Tổng quan nghiên cứu của đề tài
1.1 Tổng quan các nghiên cứu về kế toán quản trị (KTQT)
Tài liệu về kế toán quản trị (KTQT) trên thế giới cho thấy, các nhà nghiên cứu thường tiếp cận KTQT qua những nội dung cụ thể như Điểm chuẩn (Benchmark của Peter Bogetoft), Thẻ điểm cân bằng (BSC của Kaplan & Johnson), và Chuỗi giá trị (Value chain của Porter) Một số ít nghiên cứu tổng hợp được thực hiện qua các sách lý thuyết như "Essential tools for management accounting" của CGMA Cuốn sách này trình bày các kiến thức về đo lường và quản trị thành quả, kế hoạch và dự toán, cung cấp sản phẩm và dịch vụ, cùng với ghi nhận giá trị Abdel-Kader (2011) cũng đã tổng hợp nghiên cứu về KTQT theo các nội dung như sự thay đổi vai trò của KTQT và quản trị chi phí Các nghiên cứu khác tập trung vào mức độ sử dụng kỹ thuật KTQT truyền thống và hiện đại trong các lĩnh vực cụ thể.
DN và các yếu tố ảnh hưởng đến sự phổ biến của các kỹ thuật này trong các DN (Chenhall và Langfield-Smith (1998), Leftesi, Abdulghani (2008), Carenzo và Turolla
Tại Việt Nam, nhiều luận án tiến sĩ đã nghiên cứu toàn diện về kinh tế quốc tế, tiêu biểu là các công trình của Phạm Văn Dược (1997) và Lưu Thị Hằng Nga (2012) Những nghiên cứu này đóng góp quan trọng vào việc hiểu rõ hơn về lĩnh vực này.
Nghiên cứu về kế toán quản trị (KTQT) từ các tác giả như Hoàng Văn Tưởng (2004, 2010), Phạm Ngọc Toàn (2010), Ngụy Thu Hiền (2013), Phạm Thị Tuyết Minh (2015) và Nguyễn Minh Thành (2018) chủ yếu tập trung vào các vấn đề cơ bản như phân loại chi phí, tính giá thành sản phẩm, lập dự toán và phân tích mối quan hệ chi phí - khối lượng - lợi nhuận (CVP) để hỗ trợ quyết định Một số luận án cũng đề cập đến việc thành lập và đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm, với trọng tâm là đánh giá thành quả tác nghiệp thông qua các chỉ tiêu tài chính ngắn hạn và trung hạn.
Chỉ có luận án của Nguyễn Minh Thành (2018) đề cập đến việc đánh giá hiệu quả chiến lược thông qua thành quả tài chính dài hạn và sử dụng điểm chuẩn (Benchmarking) để xem xét thành quả tài chính trong suốt vòng đời dự án điện Trong khi đó, luận án của Bùi Tiến Dũng chỉ đưa ra những khuyến nghị sơ sài về đánh giá thành quả hoạt động chung của doanh nghiệp, mà chưa trình bày rõ ràng về nội dung, phương pháp đánh giá, cũng như kỹ thuật nào của kế toán quản trị được sử dụng.
Nhiều luận án tiến sĩ (LATS) đã nghiên cứu sâu về các khía cạnh cụ thể của kinh tế quốc tế (KTQT), đặc biệt là lĩnh vực KTQT chi phí Các tác giả tiêu biểu trong lĩnh vực này bao gồm Phạm Thị Kim Vân (2002), Phạm Thị Thủy (2007), Trần Văn Hợi (2007), Hồ Văn Nhàn (2010) và Nguyễn Quốc Thắng.
(2011), Vũ Thị Kinh Anh (2012), Đào Thúy Hà (2015), Nguyễn Thị Thái An (2018), Đặng Nguyên Mạnh (2020), Đào Thị Hương (2020);
+ (2) Nghiên cứu KTQT doanh thu có: Nguyễn Vũ Việt (2007), Văn Thị Thái Thu (2008), Hồ Văn Nhàn (2010)
+ (3) Nghiên cứu KTQT hàng hồn kho: Phan Hương Thảo (2019)
+ (4) Kế toán trách nhiệm: Nguyễn Hữu Phú (2014)
Phần lớn các nghiên cứu về kế toán quản trị chi phí tập trung vào việc phân loại, ước tính và phân tích biến động chi phí Điều này bao gồm việc phân bổ chi phí, xác định chi phí theo mức độ hoạt động và xác định chi phí mục tiêu Những nghiên cứu này nhằm giúp nhà quản trị kiểm soát chi phí, giảm giá thành sản phẩm, tăng lợi nhuận và tạo ra giá trị cho tổ chức.
1.2 Tổng quan các nghiên cứu về vận dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Vào năm 1992, Kaplan và Norton đã giới thiệu Thẻ điểm cân bằng (BSC) như một công cụ tích hợp các thước đo tài chính và phi tài chính để đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức trên bốn khía cạnh Trong cuốn sách “Thẻ điểm cân bằng: Chuyển chiến lược thành hành động” (1996), nhóm tác giả đã chỉ ra những hạn chế của hệ thống chỉ tiêu đánh giá chỉ dựa vào thước đo tài chính và nhấn mạnh sự cần thiết bổ sung các chỉ tiêu phi tài chính Họ đề xuất xây dựng hệ thống chỉ tiêu BSC liên kết các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính theo mối quan hệ nhân quả, nhằm chuyển chiến lược thành các mục tiêu hoạt động cụ thể trong bốn lĩnh vực: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, và Đào tạo và phát triển Nhóm tác giả cũng làm rõ vai trò của những khía cạnh này trong việc thực hiện thành công chiến lược doanh nghiệp và cách xây dựng BSC để diễn giải chiến lược kinh doanh Họ nhấn mạnh rằng BSC không chỉ là một phép đo mà là một hệ thống quản lý, mang lại hiệu quả cao nhất khi áp dụng cho những thay đổi trong tổ chức và môi trường của họ.
Ba công cụ quản lý chiến lược cần được điều chỉnh phù hợp với định hướng kinh doanh, quan điểm và mục tiêu cụ thể của tổ chức Việc này có thể bao gồm việc thêm vào hoặc thay đổi các chỉ tiêu đánh giá để đảm bảo sự hiệu quả trong quá trình thực hiện chiến lược.
Chow, C W và cộng sự (1997) đã phát triển BSC dành riêng cho doanh nghiệp nhỏ, tập trung vào việc tích hợp quy trình kinh doanh toàn diện Đầu tiên, cần thực hiện đánh giá chiến lược tổng thể, xác định quy trình và mục tiêu kinh doanh, cùng với việc xếp hạng các thước đo để theo dõi tiến độ Mỗi doanh nghiệp có mục tiêu riêng, ví dụ, công ty thực phẩm chú trọng tài chính, trong khi công ty công nghệ sinh học tập trung vào khách hàng Điều này nhấn mạnh rằng các nhà quản lý cần thiết kế các mục tiêu và thước đo phù hợp với nhu cầu cụ thể của họ để BSC hoạt động hiệu quả Ngoài ra, nhóm tác giả đã phân tích bốn quy trình quản lý mới: (1) Truyền tải tầm nhìn và chiến lược doanh nghiệp qua các hành động cụ thể để nhân viên hiểu; (2) Giao tiếp và liên kết các mục tiêu với các phòng ban và mục tiêu cá nhân; (3) Lập kế hoạch kinh doanh tích hợp kế hoạch tài chính, giúp phân bổ tài nguyên và ưu tiên hiệu quả; (4) Phản hồi và học tập để điều chỉnh chiến lược theo hoàn cảnh thay đổi.
