Các yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc tại CTCP Du Lịch An Giang

MỤC LỤC Chương 1. MỞ ĐẦU 1 1.1. Cơ sở hình thành 1 1.2. Mục tiêu nghiên cứu 1 1.3. Phạm vi nghiên cứu 1 1.4. Phương pháp nghiên cứu 1 1.4.1. Phương pháp thu thập thông tin

CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG

Chuyên ngành: KINH TẾ ĐỐI NGOẠI

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

Long Xuyên, tháng05 – năm 2008

ĐẠI HỌC AN GIANG

KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHOÁ LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNGĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH AN GIANG

Chuyên ngành: KINH TẾ ĐỐI NGOẠI

Sinh viên thực hiện: Lê Thị ngọc DiễmLớp: DK5KD

Mã số SV: DKD041604

Giáo viên hướng dẫn: Nguyễn Thị Ngọc Lan

Long Xuyên, tháng 05 - năm2008

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI KHOA KINH TẾ - QUẢN TRỊ KINH DOANH

Sau thời gian hơn 3 tháng thực tập tại công ty Cổ Phần Du Lịch An Giang, tôi đã

hoàn thành khóa luận tốt nghiệp với đề tài:“Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động

lực làm việc của nhân viên Công ty Cổ Phần Du Lịch An Giang”

Tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô Khoa Kinh tế- QTKD cùng toàn thể giáoviên trường Đại học An Giang đã tận tình truyền đạt cho tôi những kiến thức quý báu,đặc biệt là cô Nguyễn Thị Ngọc Lan, giáo viên đã trực tiếp hướng dẫn để tôi hoàn thiệnkhóa luận tốt nghiệp.

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Tổng giám đốc cùng các cô, chú, anh, chị trongcông ty Cổ Phần Du Lịch An Giang đã tạo điều kiện thuận lợi và hướng dẫn cho tôitrong thời gian thực tập, đặc biệt là các cô, chú, anh, chị trong Phòng Tổ chức- Hànhchính đã trực tiếp hướng dẫn và tận tình chỉ bảo tôi hoàn thành khóa luận tốt nghiệp củamình.

Tôi xin kính chúc sức khỏe đến toàn thể quý thầy Cô khoa Kinh Tế-QTKD trườngĐại Học An Giang, dồi dào sức khỏe và công tác tốt Kính chúc sức khỏe đến Ban lãnhđạo công ty Cổ Phần Du Lịch An Giang, đặc biệt là các cô, chú, anh, chị ở Phòng Tổchức- Hành chính.

Xin chân thành Cảm ơn!

Sinh viên thực hiện

- Phân tích các yếu tố đó trong việc tạo động lực làm việc cho nhân viên.

- Đề xuất một số kiến nghị giúp công ty có thể khai thác tối đa năng suất làm việccủa nhân viên.

Trong phạm vi đề tài này tôi chỉ nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lựclàm việc của nhân viên bao gồm chính sách công ty (lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo-phát triển) và môi trường làm việc (điều kiện vật chất, công việc, quan hệ đồng nghiệp,phong cách lãnh đạo, văn hóa công ty) Đối tượng nghiên cứu là nhân viên làm việc tạivăn phòng công CTCP Du Lịch An Giang

Nghiên cứu chủ yếu dựa trên cơ sở lý thuyết về Quản trị nhân sự Dữ liệu thứ cấpđược thu thập từ tài liệu của CTCP Du Lịch An Giang, Internet, sách, giáo trình Dữ liệusơ cấp được thu thập bằng cách tham khảo ý kiến của cán bộ lãnh đạo và phỏng vấnnhân viên làm việc tại văn phòng công ty Phương pháp chọn mẫu: chọn mẫu ngẫu nhiênphân tầng và lấy mẫu theo hạn mức Các dữ liệu sau khi thu thập được tổng hợp, xử lí vàphân tích bằng thống kê mô tả với sự hỗ trợ của công cụ phân tích tần số.

Kết quả nghiên cứu nhằm giải đáp các vấn đề như: chính sách và môi trường làmviệc của công ty ảnh hưởng như thế nào đến động lực làm việc của nhân viên Nhân viênhài lòng với các yếu tố đó ra sao

Tổng hợp kết quả cho thấy, chính sách và môi trường làm việc tại công ty có ảnhhưởng lớn đến động lực làm việc của họ, trong đó chính sách tiền lương là yếu tố ảnhhưởng quyết định nhất Đa số nhân viên đều hài lòng với chính sách và môi trường làmviệc tại công ty.

Kết quả nghiên cứu cung cấp thông tin làm cơ sở cho Ban lãnh đạo công ty có thểbiết được nhu cầu và mong muốn của nhân viên, xem công ty có thể đáp ứng họ ởnhững vấn đề gì Từ đó có những công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặckì vọng của nhân viên để thúc đẩy họ hăng hái và tận tụy hơn với công việc, nhiệm vụđảm nhận

1.4 Phương pháp nghiên cứu 1

1.4.1 Phương pháp thu thập thông tin 1

1.4.2 Phương pháp phân tích 2

1.5 Kết cấu nội dung đề tài 2

Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT 3

2.1 Khái niệm động lực làm việc 3

2.2 Lợi ích của việc tạo động lực làm việc 3

2.3 Thuyết nhu cầu của Maslow 4

2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 7

2.4.1 Chính sách công ty 7

2.4.1.1 Chính sách tiền lương 7

2.4.1.2 Chính sách khen thưởng 8

2.4.1.3 Phúc lợi 9

2.4.1.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 9

2.4.2 Môi trường làm việc 10

2.4.2.1 Điều kiện vật chất làm việc 10

2.4.2.2 Công việc 11

2.4.2.3 Quan hệ đồng nghiệp 11

2.4.2.4 Phong cách lãnh đạo 11

2.4.2.5 Văn hóa công ty 11

2.5 Mô hình nghiên cứu 12

Chương 3 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CTCP DU LỊCH ANGIANG 13

3.1 Quá trình hình thành và phát triển CTCP Du Lịch An Giang 13

3.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty 14

3.3 Tình hình lao động tại công ty 17

Chương 4 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾNĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN CTCP DU LỊCH

AN GIANG 21

4.1 Chính sách của công ty 21

4.1.1.Chính sách tiền lương 21

4.1.2 Chính sách khen thưởng 26

4.1.3 Phúc lợi 29

4.1.4 Đào tạo – Phát triển 33

4.2 Môi trường làm việc 37

4.2.1 Điều kiện làm việc 37

4.2.2 Công việc 39

4.2.3 Quan hệ đồng nghiệp 42

4.2.4 Phong cách của người lãnh đạo 44

4.2.5 Văn hóa công ty 45

Chương 5 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 50

5.1 Kết luận 50

5.2 Kiến nghị 51

5.3 Hạn chế của đề tài: 52

DANH MỤC BẢNG

Bảng 3.1 Số lượng lao động trong năm 2005-2007 Error: Reference source not found

Bảng 3.2 Trình độ chuyên môn của lao động trong công ty năm 2007 Error: Reference source not found

Biểu đồ 4.4 Hình thức khen thưởng quan trọng Error: Reference source not found

Biểu đồ 4.5 Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách khen thưởng 28

Biểu đồ 4.6 Mức độ ảnh hưởng của chính sách phúc lợi đến động lực làm việc Error: Reference source not found

Biểu đồ 4.7 Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách phúc lợi Error: Reference source not found

Biểu đồ 4.8.Mức độ ảnh hưởng của đào tạo-phát triểnđến động lực làm việc 34 Biểu đồ 4.9 Mức độ hài lòng của nhân viên về chính sách đào tạo-phát triển Error: Reference source not found

Biểu đồ 4.10 Mức độ ảnh hưởng của các yếu tố chính sách công ty Error: Reference source not found

Biểu đồ 4.11 Mức độ hài lòng về các yếu tố chính sách công ty 37

Biểu đồ 4.12 Mức độ ảnh hưởng của điều kiện vật chất đến động lực làm việc Error: Reference source not found

Biểu đồ 4.14 Mức độ hài lòng của nhân viên về điều kiện vật chất làm việc Error: Reference source not found

Biểu đồ 4.15 Mức độ ảnh hưởng của công việc đến động lực làm việc Error: Reference source not found

Biểu đồ 4.16 Các yếu tố quan trọng thuộc về công việc 41

Biểu đồ 4.17 Mức độ hài lòng của nhân viên về yếu tố công việc Error: Reference source not found

Biểu đồ 4.18 Mức độ ảnh hưởng của mối quan hệ đồng nghiệp đến động lực 43Biểu đồ 4.19 Mức độ hài lòng của nhân viên về mối quan hệ đồng nghiệp Error: Reference source not found

Biểu đồ 4.20 Mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến động lực làm việc

Error: Reference source not found

Biểu đồ 4.21 Mức độ hài lòng của nhân viên về phong cách lãnh đạo Error: Reference source not found

Biểu đồ 4.22 Mức độ ảnh hưởng của văn hóa công ty đến động lực làm việc Error: Reference source not found

Biểu đồ 4.23 Mức độ hài lòng của nhân viên về văn hóa công ty Error: Reference source not found

Biểu đồ 4.24 Mức độ ảnh hưởng của môi trường làm việc đến động lực làm việc 48

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 2.1 Các cấp bậc nhu cầu của Maslow 5Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc 12Hình 3.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty Error: Reference source not found

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

XN : Xí nghiệp

Chương 1 MỞ ĐẦU1.1 Cơ sở hình thành

Ngày nay, trong điều kiện khắc nghiệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân

lực luôn là vấn đề nóng bỏng tại các công ty Nhiều công ty đã nhận thức được tầm quan

trọng của nguồn nhân lực, họ chính là tài sản, huyết mạch của công ty Một công ty có thểcó công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chãi nhưng nếu thiếu lựclương lao động làm việc có hiệu quả thì công ty đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựngđược lợi thế cạnh tranh Làm thế nào để khai thác tốt nguồn lực ấy để phục vụ phát triểncông ty cũng như tận dụng tối đa nguồn lực ấy để phát triển xã hội là một vấn đề đặt ramang tính cấp thiết đối với các nhà quản lý nói chung và nhà quản trị nhân lực nói riêng.Để quản lý có hiệu quả nguồn lực quan trọng ấy điều đầu tiên phải hiểu và hiểu rõ về conngười, coi con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển Đồng thời tạo điều kiện để pháthuy hết khả năng tiềm ẩn ở trong mỗi con người Có như thế sẽ không bị lãng phí nguồnlực và tạo động lực thúc đẩy hoàn thiện cá nhân và phát triển tổ chức.

CTCP Du Lịch An là một công ty vừa họat động trên lĩnh vực thương mại vừa hoạtđộng trên lĩnh vực dịch vụ, việc tạo động lực để khuyến khích nhân viên làm việc năngđộng, tích cực là rất cần thiết Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề nên tôi chọn

“Các yếu tố thúc đẩy nhân viên làm việc tại CTCP Du Lịch An Giang” làm đề tài

nghiên cứu.

1.2 Mục tiêu nghiên cứu

Đề tài được nghiên cứu với các mục tiêu như sau:

- Tìm hiểu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên mà công ty đang thựchiện.

- Phân tích các yếu tố đó trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.- Đưa ra một số kiến nghị giúp công ty có thể khai thác tối đa năng suất làm việc

của nhân viên

1.3 Phạm vi nghiên cứu

Đề tài này chỉ nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viênbao gồm: chính sách công ty (lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo và phát triển) và môi trườnglàm việc (điều kiện vật chất, công việc, quan hệ đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo, văn hóacông ty) Đối tượng nghiên cứu là 20 nhân viên (nằm trong biên chế) làm việc tại vănphòng CTCP Du Lịch An Giang.

Nghiên cứu sử dụng số liệu trong 3 năm từ năm 2005- 2007.

1.4 Phương pháp nghiên cứu

1.4.1 Phương pháp thu thập thông tin

Thông tin sơ cấp được thu thập bằng cách:- Quan sát

- Tham khảo ý kiến của một số cán bộ lãnh đạo và nhân viên của công ty

- Phỏng vấn nhân viên văn phòng công ty thông qua bảng câu hỏiThông tin thứ cấp được thu thập thông qua:

- Các báo cáo, tài liệu của CTCP Du Lịch An Giang- Thông tin trên báo chí, Internet

- Sách, giáo trình, luận văn Phương pháp chọn mẫu và cỡ mẫu:

Chọn mẫu theo phương pháp ngẫu nhiên với cỡ mẫu là 20, tổng số mẫu chia theo hạnmức cho 5 phòng, mỗi phòng phỏng vấn 5 nhân viên Bao gồm: phòng nghiệp vụ- pháttriển du lịch, phòng tổ chức-hành chính, phòng kế toán-tài vụ, phòng kinh doanh xuất nhậpkhẩu, đội xe.

1.4.2 Phương pháp phân tích

Thông tin thu thập được đưa vào phân tích dựa trên phương pháp thống kê mô tảvới công cụ là phân tích tần số Đồng thời sử dụng những kiến thức học được tại trường vàthu thập qua việc đọc sách, báo, kết hợp với tham khảo ý kiến của một số cán bộ có liênquan đến đề tài trong công ty để phân tích, đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lựclàm việc của nhân viên

1.5 Kết cấu nội dung đề tài

Đề tài được chia thành các phần chính sau:Chương 1: Mở đầu

Trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi nghiên cứu, phương phápnghiên cứu và bố cục của đề tài.

