Một số giải pháp nhằm hoạch định chiến lược sản phảm ở công ty Hải Hà-kotobuki.doc.DOC

Một số giải pháp nhằm hoạch định chiến lược sản phảm ở công ty Hải Hà-kotobuki

Lời mở đầu

Kể từ khi nền kinh tế chuyển mình từ một nền kinh tế kế hoạch hoá tậptrung sang nền kinh tế thị trờng có sự điều tiết vĩ mô của Nhà nớc, cũng chính

là khi các doanh nghiệp Việt Nam không còn nằm trong khuôn khổ của những

kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động chi phối bởi các quy luật của kinh tế thịtrờng Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trờng cho thấy môi trờng kinh doanhluôn luôn vận động Sự phát triển ngày càng phức tạp hơn của môi trờng kinhdoanh đòi hỏi doanh nghiệp phải hoạch định và triển khai một công cụ kếhoạch hoá hữu hiệu, đủ linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của môi trờngkinh doanh, công cụ đó là chiến lợc kinh doanh Chiến lợc kinh doanh khôngnhằm giải quyết các vấn đề cụ thể, chi tiết nh một bản kế hoạch mà nó đợc xâydựng trên cơ sở phân tích và dự báo các cơ hội, nguy cơ, diểm mạnh, điểm yếucủa doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thânmình cũng nh về môi trờng kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mụctiêu chiến lợc và chính sách, giải pháp thực hiện thành công các mục tiêu đó.Chiến lợc sản phẩm không nằm ngoài chiến lợc kinh doanh chung toàn doanhnghiệp, nó giúp cho doanh nghiệp đứng trên thế chủ động, nắm bắt và thoả mãnnhu cầu đa dạng và luôn biến đổi của thị trờng, qua đó càng thể hiện rõ vai trò

là một công cụ cạnh tranh sắc bén trong kinh tế thị trờng

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, công tác hoạch chiến lợc và tổ chứcthực hiện chiến lợc còn khá mới mẻ Rất hiếm doanh nghiệp xây dựng chiến l-

ợc, những gì hớng tới tơng lai chỉ là các bản kế hoạch năm, cao hơn là cácchiến lợc dài hạn (>1 năm) Liên doanh Hải Hà- KOTOBUKI cũng là một trong

số các doanh nghiệp đó Sau hơn 9 năm thành lập và hoạt động trong cơ chế thịtrờng, công ty đã tìm đợc chỗ đứng cho mình trớc nhiều đối thủ cạnh tranh Tuynhiên, những bản kế hoạch năm của công ty chỉ mang tính chất định tính vàthích hợp trong nền kinh tế ổn định Trong khi đó, đang diễn ra sự cạnh tranhgay gắt trong ngành công nghiệp thực phẩm hay ngành sản xuất bánh kẹo nớc

ta Chính vì vậy, cần thiết phải xây dựng chiến lợc sản phẩm phù hợp với môitrờng cạnh tranh đầy biến động Lu ý rằng không phải mọi chiến lợc đều đảmbảo cho sự thành công mà chỉ có những chiến lợc thích hợp với điều kiện củadoanh nghiệp mới tạo nên sự thành công của doanh nghiệp

Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó, trong quá trình thực tập ở công ty

liên doanh Hải Hà- KOTOBUKI tôi đã đi sâu nghiên cứu và chọn đề tài Một“Một

số giải pháp nhằm hoạch định chiến lợc sản phẩm ở công ty Hải KOTOGUKI"

Hà-Qua khảo sát thực trạng của công ty, phân tích thực trạng đó và rút ranhững tồn tại và nguyên nhân, kiến nghị một số giải pháp nhằm hoạch địnhchiến lợc sản phẩm ở công ty Hải Hà- KOTOBUKI

Đề tài không đi sâu nghiên cứu chiến lợc kinh doanh chung mà chỉ đứngtrên góc độ doanh nghiệp để phân tích và đề xuất ý kiến nhàm hoạch định chiếnlợc sản phẩm

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, đề tài gồm 3phần chính:

Phần I: Những vấn đề chung về chiến lợc và quy trình hoạch định chiếnlợc sản phẩm

Phần II: Thực trạng công tác lập và thực hiện kế hoạch sản phẩm ở công

ty Hải Hà- KOTOBUKI

Phần III: Một số giải pháp nhằm hoạch định chiến lợc sản phẩm ở công

ty Hải Hà- KOTOBUKI

Chiến lợc là nguồn gốc có từ quân sự, từ những năm 50 của thế kỷ XX

đ-ợc đa vào sử dụng rộng rãi trong lĩnh vực kinh doanh Nhng chủ yếu của côngtác hoạch định trong thập niên 60 là xây dựng các kế hoạch theo chu kỳ năm,cha phải là chiến lợc theo đúng nghĩa Đến giữa những năm 70 ngành quản trịchiến lợc mới hình thành thực sự theo đúng yêu cầu cạnh tranh trong các hoạt

động kinh doanh hiện đại Tuy nhiên do nội dung của chiến lợc rất rộng vềphạm vi nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìnngời ta lại đa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về chiến lợc Có thể chia cáccách tiếp cần chiến lợc theo hai quan điểm

* Quan điểm 1: cho rằng chiến lợc là một nghệ thuật để giành lợi thế

cạnh tranh

Theo Poster “MộtChiến lợc của công ty là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh

tranh vững chắc để phòng thủ”

Theo Thietart “MộtChiến lợc là nghệ thuật mà doanh nghiệp dùng để chống

lại đối thủ cạnh tranh và giành thắng lợi”

Theo Hipchs “MộtChiến lợc là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều

khiển chúng nhằm đạt đợc các mục tiêu dài hạn”

* Quan điểm 2: Theo quan điểm này, chiến lợc đợc xem nh là một nội

dung của hoạt động kế hoạch hoá

Theo D.R.ARNOLD; G.D.SMITH; B.G.BIZZELL: “MộtChiến lợc là một kếhoạch tổng quát dẫn dắt hoặc hớng công ty đến mục tiêu mong muốn”

Theo General ALUERET: “MộtChiến lợc là việc xác định các con đờng vàphơng tiện vận dụng để đạt các mục tiêu đã định thông qua các chính sách”

Từ các quan điểm trên ta rút ra một số đặc điểm chung về chiến lợc Đó

là sản phẩm của quá trình nhận thức của con ngời và sự kết hợp những gì đangdiễn ra với những gì khả năng doanh nghiệp có thể với mong muốn trong tơnglai đạt đợc những gì tốt hơn Hay nói cách khác ta thấy chiến lợc của doanhnghiệp là một “Mộtsản phẩm” kết hợp đợc những gì môi trờng có, những gì doanhnghiệp có thể và những gì doanh nghiệp mong muốn

Qua sự phân tích ở trên, có thể rút ra khái niệm chung nhất thờng đợcdùng khá phổ biến hiện nay

“MộtChiến lợc kinh doanh của một doanh nghiệp là một hệ thống các mụctiêu dài hạn, các chính sách, các giải pháp về sản xuất kinh doanh, về tài chính,

về con ngời nhằm đa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên mộttrạng thái mới hơn” hay “MộtChiến lợc là việc thiết lập, tổ chức các phơng tiệnnhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn bằng lộ trình có hiệu quả nhất và có mốiquan hệ với một môi trờng biến đổi và cạnh tranh”

Tuy còn có các cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lợc, song các

đặc trng cơ bản của chiến lợc lại đợc quan niệm gần nh đồng nhất với nhau, các

đặc trng cơ bản đó là:

- Chiến lợc kinh doanh mang tính định hớng Chiến lợc phác thảo mụctiêu và phơng hớng phát triển của doanh nghiệp trong thời gian dài (3 năm, 5năm) Còn tính định hớng của chiến lợc nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp pháttriển liên tục và vững chắc trong môi trờng kinh doanh thờng xuyên biến động

- Chiến lợc kinh doanh luôn tập trung các quyết định lớn, quan trọng vớiban lãnh đạo trong công ty và ngời đứng đầu công ty Điều đó đảm bảo tínhchuẩn xác của các quyết định dài hạn (về sản phẩm, về đầu t ) và sự bí mật vềthông tin và cạnh tranh trên thơng trờng

- Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng, lựa chọn và thực thi trên cơ sở lợithế của công ty và sử dụng các cơ hội kinh doanh nhằm đạt hiệu quả kinhdoanh cao

1.2 Các cấp chiến lợc

Trong một công ty, chiến lợc đề ra chơng trình hành động tổng quátchung cho toàn công ty, còn quản trị chiến lợc lại đợc tiến hành tại nhiều cấpkhác nhau trong một tổ chức Chúng ta có thể chia quản trị chiến lợc theo bacấp:

 Chiến lợc cấp doanh nghiệp

Đối với doanh nghiệp đa ngành, chiến lợc cấp doanh nghiệp xác định cácngành kinh doanh và doanh nghiệp đang hoặc sẽ phải tiến hành và đề ra cácmục tiêu tổng quát, dài hạn Tại mỗi ngành kinh doanh, xác định đặc trng, đề racác chính sách phát triển và những trách nhiệm đối với cộng đồng của doanhnghiệp

 Chiến lợc cấp bộ phận kinh doanh

Chiến lợc cấp cơ sở đề ra các mục tiêu cụ thể hơn, phù hợp với chiến lợccấp doanh nghiệp và có chức năng giúp hoàn thành các mục tiêu cấp doanhnghiệp

Đối với một công ty đơn ngành, chiến lợc cấp công ty tơng tự nh cấp công ty đangành và cấp cơ sở kinh doanh

 Chiến lợc chức năng:

Đây là nơi hỗ trợ cho chiến lợc công ty và chiến lợc cấp cơ sở kinhdoanh Các mục tiêu và chiến lợc liên quan đến cấp chức năng phù hợp với cácchiến lợc cấp cơ sở và nhằm hoàn thành các mục tiêu cấp cơ sở Nhằm vào việchoàn thành các kế hoạch cấp doanh nghiệp và cấp cơ sở kinh doanh

Mỗi bộ phận chức năng của doanh nghiệp lại gồm có các phòng ban Cácmục tiêu ngắn hạn của các phòng phù hợp với các mục tiêu và chiến lợc cấp bộphận chức năng Nhằm vào việc hoàn thành các kế hoạch cấp chức năng Tuynhiên đối với công ty đa ngành ở Việt Nam, ngay dới cấp doanh nghiệp đã cócác chiến lợc chức năng (nhân sự, tài chính, marketing, R&D) chứ không chỉriêng cấp bộ phận kinh doanh mới có Các cấp chiến lợc trong một công ty nóichung đợc thể hiện qua sơ đồ sau:

Hình 1.1 Các cấp chiến lợc ở công ty

Qua sơ đồ trên ta thấy rằng, việc hoàn thành kế hoạch cấp chức năng cònphải phụ thuộc vào các bộ phần cấu thành nên nó, cụ thể các bộ phần cấu thànhcủa Marketing hỗn hợp đợc biết đến nh là 4P: Chiến lợc sản phẩm, chiến lợcgiá cả, chiến lợc phân phối và chiến lợc khuyến mãi (hay chiến lợc xúc tiếnyểm trợ bán hàng)

Trong bài này, ta đi sâu nghiên cứu về chiến lợc sản phẩm, vậy chiến lợcsản phẩm là gì? Trớc tiên cần làm rõ một số khái niệm sau:

2 Khái quát về chiến lợc sản phẩm

2.1 Khái niệm

Ngời ta thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của mình bằng sảnphẩm và dịch vụ Định nghĩa sản phẩm theo quan điểm tiếp thị “Mộtlà bất cứ mộtthứ gì đó có thể đa ra tiếp thị dù là đồ vật, dịch vụ hay ý nghĩ Nó là thứ đợccung ứng cho một thị trờng để ngời ta chú ý, sử dụng hay tiêu dùng nhằm thoảmãn một nhu cầu nào đó?”

Sản phẩm theo quan điểm Marketing “Mộtlà sản phẩm gắn liền với nhu cầumong muốn của ngời tiêu dùng trên thị trờng Nó bao gồm yếu tố vật chất (đặctính lý, hoá) và những yếu tố phi vật chất (tên gọi, biểu tợng…)”.)”

Có thể coi, sản phẩm là một tiêu thức chủ yếu để quyết định sự tồn tạicủa doanh nghiệp trên thị trờng Nếu doanh nghiệp đa ra các sản phẩm mà thịtrờng chấp nhận có nghĩa là doanh nghiệp đó sẽ tồn tại Ngợc lại nếu sản phẩmkhông đợc chấp nhận thì doanh nghiệp không thể tồn tại trên thơng trờng Vấn

đề đặt ra là làm thế nào để sản phẩm đa ra đợc thị trờng chấp nhận Điều này

đòi hỏi doanh nghiệp phải có những mục tiêu và giải pháp đúng đắn cho sảnphẩm của mình, tức là doanh nghiệp cần có một chiến lợc sản phẩm

“MộtChiến lợc sản phẩm là phơng thức kinh doanh hiệu quả, dựa trên cơ sở

đảm bảo thoả mãn nhu cầu của thị trờng và thị hiếu của khách hàng trong từngthời kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp”

2.2 Vị trí và vai trò của chiến lợc sản phẩm trong chiến lợc chung

2.2.1 Vị trí

Lãnh đạo công ty

Nhân sự Tài

chính Marketingg Sản xuất và R&D

Sản phẩm dịch vụ Giá cả Phân phối Khuyến mãi

- Cấp doanh nghiệp

- Cấp chức năng

- Các phòng ban

Qua nghiên cứu khái quát về chiến lợc kinh doanh, nhận thấy chiến lợcsản phẩm là một chiến lợc bộ phận trong chiến lợc Marketing (cấp chức năng).