Nghiên cứu của Banker và cộng sự (2000) chỉ ra rằng có mối liên hệ chặt chẽ giữa thành quả tài chính và hệ thống đánh giá thành quả ứng dụng dựa trên các tiêu chí phi tài chính trong chuỗi khách sạn Việc áp dụng thẻ điểm cân bằng đã giúp cải thiện hiệu suất của các tổ chức, dẫn đến sự gia tăng đáng kể sự hài lòng của khách hàng và kết quả hoạt động của các khách sạn.
Nghiên cứu của Ping (2006) về khả năng áp dụng BSC trong chiến lược và quản lý doanh nghiệp tại Hồng Kông cho thấy sự khác biệt rõ rệt giữa các công ty sử dụng BSC và những công ty không sử dụng Qua khảo sát 50 công ty niêm yết trên sàn chứng khoán Hồng Kông, tác giả nhận thấy rằng các doanh nghiệp lớn có xu hướng áp dụng BSC nhiều hơn so với các doanh nghiệp nhỏ Tuy nhiên, nghiên cứu cũng chỉ ra những hạn chế trong việc áp dụng BSC tại các doanh nghiệp, điều này cần được xem xét để tối ưu hóa hiệu quả quản lý.
Mặc dù việc triển khai BSC tại các công ty quy mô nhỏ gặp phải một số khó khăn, nhưng phương pháp này vẫn đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Blundell và cộng sự (2003) về khả năng áp dụng mô hình BSC tại 40 doanh nghiệp hàng đầu trên thị trường chứng khoán New Zealand cho thấy các công ty này đã sử dụng đầy đủ 4 khía cạnh của mô hình BSC do Kaplan và Norton phát triển Trong đó, khía cạnh “Tài chính” được sử dụng nhiều nhất, trong khi khía cạnh “Đào tạo và phát triển” cũng nhận được sự quan tâm đáng kể từ các nhà quản trị doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Evan (2005) về việc áp dụng BSC trong quản lý khách sạn tại Đông Bắc Anh cho thấy các khách sạn chú trọng đến việc đo lường doanh thu hàng ngày, hàng tuần và hàng tháng, đồng thời so sánh chi phí thực tế với dự toán Trong khía cạnh “Khách hàng”, sự hài lòng và số lượng khiếu nại được quan tâm, nhưng các chỉ số như đánh giá của khách và tỷ lệ khách quay lại lại không được chú trọng Về “Quy trình kinh doanh nội bộ”, thời gian giải quyết phản hồi của khách hàng được theo dõi hàng tháng, trong khi “Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên” lại ít được đánh giá Đối với “Đào tạo và phát triển”, các chỉ tiêu như thị trường mới, đánh giá nhân viên và số lượng sáng kiến cải tiến được xem xét định kỳ, thường là theo quý, và việc lựa chọn chỉ tiêu đánh giá thường phụ thuộc vào chiến lược của doanh nghiệp và sự phối hợp giữa các cấp quản lý.
BSC cũng được đánh giá cao với vai trò đánh giá thành quả hoạt động trong các
Một nghiên cứu của Anand và cộng sự (2005) đã khảo sát 579 doanh nghiệp hàng đầu tại Ấn Độ trong các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau, cho thấy rằng các doanh nghiệp đều áp dụng mô hình BSC trên bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, và Đào tạo và phát triển Trong đó, các thước đo tài chính được sử dụng phổ biến nhất với tỷ lệ 87%, trong khi các khía cạnh khác được áp dụng ở mức độ tương đối (60%) Nhóm tác giả đã đề xuất các thước đo thành quả hoạt động theo mô hình BSC cho các doanh nghiệp sản xuất tại Ấn Độ, bao gồm các chỉ số tài chính như ROI, ROE, CFROI, EVA, MVA, CVA, và tốc độ tăng trưởng doanh thu.
Tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, nhu cầu thông tin của nhà quản trị ngày càng tăng, làm nổi bật vai trò quan trọng của hệ thống thông tin kế toán và thông tin kế toán quản trị Để đáp ứng yêu cầu này, kế toán quản trị cần áp dụng các kỹ thuật hiện đại như Thẻ điểm cân bằng, Chi phí dựa trên hoạt động và Chi phí mục tiêu Những thông tin này giúp nhà quản trị đưa ra quyết định kinh doanh hiệu quả, đồng thời đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Có 13 khía cạnh khác nhau ảnh hưởng đến tiềm năng tác động và thúc đẩy thành quả hoạt động của doanh nghiệp Nhân viên kế toán quản trị cần sử dụng công cụ kế toán quản trị (KTQT) để đáp ứng yêu cầu thông tin của nhà quản lý Balanced Scorecard (BSC) được xem là một công cụ hữu ích giúp kế toán viên thực hiện vai trò quan trọng này Kế toán viên được đào tạo bài bản có khả năng đóng góp đáng kể cho tổ chức như là thành viên của đội ngũ quản lý chiến lược Tuy nhiên, nhiều quản lý cấp cao vẫn giữ quan điểm truyền thống về vai trò của kế toán viên chỉ như là người ghi chép số liệu.
Để thay đổi quan điểm cổ xưa về vai trò của kế toán viên, họ cần chứng minh khả năng của mình cho ban lãnh đạo Balanced Scorecard là một công cụ quan trọng giúp kế toán viên khẳng định vị trí của mình như một đối tác chiến lược Vì vậy, các kế toán viên cần chủ động trong việc triển khai Balanced Scorecard trong doanh nghiệp để phát huy giá trị của nó.
Kaplan và Norton, cha đẻ của công cụ BSC, đã chỉ ra rằng việc chỉ tập trung vào các thước đo tài chính để đánh giá hiệu suất là không đủ trong bối cảnh hiện đại, khi các năng lực mới đang nổi lên Niven (2006) cũng đồng tình và chỉ ra những hạn chế của các thước đo tài chính truyền thống, như việc không phản ánh được giá trị của các tài sản vô hình như khách hàng, nhân viên và văn hóa công ty, cũng như thiếu khả năng dự đoán tương lai Hơn nữa, việc chỉ chú trọng vào các thước đo tài chính có thể gây hại cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Do đó, kế toán quản trị cần thay đổi vai trò để cung cấp thông tin hữu ích cho quản lý trong môi trường cạnh tranh Tuy nhiên, nghiên cứu hiện tại chủ yếu tập trung vào ứng dụng BSC trong các lĩnh vực cụ thể mà chưa có nhiều nghiên cứu về việc tổ chức áp dụng BSC một cách toàn diện.
14 chức kế toán quản trị trong điều kiện vận dụng BSC để đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp
Việc áp dụng BSC (Balanced Scorecard) trong đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp Việt Nam hiện nay còn hạn chế do nhiều yếu tố, bao gồm nhận thức của nhà quản trị, trình độ nhân viên kế toán và chi phí tổ chức Các doanh nghiệp lữ hành chủ yếu chỉ dựa vào các chỉ số tài chính như lợi nhuận thuần, ROI, ROA, ROE để đánh giá hiệu quả, trong khi chưa xem xét đến các chiến lược kinh doanh mới và tác động của chúng đến kết quả tài chính Điều này dẫn đến việc các doanh nghiệp chưa có cái nhìn toàn diện về thành quả hoạt động, đặc biệt trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng trên thị trường.