Chương 2: Cơ sở lý thuyết

Chương này đề cập cơ sở lý thuyết có liên quan đến đề tài để người đọc có thể theodõi và hiểu rõ nội dung của đề tài, bao gồm: thuyết nhu cầu của Maslow, các khái niệm cơbản về các yếu tố tạo động lực làm việc.

Chương 3: Giới thiệu về CTCP Du Lịch An Giang.

Chương này giới thiệu khái quát về các hoạt động kinh doanh của công ty, lịch sửhình thành và phát triển công ty với kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua 3 năm(2005, 2006, 2007).

Chương 4: Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tạiCTCP Du Lịch An Giang.

Chương 5: Kết luận và kiến nghị.

Chương 2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT2.1 Khái niệm động lực làm việc

- Định nghĩa theo từ điển tiếng Anh Longman: “động lực làm việc là một động lực có

ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mongđợi”

- Động lực làm việc gồm cả yếu tố hữu hình và vô hình + Yếu tố hữu hình phổ biến chính là tiền

+ Các yếu tố vô hình có khả năng mang lại những kết quả vượt xa kì vọng củadoanh nghiệp Các yếu tố vô hình có thể kể đến như: sự tôn trọng của doanh nghiệp vàđồng nghiệp, các nỗ lực đóng góp được ghi nhận xứng đáng, được tạo điều kiện chứngminh năng lực bản thân và hoàn thiện chính mình.

2.2 Lợi ích của việc tạo động lực làm việc

Một nguyên tắc cơ bản trong quản trị là :

Hiệu quả làm việc = f (năng lực * động lực).

Theo ý kiến của các chuyên gia Trung tâm đào tạo INPRO và những người làm Nghềnhân sự thì đối với nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ lệ trong phép toán này luôn là: độnglực lớn hơn năng lực

Do đó nhiệm vụ của nhà quản lý là khơi nguồn động lực và xây dựng một hệ thốngđộng viên có hiệu quả nhằm:

+ Khai thác và sử dụng năng lực cá nhân tốt nhất+ Khai thác năng lực tiềm ẩn của cá nhân

+ Xác định khả năng và tăng hiểu biết của nhân viên+ Làm việc hăng say hơn, muốn làm việc hơn+ Tạo cơ hội cho nhân viên tự khẳng định mình

- Làm gia tăng sự đua tranh nội bộ giữa các nhân viên.

- Che giấu những thông tin quan trọng liên quan đến công việc của nhân viên - Chỉ trích chứ không góp ý xây dựng.

- Nhân nhượng đối với những cá nhân làm việc không hiệu quả, vì thế những nhânviên làm việc hiệu quả cảm thấy bị lợi dụng.

- Đối xử không công bằng với các nhân viên.

- Sử dụng lao động chưa phù hợp với trình độ của nhân viên (bwportal.com.vn)

Còn dưới đây là ví dụ về các nhân tố có thể tạo động cơ làm việc thật sự giúp nhân viênphát huy khả năng của họ

- Nếu nhân viên của bạn phải làm một công việc đơn điệu và nhàm chán, bạn hãy tìmcách bổ sung thêm cho họ một chút hài hước và sự đa dạng.

- Cho phép nhân viên tự do chọn lựa cách thực hiện công việc của họ.

- Khuyến khích việc chịu trách nhiệm cá nhân, đồng thời tạo ra các cơ hội thăng tiếntrong công ty.

- Đẩy mạnh việc giao lưu và hoạt động đội nhóm.- Tránh những chỉ trích cá nhân gay gắt.

- Cho phép nhân viên chủ động trong công việc.

- Thiết lập các mục tiêu và nhiệm vụ mang tính thách thức cho tất cả nhân viên.

- Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia tăng hiệu quả hoạt động.

Bằng cách loại ra những yếu tố triệt tiêu động cơ làm việc và thêm vào những yếu tốthúc đẩy động cơ làm việc, bạn sẽ gợi mở được những mong muốn tự nhiên của nhân viênđể họ làm việc với động cơ và hiệu quả cao nhất Dưới đây là những mong muốn đó:- Mong muốn hoạt động

- Mong muốn sở hữu- Mong muốn quyền lực- Mong muốn khẳng định

- Mong muốn thu nhập đảm bảo cuộc sống sung túc- Mong muốn thành đạt

- Mong muốn được thừa nhận

- Mong muốn làm được việc có ý nghĩa (bwportal.com.vn)

2.3 Thuyết nhu cầu của Maslow

Một người bắt đầu hoạt động thường có động cơ là nhằm thỏa mãn những nhu cầucòn chưa được bù đắp Ngược lại, khi một nhu cầu đã được thỏa mãn, thì động cơ làm việccũng biến mất theo Nhu cầu và động cơ lúc nào cũng đi kèm với nhau Có năm loại nhucầu ảnh hướng lên động cơ được xếp theo thứ tự từ thấp đến cao trên một kim tự tháp có 5cấp bậc

Hình 2.1 Các cấp bậc nhu cầu của Maslow

Nguyên tắc hoạt động của tháp nhu cầu này là : cho đến khi nào những nhu cầu ởphía dưới còn chưa được thỏa mãn thì thật khó mà tiếp tục lên các nhu cầu ở cấp cao hơn

Nhu cầu sinh lý: là những yếu tố thiết yếu để tồn tại như thức ăn, không khí, nước, quần

áo, chỗ trú ngụ và đây là bậc thấp nhất trong mô hình bậc nhu cầu của Maslow Trongmột tổ chức nó thể hiện qua lương cơ bản, những vật dụng cơ bản để đảm bảo sống còn.

Nhu cầu an toàn: bao gồm an ninh, những luật lệ để bảo vệ, tránh được những rủi ro.

Những nhu cầu này không chỉ đề cập về an toàn về thể chất mà còn đề cập đến an toàn tinhthần, tránh những tổn thương do tình cảm gây ra Trong một tổ chức, nó có thể là điều kiệnlàm việc, hợp đồng làm việc, chính sách về bảo hiểm xã hội, chính sách an toàn tại nơi làmviệc, chế độ hưu, chính sách y tế cũng như những chính sách an toàn khác.