Nh vậy, có thể nói chiến lợc sản phẩm có vị trí đặc biệt quan trọng trong chiếnlợc Marketing nói riêng và chiến lợc tổng thể nói chung vì nó chi phối cácchiến lợc bộ phận khác nh giá cả, phân phối, khuyến mãi và quyết định đếnhiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty

Vị trí của chiến lợc sản phẩm đã đợc thể hiện qua sơ đồ 1.1 Mặc dù đã

đ-ợc thể hiện rất rõ trong sơ đồ trên, nhng thực tế đối với các doanh nghiệp ViệtNam vị trí chiến lợc sản phẩm rất không rõ ràng, nhất là đối với các doanhnghiệp không tổ chức quản lý theo chiến lợc và không tổ chức bộ phậnMarketing độc lập Điều đó dẫn tới mọi quyết định liên quan đến sản phẩm củadoanh nghiệp đều do giám đốc quyết định Điều này có vẻ làm tăng tầm quantrọng của chiến lợc sản phẩm song quả thực vai trò của nó không nhất thiết phảithể hiện bằng những quyết định tối cao của ban giám đốc và còn có thể hàmchứa sự phi hiệu quả

2.2.2 Vai trò

Chiến lợc sản phẩm là nền tảng, là xơng sống của chiến lợc kinh doanhcủa doanh nghiệp Trình độ sản xuất càng cao, cạnh tranh trên thị trờng cànggay gắt thì vai trò của chiến lợc sản phẩm càng trở nên quan trọng Nếu chiến l-

ợc sản phẩm không đợc xây dựng một cách nghiêm túc trên cơ sở khoa học khi

đó hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ trở nên rất mạo hiểm và

có thể dẫn doanh nghiệp tới những kết cục tồi tệ nhất Một chiến lợc sản phẩmtốt kéo theo chiến lợc thị trờng, chiến lợc giá, chiến lợc phân phối cũng pháthuy tác dụng Trên ý nghĩa đó mà xét thì một chiến lợc đúng đắn và hợp lý sẽ

có tác dụng to lớn đối với doanh nghiệp và đợc thể hiện qua các mặt sau:

 Đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp diễn

Chiến lợc sản phẩm còn đảm bảo sự gắn bó chặt chẽ giữa các khâu củaquá trình tái sản xuất mở rộng, nhằm thực hiện các mục tiêu của chiến lợc tổngthể Điều này thể hiện ở chỗ:

Mục tiêu lợi nhuận: Trong chiến lợc sản phẩm, việc quyết định số lợng,chất lợng, chủng loại, giá bán sản phẩm là những yếu tố ảnh hởng tới mức lợinhuận của doanh nghiệp

Mục tiêu thế lực trong kinh doanh: Một chiến lợc sản phẩm hợp lý sẽ

đảm bảo cho doanh nghiệp một sự tiêu thụ chắc chắn, tránh cho doanh nghiệpnhững rủi ro, tổn thất trong kinh doanh, tức là mục tiêu an toàn của doanhnghiệp đợc thực hiện

3 Các căn cứ chủ yếu để xây dựng chiến lợc sản phẩm

Muốn có đợc một chiến lợc sản phẩm tối u, khi xây dựng và quyết địnhphải dựa trên những căn cứ nhất định Những căn cứ này không những là cơ sở

xây dựng mà còn là tiêu chuẩn để lựa chọn và quyết định chiến lợc sản phẩm.Tuy nhiên trong thực tế, mỗi doanh nghiệp có loại hình kinh doanh khác nhau,khả năng của mỗi doanh nghiệp là khác nhau, thậm chí môi trờng kinh doanhcũng khác nhau Do vậy những căn cứ này cũng không hoàn toàn giống nhautrong điều kiện không gian và thời gian khác nhau Mặc dù vậy, trên góc độchung nhất, các căn cứ để xây dựng, lựa chọn và quyết định một chiến lợc sảnphẩm bao gồm:

- Một là, căn cứ vào chiến lợc kinh doanh và phơng án kinh doanh tổng hợp.

Chiến lợc kinh doanh đã xác đinh phơng hớng hoạt động của doanh nghiệptrong thời gian dài, chiến lợc sản phẩm tuy là rất quan trọng nhng cũng chỉnhằm mục tiêu mà chiến lợc kinh doanh đề ra Do vậy không thể có chiến lợcsản phẩm đứng ngoài cái khung của chiến lợc kinh doanh tổng thể và chiến lợcsản phẩm chỉ là phạm vi: bao quát và cụ thể Sự thống nhất giữa chúng biểuhiện mối quan hệ biện chứng giữa bộ phận và toàn cục, giữa cái riêng biệt vàcái chung, trong đó cái riêng phải nằm trong cái chung và cái chung là tập hợpthống nhất giữa những cái riêng

- Hai là, căn cứ vào cầu thị trờng Thị trờng là tập hợp những khách hàng hiện

hữu lẫn tiềm năng Khách hàng đợc phân chia thành những phân nhóm có nhucầu khác nhau nên thị trờng phải đợc phân chi thành những nhóm khách hàngriêng biệt có nhu cầu riêng về một sản phẩm đặc thù Có những thị trờng gồmcác khách hàng ít nhạy cảm với giá cả sản phẩm nhng lại khá nhạy cảm với đặctính nổi bật của sản phẩm

Có những thị trờng mà sản phẩm đáp ứng không đòi hỏi tính khác biệtcao nh xi măng hay một số hoá chất thông dụng

Nói chung một trong những đặc trng nổi bật của cầu trong nền kinh tế thị trờng

là tính co giãn Chiến lợc sản phẩm phải căn cứ vào các đặc tính này mà cóquyết định liên quan đến sản phẩm đa ra thị trờng

- Ba là, căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp Cho dù nhu cầu thị trờng về

một loại sản phẩm, dịch vụ nào đó khá lớn, thị trờng trống còn phạm vi rộng,nhng mỗi doanh nghiệp đều có những rằng buộc, hạn chế nhất định Do vậydoanh nghiệp phải thấy hết những mặt mạnh, yếu của mình khi xây dựng chiếnlợc sản phẩm Khả năng doanh nghiệp bao gồm các yếu tố khách quan và chủquan nh thế lực của doanh nghiệp trong cạnh tranh, phần thị trờng có thể kiểmsoát đợc và các nhuồn nhân lực, vật lực, tài lực hiện có Doanh nghiệp khôngthể đa ra thị trờng khối lợng sản phẩm vợt quá khả năng của mình

4 Nội dung của chiến lợc sản phẩm

Nội dung chủ yếu của chiến lợc sản phẩm là trả lời cho câu hỏi: doanhnghiệp đang sản xuất và kinh doanh dịch vụ gì, cho ai? Đơng nhiên một phầncâu hỏi này đã đợc xác định ở chiến lợc kinh doanh tổng thể nhng mới chỉ là

định hớng Phần còn lại, cụ thể hơn thuộc về nội dung của chiến lợc sản phẩm.Chiến lợc tổng quát thông thờng mới chỉ xác định một cách chung nhất nh: duytrì sản phẩm cũ hay đa sản phẩm mới ra thị trờng, tiến hành chuyên sâu vào mộtloại sản phẩm hay đa dạng hoá, thị trờng mục tiêu nhằm vào loại khách hàngnào Trên cơ sở t tởng của chiến lợc tổng quát, chiến lợc sản phẩm cụ thể hoá sốloại sản phẩm, số lợng chủng loại, số mẫu mã mỗi chủng loại và thị trờng tiêuthụ Tuy nhiên, chiến lợc sản phẩm không đi quá sâu vào số lợng sản phẩm sẽ

cung cấp, mà đa ra các nội dung gồm: các vấn đề liên quan đến nhãn hiệu vàbao bì sản phẩm; chủng loại và danh mục sản phẩm; hoàn thiện sản phẩm; cảitiến các thông số về chất lợng sản phẩm Đồng thời, cũng luôn dành sự chú ýthoả đáng cho việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, thay đổi một cáchthích hợp theo diễn biến các giai đoạn, chu kỳ sống của sản phẩm Sở dĩ nh vậy

là vì đối với những doanh nghiệp mới thành lập khi chiến lợc sản phẩm thựcchất đã và đang hoạt động thì sản phẩm mới là một bộ phận rất quan trọng cấuthành chiến lợc sản phẩm nói chung Dới đây là các nội dung chủ yếu của chiếnlợc sản phẩm

4.1 Nhãn hiệu và bao bì sản phẩm

Khi thực hiện chiến lợc sản phẩm của mình, các doanh nghiệp phải quyết

định hàng loạt vấn đề có liên quan đến nhãn hiệu sản phẩm Các vấn đề cơ bảnnhất phải giải quyết là:

- Có gắn nhãn hiệu hàng hoá của mình hay không? Câu hỏi này đặc biệtquan trọng đối với các doanh nghiệp mới thành lập Việc gắn nhãn hàng hoá có

u điểm là thể hiện đợc lòng tin hơn của ngời mua đối với nhà sản xuất khi họdám khẳng định sự hiện diện của mình trên thị trờng qua nhãn hiệu làm căn cứlựa chọn cho ngời mua

- Đặt tên cho nhãn hiệu sản phẩm nh thế nào?

Có bốn cách đặt tên cho nhãn hiệu:

* Tên nhãn hiệu riêng biệt đợc sử dụng cho cùng mặt hàng nhng có đặc tínhkhác nhau ít nhiều

* Tên nhãn hiệu đồng nhất cho tất cả các hàng hoá đơc sản xuất bởi công ty

* Tên thơng mại của công ty kết hợp với tên riêng biệt của hàng hoá

* Tên nhãn hiệu tập thể cho từng mặt hàng do công ty sản xuất

- Có nên mở rộng giới hạn sử dụng tên nhãn hiệu hay không?

Mở rộng giới hạn sử dụng tên nhãn hiệu là bất kỳ một mục tiêu nào hớngvào việc sử dụng một tên nhãn hiệu đã thành công gắn cho một sản phẩm mớihay sản phẩm cải tiến để đa chúng ra thị trờng

4.2 Chủng loại và danh mục sản phẩm

Mỗi loại sản phẩm bao giờ cũng có nhiều chủng loại Trong chiến lợc sảnphẩm phải đề cập đến chủng loại Chủng loại hàng hoá là một nhóm các sảnphẩm có liên quan chặt chẽ với nhau do giống nhau về chức năng hay do bánchung cho cùng một nhóm khách hàng

Ví dụ: nếu sản xuất đồ uống thì nên chọn đồ uống có cồn (bia, rợu) haynớc uống có ga (nớc giải khát) Số lợng các chủng loại lựa chọn quyết định độlớn của của tập hợp sản phẩm đó của doanh nghiệp Mỗi công ty thờng có cáchthức lựa chọn chủng loại hàng hoá khác nhau Những lựa chọn này tuỳ thuộcvào mục đích mà công ty theo đuổi Các công ty thiên về theo đuổi mục tiêucung cấp một tập hợp sản phẩm đa chủng loại để mở rộng thị trờng

Sau cùng mỗi chủng loại đợc chọn cần chỉ ra danh mục sản phẩm cụ thể.Danh mục sản phẩm phản ánh bề sâu của tập hợp sản phẩm Bề sâu của tập hợpsản phẩm là tổng số các hàng hoá cụ thể đợc chào bán cho từng mặt hàng riêngcủa nhóm chủng loại Ví dụ: thuốc đánh răng “Một Close up” là mặt hàng thuộcnhóm chủng loại thuôc đánh răng, và đợc sản xuất với hai kiểu dáng là tuýptròn (loại to, loại nhỏ), với hai loại hơng vị ( hơng bạc hà và loại thờng nhng cóchất tẩy trắng), điều đó gọi là danh mục sản phẩm

Nh vậy trong chiến lợc sản phẩm, doanh nghiệp có thể có nhiều cách lựachọn, hoặc là sản xuất hoặc cung cấp nhiều loại sản phẩm, dịch vụ khác nhauhoặc là cố định vào một vài loại nhng có nhiều chủng loại hoặc là chỉ chọn mộtloại sản phẩm với một vài chủng loại nhng mẫu mã thì đa dạng Nói chung cónhiều cách lựa chọn, còn chọn cách nào lại chính là một trong những nội dungchủ yếu của chiến lợc sản phẩm ở đây cần xác định doanh nghiệp đang hoạt