Xuất phát từ những bất cập trong lý luận và thực tiễn, nhóm tác giả đã lựa chọn đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường năm 2020-2021 về "Kế toán quản trị trong điều kiện vận dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) tại các doanh nghiệp du lịch lữ hành Việt Nam trong bối cảnh CMCN 4.0".
Mục tiêu nghiên cứu
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ hữu ích cho kế toán quản trị, giúp cung cấp thông tin cho các nhà quản trị doanh nghiệp du lịch lữ hành Việt Nam trong việc đánh giá thành quả hoạt động Công cụ này cho phép đánh giá hiệu suất từ nhiều khía cạnh khác nhau thông qua các thước đo tài chính và phi tài chính.
- Đề tài nhằm hoàn thiện những vấn đề lý luận về kế toán quản trị trong điều kiện vận dụng kỹ thuật BSC tại doanh nghiệp
Nghiên cứu thực trạng áp dụng kỹ thuật BSC tại các doanh nghiệp du lịch lữ hành Việt Nam nhằm rút ra những ưu điểm trong việc sử dụng công cụ này để đánh giá hiệu quả hoạt động Việc áp dụng BSC giúp các doanh nghiệp cải thiện quản lý, tối ưu hóa quy trình và nâng cao chất lượng dịch vụ, từ đó tăng cường sự cạnh tranh trên thị trường.
15 thành quả hoạt động của doanh nghiệp và những hạn chế còn tồn tại, nguyên nhân của những hạn chế đó
- Khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC tại các doanh nghiệp du lịch lữ hành Việt nam trong bối cảnh CMCN 4.0
Dựa trên đánh giá thực trạng kế toán quản trị trong bối cảnh áp dụng kỹ thuật BSC tại các doanh nghiệp du lịch lữ hành Việt Nam, bài viết sẽ xác định những yếu tố cản trở việc áp dụng kỹ thuật này Từ đó, đề tài sẽ đưa ra các khuyến nghị nhằm cải thiện kế toán quản trị, giúp đánh giá hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp trong ngành du lịch lữ hành tại Việt Nam.
Câu hỏi nghiên cứu
Các DN hiện nay đang thực hiện đo lường, đánh giá thành quả hoạt động như thế nào?
Khung đo lường thành quả hoạt động theo mô hình BSC nên xây dựng như thế nào để phù hợp với các DN lữ hành hiện nay?
Việc thực hiện BSC (Balanced Scorecard) trong doanh nghiệp du lịch lữ hành tại Việt Nam chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố, bao gồm chiến lược kinh doanh, văn hóa tổ chức và khả năng quản lý Để áp dụng BSC thành công, doanh nghiệp cần có sự cam kết từ lãnh đạo, hệ thống thông tin hiệu quả và nguồn nhân lực được đào tạo bài bản Ngoài ra, việc xác định các chỉ số đo lường hiệu suất phù hợp và khả năng điều chỉnh linh hoạt cũng là điều kiện cần thiết để đảm bảo BSC phát huy tối đa hiệu quả trong ngành du lịch lữ hành.
Phương pháp nghiên cứu
Để trả lời được các câu hỏi nghiên cứu, đề tài sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lượng
* Phương pháp nghiên cứu định tính:
Phương pháp nghiên cứu định tính được áp dụng để tổng quan tài liệu liên quan đến đề tài, giúp thừa kế kết quả nghiên cứu trước đó và xác định khoảng trống nghiên cứu Bên cạnh đó, việc thu thập dữ liệu thứ cấp từ Niên giám thống kê, các báo cáo đánh giá hoạt động ngành du lịch trên trang web Tổng cục du lịch cung cấp thông tin quan trọng về đặc điểm của các doanh nghiệp lữ hành, cũng như kết quả hoạt động của ngành du lịch nói chung và doanh nghiệp lữ hành Việt Nam nói riêng.
* Phương pháp nghiên cứu định lượng
- Phương pháp điều tra: Để thu thập dữ liệu, tác giả sử dụng phương pháp điều tra khảo sát trên diện rộng thông qua phiếu khảo sát
- Kiểm định độ tin cậy của các thang đo trong mô hình
- Phân tích nhân tố khám phá EFA để tìm ra các yếu tố có ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC trong các DN lữ hành Việt nam.
Kết cấu của đề tài
Bài viết được chia thành 4 chương chính: (1) Cơ sở lý luận về kế toán quản trị trong việc áp dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp; (2) Phương pháp nghiên cứu; (3) Thực trạng kế toán quản trị tại các doanh nghiệp du lịch lữ hành Việt Nam khi áp dụng thẻ điểm cân bằng; (4) Khuyến nghị về kế toán quản trị và việc áp dụng BSC trong các doanh nghiệp lữ hành Việt Nam trong bối cảnh Cách mạng Công nghiệp 4.0.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾ TOÁN QUẢN TRỊ TRONG ĐIỀU KIỆN VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ĐỂ ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
Tổng quan về kế toán quản trị
1.1.1 Lịch sử hình thành của kế toán quản trị
Năm 1989, Liên đoàn Kế toán Quốc tế (IFAC) đã công bố một tuyên bố tóm tắt về phạm vi và mục đích của kế toán quản trị (KTQT), cùng với các khái niệm cơ bản liên quan Tuyên bố này đã được sửa đổi và phát hành lại vào năm 1998 dưới tên “Các khái niệm KTQT - Số 1 trong các Báo cáo thực hành KTQT quốc tế” Theo tài liệu này, KTQT và các kỹ thuật liên quan phát triển qua bốn giai đoạn khác nhau.
Hình 1.1 Các giai đoạn phát triển của KTQT
(Nguồn: IFAC, 1998) Giai đoạn 1 - Xác định chi phí và Kiểm soát tài chính (trước năm 1950)
Trước năm 1950, IFAC mô tả kế toán quản trị (KTQT) như một hoạt động kỹ thuật thiết yếu nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức, tập trung vào việc xác định chi phí, tính giá thành sản phẩm và kiểm soát tài chính Trong bối cảnh công nghệ sản xuất đơn giản, với các quy trình riêng biệt, việc xác định chi phí lao động và nguyên vật liệu trở nên dễ dàng, dẫn đến việc chi phí lao động trực tiếp là cơ sở phân bổ chi phí sản xuất chung cho từng sản phẩm Vị thế mạnh mẽ của các nước phương Tây trên thị trường quốc tế giúp sản phẩm của họ được ưa chuộng và dễ dàng tiêu thụ, trong khi đổi mới sản phẩm và quy trình sản xuất rất hạn chế Do đó, ban lãnh đạo chủ yếu chú trọng vào năng lực sản xuất nội bộ, với nguồn dữ liệu chính từ báo cáo tài chính, cho thấy KTQT chủ yếu tập trung vào các hoạt động bên trong doanh nghiệp.