Nhu cầu xã hội: là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh, được

là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu Trong tổ chức, những nhu cầu nàyđược thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp, được tham gia côngviệc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên

Nhu cầu được tôn trọng: là những mong đợi được coi trọng từ mình và từ những người

xung quanh Nó bao gồm những nhu cầu như sự khen thưởng đặc biệt, những phần thưởngtrong công việc hay xã hội, sự thăng tiến, quyền lực, những thành quả đạt được Một dạngthể hiện nhu cầu này là tham vọng hay hoài bão Những nhu cầu như vậy sẽ động viên kíchthích cá nhân tìm kiếm những cơ hội để được thể hiện khả năng của mình Nhu cầu này thìthường không thể thỏa mãn được nếu cá nhân đó chưa thỏa mãn được nhu cầu xã hội vàcảm giác được chấp nhận bởi vài nhóm nào đó trong xã hội Không giống như những nhucầu trước đó, nhu cầu được tôn trọng không chỉ là sự hài lòng bên trong, mà nó còn phụthuộc vào những thông tin phản hồi từ bên ngoài Những nhu cầu này khó được thỏa mãnvì nó phụ thuộc nhiều vào không chỉ ý kiến của những người xung quanh mà còn vào khảnăng truyền đạt những ý kiến đó đối với những nỗ lực của cá nhân khi thực hiện tốt mộtcông việc nào đấy.

Nhu cầu tự hoàn thiện: đây là nhu cầu cao nhất và khó thỏa mãn nhất trong thang bậc nhu

cầu của Maslow, nó bao gồm cả nhu cầu được phát triển cá nhân và tự hoàn thiện Một cánhân khi thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng sẽ cảm thấy mong muốn được thể hiện sự sángtạo của mình trong công việc, sự phát triển của bản thân và được đối phó với những thách

Nhu cầu sinh lýNhu cầu an toàn Nhu cầu xã hộiNhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu tự hoàn hiện

thức Cá nhân luôn cố gắng mình trở nên tốt hơn, được hoàn thiện hơn Nó bao gồm biếtchấp nhận những công việc có rủi ro thách thức, mong muốn được tự chủ, được tự do tronghành động để đạt được mục đích Trong tổ chức, để thỏa mãn những nhu cầu này cần tạocơ hội cho mọi người phát triển, được sáng tạo, cung cấp những khóa huấn luyện để họ đủnăng lực và tự tin đối phó với những yêu cầu công việc và những thách thức mới.

Để thấy rõ hơn mối quan hệ giữa hệ thống thứ bậc các nhu cầu theo cách nhìn chung và áp dụng vào môi trường làm việc của doanh nghiệp, chúng ta có thể nhìn vào bảng sau: Cấp độ Theo cách nhìn chung Áp dụng vào đời sống nghề nghiệp

Nhu cầu tự hoàn thiện : Phát triển

tiềm năng sáng tạo, vượt lên chínhmình trong hiệu suất làm việc.

Được tự chủ, sáng tạo và có quyềnra quyết định khi thực hiện nhiệmvụ Được khuyến khích, ghi nhậnkhi đạt được thành tích Được xâydựng thành nhân vật hình mẫu,được để lại dấu ấn của mình.

Nhu được tôn trọng: Chứng tỏ năng

lực của mình, gây được ảnh hưởng,được xung quanh chấp nhận và đượctôn trọng.

Được giữ các chức vụ quan trọng.Được độc lập suy nghĩ và làm việc.Được khuyến khích, động viên củalãnh đạo

Nhu cầu về xã hội: Là thành viên của

một nhóm Được lắng nghe và đượchiểu, chia sẻ.

Được lãnh đạo, định hướng có hiệuquả Được làm việc trong môitrường làm việc thân thiện Đượckết giao tình bạn trong công việc.

Nhu cầu về an toàn: Là sự kéo dài

của các nhu cầu cấp 1 như được bảohiểm, có tiết kiệm.

Được bảo đảm quyền có việc làm.Được hưởng các phúc lợi xã hộinhư lương hưu, trợ cấp Được trảlương theo lao động và đóng góp.

Các nhu cầu về sinh lý: thở, ăn,

uống, ngủ, sinh sôi…

Được đảm bảo các điều kiện làmviệc tối thiểu như không khí, tiếngồn, nhiệt độ Được đáp ứng nhữngnhu cầu thiết yếu như lương cơ bản,địa điểm làm việc.

(Nguyễn Tiến Đức, Trưởng Ban Đối Ngoại, Viện Công nghệ QTNS Châu Á-AIM)

2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc2.4.1 Chính sách công ty

2.4.1.1 Chính sách tiền lương

Tiền lương: là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (ngày, tháng, năm)

Có nhiều hình thức trả lương khác nhau, mỗi hình thức có ưu điểm và nhược điểmriêng:

Trả lương theo thời gian: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào thời

gian làm việc thực tế.

- Ưu điểm : đơn giản, dễ tính toán.

- Nhược điểm : chưa chú ý đến chất lượng lao động, đồng thời chưa gắn với kết quảlao động cuối cùng, do đó không có khả năng kích thích người lao động tăng năng suất laođộng Hình thức này được áp dụng đối với những công việc chưa định mức được, công việctự động hóa cao, đòi hỏi chất lượng cao.

Trả lương theo sản phẩm: Là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào số

lượng, chất lượng sản phẩm làm ra Hình thức này thể hiện thù lao lao động được chi trảcho người lao động dựa vào đơn giá và sản lượng thực tế mà người lao động hoàn thành vàđạt được yêu cầu chất lượng đã quy định sẵn.

- Ưu điểm: gắn thu nhập của người lao động với kết quả họ làm ra, do đó có tác

dụng khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động.

- Nhược điểm: người lao động chú trọng đến số lượng sản phẩm hơn chất lượng dẫn

đến việc sản phẩm bị sai lỗi gây tốn chi phí và thời gian sửa chữa.Các hình thức tiền lương theo sản phẩm:

+ Tiền lương sản phẩm trực tiếp cá nhân: hình thức này được áp dụng đối với

những công nhân trực tiếp sản xuất, công việc của họ có tính chất độc lập, có thể định mức,kiểm tra, nghiệm thu sản phẩm một cách cụ thể, riêng biệt Trong hình thức tính lương này,mối quan hệ giữa tiền công mà công nhân nhận được và kết quả lao động thể hiện rõ ràng,do đó kích thích công nhân cố gắng nâng cao năng suất lao động nhằm nâng cao thu nhập.

+ Tiền lương sản phẩm gián tiếp: hình thức này được áp dụng để trả lương cho

công nhân phụ, làm những công việc phục vụ cho công nhân chính Chế độ tiền lương tínhtheo sản phẩm gián tiếp có tác dụng làm cho công nhân phục vụ quan tâm hơn đến việcnâng cao năng suất lao động của công nhân chính mà họ phục vụ

Trả lương khoán: là hình thức trả lương mà khi giao công việc đã qui định rõ ràng

số tiền để hoàn thành một khối lượng công việc trong một đơn vị thời gian nhất định, chếđộ lương này áp dụng cho những công việc mà xét thấy giao từng việc chi tiết không có lợivề mặt kinh tế, nó khuyến khích người lao động hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn màvẫn đảm bảo chất lượng công việc thông qua hợp đồng giao khoán chặt chẽ.