động trong lĩnh vực nào? sản xuất kinh doanh những sản phẩm gì? các sảnphẩm đợc tiêu thụ trên những thị trờng nào? đây là những tham số chính choviệc xác định các mục tiêu và hình thành nên cơ cấu mặt hàng hợp lý Giảiquyết vấn đề này, công ty có ba hớng chủ yếu sau:

Thứ nhất, chiến lợc phát triển cơ cấu mặt hàng : thực hiện đa dạng hoá cơ cấu

mặt hàng (kéo dãn cơ cấu mặt hàng)

 Đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng nhằm thoả mãn nhu cầu cấp thấp hơn, khi cơcấu mặt hàng của doanh nghiệp đang ở vị trí trên cùng của thị trờng, đangphục vụ những thị trờng cấp cao, doanh nghiệp cần xem xét khả năng thêm sốlợng mặt hàng để thoả mãn nhu cầu thấp hơn Tác dụng chủ yếu của việc làmnày là ngăn ngừa đối thủ cạnh tranh xâm nhập vào thị trờng Tuy nhiên việcnày cũng gặp những khó khăn nhất định nh các loại sản phẩm mới có thểquyến rũ khách hàng xa rời các sản phẩm hiện thời, hoặc các sản phẩm mớinày có thể khiến đối thủ cạnh tranh khi bị cạnh tranh gay gắt có thể xâm nhậpvào thị trờng phía trên của doanh nghiệp

 Đa dạng hóa cơ cấu mặt hàng nhằm thoả mãn nhu cầu cấp cao hơn Theocách này doanh nghiệp sẽ bổ sung vào cơ cấu mặt hàng của mình những sảnphẩm tinh xảo hơn, chất lợng tốt hơn, nhằm thoả mãn những nhu cầu cấp caohơn Nhợc điểm của phơng pháp này là sản phẩm thờng gặp sự cạnh tranhquyết liệt và khó lòng thuyết phục đợc khách hàng tin vào chất lợng gia tăngsản phẩm mới

 Kéo giãn cả hai phía: đa dạng hoá cơ cấu mặt hàng thoả mãn cả những nhucầu cấp cao hơn và cấp thấp hơn Trờng hợp này thờng áp dụng khi doanhnghiệp phục vụ nhu cầu ở mức trung bình

Thứ hai, chiến lợc duy trì cơ cấu mặt hàng: tiếp tục duy trì cơ cấu mặt hàng

hiện đang sản xuất kinh doanh, qua đó mà củng cố và nâng cao vị trí của doanhnghiệp trên thị trờng

Thứ ba, chiến lợc thu hẹp cơ cấu mặt hàng: tiếp tục thu hẹp cơ cấu mặt hàng

hiện đang sản xuất, đợc thực hiện khi doanh nghiệp gặp phải những biến độngkhông thuận lợi về môi trờng kinh doanh hoặc sau một thời gian tung ra thị tr-ờng có tính chất thử nghiệm, doanh nghiệp nhận đợc thông tin phản hồi từ phíathị trờng và qua đó biết đợc sản phẩm nào đợc ngời tiêu dùng a chuộng nhất Từ

đó, doanh nghiệp có thể xác định và tập trung vào một số chủng loại sản phẩmhạn chế, cung ứng cho thị trờng với những u thế nh dễ sử dụng, nâng cao độ antoàn cũng nh các tính năng khác của sản phẩm Việc

hạn chế chủng loại sản phẩm cho phép doanh nghiệp chuyên môn hóa sâu vàomột tập hợp “Mộthạn hẹp các loại sản phẩm” đợc ngời tiêu dùng a chuộng trên thịtrờng

4.3 Hoàn thiện và cải tiến các thông số về chất lợng sản phẩm

Nếu một sản phẩm đợc các nhà sản xuất cho là đạt các chỉ tiêu kỹ thuậthoàn hảo nhng không đem đến sự thoả mãn cho ngời tiêu dùng thì cũng sẽkhông thể tiêu thụ đợc, không thể tồn tại lâu trên thị trờng Cho nên nghiên cứunâng cao chất lợng sản phẩm phải đặt trong mối quan hệ biện chứng giữa haiyếu tố kỹ thuật và kinh tế Có nghĩa là sản phẩm hoàn thiện về thông số kỹ

thuật và các đặc tính sử dụng phù hợp với nhu cầu của ngời tiêu dùng thông quaviệc họ chấp nhận mua nó, nhờ vậy mà sản xuất, ngòi bán thu đợc lợi nhuận.Nội dung này có thể đợc thực hiện theo các hớng:

 Cải tiến về đặc tính kỹ thuật

Mục đích của việc làm này là nhằm tăng độ tin cậy, tốc độ, độ bền, khẩu

vị hoặc các đặc tính kỹ thuật khác cúa sản phẩm Cũng có thể phát triển cácphiên bản khác nhau của cùng một loại sản phẩm bằng cách sản xuất sản phẩmvới những cấp độ chất lợng khác nhau

 Cải tiến kiểu dáng

Có thể cải tiến hình thức thẩm mỹ của sản phẩm bằng cách thay đổi mầusắc, thiết kế lại bao bì, kết cấu sản phẩm Tăng thêm mẫu mã, cải tiến hoặc pháttriển thêm các mẫu mã và kích thớc sản phẩm khác nhau nhằm tạo ra tính đadạng của sản phẩm, tạo điều kiện cho ngời tiêu dùng có cơ hội lựa chọn phongphú hơn

 Cải tiến tính năng của sản phẩm bổ sung thêm các giá trị sử dụng

4.4 Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới

Do những thay đổi nhanh chóng về thị hiếu, công nghệ, tình hình cạnhtranh của công ty không thể tồn tại và phát triển nếu chỉ dựa vào những hànghoá hiện có Vì vậy mỗi công ty đều phải quan tâm đến chơng trình phát triểnsản phẩm hàng hoá mới nếu muốn tồn tại và phát triển với uy tín ngày càngtăng

Ngời ta thờng chia sản phẩm mới thành ba loại:

 Sản phẩm mới về nguyên tắc là những sản phẩm lần đầu tiên đợc sảnxuất tại doanh nghiệp và cho tới lúc sản phẩm này thâm nhập thị trờngcha có sản phẩm tơng tự

 Sản phẩm mới nguyên mẫu: là những sản phẩm mới đợc lặp theo mẫuthiết kế của các hãng nớc ngoài hoặc các doanh nghiệp bạn

 Sản phẩm cải tiến: là những sản phẩm đợc phát triển trên cơ sở nhữngsản phẩm đã từng đợc sản xuất trong quá khứ và hiện tại ở doanhnghiệp, tham số của nó đợc cải tiến hoặc nâng cao

Thiết kế sản phẩm mới là một việc làm cần thiết, nhng có thể là mạohiểm đối với doanh nghiệp Bởi vì chng có thể thất bại do những nguyên nhânkhác nhau Để hạn chế bớt rủi ro, các chuyên gia, những ngời sáng tạo sảnphẩm mới phải tuân thủ nghiêm ngặt các bớc trong quá trình tạo ra sản phẩmmới và đa nó vào thị trờng

- Giai đoạn 1: hình thành ý tởng.

Tìm kiếm những ý tởng về sản phẩm là bớc đầu tiên quan trọng để hìnhthành phơng án sản xuất sản phẩm mới Việc tìm kiếm này phải đợc tiến hànhmột cách có hệ thống và thờng căn cứ vào các nguồn thông tin sau: Từ phíakhách hàng, từ các nhà thiết kế, nghiên cứu những thành công và thất bại hànghoá của các đối thủ cạnh tranh, nhân viên bán hàng và những ngời của công tythờng tiếp xúc với khách hàng

ý tởng về sản phẩm mới thờng hàm chứa những t tởng chiến lợc tronghoạt động kinh doanh và hoạt động Marketing của công ty, chẳng hạn nh tạo ra

một u thế nào đó so với hàng hoá của đối thủ cạnh tranh, cống hiến một sự hàilòng hay thoả mãn nào đó cho khách hàng, với mỗi ý tởng đó thờng có khảnăng, điều kiện thực hiện và u thế khác nhau Vì vậy phải chon lọc ý tởng tốtnhất.

- Giai đoạn 2: chọn lọc ý tởng.

Mục đích của việc làm này là để cố gắng phát hiện sàng lọc và thải loạinhững ý tởng không phù hợp kém hấp dẫn nhằm lựa chọn những ý tởng tốtnhất Để làm đợc điều này, mỗi ý tởng về sản phẩm mới cần đợc trình bày bằngvăn bản, trong đó có những nội dung cốt yếu là mô tả sản phẩm, thị trờng mụctiêu, các chi phí liên quan đến việc thiết kế, chi phí sản xuất sản phẩm, giá cả

dụ kiến và thời gian để sản xuất, mức độ phù hợp với công ty về các phơng diệncông nghệ, tài chính và mục tiêu chiến lợc Trên cơ sở các ý tởng đã chọn lọc

đó, t liệu đó, công ty tiến hành thiết kế sản phẩm mới

- Giai đoạn 3: thiết kế sản phẩm mới.

Trong giai đoạn thiết kế, các dự án sản phẩm phải đợc thể hiện thànhnhững sản phẩm hiện thực chứ không chỉ là những mô tả khái quát nh các bớctrên Để làm việc này, bộ phận nghiên cứu thiết kế sẽ tạo ra một hay nhiều ph-

ơng án hay mô hình sản phẩm, theo dõi và kiểm tra các thông số kỹ thuật nhkích cỡ, trọng lợng, độ tin cậy, độ bến, công suất của sản phẩm và các khả năngthực hiện vai trò của sản phẩm

- Giai đoạn 4: thiết kế bao gói

Đồng thời với việc thiết kế sản phẩm và khởi thảo các kiểu mẫu, phảitriển khai các loại bao gói kèm theo Bao gói phải có những thông tin chỉ dẫn vềngày, tháng, cách bảo quản và có tính thẩm mỹ

- Giai đoạn 5: tổ chức sản xuất thử và thử nghiệm sản phẩm

Sau khi đã hoàn thành việc thiết kế sản phẩm, thiết kế bao gói doanhnghiệp phải tiến hành sản xuất thử và thử nghiệm sản phẩm Mục đích của công

đoạn này là để đi đến việc định hình và đặc tính sử dụng của sản phẩm, kiểmtra các chỉ tiêu kinh tế của sản phẩm nh tiêu hao vật t, lao động, giá thành sảnphẩm Trong quá trình này, doanh nghiệp có thể sử dụng một loạt các phơngpháp dựa trên cơ sở so sánh sản phẩm dự kiến và sản phẩm tơng tự về tất cả cácthông số

- Giai đoạn 6: sản xuất hàng loạt và tung sản phẩm ra thị trờng.

Đây là giai đoạn thơng mại hoá sản phẩm, trong đó sản phẩm bắt đầu đợctung ra thị trờng với quy mô đầy đủ Muốn triển khai thành công phải đa ra đợccác quyết định Marketing liên quan đến việc chọn thời điểm, chiến lợc địa bàn (

nh giới thiệu sản phẩm tại địa phơng, trong vùng hay toàn quốc) triển vọng đíchthực, các biện pháp Marketing và phơng tiện cần bỏ ra

4.5 Xác định thời điểm tung sản phẩm ra thị trờng

Mỗi sản phẩm đều có chu kỳ sống (vòng đời sản phẩm) đó là khoảng thờigian từ khi nó đợc đa ra thị trờng đến khi nó không tồn tại trên thị trờng

Các nhà hoạch định chiến lợc sản phẩm sẽ dựa vào chu kỳ sống của sảnphẩm xác định xem sản phẩm đang ở giai đoạn nào của chu kỳ sống để đề rachính sách và giải pháp cho phù hợp Mỗi sản phẩm mới đợc đa ra thị trờng,công ty sẽ có hớng chiến lợc phù hợp bắt đầu từ giai đoạn triển khai cho đến

khi suy thoái Vấn đề là phải chớp lấy cơ hội thích hợp để đa sản phẩm ra thị ờng

tr-4.5.1 Giai đoạn triển khai đa sản phẩm ra bán trên thị trờng

Trong giai đoạn này, khối lợng hàng hoá tiêu thụ một cách chậm chạp vìsản phẩm cha đợc ngời tiêu dùng biết đến, họ còn đang lỡng lự vì cha hiển rõ vềsản phẩm mới, cha có sự đối chứng kiểm tra Doanh nghiệp vẫn tiếp tục phải bỏ

ra những chi phí cho việc nghiên cứu, hoàn thiện sản phẩm Lúc này, lợi nhuậncủa doanh nghiệp thu đợc là rất thấp, thậm chí cha có Nhiệm vụ của doanhnghiệp là phải làm cho sản phẩm có sức hấp dẫn cao, thu hút đợc sự quan tâmcủa khách hàng Biện pháp chính để thực hiện nhiệm cụ này là tăng cờng hoạt