18 hiện chủ yếu là phân tích báo cáo tài chính, lập dự toán và thực hiện kế toán chi phí là phổ biến
Giai đoạn 2: Thông tin cho lập kế hoạch quản lý và kiểm soát (đến năm
Trong những năm 1950 và 1960, trọng tâm của kế toán quản trị (KTQT) đã chuyển hướng sang việc cung cấp thông tin phục vụ cho lập kế hoạch và kiểm soát Thời kỳ này, KTQT được Liên đoàn Kế toán Quốc tế (IFAC) mô tả là “một hoạt động quản lý nhưng ở vai trò nhân viên.”
Kỹ thuật kế toán quản trị (KTQT) đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ ra quyết định và kế toán trách nhiệm Việc áp dụng các kỹ thuật như xây dựng giá thành định mức, phân tích chi phí – khối lượng – lợi nhuận, xác định điểm hòa vốn, chuyển giá và đánh giá thành quả hoạt động của từng bộ phận trong doanh nghiệp là rất cần thiết trong giai đoạn hiện nay.
Giai đoạn 3: Giảm lãng phí nguồn lực trong quá trình kinh doanh (đến năm
Vào những năm 1970, suy thoái kinh tế toàn cầu do khủng hoảng giá dầu và sự gia tăng cạnh tranh vào đầu những năm 1980 đã đe dọa các thị trường phương Tây Sự phát triển công nghệ nhanh chóng, đặc biệt là việc sử dụng robot và quy trình máy tính, đã cải thiện chất lượng sản xuất và giảm chi phí lao động Máy tính cá nhân đã thay đổi cách thức quản lý, giúp các nhà quản lý truy cập dữ liệu dễ dàng hơn, làm tăng tầm quan trọng của hệ thống thông tin trong quản lý doanh nghiệp Để đối phó với cạnh tranh toàn cầu, các kỹ thuật quản lý và sản xuất mới đã được áp dụng, đồng thời kiểm soát chi phí thông qua việc giảm lãng phí nguồn lực Vai trò của kế toán quản trị (KTQT) đã chuyển từ việc sử dụng hiệu quả nguồn lực sang cắt giảm lãng phí Do đó, nhiều kỹ thuật KTQT tiên tiến như TQM, EOQ và các phương pháp tính giá hàng tồn kho như LIFO, FIFO đã được giới thiệu để nâng cao hiệu quả quản lý.
Giai đoạn 4: Tạo ra giá trị thông qua việc sử dụng hiệu quả nguồn lực (đến
Trong thập niên 1990, ngành công nghiệp toàn cầu phải đối mặt với môi trường kinh doanh ngày càng bất ổn, cùng với những tiến bộ vượt bậc trong công nghệ sản xuất và xử lý thông tin Sự xuất hiện của thương mại điện tử đã tạo ra những thay đổi đáng kể trong cách thức hoạt động của các doanh nghiệp.
Kinh tế quốc tế (KTQT) cần có sự chuyển mình mạnh mẽ, với vai trò mới là tạo ra giá trị thông qua việc sử dụng hiệu quả nguồn lực và công nghệ Điều này được định hướng bởi các tác nhân quan trọng như khách hàng, nhà đầu tư và sự đổi mới trong cấu trúc doanh nghiệp.
Trong giai đoạn này, nhiều kỹ thuật kế toán quản trị tiên tiến đã được giới thiệu, bao gồm Chi phí dựa trên hoạt động (ABC), Chi phí mục tiêu (TC), quản lý hàng tồn kho (JIT) và Thẻ điểm cân bằng (BSC).
Kinh tế quản trị (KTQT) đã trải qua bốn giai đoạn phát triển, mỗi giai đoạn kế thừa và hoàn thiện giai đoạn trước Sự khác biệt quan trọng giữa giai đoạn 2 và các giai đoạn 3, 4 là sự chuyển đổi vai trò từ cung cấp thông tin sang quản lý nguồn lực, tập trung vào việc giảm lãng phí và tạo ra giá trị Trong giai đoạn 2, vai trò cung cấp thông tin vẫn tồn tại nhưng được tái cấu trúc trong giai đoạn 3 và 4, khi thông tin trở thành một nguồn lực quan trọng bên cạnh các nguồn lực khác của tổ chức KTQT ở giai đoạn 3 và 4 được coi là thiết yếu cho quá trình quản lý, nhờ vào thông tin thời gian thực hỗ trợ cấp quản lý trực tiếp, đồng thời làm mờ ranh giới giữa nhân viên và quản lý tuyến.
Việc sử dụng các nguồn lực, bao gồm thông tin, để tạo ra giá trị là yếu tố quan trọng trong quản lý tổ chức hiện đại Kế toán quản trị đóng vai trò then chốt trong việc cung cấp thông tin cần thiết để hỗ trợ quyết định và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Kinh tế quản trị (KTQT) đã được nhiều học giả nghiên cứu và đưa ra các định nghĩa khác nhau dựa trên các cách tiếp cận riêng Scapens (1991) nhấn mạnh rằng không tồn tại một khái niệm chung về KTQT Trong bài luận này, tác giả sẽ trình bày định nghĩa của bốn tổ chức kế toán lớn, bao gồm Hiệp hội Kế toán Quản trị Hoa Kỳ (Institute of Management Accountants).
The Institute of Management Accountants (IMA), the Chartered Institute of Management Accountants (CIMA), the International Federation of Accountants (IFAC), and the Chartered Global Management Accountant (CGMA) collectively represent key organizations in the field of management accounting, promoting best practices and professional standards globally.
Theo Hiệp hội Kế toán Quản trị Hoa Kỳ (IMA), có hai định nghĩa về kế toán quản trị ở hai thời điểm khác nhau, điều này phản ánh sự thay đổi trong nhu cầu thông tin kế toán quản trị của doanh nghiệp.
Kế toán quản trị (KTQT) được định nghĩa là quá trình xác định, đo lường, tích lũy, phân tích, chuẩn bị, giải thích và cung cấp thông tin tài chính nhằm hỗ trợ nhà quản trị trong việc lập kế hoạch, đánh giá và kiểm soát tổ chức Mục tiêu của KTQT là đảm bảo sử dụng hợp lý và có trách nhiệm các nguồn lực của tổ chức Ngoài ra, KTQT còn bao gồm việc chuẩn bị báo cáo tài chính cho các bên liên quan bên ngoài như cổ đông, chủ nợ, cơ quan quản lý và cơ quan thuế.
Trong kỳ này, KTQT không chỉ hỗ trợ cung cấp thông tin cho các nhà quản lý nội bộ doanh nghiệp mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc chuẩn bị báo cáo tài chính cho các bên liên quan bên ngoài.