Phụ cấp lương: là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản, bổ sung và bù đắp

thêm khi người lao động làm việc trong điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợimà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản Ngoài ra, trong thực tế có một loại phụcấp khác, không phải là phụ cấp lương, cách tính không phụ thuộc vào mức lương ngườilao động như: phụ cấp di chuyển, phụ cấp đi đường.,v.v… Phần lớn các khoản tiền phụ cấpđều được tính trên cơ sở đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc Tiền phụ cấp có ýnghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn,phức tạp hơn bình thường

2.4.1.2 Chính sách khen thưởng

Tiền thưởng: là hình thức kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với ngườilao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Trong thực tế, các doanh nghiệpcó thể áp dụng một số hoặc tất cả các loại thưởng: thưởng tiết kiệm nguyên vật liệu, thưởngtăng năng suất, thưởng sáng kiến, thưởng hoàn thành vượt kế hoạch, thưởng tìm được nơicung ứng, tiêu thụ , ký kết hợp đồng mới; thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanhnghiệp

Cách tính tiền thưởng rất đa dạng, thông thường các loại tiền thưởng năng suất;thưởng tiết kiệm; thưởng sáng kiến, thưởng cho nhân viên tìm được các khách hàng mớiđược xác định bằng tỷ lệ phần trăm so với phần lợi ích mà nhân viên đem lại cho doanhnghiệp Ở đa số công ty, phần thưởng thường nằm trong khoảng 10-15% lương.

Đa số các Công ty thường tổ chức những chuyến du lịch cho nhân viên như cách ănmừng kết quả đạt được trong một năm làm việc mệt nhọc Chi phí cho những hoạt độngnày, xét kỹ ra, không lớn so với quy mô kinh doanh của họ Tuy nhiên, ở khía cạnh tâm lý,đó là chất xúc tác mạnh mẽ để nhân viên cống hiến cho sự nghiệp phát triển doanh nghiệp

Được thưởng, nhân viên cảm thấy mình được bù đắp xứng đáng Chính điều này cũnglàm gia tăng sự trung thành đối với Công ty Một số Công ty cổ phần còn nhạy bén và linhđộng hơn khi khen nhân viên bằng cách thưởng cổ phiếu để sau một thời gian, họ có thểhưởng giá trị tăng thêm từ quá trình phát triển của Công ty

Cũng có thể có phần thưởng đột xuất, chỉ trao tặng cho những nhân viên đặc biệt vàtrong những trường hợp đặc biệt, ví dụ cho nhân viên đạt được thành tích thật cao, chonhững chuyên viên khi tham gia vào dự án nào đó, cho việc soạn thảo những kế hoạch mớihay sau khi hoàn thành xuất sắc khóa đào tạo… Có công ty thưởng nhân viên mỗi tháng,có nơi lại thưởng mỗi quý, nơi lại chọn cách nửa năm thưởng một lần, có chỗ lại gom cảvào để cuối năm tặng luôn thể

Phần thưởng chia hàng tháng thường giúp cho việc quyết toán sổ sách được tiện lợihơn, còn nhân viên cũng luôn giữ được sự hăng hái làm việc năng suất hơn vào tháng tiếptheo Những công ty thưởng vào cuối năm thường là những đơn vị phần nào phụ thuộc vàolợi nhuận (các công ty kinh doanh, xuất nhập khẩu…) (Bwportal.com)

yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triểnkinh tế và khả năng tài chính, hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp Phúc lợi thể hiện sựquan tâm của doanh nghiệp đến đời sống người lao động, có tác dụng kích thích nhân viêntrung thành, gắn bó với doanh nghiệp Phúc lợi của doanh nghiệp gồm có: bảo hiểm xã hộivà bảo hiểm y tế, hưu trí, nghỉ phép, nghỉ lễ, ăn trưa, trợ cấp cho các nhân viên khi gặp khókhăn, tăng quà cho nhân viên nhân ngày sinh nhật, cưới hỏi, mừng thọ cha mẹ nhân viên…

Ý nghĩa của phúc lợi:

- Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cuộc sống cho người laođộng

- Làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thương trường, làm người lao động thấyphấn chấn, từ đó giúp tuyển mộ và gìn giữ một lực lượng lao động có trình độ

- Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động sẽ thúc đẩyvà nâng cao năng suất lao động

- Giúp giảm bớt gánh nặng của xã hội trong việc chăm lo cho người lao động

2.4.1.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Ngày nay, khi cuộc sống của người lao động đã được cải thiện rõ rệt, trình độ vănhóa, chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp của người lao động được nâng cao, người lao độngmong muốn không chỉ có các yếu tố vật chất mà còn muốn được có những cơ hội thăngtiến trong nghề nghiệp, được thực hiện những công việc có tính thách thức, thú vị…

Đào tạo: được hiểu là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thểthực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tậplàm cho người lao động nắm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tậpđể nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệuquả hơn.

Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt củangười lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướngtương lai của tổ chức

Các phương pháp đào tạo và phát triển :

- Đào tạo trong công việc: là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc Bao

+ Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc+ Đào tạo theo kiểu học nghề

+ Kèm cặp và chỉ bảo

+ Luân chuyển và thuyên chuyển công việc

- Đào tạo ngoài công việc: là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách

khỏi sự thực hiện các công việc thực tế Bao gồm :

+ Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp+ Cử người đi học ở các trường chính quy

+ Các bài giảng, hội nghị hoặc hội thảo

+ Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ giúp của máy.+ Đào tạo theo phương thức từ xa

+ Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm

Đào tạo và phát triển giúp doanh nghiệp:

-Nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc.-Nâng cao chất lượng của thực hiện công việc.

-Giảm bớt giám sát vì người lao động được đào tạo là người có khả năng tự giám sát.-Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.

-Duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực

-Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật và quản lý vào doanh nghiệp.-Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.