động quảng cáo, tuyên truyền, song song với việc này, doanh nghiệp cần bảo

đảm khối lợng sản phẩm dự trữ để sẵn sàng đáp ứng nhu cầu thị trờng

4.5.2 Giai đoạn tăng trởng

ở giai đoạn này, khối lợng sản phẩm tiêu thụ nhanh do thị trờng đã chấpnhận sản phẩm mới Chi phí sản xuất và giá thành giảm đáng kể và do đó doanhnghiệp có khả năng thu đợc lợi nhuận cao Việc mở rộng hay tấn công vào thịtrờng mới là tơng đối thuận lợi Chi phí cho việc hoàn thiện sản phẩm, nghiêncứu thị trờng còn ở mức độ cao

4.5.3 Giai đoạn chín muồi (bão hoà)

Giai đoạn này, có xu hớng kéo dài nhất so với các giai đoạn khác trongchu kỳ sống của sản phẩm Giai đoạn này đợc đặc trng bởi lợng hàng hoá bán

ra ổn định, mức tiêu thụ chậm lại, nghĩa là khối lợng hàng hoá cha bán đợc tồn

đọng ở nhiều ngời sản xuất Cạnh tranh ở giai đoạn này trở nên gay gắt hơn và

sự co giãn của cầu với yếu tố giá là rất lớn Quảng cáo tăng, kinh phí đầu t chocông tác nghiên cứu, thiết kế, thử nghiệm nhằm tạo ra những phơng án hànghoá cải tiến cũng tăng Tất cả điều đó có nghĩa là lợi nhuận giảm Những đốithủ cạnh tranh yếu nhất đã bắt đầu rút khỏi vòng chiến

4.5.4 Giai đoạn suy thoái

Giai đoạn này đợc đặc trng bởi sự giảm sút nghiêm trọng khối lợng tiêuthụ và lợi nhuận thu đợc Doanh nghiệp sẽ chịu tổn thất lớn nếu sản phẩmkhông tiêu thụ đợc Khắc phục tình trạng này ở những giai đoạn trớc doanhnghiệp phải dự báo khoảng thời gian suy tàn của sản phẩm, để khi sản phẩm b-

ớc vào thời kỳ suy thoái đã có sẵn những sản phẩm mới thay thế Chặn đứng sựsuy giảm về khối lợng tiêu thụ và lợi nhuận thu đợc của doanh nghiệp

5 Các mô hình chiến lợc sản phẩm

5.1 Chiến lợc sản phẩm chuyên môn hoá

Trong nền kinh tế thị trờng mọi doanh nghiệp đều xác định phơng hớngsản xuất trên cơ sở “Một kết hợp chuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất và kinhdoanh tổng hợp Tuy vậy, để đảm bảo kinh doanh ổn định xác lập chỗ đứngvững vàng trên thị trờng mọi doanh nghiệp đều phải xác định hớng sản phẩmchuyên môn hoá Thực chất chuyên môn hoá là sự lựa chọn giải pháp chiến lợc

đa hoạt động kinh doanh của công ty chuyên sâu vào một hoặc vài loại sảnphẩm nhằm khai thác triệt để thế mạnh truyền thống của doanh nghiệp về loạisản phẩm nào đó

5.1.1 Điều kiện áp dụng chiến lợc này trong các trờng hợp

+ Nhu cầu thị trờng lớn và tơng đối ổn định

+ Công ty có thế mạnh hay khả năng đặc biệt trong việc sản xuất kinhdoanh mặt hàng đó

+ Các nguồn nhân tài, vật lực của công ty cho phép công ty phát triểntheo hớng chuyên môn hóa về sản phẩm đó

Theo đuổi chiến lợc này cũng có những u và nhợc điểm

- Nếu chuyên môn hoá qúa sâu không thể thích ứng đợc với những thay

đổi nhanh chóng của một trờng kinh doanh

- Có thể gặp khó khăn trong việc chuyển hớng kinh doanh

- Dễ dẫn đến nhàm chán trong công việc

5.1.2 Các hớng chiến lợc chuyên môn hoá

Khi doanh nghiệp đã xác định đợc lĩnh vực hoạt động là chuyên môn hoásản phẩm, có thể phát triển theo ba hớng để tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trờng

 Chiến lợc chi phối bằng nguồn chi phí

Mục đích của công ty trong việc theo đuổi chiến lợc chi phí thấp là làmmọi thứ để sản xuất hàng hoá hay dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ Cácbiện pháp cho phép công ty đạt đợc lợi thế về chi phí thay đổi theo từng ngành

Đó có thể là lợi thế bắt nguồn từ quy mô sản xuất lớn, độc quyền công nghệ, u

đãi về nguồn nguyên liệu, cấu thành sản phẩm, mức độ dịch vụ, quy trình kỹthuật Khi theo đuổi hớng chiến lợc chi phối bằng nguồn chi phí tạo hai lợi thếcơ bản và hai bất lợi cơ bản

- Lợi thế:

+ Do chi phí thấp nên doanh nghiệp có thể đặt giá cao hơn các đối thủcạnh tranh mà vẫn thu đợc lợi nhuận bằng đối thủ

+ Nếu sự cạnh tranh trong ngành tăng và các công ty bắt đầu cạnh tranhbằng giá thì ngời dẫn đầu về chi phí sẽ có khả năng đứng vững trong cạnh tranhtốt hơn các công ty khác vì chi phí thấp hơn của mình.

- Bất lợi:

Công ty nào theo đuổi chiến lợc chi phí thấp có rủi ro ẩn nấp trong các

đối thủ tìm cách sản xuất với chi phí thấp hơn và tấn công lại công ty bằngchính “Mộtsở trờng” đó

+ Đôi khi mải mê theo đuổi chiến lợc chi phí thấp mà không theo dõi đợcnhững thay đổi trong thị hiếu ngời tiêu dùng Do đó công ty có thể ra quyết

định giảm chi phí nhng ảnh hởng rõ nét đến cầu về sản phẩm

+ Cần lu ý rằng chi phí thấp chỉ có u thế cạnh tranh khi đảm bảo mộtmức độ khác biệt hoá sản phẩm nhất định đợc ngời tiêu dùng biết và chấp nhận

 Chiến lợc khác biệt hoá

Mục đích của chiến lợc khác biệt hoá là để đạt lợi thế cạnh tranh bằngviệc tạo ra sản phẩm, hàng hoá hoặc dịch vụ mà ngời tiêu dùng nhận thức là

độc đáo nhất theo nhận xét của họ Sự dị biệt hoá sản phẩm có thể đạt đ ợc theo

ba cách chủ yếu: chất lợng, đổi mới, và tính thích nghi với khách hàng Mộtcông ty theo đuổi chiến lợc khác biệt hoá sản phẩm cố gắng tự làm khác biệthoá càng nhiều mặt hàng càng tốt, nó càng bắt chớc đối thủ cạnh tranh ít baonhiêu thì càng bảo vệ đợc khả năng canh tranh bấy nhiêu và sức hấp dẫn của thịtrờng càng mạnh mẽ và rộng khắp, tuy nhiên bên cạnh những lợi thế tạo đợc lànhững bất lợi

- Lợi thế :

+ Khác biệt hoá sản phẩm có thể chiếm đợc lòng trung thành của kháchhàng, lòng trung thành đối với nhãn hàng là tài sản vô cùng quý giá, nó bảo vệcông ty trên tất cả các mặt

+ Công ty có thể đặt giá cao hơn đối thủ cạnh tranh

- Bất lợi:

+ Đối thủ cạnh tranh dễ bắt chớc và khó duy trì giá cao

+ Theo đuổi chiến lợc dị biệt hoá mà xem nhẹ vấn đề chi phí thì cũng dễmất lợi thế cạnh tranh

+ Chiến lợc tập trung hay trọng tâm hoá khác với hai chiến lợc kia, chiếnlợc này định hớng phục vụ nhu cầu của một nhóm hữu hạn ngời tiêu dùng hoặc

đoạn thị trờng công ty theo đuổi chiến lợc này trọng tâm vào việc phục vụ một

đoạn thị trờng cụ thể, đoạn đó có thể đợc xác định theo tiêu thức địa lý hay loạikhách hàng hoặc một nhánh của dòng sản phẩm Khi đã chọn đoạn thị trờng,công ty có thể theo đuổi chiến lợc tập trung thông qua việc khác biệt hoá sảnphẩm hoặc chi phí thấp Công ty có thể cạnh tranh chống lại ngời dẫn đầu vềchi phí trong các đoạn thị trờng mà ở đó không có lợi thế về chi phí Bên cạnh

đó, tất cả các biện pháp khác biệt hoá sản phẩm đang rộng mở với công ty tậptrung

Những lợi thế và bất lợi của công ty tập trung:

- Lợi thế:

+ Cho phép công ty tiến gần với khách hàng và phản ứng kịp thời vớinhững thay đổi của họ.

+ Tạo đợc sức mạnh của công ty đối với ngời mua vì họ không thể có đợcsản phẩm tơng tự ở một nơi nào đó khác

5.2 Chiến lợc sản phẩm đa dạng hoá

Phát triển sản phẩm đa dạng hoá và lĩnh vực kinh doanh là một xu hớngtất yếu trong nền kinh tế thị trờng nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu ngày càngbiến động của thị trờng theo hớng đa dạng hơn, phong phú hơn và ngày càngnâng cấp hơn Tuy vậy sự đa dạng hoá theo hớng nào và đến mức độ nào cho cóhiệu quả còn phụ thuộc vào:

+ Hớng sản phẩm hoặc ngành chuyên môn hoá

+ Khả năng của doanh nghiệp

+ Xu hớng biến động và thách thức của môi trờng kinh doanh

+ Sức ép cạnh tranh trong nội bộ ngành

*Có hai loại đa dạng hoá cơ bản:

5.2.1 Đa dạng hóa đồng tâm

Đây là chiến lợc đa dạng hoá sang lĩnh vực kinh doanh mới có liên quanchặt chẽ với lĩnh vực kinh doanh cũ bởi tính tơng đồng của một hoặc nhiều bộphận nh sản xuất , marketing , quản trị vật t hoặc kỹ thuật công nghệ Ví dụ nh

sự đa dạng hoá giữa hai ngành chế tạo thức uống và sản xuất thuốc hút (cả hai

đều là ngành kinh doanh sản phẩm tiêu dùng) ở đây sự thành công trong cạnhtranh phụ thuộc vào khả năng định vị nhãn hiệu, san sẻ nguồn lực tài nguyên vàchuyển dịch các kỹ năng hỗ trợ

5.2.2 Đa dạng hoá kết khối

Đây là sự tham gia vào một hoạt động mới mà không có sự kết nối rõràng với bất cứ hoạt động hiện hữu nào Đa dạng hoá theo hình thức này công

ty tận dụng nguồn tài chính d thừa đầu t vào lĩnh vực mới Điều kiện để áp dụngchiến lợc này khi :

 Có những điểm chung nhất đáng kể trong một vài chức năng giữa các lĩnhvực hoạt động khác nhau

 Chi phí thực hiện không vợt quá giá trị đợc tạo nên qua sự san xẻ tàinguyên và chuyển giao kỹ năng

Đối với một công ty không đạt đợc các yêu cầu trên thì hình thức đadạng hóa kết khối không thể sinh lợi hơn việc áp dụng hình thức đa dạng hoá

đồng tâm

ii quy trình hoạch định chiến lợc sản phẩm

1.Vị trí của giai đoạn hoạch định trong tiến trình quản trị chiến lợc

Quá trình quản trị chiến lợc đợc chia làm ba giai đoạn:

+ Giai đoạn hoạch định chiến lợc

+ Giai đoạn thực hiện chiến lựơc

+ Giai đoạn kiểm soát chiến lợcTrong đó giai đoạn hoạch định chiến lợc là giai đoạn đầu tiên và là nềntảng đảm bảo cho các giai đoạn còn lại đạt kết quả cao

(Mô hình quản trị chiến lợc thể hiện trong sơ đồ trang bên)

2 Quy trình hoạch định chiến lợc sản phẩm

cũng giống nh một chiến lợc kinh doanh tổng quát của doanh nghiêp,quy trình hoạch định chiến lợc sản phẩm cũng giống nh quy trình hoạch địnhchiến lợc tổng quát, tức là gồm có ba bớc theo mô hình 1.2 ở trên

2.1 Nhiệm vụ chiến lợc và hệ thống mục tiêu của công ty

Đây là giai đoạn đầu tiên của quy trình hoạch định chiến lợc sản phẩmlàm nền tảng cho việc soạn thảo hoặc hoạch định chiến lợc

Để có thể xác lập đợc nhiệm vụ chiến lợc, công ty cần biết mình biết ngời, baogồm các đối tợng hữu quan nh giới chủ sở hữu, công nhân viên chức trong công

ty, khách hàng hoặc đối thủ cạnh tranh và công chúng nói chung Công ty cần

có tuyên bố cho các đối tợng hữu quan về đờng lối, chính sách và chiến lợckinh doanh trong quá trình hoạt động và giao dịch của công ty

Nhiệm vụ chiến lợc của công ty cần đợc triển khai và phác hoạ thànhnhững mục tiêu cụ thể Mục tiêu đợc định nghĩa là những thành quả hoặc kếtquả mà nhà quản trị muốn đạt đợc trong tơng lai cho tổ chức của mình

