TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ BÀI TẬP NHÓM ĐỀ TÀI PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA BAEMIN Giảng viên bộ môn Nguyễn Quang Chương Sinh viên thực hiện Nguyễn Hải Nam 20191473 Trần Thị Lan Hương 20192455 Nguyễn Kiên Định 20192429 Phạm Thị Mai 2019 Hà Nội, 12 2021 Mục lục 2Phần 1 Cơ sở lý thuyết về chiến lược kinh doanh 21 1 Khái niệm, vai trò 21 1 1 Chiến lược kinh doanh là gì ? 21 1 2 Vai trò của chiến lược kinh doanh 21 2 Nội dung của chiến lược k.
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ ********** BÀI TẬP NHÓM ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CƠNG TY VINAPHONE Giảng viên môn : Nguyễn Quang Chương Sinh viên thực hiện: Nguyễn Hải Nam 20191473 Trần Thị Lan Hương 20192455 Nguyễn Kiên Định 20192429 Phạm Thị Mai 2019 Hà Nội, 12 - 2021 Mục lục Phần Cơ sở lý thuyết chiến lược kinh doanh 1.1 Khái niệm, vai trò 1.1.1 Chiến lược kinh doanh ? 1.1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh 1.2 Nội dung chiến lược kinh doanh tổng quát 1.3 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh 1.4 Hoạt động triển khai chiến lược 12 1.5 Kiểm tra, đánh giá chiến lược 12 1.5.1 Yêu cầu kiểm tra, đánh giá chiến lược 12 1.5.2 Nguyên tắc đánh giá chiến lược 13 1.5.3 Quá trình kiểm tra, đánh giá chiến lược 13 Phần Phân tích chiến lược Vinaphone 17 2.1 Giới thiệu khái quát doanh nghiệp 17 2.1.1 Giới thiệu chung Vinaphone 17 2.1.2 Lịch sử hình thành Vinaphone 18 2.1.3 Tầm nhìn .18 2.1.4 Sứ mệnh 18 2.1.5 Triết lý kinh doanh 19 2.1.6 Giá trị cốt lõi 19 2.1.6 Mục tiêu 19 2.2 Phân tích yếu tố ảnh hưởng đến quy trình quản trị chiến lược doanh nghiệp 19 A MÔI TRƯỜNG NGOẠI VI .19 A.1 Môi trường vĩ mô .19 1.Môi trường kinh tế .19 2.Môi trường trị - xã hội .20 3.Môi trường dân số .20 4.Yếu tố công nghệ 21 A.2 Môi trường ngành .21 1.Đối thủ cạnh tranh .21 2.Nhà cung cấp .23 3.Khách hàng 23 4.Đối thủ tiềm ẩn 24 5.Sản phẩm, dịch vụ thay 24 B MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 25 1.Nguồn nhân lực .25 2.Tài chính, kế toán 25 3.Công nghệ 26 4.Nghiên cứu phát triển 26 5.Yếu tố Marketing .26 C PHÂN TÍCH SWOT CỦA CÔNG TY VINAPHONE .26 1.STRENGTHS ( Điểm mạnh) 26 2.WEAKNESSES (Điểm yếu) 27 3.OPPORTUNITIES ( Cơ hội) 27 4.THREATS (Nguy cơ) 27 5.Kết hợp điểm mạnh hội (S/O) 27 6.Kết hợp điểm yếu hội (W/O) 28 7.Kết hợp điểm mạnh nguy (S/T) 28 8.Kết hợp điểm yếu nguy (W/T) .28 2.3 Bài học rút doanh nghiệp 28 Phần Kết Luận 31 Phần Cơ sở lý thuyết chiến lược kinh doanh 1.1 Khái niệm, vai trị 1.1.1 Chiến lược kinh doanh ? - Tập hợp phương pháp cách thức hoạt động kinh doanh doanh nghiệp tập đoàn, mục đích đạt hiệu cao kinh doanh Chiến lược kinh doanh nội dung tổng thể kế hoạch kinh doanh theo trình tự, bao gồm chuỗi phương pháp, cách thức hoạt động kinh doanh xuyên suốt thời gian dài 1.1.2 Vai trò chiến lược kinh doanh - Để tham chiếu kinh nghiệm khứ doanh nghiệp doanh nghiệp khác bên ngồi Qua phương hướng cho hoạt động kinh doanh tương lai Ngoài ra, chiến lược cịn có vai trị định phân bổ nguồn lực nhân lực, tài để thực thi chiến thuật cụ thể - Là công cụ thể tổng hợp mục tiêu dài hạn tổ chức, doanh nghiệp Mục tiêu doanh nghiệp tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt trình hoạt động kinh doanh Việc cụ thể hố, văn hố mục tiêu doanh nghiệp thông qua chiến lược giúp cho thành viên doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn tới đâu, họ biết họ cần làm Chính điều giúp cho doanh nghiệp thực mục tiêu cách dễ dàng - Giúp cho doanh nghiệp, tổ chức nắm bắt hội thị trường tạo cạnh tranh thương trường.Thống trình hoạt động nhằm đạt đến mục tiêu nhiệm vụ chiến lược doanh nghiệp, thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng nguồn lực hữu hạn có hiệu Do doanh nghiệp cần phải nắm bắt nhanh hội thương trường, tận dụng tối đa khả sẵn có để tạo lợi cạnh tranh Những vai trò chiến lược khẳng định cần thiết khách quan chiến lược hoạt động quản trị nói chung quản trị kinh doanh nói riêng kinh tế đại Vì việc tiếp cận áp dụng chiến lược vấn đề cần thiết - Góp phần đảm bảo cho việc thống định hướng hoạt động doanh nghiệp Trong trình tồn phát triển, với xu hướng phân công lao động ngày mạnh mẽ theo chiều sâu bề rộng, công việc tổ chức thực nhiều phận khác Sự chun mơn hố cho phép nâng cao hiệu công việc, nhiên phận quan tâm tới việc nâng cao hiệu phận làm lại thiếu liên kết tổng thể thường không theo mục tiêu chung tổ chức Chính có hoạt động lại cản trở gây thiệt hại cho mục tiêu tổ chức, nguyên nhân tình trạng thiếu chiến lược tổ chức Do chiến lược góp phần cung cấp quan điểm toàn diện hệ thống việc xử lý vấn đề nảy sinh thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên sức mạnh cộng hưởng toàn phận, cá nhân doanh nghiệp hướng tới mục tiêu mục tiêu chung doanh nghiệp 1.2 Nội dung chiến lược kinh doanh tổng quát Nội dung chiến lược tổng quát chứa đựng mục tiêu chung toàn doanh nghiệp Mục tiêu chiến lược tổng quát điểm đến mục tiêu nhỏ, mục tiêu phận, phân hệ doanh nghiệp Trong doanh nghiệp thường có mục tiêu tăng trưởng, phát triển, chủng loại sản phẩm… Tuy nhiên doanh nghiệp thường tập trung vào ba mục tiêu sau: - Khả sinh lợi: Mục tiêu cuối cùng, động lực cho doanh nghiệp tham gia vào thị trường lợi nhuận Do điều đầu tiên, trước thành lập doanh nghiệp, chủ doanh nghiệp phải tính đến khả sinh lợi doanh nghiệp quản lý Lợi nhuận, giác độ kinh tế, chênh lệch tổng doanh thu tổng chi phí Như để có lợi nhuận lớn có hai mục tiêu khác tối đa hố doanh thu tối thiểu hố chi phí, nhiên doanh thu chi phí lại có mối quan hệ mật thiết, chiều (tăng chi phí tăng doanh thu), ngược chiều (giảm chi phớ tăng doanh thu) Trong chiến lược kinh doanh mục tiêu lợi nhuận cụ thể mục tiêu sau: lợi nhuận ròng, tỷ suất lợi nhuận, tốc độ tăng lợi nhuận, tỷ lệ lợi nhuận đơn vị doanh thu… - Uy tín, thế, lực doanh nghiệp: Đây tài sản vơ hình doanh nghiệp sau thời gian hoạt động Một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu làm tăng uy tín với khác hàng, tăng thế, lực thị trường so với đối thủ cạnh tranh Nó đo thị phần doanh nghiệp, tỷ trọng hàng hoá – dịch vụ doanh nghiệp so với toàn ngành - An toàn kinh doanh: Doanh nghiệp ln phải tính đến tình xấu xảy nhằm có giải pháp dự phịng khắc phục hậu Bởi môi trường luôn biến đổi, thành công luôn chứa đựng tiềm ẩn rủi ro “Rủi ro cao lợi nhuận lớn” Chúng ta phân tích từ tìm điểm mạnh điểm yếu, hội, thách thức tìm điểm yếu, điểm mạnh hội thách thức áp dụng mơ hình phân tích như: mơ hình Ma trận thị phần tăng trưởng Boston Consulting hay ma trận Swot để đưa chiến lược cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp đa số có chiến lược sau: - Chiến lược sản phẩm - Chiến lược thị trường - Chiến lược đầu tư - - - - - Ta có số mơ hình chiến lược sau: Mơ hình chiến lược tổng quát: giúp ta tả lời câu hỏi cách chung để tồn phát triển thị trường doanh nghiệp phải lựa chọn cách hoạt động sau: • Đa dạng hóa hay chun mơn hóa • Thị trường đa thị phần hay đơn thị phần • Động lực quan trọng để trả lời câu hỏi nằm đâu Mơ hình chiến lược tăng