Tổng quan về thẻ điểm cân bằng
1.2.1 Khái niệm thẻ điểm cân bằng Đánh giá thành quả hoạt động là việc hàm cần thiết và thường xuyên ở mọi doanh nghiệp Có nhiều cách khác nhau để thực hiện hành động này và mỗi DN có thể lựa chọn phương pháp phù hợp để áp dụng Phương pháp đánh giá thành quả truyền thống vẫn được hầu hết các DN lựa chọn áp dụng là dựa trên các thước đo tài chính Các chỉ số tài chính thường được sử dụng như ROE, ROI, ROA, EPS, … Các tỷ số tài chính cho phép các nhà quản lý tài chính giám sát chặt chẽ hoạt động tài chính của doanh nghiệp, so sánh được với các đối thủ cạnh tranh hoặc các tiêu chuẩn đặt ra của doanh nghiệp Mặc dù các thước đo tài chính rất phổ biến, nhưng chúng lại bộc lộ những hạn chế rằng: Chúng chỉ cung cấp được những thông tin tài chính, mang tính quá khứ, không thể dự đoán và giải thích thành quả trong tương lai; Bỏ qua các thông tin phi tài chính do đó không đưa ra được bức tranh toàn cảnh về các khía cạnh khác nhau về thành quả hoạt động của DN (Otley, 2007) Đầu những năm 1990, Kaplan và Norton đã giới thiệu Thẻ điểm cân bằng (Balance scorecard – BSC) như một công cụ tích hợp các thước đo khác nhau, tạo điều kiện cho việc sử dụng chính thức của thông tin phi tài chính trong đánh giá thành quả hoạt động của DN (Kaplan và Norton, 1992) Nó gợi ý rằng cũng như các thước đo tài chính về thành quả, cần chú ý đến các yêu cầu của khách hàng, quy trình kinh doanh và tính bền vững lâu dài Do đó, bốn khía cạnh của thành quả hoạt động được đưa ra là tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ và đổi mới và học tập Các thước đo thành quả này không nhất thiết phải toàn diện nhưng phải thể hiện các yếu tố thành quả quan trọng cần thiết của DN Do đó, dự định có một mối liên kết chặt chẽ giữa chiến lược kinh doanh được thông qua và các thước đo thành quả được lựa chọn
Các chỉ số được chọn cho BSC là công cụ quan trọng giúp các nhà lãnh đạo truyền đạt kết quả tới nhân viên và cổ đông bên ngoài Những yếu tố này không chỉ dẫn dắt thành quả mà còn hỗ trợ doanh nghiệp đạt được sứ mệnh và các mục tiêu chiến lược của mình (Niven, 2009).
Về căn bản, cách tiếp cận của BSC dựa trên bốn khía cạnh như: Tài chính (Financial), Khách hàng (Customer), Qui trình kinh doanh nội bộ (Internal
Các khía cạnh của Quy trình Kinh doanh và Học hỏi/Phát triển tạo ra sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa đánh giá nội bộ và bên ngoài, cùng với sự đối chiếu giữa kết quả mong muốn và thực tế đạt được Sự cân bằng này giúp tối ưu hóa quy trình xử lý, đổi mới và phát triển, đồng thời đảm bảo đánh giá khách quan và chủ quan trong hoạt động kinh doanh.
Sơ đồ 1.1: Các khía cạnh thành quả hoạt động quan trọng theo mô hình BSC
Khía cạnh tài chính trong BSC (Bảng điểm cân bằng) đóng vai trò quan trọng trong việc xác định thành quả tài chính mà doanh nghiệp cung cấp cho nhà đầu tư Điều này giúp tóm tắt các kết quả hoạt động có thể đo lường được từ hoạt động sản xuất kinh doanh trong kỳ trước Các mục tiêu tài chính sẽ cho thấy liệu việc thực thi chiến lược kinh doanh đã được chi tiết hóa trong các khía cạnh khác có dẫn đến cải thiện thành quả tài chính hay không Thông thường, các mục tiêu này liên quan đến lợi nhuận và các chỉ số phản ánh khả năng sinh lời như ROA, ROE, và ROI.
Các công ty xác định đối tượng khách hàng và các phân đoạn thị trường mà họ muốn cạnh tranh, từ đó điều chỉnh các tiêu chí đánh giá giá trị khách hàng cho phù hợp với từng phân khúc mục tiêu.
Cải thiện quy trình kinh doanh nội bộ là yếu tố quan trọng giúp nâng cao hiệu quả tài chính và sự hài lòng của khách hàng Để đạt được điều này, cần xác định chuỗi giá trị quy trình nội bộ một cách toàn diện, đồng thời nắm bắt nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai, từ đó phát triển các giải pháp đáp ứng những nhu cầu đó.
Công ty cần xác định mục tiêu và thước đo để thúc đẩy học tập và phát triển liên tục, dựa trên ba khía cạnh đã nêu Những mục tiêu này sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc đạt được kết quả thành công cho các khía cạnh trước đó.
Mô hình BSC thể hiện mối quan hệ chặt chẽ và bổ sung giữa bốn khía cạnh, hoạt động dựa trên nguyên lý nhân quả Mỗi khía cạnh tương hỗ với nhau, trong đó kết quả của một khía cạnh trở thành nguyên nhân cho khía cạnh khác.
Khía cạnh Tài chính giúp đánh giá tình hình tài chính của doanh nghiệp qua các chỉ tiêu như ROI, ROA, ROE, thu hút sự quan tâm của cổ đông Tuy nhiên, các chỉ tiêu này chỉ phản ánh hoạt động kinh doanh trong quá khứ và hiện tại, không đủ để định hướng chiến lược phát triển lâu dài Do đó, các chỉ tiêu phi tài chính, được thể hiện qua ba khía cạnh còn lại, cung cấp cái nhìn tổng thể về mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp Để đạt được các chỉ tiêu tài chính mong muốn, các nhà quản lý cần đáp ứng nhu cầu khách hàng và tăng lượng khách hàng, điều này được thể hiện qua khía cạnh Khách hàng Khi khía cạnh Khách hàng được thực hiện tốt, kết quả tài chính của doanh nghiệp sẽ được cải thiện.
Để khách hàng trung thành với sản phẩm, doanh nghiệp cần cải tiến và tối ưu hóa quy trình hoạt động kinh doanh Điều này giúp tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng, từ đó nâng cao thành công trong khía cạnh Khách hàng và dẫn đến sự phát triển tài chính, tạo giá trị cho cổ đông Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần chú trọng đào tạo, cải tiến kỹ thuật và nghiên cứu phát triển, đảm bảo hiệu quả trong ngắn và dài hạn Sự thành công trong khía cạnh tài chính cũng sẽ hỗ trợ cho các hoạt động đào tạo và phát triển, tạo nên một vòng tròn khép kín thúc đẩy sự phát triển bền vững.
26 triển, Quy trình nội bộ thành công hơn, tiếp tục ảnh hưởng đến sự thành công của khía cạnh Khách hàng
1.2.2 Qúa trình phát triển của thẻ điểm cân bằng
BSC được coi là hệ thống đo lường thành quả tích hợp (IPMS), bao gồm các thước đo thành quả trên bốn khía cạnh hoạt động của doanh nghiệp Hệ thống này kết nối các yếu tố thành công quan trọng với chiến lược hoạt động, giúp doanh nghiệp xác định mối quan hệ nhân – quả trong kinh doanh và cải thiện hiệu quả tổng thể IPMS bao gồm ba lớp: lớp đầu tiên là "mô hình kinh doanh", mô tả mối quan hệ giữa các yếu tố thành công và mục tiêu chiến lược; lớp thứ hai tập trung vào hiệu quả và các yếu tố thành công; lớp thứ ba chứa các thước đo thành quả (Vũ Thùy Dương, 2017).
Thế hệ đầu tiên của BSC được giới thiệu bởi Kaplan và Norton vào năm 1992, nhằm cung cấp cho các nhà quản trị cấp cao những thông tin nhanh chóng và toàn diện thông qua một tập hợp các thước đo BSC ban đầu chia thành bốn khía cạnh chính: Tài chính, Khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, và học tập và phát triển Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh rằng mô hình BSC với bốn khía cạnh này nên được coi là một mẫu, không bắt buộc doanh nghiệp phải áp dụng một cách nguyên vẹn Để triển khai thành công BSC, các khía cạnh và thước đo cần phải phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp.