2.2 Phân tích môi trờng kinh doanh

Việc phân tích môi trờng kinh doanh nhằm nghiên cứu bối cảnh hoạt

động cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp

Phần tích bên ngoài hay ngoại vi doanh nghiệp đặc biệt chú trọng đến các cơhội và đe doạ trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp Các tác lực bênngoài rất đa dạng, gồm thể chế và pháp lý, kinh tế xã hội, công nghệ, áp lựcnhân khẩu, môi trờng là các tác lực gián tiếp Các tác lực trực tiếp gây sức ép

đối với doanh nghiệp gồm nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm thay thế, đốithủ cạnh tranh hiện hữu và tiềm ẩn

Phân tích bên trong doanh nghiệp chủ yếu nhấn mạnh điểm mạnh, điểmyếu của doanh nghiệp, đồng thời xem xét các chiến lợc cấp chức năng Nh thếphân tích bên trong doanh nghiệp chính là phân tích tình hình hiện hữu của tổchức

2.2.1 Phân tích môi trờng ngoài nhận diện những cơ hội và đe doạ

Môi trờng ngoài doanh nghiệp gồm hai yếu tố chính là môi trờng nềnkinh tế quốc dân và môi trờng ngành

 Môi trờng nền kinh tế quốc dân

- Các yếu tố kinh tế: xu hớng của GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất ngânhàng, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, cán cân thanh toán, tỷ giá hối

đoái

- Các yếu tố chính trị, luật pháp: sắc thuế, các chế độ đãi ngộ đặc biệt,các quy định về chống độc quyền, các luật về bảo vệ môi trờng, mức độ ổn địnhcuả Chính phủ

- Các yếu tố xã hội : Quan điểm về mức sống, phong tục tập quán, tỷ lệgia tăng dân số, dịch chuyển dân số

- Các yếu tố kỹ thuật, công nghệ: chi phí nghiên cứu và phát triển củaChính phủ và các doanh nghiệp

- Các yếu tố tự nhiên: ô nhiễm môi trờng, sự thiếu hụt năng lợng

 Môi trờng cạnh tranh nội bộ ngành (môi trờng tác nghiệp) bao gồm 5 yếu tốsau :

- Đối thủ cạnh tranh hiện tại

- Đối thủ tiềm ẩn

- Hàng thay thế (sản phẩm thay thế)

- Khách hàng

- Ngời cung ứng

Tổng hợp kết quả phân tích và dự báo về môi trờng kinh doanh

Sau khi đã chọn lọc phân tích ảnh hởng của các nhân tố trong môi trờngkinh doanh Cần tổng hợp để xác định thời cơ, cơ hội cũng nh đe doạ, rủi ro cóthể để có hớng sử dụng hoặc phòng ngừa, trong quá trình xây dựng và thực thichiến lợc

Việc tổng hợp và đánh giá đợc tiến hành theo phơng pháp cho điểmthông qua ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Có năm bớc phát triểnmột ma trận EFE

B1 : Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành côngcủa doanh nghiệp

Bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố tạo thành cơ hội hoặc nguy cơ đe doạ các hoạt

động của doanh nghiệp

B2: xác định mức độ quan trong từ 0,0 (không quan trọng) đến 1.0 (rấtquan trọng) của từng yếu tố Cách xác định thích hợp nhất là đối chiếu mức độtác động của từng yếu tố trên các công ty cạnh tranh cùng ngành với nhau

B3: Xác định hệ số từ 1 đến 4 cuả từng yếu tố trong quan hệ với khả năngphản ứng của chiến lợc hiện tại của công ty Trong đó 4 là phản ứng tốt nhất, 3

là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 dới trung bình

B4: Tính điểm của từng yếu tố ngoại vi

Bằng cách làm phép nhân mức độ quan trọng của yếu tố với hệ số dành cho yếu

tố đó

B5: cộng tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Các yếu tố bên

ngoài chủ yếu

Mức độ quan trọng Phân loại

Số điểm quan trọng

2.2.2 Phân tích và đánh giá thực trạng doanh nghiệp

Hoàn cảnh nội tại của công ty bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bêntrong công ty Các công ty cần phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác

định rõ u, nhợc cuả mình để phát huy u điểm, hạn chế nhợc điểm Các yếu tốnội bộ gồm các lĩnh vực chức năng nh nguồn nhân lực, nghiên cứu và pháttriển, sản xuất, marketing, tài chính và văn hoá chung

Marketing : các loại sản phẩm của công ty, mức đa dạng của sản phẩm,

sự tập trung bán một số loại sản phẩm, khả năng thu thập thông tin cần thiết vềthị trờng, cơ cấu mặt hàng, kênh tiêu thụ, các chiến lợc giá cả, quảng cáo,khuyến mại, sau bán hàng

Tài chính kế toán: khả năng huy động vốn ngắn hạn dài hạn ,các vấn đề

về thuế, vốn lu động, tính linh hoạt của vốn đầu t

Sản phẩm, nghiệp vụ kỹ thuật: Giá cả và mức độ cung ứng nguyên liệu, quan hệvới ngời cung cấp hàng, hệ thống kiểm tra hàng tồn kho, chi phí và khả năngcông nghệ so với toàn ngành và đối thủ cạnh tranh

Nhân sự: bộ phận lãnh đạo, trình độ tay nghề và t cách đạo đức của cán

bộ công nhân viên và các biện pháp khuyến khích lao động, mức độ thuyênchuyển cán bộ và bỏ việc

Nề nếp hay văn hoá công ty: Quan niệm giá trị phẩm chất, các tấm

g-ơng mẫu mực, lễ nghi và nghi thức, mạng lới văn hoá

Để đánh giá mặt mạnh, yếu chi phối hoạt động bên trong doanh nghiệpngời ta thờng sử dụng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Tiến trìnhphát triển ma trận (IFE) chỉ khác với (EFE) ở bớc 3 Ta cho điểm phân loại là(1) nếu nó là điểm yếu lớn nhất, (2) nếu nó là điểm yếu nhỏ nhất, (3) nếu là

điểm mạnh nhỏ nhất và (4) nếu là điểm mạnh lớn nhất

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Các yếu tố bên

trong chủ yếu

Mức độ quan trọng Phân loại

Số điểm quan trọng

-Tổng 1,00

2.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lợc thích nghi

Trong thực tế hoạch định chiến lợc ở các công ty có rất nhiều công cụ

đợc vận dụng nh các ma trận SWOT, BCG, ma trận HOFER, ma trậnIFE,EFE,IE ma trận SPACE, ma trận chiến lợc chính

Mỗi loại ma trận đều có u, nhợc điểm riêng vì vậy tuỳ tình hình thực tếcủa mỗi công ty mà các nhà soạn thảo chiến lợc có thể phân tích , kết hợp mộtvàI ma trận phù hợp nhất Trong phạm vi đề tài này, xem xét cách sử dụng matrận SWOT, BCG, để hình thành các phơng án chiến lợc có thể thay thế

 Ma trận SWOT

Ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ (SWOT) đợc hình thànhtrên cơ sở các dữ kiện đã đợc phân tích từ ma trận EFE và IFE Nó là công cụgiúp các chiến lợc gia phát triển bốn nhóm chiến lợc sau:

 Các chiến lợc điểm mạnh - cơ hội (SO) sử dụng điểm mạnh trong doanhnghiệp để tận dụng cơ hội bên ngoài

 Các chiến lợc điểm yếu - cơ hội (WO) cải thiện điểm yếu bên trong bằngcách tận dụng cơ hội bên ngoài

 Các chiến lợc điểm mạnh - nguy cơ (ST) tận dụng điểm mạnh của doanhnghiệp để tránh hoặc giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh những mối đedoạ của môi trờng ngoài

Bảng 1.3 ma trận SWOT

Swot

Những điểm mạnh S1

2

Những điểm yếu W1

2

Các chiến lợc WO1

2

Các chiến lợc WT1

2

 Ma trận của nhóm t vấn BOSTON (BCG)

Ma trận BCG là kỹ thuật phân tích vốn đầu t đợc vận dụng đối với cáccông ty đa ngành, việc áp dụng BCG để phân tích các doanh nghiệp thành viên,

từ đó rút ra giải pháp nên từ bỏ hay tiếp tục đầu t

Chính vì vậy, việc áp dụng ma trận này để hình thành nên các phơng ánchiến lợc sản phẩm đối với một công ty đơn ngành là rất khó khăn Do đó đểphục vụ mục đích nghiên cứu của mình, ma trận này phải đợc sử dụng một cáchlinh hoạt, sáng tạo

Mỗi vòng tròn đại diện cho một đơn vị kinh doanh chiến lợc riêng, nó thểhiện vị trí tăng trởng/ thị phần của doanh nghiệp thành viên đó.

Nhóm “MộtNgôi sao”: Đây là những doanh nghiệp thành viên có mức tăngtrởng về thị phần cao, có khả năng tạo đủ nguồn thu để tái đầu t phát triển mạnhhơn nữa

Nhóm “MộtBò sữa”: Đây là nhóm doanh nghiệp có mức tăng trởng thấp nhngthị phần lại tơng đối cao tạo ra lợi nhuận để hỗ trợ cho các doanh nghiệp ở ôdấu hỏi

Nhóm “MộtDấu hỏi”: Là doanh nghiệp thành viên có mức tăng trởng cao

nh-ng thị phần lại thấp, thờnh-ng đòi hỏi nh-nguồn đầu t lớn để phát triển Giải pháp chocác doanh nghiệp thuộc nhóm này là tiếp tục đầu t thêm hay loại bỏ

Nhóm “MộtChú chó”: Đây là các doanh nghiêp thành viên có mức tăng trởngthấp, thị phần thấp nên giải pháp tốt nhất là thanh lý hay thu hẹp quy mô sảnxuất kinh doanh

Trên thực tế cần thiết và có thể kết hợp các chiến lợc trên thành các chiếnlợc tổng hợp để vận dụng

Ngôi sao

Bò sữa

Dấu hỏiChú chó

-1 Sự hình thành công ty liên doanh TNHH Hải Hà - KOTOBUKI

Cùng với sự chuyển mình từ một nền kinh tế bao cấp sang nền kinh tế thịtrờng có sự quản lý vĩ mô của Nhà nớc, kinh tế nớc ta trở thành một nền kinh tếhàng hoá nhiều thành phần Bên cạnh thành phần kinh tế Nhà nớc giữ vai tròchủ đạo, hình thức liên doanh liên kết cũng đợc thúc đẩy và ngày càng pháttriển Hình thức này đã trở thành một xu thế tất yếu nhằm tháo gỡ những khókhăn về vốn, công nghệ, kinh nghiệm quản lý cho các doanh nghiệp Việt Nam,

đặc biệt là các doanh nghiệp quốc doanh Công ty bánh kẹo Hải Hà - Mộtdoanh nghiệp trực thuộc Bộ công nghiệp - đã sớm nhận thức đợc xu thế đó vàquyết định tìm đối tác hớng tới liên doanh Cùng với hai đối tác là Nhật Bản vàHàn Quốc, trong quá trình phát triển công ty đã có ba liên doanh, đó là: hải

hà - kotobuki; hải hà - KAMENDA; hải hà - MIWON Trong đó liêndoanh hải hà- KOTOBUKI đợc thành lập sớm nhất, ra đời theo giấy phép

đầu t 489 ngày 24-12-1992 của uỷ ban Nhà nớc về hợp tác đầu t gồm các nộidung cơ bản sau:

1 Tên công ty: Công ty liên doanh TNHH Hải Hà-KOTOBUKI

Tên giao dịch quốc tế: Hải hà - KOTOBUKI Join Venture Co.LTD

Điện thoại : (84.4)8631764 FAX: (84.4)8632501

2 Địa chỉ : Trụ sở số 25 - Trơng Định - Quận Hai Bà Trng

3 Các bên tham gia

- Bên Việt Nam : Công ty bánh kẹo Hải Hà (thuộc Bộ công nghiệp) Trụ sở

đóng tại số 25-Trơng Định-Quận Hai Bà Trng - HN

- Bên nớc ngoài: Là tập đoàn kinh doanh uy tín, có trụ sở tại 191

KITANAGASA - DORICHO - KUTOBO - SHI 650 HYOGOPREF - JAPAN

4 Thời gian hoạt động là 20 năm kể từ ngày ký hợp đồng (12/92)

5 Ngành nghề của công ty là sản xuất bánh kẹo các loại với chất lợng tốt phục

vụ cho mọi đối tợng, mọi tầng lớp dân c của Việt Nam và một phần nhỏ đemxuất khẩu đi nớc ngoài

6 Công ty là doanh nghiệp hạch toán độc lập, có con dấu riêng, có t cách phápnhân và có tài khoản mở tại ngân hàng ngoại thơng Việt Nam

7 Công ty áp dụng chế độ kế toán Mỹ, năm tài chính là 12 tháng

8 Tổng vốn đầu t ban đầu là 4.051.700 USD

Trong đó:

