổng hợp vấn đề, nhà quản trị Marketing phải phải định mục tiêu marketing tài kế hoạch 4.5 Chiến lược Marketing: Nhà quản trị sản phẩm cần phác thảo chiến lược marketing để đạt mục tiêu đề kế hoạch Khi phát triển chiến lược, nhà quản trị sản phẩm cần thương thảo với phận mua sắm sản xuất để xác định khả cung ứng nguyên liệu sản xuất sản phẩm đủ để đáp ứng nhu cầu thị trường mục tiêu Nhà quản trị sản phẩm cần phối hợp với nhà quản trị viên bán hàng liên quan đến thúc đẩy nỗ lực lực lượng bán với quản trị viên tài để đảm bảo nguồn ngân quỹ cần thiết cho hoạt động quảng cáo xúc tiến bán 4.6 Chương trình hành động: Kế hoạch marketing cần phải cụ thể hóa chương trình marketing để đạt mục tiêu kinh doanh Các chương trình marketing cần phải soạn thảo kỹ lưỡng để trả lời cho câu hỏi sau: làm? thực hiện? thực tốn chi phí bao nhiêu? 4.7 Dự tốn lợi nhuận chi phí: Các kế hoạch hành động cho phép nhà quản trị sản phẩm hoạch định ngân sách để hậu thuẩn thực thi kế hoạch Dự toán ngân sách cần phải chấp thuận, phê chuẩn nền tảng để phát triển kế hoạch về thu mua nguyên vật liệu, tiến độ sản xuất, tuyển dụng nhân viên hoạt động marketing 4.8 Kiểm soát: Phần cuối kế hoạch marketing phải phác thảo phương án kiểm soát để giám sát thực thi kế hoạch Một cách điển hình, thơng thường mục tiêu ngân quỹ đều phân tích rõ ràng cho tháng hay quý Nhà quản trị cấp cao xem xét lại kết thời kỳ dự tính sai số ngẫu nhiên trình thực thi kế hoạch để điều chỉnh hay ứng phó 31 ... phân định rõ ràng vai trò chiến lược marketing (chiến lược chức hoạch định cho đơn vị kinh doanh), xuất quan tâm nhiều định marketing chiến lược Các định marketing cấp chiến lược Vai trò marketing. .. sụp đổ Hoạch định chiến lược, Mintzberg chí cịn phê phán hoạch định chiến lược dội Ông cho cần phải có phân biệt rõ ràng hoạch định chiến lược Ông cho chiến lược điểm bắt đầu q trình hoạch định. ..Kế hoạch marketing vận hành hai cấp độ Kế hoạch chiến lược marketing đặt mục tiêu chiến lược marketing dựa sở phân tích hội tình hình thị trường Kế hoạch marketing chiến thuật định chiến lược marketing