Thế hệ thứ hai của BSC được phát triển bởi Kaplan và Norton vào năm 1996, chuyển đổi từ một hệ thống đo lường thành một hệ thống quản trị cốt lõi Mục tiêu chính của BSC vẫn là hỗ trợ quản trị thực hiện chiến lược, với việc giải thích mối quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong bốn khía cạnh Nhóm tác giả xác định chiến lược như một tập hợp các giả thuyết về nguyên nhân và kết quả, và phiên bản này đã tích hợp liên kết nguyên nhân và kết quả cho từng khía cạnh, do đó được gọi là thế hệ BSC thứ hai.
Vào cuối những năm 1990, sự phát triển của BSC (Balanced Scorecard) đã được cải thiện với các khái niệm liên quan đến chiến lược, tập trung vào việc thiết lập mục tiêu và lựa chọn các mục tiêu chiến lược (Cobbod và Lawrie, 2002) Trong giai đoạn này, các thành phần chính của BSC bao gồm mục tiêu xác định, mục tiêu chiến lược, mô hình liên kết chiến lược, các thước đo và sáng kiến khởi sự Mục tiêu chiến lược đóng vai trò quan trọng trong việc giúp tổ chức đạt được các mục tiêu đã đề ra trong khoảng thời gian nhất định, theo hướng dẫn của một mô hình kinh doanh trung hạn.
Mô hình liên kết chiến lược là một sự đơn giản hóa của BSC với khía cạnh kết quả
Trong giai đoạn này, doanh nghiệp cần thay thế các khía cạnh tài chính và khách hàng bằng các khía cạnh hành động liên quan đến học tập, phát triển và quy trình kinh doanh nội bộ Việc thiết lập các thước đo thành quả là rất quan trọng để hỗ trợ khả năng quản trị, giúp theo dõi sự tiến bộ của doanh nghiệp trong việc đạt được các mục tiêu hoạt động.
1.2.3 Vai trò của thẻ điểm cân bằng
Tổng quan về thành quả hoạt động
1.3.1 Khái niệm thành quả hoạt động
Có nhiều quan điểm về thành quả hoạt động của doanh nghiệp Trong thập niên 50, thành quả được định nghĩa là hiệu năng tổ chức (Georgopoulos và Tannenbaum, 1957) Đến năm 1986, Venkatraman & Ramanujam mở rộng khái niệm này, bao gồm ba khía cạnh: thành quả tài chính, thành quả thị trường sản phẩm, và lợi tức cổ đông Những năm 80 và 90 chứng kiến sự nhận thức rằng việc xác định mục tiêu tổ chức phức tạp hơn so với suy nghĩ ban đầu, với sự nhấn mạnh vào hiệu quả (effectiveness) và hiệu suất (efficiency) trong việc đạt được mục tiêu Lợi nhuận trở thành một trong nhiều chỉ số về thành quả, trong khi Cherrington (1989) coi thành quả là chỉ dẫn về sự thành công của tổ chức Từ góc độ các bên liên quan, Harrison và Freeman (1999) cho rằng doanh nghiệp hiệu quả là doanh nghiệp thỏa mãn nhu cầu của các bên liên quan Ngược lại, Sandberg (2003) nhấn mạnh khả năng đóng góp của doanh nghiệp trong việc làm và sự sáng tạo Gần đây, Omar và Zineb (2019) đã xem xét thành quả từ góc độ "động", nhấn mạnh hành động thay vì chỉ là kết quả tĩnh.
Thành quả là một khái niệm đa chiều, phản ánh sự thành công của doanh nghiệp không chỉ qua các chỉ tiêu tài chính như doanh thu, tốc độ tăng trưởng và khả năng sinh lời, mà còn qua các chỉ tiêu phi tài chính, bao gồm lợi ích của các bên liên quan như khách hàng và người lao động.
* Hệ thống đo lường thành quả hoạt động
Trong thập kỷ đầu tiên của thế kỷ XXI, các nghiên cứu của Peterson, Gijsbers,
Theo Wilks (2003) và Verboncu cùng Zalman (2005), thước đo thành quả là chỉ số phản ánh khả năng và năng lực của tổ chức trong việc khai thác hiệu quả các nguồn lực hiện có, nhằm đạt được những thành tựu phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp.
Dựa trên khái niệm thành quả hoạt động của Venkatraman & Ramanujam
Năm 1987, Lebans và Euske (2006) đã phát triển khái niệm hệ thống thước đo thành quả hoạt động của tổ chức, định nghĩa nó là tập hợp các chỉ số tài chính và phi tài chính cung cấp thông tin về mức độ hoàn thành các mục tiêu và kết quả Hệ thống này phản ánh tổng hợp tất cả các quy trình dẫn đến tiềm năng hoặc chuỗi kết quả trong tương lai Mô hình nhân quả được sử dụng để minh họa cách các hành động hiện tại có thể ảnh hưởng đến các kết quả trong tương lai.
Kaplan và Norton (1992) đã giới thiệu khái niệm “Thẻ điểm cân bằng”, mô tả một bộ các chỉ số đo lường thành quả toàn diện từ bốn khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học tập cùng phát triển Khái niệm này không chỉ thể hiện tính đa chiều trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động mà còn yêu cầu các doanh nghiệp phải chuyển đổi chiến lược kinh doanh thành các hành động cụ thể và thiết thực.
DN phải tự thiết kế các thước đo cụ thể cho mỗi khía cạnh phù hợp với đặc điểm DN mình
Theo Gates (1999), hệ thống đo lường thành quả chiến lược là công cụ chuyển đổi các chiến lược kinh doanh thành kết quả khả thi Hệ thống này kết hợp các thước đo tài chính, chiến lược và hoạt động, giúp đánh giá hiệu quả đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Hệ thống đo lường thành quả, theo Forza và cộng sự (2000), là công cụ hỗ trợ các nhà quản lý trong việc quản lý thành quả, với hai chức năng chính: cho phép các bộ phận trong tổ chức tham gia vào việc thiết lập mục tiêu và thu thập, xử lý thông tin về thành quả của con người, sản phẩm, quy trình sản xuất và các hoạt động khác Khái niệm này nhấn mạnh vai trò của hệ thống trong việc cung cấp thông tin cần thiết cho nhà quản lý, đồng thời chỉ ra các khía cạnh quan trọng cần được đánh giá để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Nghiên cứu của Maisel (2001) cho thấy hệ thống đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp giúp lập kế hoạch, đo lường và kiểm soát hiệu quả, đảm bảo rằng các sáng kiến tiếp thị, bán hàng, hoạt động, tài nguyên công nghệ thông tin và quyết định kinh doanh đều liên kết với chiến lược nhằm đạt được kết quả kinh doanh mong muốn và tạo ra giá trị cho cổ đông Điều này chỉ ra chuỗi công việc cần thiết trong việc đo lường và đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp, từ lập kế hoạch đến kiểm soát Mặc dù có nhiều định nghĩa về đo lường thành quả hoạt động, CIMA đã đưa ra hai định nghĩa liên quan đến kế toán quản trị (CIMA, 2005).