+ Bên Việt Nam góp: 1.175.000USD(=29% vốn pháp định)

+ Bên nớc ngoài góp: 2.846.700USD(=71% vốn pháp định)

2 Qúa trình phát triển của công ty Hải Hà - KOTOBUKI

Ra đời vào tháng 12/1992, công ty chính thức đi vào hoạt động 5/1993.Gần 8 năm hoạt động, trải qua bao thăng trầm, tính đến nay sản phẩm của công

ty đã có mặt trên 34 tỉnh thành, đợc rất nhiều ngời tiêu dùng a thích

Năm 1993 là năm khởi đầu hoạt động Vào thời điểm này, cơ sở hạ tầngcha đầy đủ, đội ngũ quản lý cha có nhiều kinh nghiệm, công ty gặp nhiều khókhăn trong giai đoạn đầu Tuy vậy, ban lãnh đạo công ty vẫn quyết định lắp đặtcác dây chuyền mới, đầu t hoàn thiện cơ sở hạ tầng Khó khăn lớn nhất tronggiai đoạn này là công nhân cha thích ứng với dây chuyền công nghệ mới, hiện

đại, thị trờng còn dè dặt với sản phẩm mới, sản xuất cha ổn định

Năm 1994-1996: Giai đoạn này bắt đầu có sự tách rời về bộ máy quản lývới công ty mẹ Hải Hà Công ty hoạt động độc lập và không ngừng chú trọngcông tác nghiên cứu thị trờng Qua nghiên cứu thị trờng công ty nắm bắt đợcnhu cầu và thị hiếu của ngời tiêu dùng để từ đó cải tiến, hoàn thiện dần sảnphẩm cũ, cho ra đời sản phẩm mới và đợc thị trờng nhanh chóng chấp nhận Sảnphẩm của công ty tràn ngập trong nớc, đủ khả năng xuất khẩu sang Nga, Nhật,Mông Cổ, Lào, Campuchia, Trung Quốc Có thể nói đây là những năm công ty

đạt lợi nhuận cao nhất

Năm 1997 - 2000: Một phần chịu sự ảnh hởng của cuộc khủng hoảngtiền tệ Châu á, mặt khác sản phẩm của công ty đang bị cạnh tranh gay gắt bởibánh kẹo nhập ngoại và các cơ sở sản xuất khác Những mặt hàng độc đáo củariêng công ty (Bim Bim) nay cũng bị đối thủ cạnh tranh bắt chớc và cải tiến hơnlàm cho việc tiêu thụ bị chậm lại Bên cạnh những sản phẩm truyền thống nhkẹo cứng, kẹo que, Bim Bim, công ty đã tung ra thị trờng một sản phẩm mới

đầu tiên có tại Việt Nam, làm từ chất liệu đờng chống béo (Isomalt) Tuy nhiên,sản phẩm này vẫn cha đợc tiêu thụ rộng rãi trên thị trờng, cha đẩy đợc lợi nhuậncủa công ty lên cao

Mặc dù vậy, công ty không ngừng cố gắng nâng cao chất lợng sản phẩm,hoàn thiện sản phẩm cũ, phát triển sản phẩm mới để khẳng định vị trí trên th-

ơng trờng Một số kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gianqua có thể đợc biểu thị qua biểu sau:

Biểu 2.1 Một số chỉ tiêu phản ánh kết quả sản xuất kinh doanh của

các năm

Năm

Chỉ tiêu

Đơn vị

4.489.297 -509.852 700

4.625.036 -156.796 760

5.125.366 540.200 800

5.317.268 1.312.450 950

ii Một số đặc đIểm kinh tế kỹ thuật ảnh hởng đến xây dựng và thực hiện chiến lợc sản phẩm ở công ty HảI Hà - KOTOBUKI

1 Đặc điểm về sản phẩm và thị trờng

1.1 Đặc điểm về sản phẩm

Trớc đây, khi nền kinh tế Việt Nam còn thấp kém, mức sống của ngờidân cha cao, ngời ta coi bánh kẹo là hàng hoá cao cấp và chỉ dùng trong cácbữa tiệc, dịp lễ tết, cới hỏi với số lợng hạn chế Ngày nay, tuy không phải là mặthàng thiết yếu nh cơm ăn áo mặc hàng ngày nhng là mặt hàng thông dụng, phổbiến và đã trở thành quen thuộc với mọi gia đình

Do bánh kẹo không phải là mặt hàng thiết yếu, lại mang tính thời vụnên dễ bị thay thế bởi một số mặt hàng khác nh các loại mứt, hoa quả tơi, hoaquả khô, nớc giải khát v.v…)” Mùa đông, ngời ta thờng thích ăn đồ khô và ngọt

đậm, bánh kẹo vì thế đợc tiêu thụ mạnh Mùa hè, ngời ta chuyển sang dùngnhững loại có vị chua, mát, nhiều nớc, bánh kẹo rất khó tiêu thụ Thời điểm tiêuthụ mạnh nhất vào dịp giáp tết, lễ Noel, Trung thu, 14-2,8-3 Do đó, kế hoạchsản xuất, tiêu thụ cũng đợc xây dựng trên cơ sở mùa vụ sao cho phù hợp với đặc

điểm mặt hàng này

Bánh kẹo chịu ảnh hởng nhiều của yếu tố thời tiết và thời gian Thông ờng, một loại bánh kẹo có thời hạn sử dụng rất ngắn, tối đa là sáu tháng Trong

th-điều kiện thời tiết nắng nóng, bánh kẹo rất dễ bị nóng chảy, mất phẩm chất

Đặc biệt là sản phẩm bánh tơi, thời hạn bảo quản là ba ngày, sản xuất bao nhiêuphải tiêu thụ hết bấy nhiêu, vì vậy thờng đợc sản xuất theo

đơn hàng, chỉ một phần nhỏ sản xuất ngoài đơn hàng để bày bán tại các cửahàng giới thiệu sản phẩm

Do yêu cầu của chất lợng và đặc điểm của công nghệ, công ty phải nhậpnhiều nguyên liệu, hơng liệu từ nớc ngoài với chi phí tơng đối cao, do đó giáthành cũng tơng đối cao nhng chất lợng rất đảm bảo và đợc nhiều ngời tiêudùng a thích, tin tởng Trong hớng chiến lợc của mình, vấn đề chất lợng, mẫumã luôn đợc công ty đặt lên hàng đầu

Nhu cầu bánh kẹo chịu ảnh hởng rất lớn bởi thị hiếu của ngời tiêu dùng.Một nhóm sản phẩm có thể thoả mãn tốt nhóm khách hàng này nhng lại khôngthể thuyết phục đợc nhóm khách hàng khác Vì lý do này, trong chiến lợc pháttriển, công ty đặc biệt chú ý đến đa dạng hoá sản phẩm để đáp nhu cầu khácnhau của ngời tiêu dùng

1.2 Đặc điểm về thị trờng

Dựa trên danh tiếng của công ty mẹ Hải Hà, cùng với việc chú ý khôngngừng nâng cao chất lợng, sản phẩm bánh kẹo của công ty đã có mặt trên cả bamiền đất nớc Tại miền Bắc có 28 tỉnh thành, tập trung tại các thành phố lớn nh

Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Thái Nguyên, Hải Dơng, Bắc Ninh, BắcGiang…)” Tại miền Trung sản phẩm của công ty có mặt tại 10 tỉnh thành làThanh Hoá, Nghệ An, Quảng Bình, Quảng Ngãi, Đông Hà Tại miền Nam,công ty có một chi nhánh ở Sài Gòn, chi nhánh này phân phối cho các đại lý tạicác tỉnh Vĩnh Long, Cà Mau, Tuy Hoà, Quy Nhơn Nh vậy thị trờng miền Bắc

là nơi tiêu thụ chính của công ty Điều này cũng xuất phát ở một số nguyênnhân sau:

Thứ nhất: Miền Bắc là nơi công ty đặt trụ sở, do đó kinh nghiêm và sự thông

hiểu nhu cầu của ngời tiêu dùng phía Bắc cao hơn các tỉnh khác Chính vì vậy,các sản phẩm của công ty phù hợp với thị hiếu của dân Bắc hơn

Thứ hai: Ngời Bắc từ lâu đã biết đến danh tiếng của công ty mẹ nên ngay từ

đầu ra mắt, sản phẩm của công ty đã đợc ngời tiêu dùng chấp nhận ngay

Thứ ba: Thị trờng miền Bắc thuận tiện cho việc vận chuyển sản phẩm từ xởng

đến các địa điểm bán hàng

Một số vấn đề đặt ra, thị trờng miền Trung, Nam là thị trờng rộng lớn,cha khai thác hết Với hớng chiến lợc đa dạng hoá, trong thời gian tới công tytập trung khai thác thị trờng này, vì đây là thị trờng tiềm năng để tiêu thụ nhữngsản phẩm truyền thống của công ty nh: Bimbim, kẹo cứng…)” Để đạt đợc điềunày thì công ty phải chú ý đến công tác nghiên cứu sản phẩm có hơng vị phùhợp với thị hiếu của ngời miền Trung, Nam Bộ Đồng thời chấp nhận giảm bớtlợi nhuận để tăng cờng chi phí vận chuyển, đảm bảo giá ở mọi thị trờng là nhnhau Bên cạnh thị trờng trong nớc, thị trờng nớc ngoài cũng chiếm phần nhỏtrong doanh thu tiêu thụ của công ty Tuy nhiên, thị trờng nớc ngoài rất khótính, sản phẩm của công ty chỉ có thể tiêu thụ đợc ở Nhật, Trung Quốc, Mông

Cổ và doanh thu đem lại không lớn Cuối năm 1997, 1998 sản phẩm của công

ty không đáp ứng đợc đòi hỏi của thị trờng khó tính này, các hợp đồng xuấtkhẩu ngày càng giảm, hơn nữa, thuế xuất khẩu sang nớc ngoài đánh vào sảnphẩm cao nên việc xuất khẩu bị ngừng lại Trong hớng chiến lợc tới công ty vẫncha có ý định đầu t khai thác thị trờng nớc ngoài

2 Đặc điểm tổ chức sản xuất và quy trình công nghệ của công ty

Công tác tổ chức sản xuất của công ty đợc bố trí theo dây chuyền Mỗiloại sản phẩm đợc sản xuất trên một dây chuyền và không có sản phảm dởdang Tất cả các dây chuyền chế biến sản phẩm đợc bố trí tập trung tại hai phânxởng Phân xởng bánh gồm bốn dây chuyền: Cookies, Snack chiên, Snack nổ,bánh tơi Phân xởng kẹo gồm 5 dây chuyền: kẹo cứng, kẹo socola, kẹo cao su,kẹo que, kẹo Isomalt

Thực tế quy trình sản xuất bánh kẹo của Công ty đợc bố trí theo dâychuyền tơng đối đơn giản Vì đợc bố trí theo dây chuyền nên hiệu quả của từngbớc công việc sẽ đóng góp vào chất lợng chung, giá thành của một sản phẩmbánh kẹo Cho nên cùng với quy trình công nghệ, hệ thống máy móc thiết bị đ-

ợc đổi mới, hiện đại hoá Công ty đã tổ chức sắp xếp lại sản xuất theo hớng tinhgiảm bộ máy quản lý của các phân xởng, lấy hiệu quả sản xuất kinh doanh đặtlên hàng đàu Hiện nay cơ cấu tổ chức sản xuất của Công ty đợc bố trí nh sau:

Quản lý phân xởng gồm: một quản đốc, một phó quản đốc, một giám sát

kỹ thuật Trong mỗi ca sản xuất lại có ca trởng để quản lý công nhân Trongmỗi dây chuyền sản xuất lại gồm:

 Bộ phận sản xuất chính phụ trách dây chuyền

 Bộ phận sản xuất phù trợ gồm:

- Bộ phận phục vụ sản xuất: Tổ cơ khí thực hiện các công việc sửa chữamáy móc thiết bị, bộ phận cung cấp các khuôn hợp, bao bì.