Đối với người lao động đào tạo và phát triển phát huy tác dụng ở chỗ : -Tạo ra được sự gắn bó gữa người lao động và doanh nghiệp

-Tạo ra tính chuyên nghiệp của người lao động

-Tạo ra sự thích ứng giữa người lao động và công việc hiện tại cũng như tương lai-Đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

-Tạo cho người lao động có cách nhìn, cách tư duy mới trong công việc của họ, là cơ sởđể phát huy tính sáng tạo của họ trong công việc

2.4.2 Môi trường làm việc

2.4.2.1 Điều kiện vật chất làm việc

Là tập hợp các yếu tố của môi trường lao động (bao gồm đất đai, mặt bằng sản xuất,nhà kho, phân xưởng, phòng thí nghiệm, các trang thiết bị máy móc cùng với các điều kiệnkhí tượng như mưa, nắng, nhiệt độ, áp suất, độ ẩm, mà trong lúc làm việc người lao độngphải tiếp xúc) có tác động lên trạng thái chức năng của cơ thể con người, khả năng làmviệc, thái độ lao động, sức khỏe, quá trình tái sản xuất sức lao động và hiệu quả lao độngcủa họ trong hiện tại cũng như về lâu dài

Mọi người đều thích làm việc trong môi trường tốt Do đó môi trường làm việcthuận lợi sẽ ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên.

với cá tính của họ Nếu nhân viên được giao công việc phù hợp với chuyên môn, cá tínhcủa họ thì năng lực làm việc sẽ được phát huy cao nhất

2.4.2.3 Quan hệ đồng nghiệp

Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người ta thườngđòi hỏi những nhu cầu tinh thần khác, đó là được giao tiếp, quan hệ thân thiện với đồngnghiệp Bởi vì trong quá trình làm việc, mỗi người sẽ phải làm việc với nhiều người khácnhau, cùng hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc Họ có thể là thành viên của một nhóm, cóthể không nhưng đều chịu sự tương tác lẫn nhau, tất cả tạo thành một hệ thống không aihoạt động riêng lẻ Do đó, nếu mối quan hệ giữa các thành viên ngày càng tốt đẹp hơn sẽgiúp công việc tiến hành thuận lợi, trôi chảy, góp phần quan trọng trong việc thúc đẩy độnglực làm việc của nhân viên.

2.4.2.4 Phong cách lãnh đạo

Phong cách lãnh đạo là kiểu hoạt động đặc thù của người lãnh đạo được hình thànhtrên cơ sở kết hợp chặt chẽ và tác động qua lại biện chứng giữa yếu tố tâm lý chủ quan củangười lãnh đạo và yếu tố môi trường xã hội trong hệ thống quản lý.

Theo K Lêvin, nhà tâm lý học người Mỹ có 3 loại phong cách lãnh đạo cơ bản:

+ Phong cách lãnh đạo độc đoán: được đặc trưng bằng việc tập trung mọi quyền lực

vào tay một mình người quản lý, người lãnh đạo - quản lý bằng ý chí của mình, trấn áp ýchí và sáng kiến của mọi thành viên trong tập thể

+ Phong cách lãnh đạo dân chủ: được đặc trưng bằng việc người quản lý biết phân

chia quyền lực quản lý của mình, tranh thủ ý kiến cấp dưới, đưa họ tham gia vào việc khởithảo các quyết định Kiểu lãnh đạo này còn tạo ra những điều kiện thuận lợi để cho nhữngngười cấp dưới được phát huy sáng kiến, tham gia vào việc lập kế hoạch và thực hiện kếhoạch, đồng thời tạo ra bầu không khí tâm lý tích cực trong quá trình quản lý.

+ Phong cách lãnh đạo tự do: người quản lý chỉ vạch ra kế hoạch chung, ít tham gia

trực tiếp chỉ đạo, thường giao khoán cho cấp dưới và làm các việc khác ở văn phòng Chỉlàm việc trực tiếp với người bị quản lý hay tập thể trong những trường hợp đặc biệt.

2.4.2.5 Văn hóa công ty

Văn hóa công ty là những đặc trưng riêng biệt bao trùm lên toàn bộ tổ chức, tác độngđến suy nghĩ và làm việc của hầu như tất cả các thành viên Văn hóa công ty bao gồmnhững giá trị cốt lõi, những chuẩn mực, những tập quán, những nguyên tắc bất thành vănvà các nghi lễ.

Mục tiêu của văn hóa công ty là nhằm xây dựng một phong cách quản trị hiệu quả vànhững mối quan hệ hợp tác thân thiện giữa các thành viên của công ty, làm cho công ty trởthành một cộng đồng làm việc trên tinh thần hợp tác, tin cậy, gắn bó, thân thiện và tiến thủ.Trên cơ sở đó hình thành tâm lý chung và lòng tin vào sự thành công của công ty.

2.5 Mô hình nghiên cứu

Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên như lương,thưởng, phúc lợi, điều kiện làm việc,….nhưng có thể tổng hợp lại thành 2 yếu tố chínhđược mô tả qua mô hình sau:

Hình 2.2 Mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Điều kiện làm việcCông việc

Quan hệ đồng nghiệpPhong cách lãnh đạoVăn hóa doanh nghiệp

Chính sách công tyMôi trường làm việc

LươngThưởngPhúc lợi

Đào tạo và phát triểnĐộng lực

làm việc

Chương 3 GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CTCP DU LỊCH AN GIANG3.1 Quá trình hình thành và phát triển CTCP Du Lịch An Giang

Công ty Cổ phần Du Lịch An Giang, tiền thân là Công ty Du Lịch An Giang đượcthành lập chính thức vào ngày 12 / 06 / 1978 do Quyết định của Ủy Ban Nhân Dân tỉnh AnGiang

Đến năm 1980, hình thành nên bộ phận hoạt động lữ hành được mang tên “Phònghướng dẫn Du Lịch” Tên giao dịch của công ty là ANGIANG TOURIST.

Cuối năm 1986 đầu năm 1987, Công ty Khách Sạn Ăn - Uống (trực thuộc Sở ThươngMại) sát nhập với Công ty Du Lịch thành Công ty Du Lịch An Giang theo Quyết định củaỦy Ban Nhân Dân tỉnh

Theo Quyết định số 26/GĐ-UB ngày 16/01/1996, ra quyết định sát nhập Công ty DuLịch An Giang với Công ty Thương Mại và Đầu Tư Phát Triển Miền Núi và lấy tên làCông ty Du Lịch và Phát Triển Miền Núi An Giang Công ty mới thành lập này có thêmchức năng thương mại - xuất nhập khẩu Tên giao dịch lúc này là ANGIANGTOURMOUNDIMEX.

Sau đó, Công ty Du Lịch và Phát Triển Miền Núi An Giang đổi tên lại thành Công tyDu Lịch An Giang theo Quyết định số 366/QĐ-UB-TC ngày 22/03/2001 của Chủ tịch ỦyBan Nhân Dân tỉnh An Giang.

Theo xu hướng cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước, Ủy Ban Nhân Dân tỉnh AnGiang đã ra Quyết định số 2671/QĐ-CT-UB ngày 13/12/2004, chuyển đổi Công ty DuLịch An Giang thành Công ty Cổ Phần Du Lịch An Giang Và chính thức trở thành CôngTy Cổ Phần Du Lịch An Giang vào ngày 01/08/2005 thông qua Đại Hội Đồng Cổ Đông.