Đo lường thành quả hoạt động là quá trình đánh giá sự thành công của doanh nghiệp thông qua việc xác định lợi ích kinh tế thu được từ việc sử dụng nguồn lực nhằm đạt được các mục tiêu đề ra Các chỉ số thành quả có thể được xây dựng dựa trên thông tin tài chính hoặc phi tài chính.
Quá trình phát triển các chỉ số đo lường thành quả được theo dõi hệ thống nhằm đánh giá tiến độ đạt được các mục tiêu đã định Những chỉ số này cũng được sử dụng để đánh giá sự tiến bộ trong việc hoàn thành các mục tiêu đó.
Hệ thống đo lường thành quả (PMS) được định nghĩa là tập hợp các thước đo dùng để định lượng hiệu quả và hiệu lực của hành động, hỗ trợ quá trình ra quyết định thông qua việc theo dõi, thu thập và phân tích thông tin liên quan đến thành quả Hệ thống này cung cấp cho các nhà quản lý dịch vụ thông tin hữu ích, giúp lập kế hoạch, quản lý, kiểm soát và cải thiện các khía cạnh khác nhau của thành quả, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của tổ chức.
Hệ thống đo lường thành quả, theo Gimbert và cộng sự (2010), là tập hợp các thước đo ngắn gọn và rõ ràng (có thể là tài chính hoặc phi tài chính) nhằm hỗ trợ quá trình ra quyết định của tổ chức Hệ thống này hoạt động bằng cách thu thập, xử lý và phân tích dữ liệu định lượng liên quan đến thông tin thành quả (Omar Taouab, 2019).
Hệ thống đo lường thành quả hoạt động là một tập hợp các thước đo xác định, bao gồm cả thước đo tài chính và phi tài chính, phản ánh nhiều quan điểm khác nhau qua thời gian Các phát biểu về hệ thống này không chỉ kế thừa mà còn bổ sung cho những quan điểm trước đó, tạo nên một cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động.
Công nghệ 35 được áp dụng để hỗ trợ nhà quản trị trong quá trình ra quyết định, thông qua việc thu thập, xử lý và phân tích dữ liệu định lượng từ thông tin thành quả.
1.3.2 Nguyên tắc xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động
Thông tin do Hệ thống Quản lý Hiệu suất (PMS) cung cấp cần phải chính xác, phù hợp, kịp thời và dễ dàng tiếp cận Những khả năng và đặc điểm này cần được tích hợp vào thiết kế của PMS (Cavalluzzo & Ittner, 2004; Franco & Bourne, 2003; Garengo, Nudurupati, & Bititci, 2007; Nudurupati & Bititci, 2005) Bên cạnh đó, các thước đo thành quả cũng cần được thiết kế một cách cẩn thận để phản ánh các yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến năng suất của các quá trình trong tổ chức (Tangen, 2005).
Kế toán quản trị trong điều kiện vận dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp
1.4.1 Thiết lập khung đo lường thành quả theo thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng (BSC) được Kaplan và Norton giới thiệu lần đầu vào năm 1992, là công cụ đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp dựa trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, và học tập phát triển Qua thời gian, mô hình này đã được điều chỉnh bởi các nhà nghiên cứu để phù hợp với từng loại hình doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ Họ khuyến nghị rằng, các doanh nghiệp này nên áp dụng BSC theo bốn khía cạnh cơ bản như trong mô hình gốc, với các chỉ số đo lường phù hợp cho ngành lữ hành.
Khía cạnh tài chính của doanh nghiệp được đánh giá qua các chỉ tiêu như sức sản xuất kinh doanh, sức sinh lợi, lợi nhuận ròng, tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI), tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA), tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) và tỷ lệ tăng doanh thu Những chỉ tiêu này phản ánh thành quả hoạt động tài chính của doanh nghiệp và giúp cổ đông đánh giá mức độ thành công về mặt tài chính trong năm.
Sức sản xuất kinh doanh:
Sức sản xuất kinh doanh (H) = Doanh thu
Sức sản xuất kinh doanh (Hl) = Lợi nhuận
Lợi nhuận ròng = Doanh thu – Chi phí
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI):
Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA):
ROA = Lợi nhuận sau thuế
Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE):
ROE = Lợi nhuận sau thuế
Tỷ lệ tăng doanh thu:
Tỷ lệ tăng doanh thu = Doanh thu kỳ thứ i
Khía cạnh khách hàng là yếu tố quan trọng mà các doanh nghiệp (DN) cần xác định để cạnh tranh hiệu quả trên thị trường Việc điều chỉnh các thước đo giá trị khách hàng theo các phân khúc thị trường mục tiêu giúp DN hiểu rõ hơn về nhu cầu của khách hàng Để giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới, DN phải đáp ứng nhu cầu của họ Các chỉ tiêu đánh giá thành quả từ khía cạnh khách hàng bao gồm tỷ lệ hài lòng về chất lượng dịch vụ, tỷ lệ hài lòng về giá dịch vụ và tỷ lệ hài lòng về thái độ phục vụ.
Tỷ lệ khách hàng hài lòng về chất lượng dịch vụ:
Tỷ lệ khách hàng hài lòng về chất lượng dịch vụ Số lượng KH hài lòng về chất lượng dịch vụ
Tỷ lệ khách hàng hài lòng về giá dịch vụ:
Tỷ lệ khách hàng hài lòng về giá dịch vụ Số lượng KH hài lòng về giá dịch vụ
Tỷ lệ khách hàng hài lòng về thái độ phục vụ:
Tỷ lệ khách hàng hài lòng về thái độ phục vụ Số lượng KH hài lòng về thái độ phục vụ
Cải thiện quy trình kinh doanh nội bộ là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp lữ hành đạt được thành công về tài chính và sự hài lòng của khách hàng Để thực hiện điều này, doanh nghiệp cần xác định chuỗi giá trị quy trình nội bộ, nắm bắt nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai, đồng thời phát triển các giải pháp phù hợp Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả trong quy trình kinh doanh nội bộ bao gồm tỷ lệ sản phẩm/dịch vụ mới, tỷ lệ sản phẩm/dịch vụ có lợi nhuận cao, tỷ lệ khách hàng hài lòng và tỷ lệ sản phẩm/dịch vụ bị khiếu nại.
Tỷ lệ sản phẩm/dịch vụ mới:
Tỷ lệ sản phẩm/dịch vụ mới Tổng số sản phẩm/dịch vụ mới Tổng số sản phẩm/dịch vụ hiện có của DN
Tỷ lệ sản phẩm/dịch vụ mang lại lợi nhuận cao:
Tỷ lệ sản phẩm/dịch vụ mang lại lợi nhuận cao Tổng số sản phẩm/dịch vụ mang lại lợi nhuận cao
Tổng số sản phẩm/dịch vụ hiện có của DN
Tỷ lệ sản phẩm/dịch vụ được khách hàng hài lòng:
Tỷ lệ sản phẩm/dịch vụ được khách hàng hài lòng Tổng số sản phẩm/dịch vụ được khách hàng hài lòng
Tổng số sản phẩm/dịch vụ hiện có của DN
Tỷ lệ sản phẩm/dịch vụ bị khiếu nại:
Tỷ lệ sản phẩm/dịch vụ bị khiếu nại Tổng số sản phẩm/dịch vụ bị khiếu nại Tổng số sản phẩm/dịch vụ hiện có của DN
Khía cạnh học tập và phát triển là yếu tố quan trọng mà công ty cần xác định các mục tiêu và thước đo để thúc đẩy sự tiến bộ liên tục Những mục tiêu này sẽ là động lực chính cho thành công trong ba khía cạnh trước đó Do đó, các thước đo cần phản ánh rõ ràng kết quả đạt được trong lĩnh vực học tập và phát triển của doanh nghiệp.