- Bộ phận phục vụ chung: Hệ thống kho bãi, lực lợng vận chuyển phục vụcho việc cung ứng cấp phát nguyên vật liệu cũng nhu vận chuyển hàng tới nơitiêu thụ

Nhìn chung, tổ chức sản xuất và quy trình công nghệ của việc sản xuấtbánh kẹo là yếu tố trực tiếp ảnh hởng đến chất lợng và giá thành sản phẩm, từ

đó gián tiếp ảnh hởng tới chiến lợc sản phẩm trong tơng lai Với cách bố trínhịp nhàng theo dây chuyền sản xuất nh trên, Công ty dễ dàng nâng cao năngsuất lao động, nâng cao sản lợng sản phẩm để phục vụ cho những thị trờng còntrống mà trong hớng chiến lợc của mình Công ty sẽ xâm nhập

Tóm tắt một số quy trình sản xuất sản phẩm

(xem sơ đồ trang sau)

3 Đặc điểm về máy móc thiết bị

Với phơng châm đầu t chiều sâu, công ty đã nhập máy móc từ các nớctiên tiến trên thế giới Dây chuyền tuy cha phải là hiện đại nhất nhng cũng phầnnào đáp ứng đợc nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng Tình hình trang bịmáy móc thiết bị của công ty đợc thể hiện qua bảng sau :

Bảng 2.1 Cơ cấu máy móc của công ty Hải Hà - Kotobuki

Giá

trị (tỷ

đồng)

Năm nhập

Công suất (tấn/

suất (%)

Thiết kế

Sử dụng

(Nguồn từ Phòng Kinh doanh - Công ty Hải Hà- KOTOBUKI)

Nhìn vào bảng cơ cấu máy móc của công ty, hầu hết các dây chuyền cònmới Tuy nhiên, dây chuyền sản xuất Bim chiên, Bim nổ, cookie, đợc nhập vào

từ năm 1995, nên hiện nay đã trở thành lạc hậu làm làm cho sản phẩm này củacông ty thiếu một số tính năng quan trọng Đặc biệt là sản phẩm truyền thốngBim Bim, gần đây không đợc ngời tiêu dùng a thích vì công nghệ “Mộtphun gia vị”làm ngời tiêu dùng bị bẩn tay khi ăn và gia vị chỉ đọng ở bên ngoài khôngthấm sâu vào mỗi cánh Bim Bim đợc Trong hớng phát triển tới, công ty sẽtrang bị thêm máy móc phụ, hỗ trợ cho dây chuyền Bim Bim với công nghệtrộn gia vị, nâng cao tính năng của sản phẩm này

Vào thời điểm những tháng hè, tốc độ tiêu thụ bánh kẹo chậm lại, thờigian ngừng máy dài, công suất khai thác trung bình khoảng 50% dẫn đến tìnhtrạng khấu hao máy móc tính trong giá thành sản phẩm cao, làm đội giá thành,

đây là một nhợc điểm cần khắc phục Chiến lợc sản phẩm của công ty trongthời gian tới phải chú ý đến cơ cấu các mặt hàng để đảm bảo khai thác tốt côngsuất của máy móc thiết bị, giảm chi phí chung, hạ giá thành làm tăng sức mạnhtranh của sản phẩm

Tóm lại, máy móc thiết bị hiện đại tạo điều kiện thuận lợi để công tythực hiện chiến lợc đa dạng hoá và nâng cao chất lợng sản phẩm

4 Đặc điểm về nguyên vật liệu

Có thể chia nguyên vật liệu của công ty thành hai loại, nguyên vật liệuchính và nguyên vật liệu phụ.

 Nguyên vật liệu chính: đờng kính, đờng RI, RS, mạch nha, glucozo,sacarozơ, tinh dầu , dầu cọ, phẩm màu dùng trong thực phẩm, sữabột, bột mỳ, gạo, trứng, hơng liệu

 Nguyên vật liệu phụ: giấy lót PP, hộp bìa carton, hộp bao bìsắt, duplex, băng dính…)”

Nguồn cung cấp nguyên vật liệu cho công ty chủ yếu ở trong nớc, thôngqua các công ty khai thác và sản xuất nông sản Bên cạnh đó một số nguyênliệu trong nớc cha sản xuất đợc nh: hơng liệu, gia vị, sữa bột, cacao…)” công typhải nhập về để đảm bảo yêu cầu chất lợng thành phẩm

Tỷ trọng nguyên liệu kết tinh trong giá thành sản phảm là khá cao Kéocứng 81,81%, kẹo que 74,6% , snack chiên 76,91%, snack nổ 78,24% do đóvấn đề sử dụng hợp lý nguyên vật liệu là vấn đề then chốt Trong việc hạ giáthành sản phẩm tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty Chi phí nguyên vật liệu bìnhquân kết tinh trong một tấn sản phẩm đợc biểu hiện nh sau:

Bảng 2.2 Chi phí nguyên vật liệu bình quân cho một tấn sản phẩm

(Đơn vị: 1000 đ)

Chi phí

Sản phẩm

Chi phí nguyên vật liệu bình quân cho 1 tấn sản phẩm

Tỷ trọng nguyên vật liệu kết tinh trong giá thành (%)

(Nguồn từ Phòng Kinh doanh - Công ty Hải Hà- KOTOBUKI)

Nh vậy, chi phí nguyên vật liệu thờng chiếm tỷ lệ rất cao trong giá thànhsản phẩm (từ (50%-80%) nên ảnh hởng rất lớn đến giá thành sản phẩm Mặtkhác nguyên liệu cũng là yếu tố quyết định tới chất lợng sản phẩm Do đó, côngtác thu mua và bảo quản nguyên vật liệu có vai trò rất quan trọng trong việchoạch định và triển khai chiến lợc sản phẩm của công ty Việc xây dựng chiếnlợc sản phẩm cũng phải căn cứ vào tình hình cung ứng và chất lợng nguyên vậtliệu, nếu không đảm bảo đúng và đủ nguyên vật liệu thì không thể thực hiện đ-

ợc các mục tiêu mà chiến lợc sản phẩm đã đề ra

5 Đặc điểm về lao động, tiền lơng

Lao động là yếu tố quan trọng hàng đầu đảm bảo hiệu quả sản xuất kinhdoanh và do đó quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Tính đến ngày30/3/2001 toàn công ty có 292 trong đó số công nhân trực tiếp sản xuất là 232ngời, lao động gián tiếp là 60 ngời

Toàn công ty có 40 ngời có trình độ đại học (chiếm 14% lực lợng lao

động toàn công ty, chiếm 89% lao động gián tiếp) Ngoài ra còn có 6 ngời tốtnghiệp hệ cao đẳng, 18 ngời tốt nghiệp hệ trung cấp

Nếu phân chia theo giới tính, toàn công ty có 103 lao động nam, (chiếm35,27% lao động trong toàn công ty), lao động nữ là 189 ngời, (chiếm 64,73%)

Nếu căn cứ theo độ tuổi, đội ngũ lao động của công ty tơng đối trẻ, trungbình 31 tuổi Đây là điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của công ty

Biểu 2.2 Cơ cấu lao động của công ty 1996-2000 Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999 2000

Số ợng

l-Tỷ lệ (%)

Số ợng

l-Tỷ lệ (%)

Số ợng

l-Tỷ lệ (%)

Số ợng

l-Tỷ lệ (%)

Số ợng

l-Tỷ lệ (%)

32 68

82 173

32,2 67,8

87 183

32,2 67,8

96 185

34 66

103 189

35,3 64,7

14,2 2,8 6,2 73,8

36 6 10 203

14,1 2,3 25,5 50,1

39 7 13 211

14,4 2,6 4,8 78,2

40 10 13 218

14,2 28,1 4,6 53,1

40 6 18 228

13,7 2,1 6,2 78,0

81 19

208 47

81,6 18,4

220 50

81,4 18,6

226 55

84,0 16,0

232 60

84,6 15,4

(Nguồn từ Phòng Kinh doanh - Công ty Hải Hà- KOTOBUKI)

Căn cứ vào bảng cơ cấu lao động của công ty qua các năm, ta thấy nhìnchung số lao động toàn công ty đều tăng theo thời gian, điêu này cho thấy công

ty ngày càng mở rộng quy mô số lao động nam hàng năm đều tăng lên nhngnăm nào cũng chỉ chiếm từ 30%- 40% tổng lao động Số tăng lên của lao độngnam phần lớn bổ sung ở khối lao động gián tiếp Mặc dù tỷ lệ lao động có trình

độ đại học cha cao so với toàn công ty nhng lại chiếm tỷ lệ cao trong khối lao

động gián tiếp (trên 80%) Điều này hoàn toàn phù hợp với một doanh nghiệpsản xuất bánh kẹo, quy mô nhỏ Tuy nhiên, để xây dụng một chiến lợc sảnphẩm tốt vẫn cần một đội ngũ chuyên trách đảm nhiệm việc quản lý thực hiệnchiến lợc có trình độ cao

Nhìn chung công ty có một lực lợng lao động trẻ, năng động, nhiệt tình,

đặc biệt là đội ngũ nhân viên có công việc liên quan đến thị trờng tiêu thụ Điềunày có tầm quan trong không nhỏ trong công tác xây dựng chiến lợc sản phẩmvì các thông tin từ thị trờng là căn cứ để xây dựng chiến lợc Do đó, các nhânviên phòng kinh doanh đợc phân công rõ ràng, mỗi nhân viên có nhiệm vụ theodõi một vùng thị trờng nhất định.Tuy nhiên, các nhân viên này phải đảm nhiệmcả công tác giao dịch, phân phối hàng và quan lý hợp đồng đối với các đại lýnên bị hạn chế nhiều trong việc điều tra nghiên cứu thị trờng làm ảnh hởng đếnviệc hoạch định chiến lợc

Về định mức lao động: công ty sử dụng phơng pháp bấm giờ để xác định

định mức cho từng khâu, từng máy, từng dây chuyền sản xuất

Về tiền lơng: lao động trong công ty đợc trả lơng theo sản phẩm đối với

bộ phận sản xuất trực tiếp và hình thức trả lơng theo thời gian đối với toàn bộlao động gián tiếp Ngoài ra còn có chế độ thởng doanh thu với sản phẩm vợtmức tiêu thụ Hiện nay, lơng bình quân là 950.000 đồng/ngời /tháng Với mứclơng nh vậy, có thể nói là khá cao và công bằng, bên cạnh công ty còn đảm bảo

đầy đủ nghĩa vụ đóng BHXH cho công nhân viên

6 Đặc điểm về tổ chức bộ máy quản lý của công ty

Bộ máy quản lý của công ty đợc bố trí dới hình thức một công ty cổ phầntheo mô hình trực tuyến chức năng

Đứng đầu công ty là hội đồng quản trị, một tổng giám đốc, một phó tổng giám

đốc, năm phòng ban chức năng gồm: phòng kinh doanh, phòng kỹ thuật, phòng

kế hoạch vật t, phòng tài vụ, văn phòng công ty và phân xởng

Năm 1993 khi mới thành lập, phòng kế hoạch và phòng kinh doanh hợpthành một.Từ sau năm 1995, cùng với sự thay đổi trong ban giám đốc công ty,phòng kế hoạch vật t tách khỏi phòng kinh doanh để đảm bảo tính chuyên mônhoá, nâng cao hiệu quả công việc

Cho đến nay, mô hình quản lý công ty tơng đối gọn nhẹ và đợc thể hiệnqua sơ đồ sau (trang bên)

Các bộ phận trong bộ máy quản lý của công ty đợc tinh giảm và đợcphân công nhiệm vụ chặc chẽ nh sau:

 Hội đồng quản trị: là cơ quan cao nhất của công ty chủ tịch hội

quản trị có quyền quyết định tất cả các mục tiêu, chiến lợc quan trọng trên cơ

sở bàn bạc bình đẳng giữa các bên liên doanh theo nguyên tắc nhất trí đa số.Hội đồng quản trị gồm 5 ngời (3 ngời Nhật và 2 ngời Việt Nam)

 Tổng giám đốc: là ngời điều hành hoạt động toàn công ty, trực

tiếp phụ trách các phòng ban và hệ thống cửa hàng giới thiệu sản phẩm Tổnggiám đốc do hội đồng quản trị bầu ra, là ngời nắm quyền điều hành cao nhất vàchịu trách nhiệm trớc hội đồng quản trị về việc quản lý và giám sát hoạt độngcủa các phòng ban và hệ thống cửa hàng Hiện nay tổng giám đốc là ôngTETSUYA SUZUKI - ngời Nhật

 Phó tổng giám đốc: là ngời Việt Nam, trực tiếp quản lý, giám sát

hệ thống phân xởng Phó tổng giám đốc cũng do hội đồng quản trị bầu ra và chịtrách nhiệm trớc hội đồng quản trị về các vấn đề liên quan đến phân xởng

 Phòng kinh doanh: đây là phòng ban kiêm nhiệm nhiều công

việc nhất, từ khâu nghiên cứu thị trờng, thiết kế sản phẩm mới tới việc tổ chứctiêu thụ Có thể khái quát một số chức năng nhiệm vụ chính của phòng kinhdoanh nh sau:

- Lên kế hoạch tiêu thụ hàng tháng và cả năm

- Liên tiếp nghiên cứu thị trờng, nhu cầu thị trờng Trên cơ sở đóliên kết với phòng kỹ thuật đa ra các phơng án sản phẩm mới, sản phẩm thaythế

- Trực tiếp nghiên cứu các hoạt động bán hàng, tổ chức quản lý vàgiao dịch với các đại lý trên từng vùng thị trờng đó tổ chức công tác vận chuyểnphân phối hàng đến các đại lý

- Xây dựng các phơng án quảng cáo, tiếp thị và cùng với phòng tài vụ

dự toán kinh phí phù hợp trình lên giám đốc

 Phòng kế hoạch vật t

- Xây dựng kế hoạch cung ứng và quản lý toàn bộ vật t, nguyên liệu,thiết bị, kỹ thuật Dự trữ, bảo quản hợp lý tránh h hỏng, mất mát

- Căn cứ vào kế hoạch sản xuất và tiêu thụ để tổ chức mua sắm, cấpphát kịp thời cho sản xuất sản phẩm.