- Tên tiếng Việt: Công Ty Cổ Phần Du Lịch An Giang.- Tên tiếng Anh: An Giang Tourimex Joint Stock Company.- Tên viết tắt: An Giang Tourimex.

- Biểu tượng của công ty:

- Trụ sở chính: Số 17, đường Nguyễn Văn Cưng, phường Mỹ Long, LongXuyên, An Giang

- Chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh số 395A Tạ Quang Bửu, phường 5,Quận 8, TP.Hồ Chí Minh

- Website: www.angiangtourimex.com.vn.

- Email: tourimex@hcm.fpt.vn; tourimexbr@vnn.vn.- Điện thoại: (076) 841308 – 843752; (08) 9816527.- Fax: (076) 841648; (08) 9816736.

Đặc điểm hoạt động kinh doanh của CTCP Du Lịch An Giang

 Ngành nghề kinh doanh:- Lữ hành nội địa và quốc tế- Nhà hàng, khách sạn, khu du lịch- Văn phòng cho thuê

- Đại lý bán vé tàu đi Phú Quốc, bán vé máy bay- Sản xuất và kinh doanh hàng nông sản và thủy sản - Mua bán xe gắn máy 2 bánh, phương tiện vận tải- Liên doanh, liên kết đầu tư các dự án phát triển du lịch Sản phẩm và dịch vụ chủ lực:

- Xuất khẩu gạo và thủy sản- Lữ hành nội địa và quốc tế- Khách sạn, nhà hàng Thị trường chủ yếu:

- Đối với mãng thương mại, công ty xuất khẩu chủ yếu sang các nước: Philippin,Malayxia, Châu Phi và một số nước Trung Đông.

- Đối với mãng du lịch: thị trường chủ yếu là tỉnh nhà và các tỉnh thuộc Đồng bằngSông Cửu Long.

Với bề dày gần 30 năm hoạt động, Công ty cổ phần Du Lịch An Giang đã trở thànhmột trong những công ty chủ lực của tỉnh An Giang kinh doanh du lịch và xuất khẩu lươngthực, nông sản của tỉnh nhà và khu vực đồng bằng sông Cửu Long

Trong lĩnh vực kinh doanh xuất khẩu lương thực, công ty đã từng được xếp vào TOPTEN các doanh nghiệp xuất khẩu gạo Việt Nam từ năm 2001; và là một trong những nhàcung cấp gạo Việt Nam chính cho NFA- Philippines từ năm 2004, là công ty có uy tín trênthương trường thế giới.

Về chế biến thủy sản, Công ty Du Lịch An Giang đã góp vốn thành lập Công tyANVIFISH, là công ty chuyên chế biến và xuất khẩu thủy sản như phi lê cá Tra, cá BaSa,v.v…Công ty cổ phần Du Lịch An Giang là thành viên chính thức của PATA.

3.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức của công ty

Hình 3.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty (Nguồn: phòng Tổ chức)

Trung tâm Dịch vụ

Du lịch

Xí nghiệp chế biến nông sản Xuất khẩu I

Chi nhánh TP.Hồ Chí

Nhà máy chế biến nông sản xuất khẩu

VNhà máy

chế biến gạo xuất khẩu Định

ThànhNhà máy

chế biến gạo xuất khẩu Tây

PhúXí nghiệp

chế biến nông sản Xuất khẩu

Nhà nghỉ Vũng

TàuVăn

phòng cho thuê

(Khách sạn Cửu

Long)Khu Du

lịch Tức DụpKhách

sạn An Hải SơnKhách

sạn Bến Đá Núi SamKhách

sạn, nhà hàng Long XuyênKhách

sạn, nhà hàng Đông Xuyên

Phòng Kế toán – Tài

Phòng Kinh doanh – Xuất

nhập khẩuPhòng Tổ

chức - Hành chính

TỔNG GIÁM ĐỐC

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC

Phòng Nghiệp vụ - phát triển Du

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

Nhà máy chế biến nông sản xuất khẩu I

Công ty quản lý các bộ phận theo phương pháp trực tuyến và chức năng.Các phòngban, chi nhánh nhà máy, xí nghiệp được Ban Giam Đốc tập trung quản lý Ban Giám Đốcthông qua các vấn đề của công ty cho Đại Hội Đồng Cổ Đông Từ đó Đại Hội Đồng CổĐông mở phiên họp đưa ra ý kiến và thống nhất để đưa ra quyết định cuối cùng

Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận

Tổng Giám đốc: lãnh đạo chung, lãnh đạo trực tiếp các phòng.

Phó tổng giám đốc: Lãnh đạo trực tiếp Phòng nghiệp vụ và phát triển du lịch, các cơsở kinh doanh dịch vụ du lịch trực thuộc.

Phòng Tổ chức – Đầu tư: phụ trách tuyển dụng nhân sự, quản lý hồ sơ nhân sự, laođộng tiền lương - thưởng, sắp xếp tổ chức bộ máy trong công ty.

Phòng Kế toán – Tài vụ: Tham mưu giúp giám đốc thực hiện toàn bộ công tác tàichính kế toán, hạch toán kinh doanh trong toàn công ty , là cơ quan chỉ đạo quản lý vè mặttài chính kế toán trong đơn vị.

Phòng Kinh doanh xuất nhập khẩu: Tham mưu, giúp cho giám đốc công ty về địnhhướng kế hoạch kinh doanh, theo dõi hàng hoá, thông tin giá cả thị trường Lập các hợpđồng kinh tế nội, ngoại thương.

Phòng nghiệp vụ – Phát triển du lịch: Chức năng hướng nghiệp và lập các chươngtrình đào tạo, tập huấn nghiệp vụ du lịch cho nhân viên toàn công ty xây dựng những đề ánphát triển du lịch.

Chi nhánh TP.Hồ Chí Minh: Tham mưu giúp việc cho Tổng Giám Đốc Công ty thôngtin, giá cả thị trường và kinh doanh hàng hóa xuất nhập khẩu; lập hợp đồng kinh tế nôingoại thương, theo dõi thực hiện hợp đồng, giao nhận, hiện trường, thanh lý hợp đồng.Trực thuộc Công Ty Cổ Phần Du Lịch An Giang có các cơ sở kinh doanh sau:

Khách sạn An Hải Sơn: kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng; kinh doanh các dịchvụ du lịch lữ hành và các dịch vụ du lịch khác.