DN lữ hành có thể là: Tỷ lệ nhân viên được nâng lương (tính cho từng bộ phận), Số khóa đào tạo mới cho nhân viên
Tỷ lệ nhân viên được nâng lương (tính cho từng bộ phận)
Tổng số nhân viên được nâng lương Tổng số lượng nhân viên của bộ phận
Các chỉ tiêu thành quả hoạt động có mối quan hệ nhân quả, và kết quả của chúng cung cấp thông tin quan trọng cho việc ra quyết định của nhà quản trị, từ đó giúp đạt được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Bảng 1.1: Các chỉ tiêu phản ánh thành quả hoạt động của DN
Khía cạnh Mục tiêu Các chỉ tiêu/chỉ số thành quả
Tăng doanh thu, lợi nhuận Tỷ lệ tăng doanh thu,
Tỷ suất sinh lời của vốn đầu tư (ROI)
Tỷ suất sinh lời của tài sản (ROA)
Tỷ suất sinh lời của vốn chủ sở hữu (ROE)
Sức sản xuất kinh doanh, Sức sinh lợi
Giữ chân khách hàng cũ, hu hút khách hàng mới
Tỷ lệ khách hàng hài lòng về chất lượng dịch vụ;
Tỷ lệ khách hàng hài lòng về giá dịch vụ;
Tỷ lệ khách hàng hài lòng về thái độ phục vụ
Quy trình kinh doanh nội bộ
Khác biệt hóa sản phẩm Đa dạng chương trình/tour
Tỷ lệ sản phẩm/dịch vụ mới,
Tỷ lệ sản phẩm/dịch vụ mang lại lợi nhuận cao,
Tỷ lệ sản phẩm/dịch vụ được khách hàng hài lòng,
Tỷ lệ sản phẩm/dịch vụ bị khiếu nại
Học tập và phát triển
Thu hút, giữ nhân người lao động
Nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên
Tỷ lệ nhân viên được nâng lương
Số khóa đào tạo mới
1.4.2 Tổ chức thu nhận thông tin Đo lường thành quả hoạt động có thể bao gồm thước đo tài chính và phi tài chính Do đó, các thông tin cần thu thập để phục vụ cho đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp phải bao gồm các thông tin liên quan đến hai loại thước đo đó Các thông tin về thước đo tài chính và phi tài chính được thu thập ở các bộ phận, phòng ban có liên quan trong doanh nghiệp như phòng kế toán, bộ phận sản xuất, phòng kinh doanh, phòng tiêu thụ thị trường hay phòng marketing, phòng nhân sự,…
Các thước đo tài chính quan trọng bao gồm doanh thu, lợi nhuận trên doanh thu, tăng trưởng doanh thu, lãi/lỗ từ hoạt động sản xuất kinh doanh, lợi nhuận ròng so với vốn đầu tư và vòng quay vốn lưu động Để thu thập thông tin này, kế toán cần mở các tài khoản chi tiết nhằm theo dõi doanh thu và chi phí cho từng dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp.
Dựa vào các chứng từ kế toán cho các nghiệp vụ kinh tế phát sinh, kế toán nhập dữ liệu vào phần mềm kế toán, giúp tự động chuyển dữ liệu vào Sổ cái và Sổ kế toán chi tiết Thông tin này hỗ trợ kế toán trích xuất dữ liệu về doanh thu, chi phí, và lợi nhuận gộp của từng sản phẩm/dịch vụ, là cơ sở để tính toán các chỉ số tài chính cần thiết cho quản lý doanh nghiệp.
Các thước đo phi tài chính như thị phần, dịch vụ khách hàng, sự hài lòng của khách hàng và thời gian giao hàng đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Để tính toán các chỉ số này, kế toán cần thu thập dữ liệu từ các bộ phận khác nhau như bộ phận bán hàng và chăm sóc khách hàng, cũng như từ phản hồi của khách hàng trên website Những thước đo này không chỉ hỗ trợ cho các chỉ số tài chính mà còn giúp doanh nghiệp có cái nhìn toàn diện về thành quả hoạt động của mình.
1.4.3 Tổ chức phân tích thông tin
Phân tích thông tin là quá trình quan trọng nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp dựa trên dữ liệu đã thu thập Bộ phận kế toán quản trị thực hiện phân tích này theo yêu cầu của nhà quản lý, bao gồm việc cung cấp thông tin đúng thời điểm và nội dung cần thiết Các phương pháp phân tích thông tin có thể bao gồm việc so sánh chênh lệch giữa doanh thu và chi phí thực tế với dự toán, phân tích tốc độ tăng trưởng, chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, cũng như đo lường thành quả hoạt động thông qua Thẻ điểm cân bằng (BSC).
Kế toán có thể thực hiện tính toán các chỉ số thành quả trên excel hoặc phần mềm hỗ trợ
1.4.4 Tổ chức cung cấp thông tin
Kết quả phân tích thông tin được thể hiện qua các báo cáo đánh giá thành quả hoạt động, cung cấp cho nhà quản lý doanh nghiệp Hệ thống báo cáo này bao gồm: báo cáo kết quả kinh doanh theo dạng số dư đảm phí cho từng bộ phận và toàn doanh nghiệp, báo cáo phân tích biến động chi phí, báo cáo phân tích chênh lệch giữa thực tế và dự toán, báo cáo hiệu quả sử dụng vốn, báo cáo hiệu quả sản xuất, và báo cáo sự hài lòng của khách hàng Những báo cáo này giúp đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp Để đáp ứng nhu cầu cung cấp thông tin kịp thời cho quyết định ngắn hạn, kế toán quản trị có thể linh hoạt lựa chọn hình thức cung cấp thông tin, bao gồm cả hình thức miệng và báo cáo giấy, tùy theo yêu cầu của nhà quản lý.
Thông tin này sẽ hỗ trợ các nhà quản trị trong việc đưa ra quyết định kinh doanh hiệu quả, từ đó nâng cao vị thế doanh nghiệp trên thị trường, gia tăng sự hài lòng của khách hàng và thu hút các nhà đầu tư cả trong và ngoài nước.
Hệ thống báo cáo kế toán quản trị (KTQT) đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp thông tin về thành quả hoạt động của doanh nghiệp lữ hành, cần được xây dựng để đáp ứng yêu cầu quản lý nội bộ Nội dung của hệ thống này phải đảm bảo cung cấp thông tin đầy đủ, có thể so sánh giữa thực tế và dự toán, cũng như giữa các kỳ báo cáo khác nhau, nhằm hỗ trợ quá trình ra quyết định của nhà quản trị Các chỉ tiêu trong báo cáo KTQT cần được thiết kế phù hợp với kế hoạch và dự toán, đồng thời có khả năng điều chỉnh theo yêu cầu quản lý tại thời điểm đánh giá kết quả hoạt động.