đào tạo, bảo hộ lao động, bảo hiểm con ngời và công tác chi phí

Văn phòng công ty bao gồm 3 bộ phận: tổ chức, quản lý, văn th hànhchính mỗi bộ phận phụ trách một mảng riêng do tổng giám đốc phân công

Với mô hình tổ chức quản lý này, các phòng ban đợc bố trí chặt chẽ và

đ-ợc phân công nhiệm vụ cụ thể giúp cho việc điều hành, kiểm soát từ trên xuốngrất dễ dàng

7 Đặc điểm về tài chính

Tổng số vốn đầu t ban đầu (vốn pháp định) của công ty là 4.051.000USD, trong đó vôn cố định là 3.551.700 (chiếm 87,07%), vốn lu động là500.000USD (chiếm 12,33%) Cơ cấu vốn đầu t ban đầu đợc thể hiện theonguồn gốc của chủ sở hữu qua bảng sau:

Bảng 2.3 Cơ cấu vốn theo nguồn gốc chủ sở hữu.

(Đơn vị tính: USD) Giá trị vốn góp Tỷ lệ(%)

(Nguồn từ Phòng Kinh doanh - Công ty Hải Hà- KOTOBUKI)

Do yêu cầu của việc đổi mới trang thiết bị, phục vụ nhu cầu thị trờng,cuối năm 1996 công ty đã mở rộng tổng số vốn đầu từ thông qua nguồn vốnvay, làm tổng nguồn vốn kinh doanh của công ty ngày càng tăng lên Công tydùng vốn để đầu t thêm máy móc thiết bị cho các cửa hàng bánh tơi và đầu tthêm một số bộ phận cho các dây chuyền sản xuất các con số sau đây sẽ phản

ánh tình hình biến đổi qua các năm:

528

5310

5612

6013

(Nguồn từ Phòng Kinh doanh - Công ty Hải Hà- KOTOBUKI)

Bảng 2.4 đã phản ánh đợc tình hình tài chính của Công ty qua các năm.Năm nào cũng có sự tăng lên của nguồn vốn lu động và vốn cố định Tốc độtăng của nguồn vốn cố định nh sau: Năm 1997 tăng 4% so với 1996, năm 1998tăng 2% so với 1997, năm 1999 tăng 6% so với 1998, năm 2000 tăng 7% so với

1999 Rõ ràng rằng Công ty ngày càng nâng cao nguồn vốn cố định trongnhững năm gần đay Cồn đối với nguồn vốn lu động, năm 1997 tăng 14% so với

ty cần có nguồn vốn lu động linh hoạt Hớng chiến lợc của công ty giai đoạn tới

phải chú trọng đến cơ cấu sản phẩm hợp lý nhằm nâng cao hiệu quả sử dụngvốn lu động nói riêng và hiệu quả sử dụng vốn nói chung.

iII thực tiễn công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch sản phẩm của công ty

1 Các căn cứ chủ yếu để xây dựng kế hoạch sản phẩm

Mặc dù hiện nay, công ty không xây dựng một chiến lợc kinh doanhtrong dài hạn nhng hàng năm, công tác xây dựng kế hoạch vẫn đợc tiến hànhtrong đó có kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Để xây dựng nên một bản

kế hoạch sản phẩm, công ty phải dựa vào các căn cứ sau đây

 Căn cứ vào nhu cầu thị trờng đối với sản phẩm bánh kẹo nói chung

và nhu cầu bánh kẹo của công ty nói riêng Thông qua tìm hiểu thị trờng công

ty biết rằng cần phải sản xuất các loại bánh kẹo nh thế nào, phục vụ cho đối ợng nào Các sản phẩm đó phải có đặc tính kỹ thuật gì, màu sắc và hơng vị rasao Ngoài ra, khi căn cứ vào cầu thị trờng công ty biết phải sản xuất chủng loạisản phẩm gì với số lợng bao nhiêu Để nghiên cứu nhu cầu thị trờng, công ty th-ờng xuyên cử các nhân viên tiếp thị và các cán bộ kỹ thuật đi khảo sát các khuvực thị trờng, thông qua hệ thống các đại lý để nắm bắt tình hình tiêu thụ ở từngthị trờng và nhận thông tin phản hồi từ phía khách hàng Đối với những kếhoạch ngắn hạn (<1năm) công ty còn căn cứ vào các hợp đồng đã ký kết

t-Căn cứ vào tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất và tiêu thụ các năm trớc Công ty thờng xây dựng kế hoạch vào thời điểm đầu năm và đến cuối năm lấy kết quả thực hiện kế hoạch làm căn cứ để xây dựng kế hoạch cho năm sau Căn

cứ này giúp cho công ty xây dựng một kế hoạch phù hợp, không quá thấp mà cũng không vợt quá khả năng thực hiện của công ty

Qua tình hình thực hiện tiêu thụ hàng năm ta thấy phần lớn các năm công

ty đều hoàn thành vợt mức kế hoạch trừ năm 1998 - 1999 tuy cha hoàn thành kếhoạch nhng tỷ lệ thực hiện cũng không quá thấp (trên 90%) Điều này chứng tỏcông ty đã bám sát nhu cầu thị trờng rất kỹ và kế hoạch năm sau đợc xây dựngdựa trên kết quả thực hiện kế hoạch của năm trớc nên kế hoạch đợc xây dựngkhớp với thực hiện

 Căn cứ vào xu hớng tiêu thụ sản phẩm theo tháng

Đây cũng là một căn cứ hết sức quan trọng vì sản xuất bánh kẹo chịu ảnhhởng của yếu tố mùa vụ Phòng kinh doanh có trách nhiệm theo dõi và thống kêtình hình sản xuất và tiêu thụ của từng chủng loại sản phẩm theo từng tháng đểrút ra tính quy luật về sản xuất và tiêu thụ

Bảng 2.5 Xu hớng tiêu thụ sản phẩm theo tháng

(Đơn vị tính: tấn)

Cả năm

96 225,3 195,1 168,4 180 110,7 100,6 100,8 120,1 141,6 163,2 206, 218,9 1932

97 230,1 200,8 189,7 197 134,3 116,4 115,6 133,7 156,5 182,1 212, 226,5 2096

98 267,9 224,6 199,5 196 100,7 119,2 111,7 150,3 164,5 196,6 219, 250,3 2202

99 269,5 220,3 201,7 186 112 100,3 102,0 186,5 192,7 210,3 220, 262,3 2265

00 296,6 240,7 256,1 192 168,6 139,2 173,2 194,6 210,4 229,5 236, 300,4 2338

(Nguồn từ Phòng Kinh doanh - Công ty Hải Hà- KOTOBUKI)

Do đặc điểm của sản phẩm bánh kẹo là mang tính mùa vụ Vào các thángmùa hè Tháng 6, tháng7 lúc này tốc độ tiêu thụ sản phẩm bị chững lại, sản l-ợng tiêu thụ cha bằng một nửa vào các tháng đầu năm Nhận thấy đợc quy luậtnày, công ty có kế hoạch điều độ sản xuất hợp lý và có hớng chiến lợc thay thếsản phẩm kịp thời

 Căn cứ vào nguồn lực có thể khai thác của công ty nh: vốn, nhânlực, máy móc thiết bị các nguồn lực này thờng xuyên đợc theo dõi, đánh giávào báo cáo từ các phòng ban chức năng lên giám đốc

 Căn cứ vào hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật của công ty Hệthống này đợc xây dựng và kiểm tra từ thực tế sản xuất ở các phân xởng, đồngthời có sự tham khảo so sánh với hệ thống định mức tiêu chuẩn của ngành, củanền kinh tế quốc dân Hệ thống định mức này của công ty hàng năm đợc điềuchỉnh và bổ sung sát với thực tế

 Căn cứ vào phơng án sản xuất mới mà đã đợc nghiên cứu từ trongnăm

2 Các bộ phận tham gia xây dựng kế hoạch

Công tác xây dựng kế hoạch hàng năm do ban kế hoạch của công ty xâydựng Ban kế hoạch gồm có: tổng giám đốc, trởng các phòng ban chức năng,ngời quản lý và phụ trách phân xởng (phó tổng giám đốc) Ban kế hoạch đợctập trung vào đầu mỗi năm để lên kế hoạch cho toàn công ty Một kế hoạch

đúng đắn phải dựa trên nhng thông tin đúng đắn Để thu thập đợc thông tin từmôi trờng kinh doanh bên ngoài và nội bộ doanh nghiệp, công ty đã tổ chức các

bộ máy nh sau:

Phòng kinh doanh sau khi tách khỏi phòng kế hoạch vật t có chức năng

đảm nhiệm toàn bộ công tác tiêu thụ sản phẩm, đồng thời theo dõi các thông tinthị trờng (theo dõi lợng bán từng địa phơng, giá cả và tình hình tiêu thụ sảnphẩm của đối thủ cạnh tranh ) các thông tin này do các nhân viên phụ tráchtừng khu vực phản ánh thông qua các đại lý, cửa hàng, hội chợ, ngoài raphòng kinh doanh còn theo dõi những diễn biến trên các thị trờng tiêu thụ sảnphẩm, đề ra phơng án sản phẩm mới, xây dựng các chơng trình khuyến mại,xây dựng các phơng án thúc đẩy tiêu thụ

Sau khi tổng hợp thông tin từ môi trờng kinh doanh - vật t căn cứ vào sốlợng, chủng loại sản phẩm sản xuất dự thảo kế hoạch sản xuất tính toán cả mặthiện vật và mặt giá trị rồi trình lên giám đốc để thực hiện những sửa đổi (nếucần thiết) sau đó phòng kế hoạch - vật t ra văn bản hớng dẫn (có thông quagiám đốc) đa tới các phòng ban liên quan (phòng kỹ thuật, phòng tài vụ, phòngkinh doanh)

Phòng kỹ thuật tính toán và phân bổ giá trị của TSCĐ cho từng tấn sảnphẩm và xác định năng lực sản xuất có đáp ứng đợc các tiêu chuẩn của sảnphẩm mới hay không (nếu có sản phẩm mới)

Phòng tài vụ lên kế hoạch cung ứng về mặt tài chính, xác định năng lựctài chính của công ty để có kế hoạch vay trả kịp thời.

Phòng kinh doanh lên dự toán chi phí tiêu thụ sản phẩm nh: chi phí bánhàng, chí phí vận chuyển, các chi phí xúc tiến bán hàng, quảng cáo

Trên cơ sở những thông tin trên, ban kế hoạch xây dựng thành một bản

kế hoạch gồm các nội dung sau (xem phụ lục 1)

Sau đó giám đốc ra văn bản quyết định giao các chỉ tiêu kế hoạch xuốngcác phân xởng và phòng kế hoạch vật t xây dựng kế hoạch điều độ sản xuấtgiữa các phân xởng, thu mua nguyên liệu để đảm bảo yêu cầu của nhiệm vụsản xuất

3 Kết quả thực hiện kế hoạch sản phẩm của công ty TNHH Hải

Hà - Kotobuki

3.1 Tình hình đa dạng hoá sản phẩm

Ngay từ khi mới thành lập, với chủ trơng đa dạng hoá sản phẩm, công ty

đã cho ra đời nhiều loại bánh kẹo khác nhau Sản phẩm ban đầu của công tycòn rất sơ sài Năm đầu hoạt động, công ty cho ra thị trờng 3 loại sản phẩm:snack, bánh cookies, kẹo cứng Đến năm 1995, công ty cho sản xuất thêm loạikẹo cao su và socola Đến năm 1996 công ty đầu t vào dây chuyền sản xuấtbánh tơi với hàng chục loại khác nhau đến năm 1999, công ty đã tung ra thị tr-ờng sản phẩm mới lần đầu tiên có tại Việt Nam, đó là kẹo isomalt Trải qua quátrình phát triển, mỗi giai đoạn công ty đều có sản phẩm mới, tính đến nay, công

ty có khoảng hơn 100 loại bánh kẹo khác nhau để hiểu rõ hơn về tình hình đadạng hoá sản phẩm, các con số trong bảng sau sẽ chỉ rõ tình hình: (trang sau)

(Nguồn từ Phòng Kinh doanh - Công ty Hải Hà- KOTOBUKI)

Nếu căn cứ vào tính chất sản phẩm thì sản phẩm của công ty có thểchia thành hai loại, bánh tơi và bánh khô

 Bánh tơi: thực chất đây là loại bánh ngọt nhng do thời gian bảo

quản ngắn (3 ngày) nên đợc gọi là bánh tơi Mặc dù công ty đi vào hoạt động từnăm 1993 nhng đến năm 1996 dây chuyền sản xuất bánh tơi mới chỉ có 15 loại,hầu hết là các loại bánh gato tầng, có in phun kem trang trí Tuy nhiên loạibánh này có công nghệ nhập từ Nhật nên giá trị khấu hao máy móc tính trênsản phẩm là rất lớn Mặt khác do vấn đề bảo quản nên sản phẩm này chỉ đợc