Khu Du Lịch Đồi Tức Dụp : kinh doanh nhà hàng, dịch vụ tham quan, giải trí, bánhàng mỹ nghệ lưu niệm, nguồn thu chính là vé tham quan.

 Các đơn vị chế biến nông sản

3.3 Tình hình lao động tại công ty

Là một công ty hoạt động trên cả hai lĩnh vực Du Lịch và Thương Mại với nhiều chinhánh, nhà hàng, khách sạn và xí nghiệp trực thuộc nên số lượng lao động của Công Tytương đối cao

Bảng 3.1 Số lượng lao động trong năm 2005-2007

Trình độ lao động năm 2007 tại công ty được biểu hiện qua bảng dưới đây:

ĐVT: người

(Nguồn: Bảng tổng hợp danh sách lao động)

Bảng 3.2 Trình độ chuyên môn của lao động trong công ty năm 2007

Trình độ chuyên môn

BDNV&tay nghề

BDNV & tay nghề 35%

Đại học 15%Khác 22%

Chương 4 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀMVIỆC CỦA NHÂN VIÊN CTCP DU LỊCH AN GIANG

4.1 Chính sách của công ty4.1.1.Chính sách tiền lương

Sơ lược về cách thức trả lương tại công ty:

Hàng tháng, nhân viên được trả lương vào hai đợt, đợt một: nhân viên hưởng lươngtheo nghị định (lương tối thiểu theo quy định), đợt hai: nhân viên hưởng lương theo doanhsố, lợi nhuận thực tế của đơn vị đạt được so với tỷ lệ phần trăm kế hoạch được giao

 Đợt I : còn gọi là lương theo thời gian (hay còn gọi là lương nghị định), với mức lương

tối thiểu được áp dụng tại công ty là 450.000đ/người/tháng Cách tính lương:

Tiền lương đợt I = HSLnđ * Ltt + Phụ cấp(nếu có)Trong đó:

HSLnđ: Hệ số lương nghị định Thời gian làm việc của người lao động càng dài thì hệ số lương càng cao nhưng nó chỉ tăng đến mức giới hạn của thang lương thì không còn tăng nữa.

Ltt: Lương tối thiểu (450.000đ/người).

Ví dụ: Lương đợt I tháng 10/2006 kế toán trưởng Văn phòng công ty :

- Phụ cấp chức vụ: dùng để trợ cấp thêm cho cán bộ quản lý cấp cao nhằm khuyến

khích họ có trách nhiệm hơn với chức năng quyền hạn quản lý của mình Sau đâylà bảng phụ cấp của công ty:

+ Hệ số phụ cấp 0,3 áp dụng cho trưởng các phòng ban tại Văn Phòng Công ty,Giám Đốc Nhà Hàng – Khách Sạn, Giám Đốc các khu Du lịch, Giám đốc các Xí NghiệpChế Biến, Giám Đốc Trung Tâm Dịch Vụ Du Lịch.

Ví dụ: Trưởng phòng Tổ chức - hành chính có:Hệ số lương: 4,38

Hệ số phụ cấp chức vụ: 0,3

Lương đợt I tháng 10/2006 của Trưởng phòng Tổ Chức – Hành Chính LTG = (4,38 * 450.0000) + (0,3 * 450.000) = 2.106.000 đồng

+ Hệ số phụ cấp 0,2 áp dụng cho Phó các phòng ban tại Văn phòng công ty, Phógiám đốc khối Nhà Hàng – Khách Sạn, Phó giám đốc các khu Du Lịch.

Ví dụ: Phó phòng Tổ chức- hành chính có:Hệ số lương: 3,48

Hệ số phụ cấp chức vụ: 0,2

Lương đợt I tháng 10/2006 của Phó phòng Tổ Chức – Hành ChínhLTG = (3,48 * 450.000) + (0,2 * 450.000) = 1.656.000 đồng

- Phụ cấp trách nhiệm : dùng để trợ cấp thêm cho cán bộ quản lý cấp cơ sở, ở Công

ty có hai mức phụ cấp trách nhiệm theo quy định của Nhà Nước để khuyến khích họ cótrách nhiệm hơn đối với nhiệm vụ ở cơ sở của mình.

+ Hệ số phụ cấp 0,2 áp dụng cho Thủ quỹ tại Văn phòng công ty, Tổ Trưởngtổ Kỹ Thuật của các nhà máy chế biến, của Khối Nhà Hàng – Khách Sạn, của các Khu DuLịch.

+ Hệ số phụ cấp 0,1 áp dụng cho các tổ trưởng bộ phận kinh doanh của các đơn vị

- Phụ cấp độc hại: là chính sách của Công ty quan tâm đến sức khỏe của người

lao động làm việc trong những môi trường độc hại Tùy theo mức độ độc hại mà Côngty trợ cấp thêm cho người lao động Ở Công Ty có hai mức phụ cấp độc hại

+ Hệ số phụ cấp 0,2 áp dụng cho toàn bộ nhân viên làm việc ở mãng Thương Mạichủ yếu ở các Xí Nghiệp chế biến và nhân viên bộ phận bếp của các nhà hàng như bếptrưởng và phụ bếp vì môi trường làm việc ở đây mức độ độc hại cao.

+ Hệ số phụ cấp 0,1 áp dụng cho nhân viên ở một số bộ phận như: bộ phận buồng,bộ phận bàn…

-Phụ cấp làm thêm: là chế độ phụ cấp trả thêm cho người lao động khi họ làm

thêm công việc của Công ty ngoài giờ quy định Ở Công ty tiền lương làm thêm được quyđịnh sẵn tính chung cho toàn Công ty như sau :

+ Làm thêm vào ngày thường hưởng 24.000 đồng /ngày+ Làm thêm vào ngày chủ nhật hưởng 2 x 24.000 đồng /ngày.+ Làm thêm vào ngày lễ hưởng 3 x 24.000 đồng /ngày.

-Phụ cấp làm đêm: là khoản phụ cấp Công ty trả thêm cho người lao động khi họ

làm thêm công việc vào ban đêm.

Cũng giống như tiền lương làm thêm, ở Công ty tiền lương làm đêm cũng được quyđịnh trước Tuy nhiên việc làm đêm ở Công ty mang tính chất trực là chủ yếu, như sau :

+ Làm đêm ở mãng Du Lịch thì 5.000 đồng /đêm.+ Làm đêm ở mãng Thương mại thì 8.000 đồng /đêm.

 Đợt 2: Từ ngày 15 đến ngày 20 mỗi tháng, công ty trả lương cho nhân viên theo sản

phẩm còn gọi là lương kế hoạch Đợt hai dựa vào doanh số, lợi nhuận thực tế của đơn vịđạt được tỷ lệ phần trăm so với kế hoạch được giao Cách thanh toán lương đợt 2 này áp