trưởng: mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi, phần lớn chiến lược cấp doanh nghiệp đặt vào mục tiêu tăng trưởng việc xây dựng mơ hình chiến lược chủ yếu dựa vào mục tiêu tăng trưởng Mục tiêu chiến lược tăng lợi nhuận, tăng thị phần doanh nghiệp, mở rộng lĩnh vực hoạt động, mở rộng sản phẩm, mở rộng thị trường Động lực là: • Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, thơn tính, liên kết • Nâng cao chất lượng sản phẩm đổi công nghệ, nâng cao chất lượng nguồn lực Cụ thể: Chiến lược tăng trưởng nội bộ: trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm mà thị trường có • Thâm nhập thị trường: tìm cách tăng trưởng sản phẩm sản xuất giữ nguyên thị trường tiêu thụ, thông thường hoạt động mạnh mẽ marketing, tiếp thị, quảng cáo • Phát triển sản phẩm: tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển sản phẩm để tiêu thụ thị trường mà doanh nghiệp hoạt động Chiến lược tăng trưởng đường hội nhập: sát nhập hai nhiều doanh nghiệp lại với để chia sẻ nguồn lực nhằm mục tiêu lực mạnh kinh doanh: • Liên doanh: diễn hai hay nhiều hãng hợp lực để thực việc mà hãng riêng lẻ khơng thể làm Quyền sở hữu hai hãng giữ nguyên không thay đổi • Sát nhập: hai nhiều hãng kết hợp với tạo thành công ty mới, Chiến lược tăng trưởng cách đa dạng hóa: • Đa dạng hóa theo chiều dọc: tìm cách tăng trưởng hướng tới thị trường với sản phẩm phù hợp công nghệ marketing mà doanh nghiệp sử dụng • Đa dạng hóa có liên kết: tìm cách tăng trường hướng vào thị trường tiêu thụ với sản phẩm mà mặt công nghệ không liên quan đến sản phẩm sản xuất - - • Đa dạng hóa khơng liên kết : tìm cách tăng trưởng hướng tới thị trường vói sản phẩm mà mặt cơng nghệ khơng liên quan đến sản phẩm mà cơng ty sản xuất Mơ hình chiến lược ổn định: nhằm giữ vững vị thị phần thị trường thị trường có nhiều rủi ro, bất lợi doanh nghiệp có sức cạnh tranh, doanh nghiệp thực chiến lược khi, doanh nghiệp ngành kinh doanh phát triển chậm không phát triển, chi phí mở rộng thị trường hay đa dạng sản phẩm vào thị trường cao, doanh nghiệp nhỏ sản xuất sản phẩm chun mơn hóa cao phục vụ thị trường hẹp tăng quy mô dẫn đến chất lượng sản phẩm dịch vụ không đảm bảo Mơ hình chiến lược cắt giảm: thực thời gian tăng trưởng nhanh, ngành khơng có hội tăng trưởng, kinh tế không ổn định, doanh nghiệp khơng mạnh, khơng có khả phát triển • Cắt giảm chi phí: giảm bớt phận không mang lại hiệu quả, tổ chức lại dây chuyền sản xuất, chuyển hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp sang ngành nghề khác • Giải thể: khơng cịn khả tổn chuyển hướng sản xuất buộc phải giải thể 1.3 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh - B1: Thiết lập mục tiêu công ty Điều việc tiến hành kinh doanh phải xác định mục tiêu kinh doanh Đây toàn kết kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt khoảng thời gian định Mục tiêu mà doanh nghiệp đề mục tiêu khoảng thời gian ngắn hạn dài hạnh Phải xác định rõ số liệu mục tiêu doanh thu, thương hiệu hay thị phần thị trường Đối với doanh nghiệp mục tiêu là: dài hạn, trung hạn hay ngắn hạn Các nhà kinh tế giả thiết doanh nghiệp ấn định mục tiêu yếu tố chủ yếu sau đây: • Vị thị trường • Đổi • Năng suất • Nguồn tài hậu cần • Lợi nhuận • Phát triển hiệu cán • Thái độ hiêu cơng nhân • Trách nhiệm xã hội Nếu thiếu yếu tố làm nảy sinh hậu nghiêm trọng cho toàn doanh nghiệp Để việc ấn định mục tiêu ngắn hạn không làm phương hại tới mục tiêu dài hạn, địi hỏi phải có cân mục tiêu Việc ấn định mục tiêu khơng phải vấn đề hồn tồn giản đơn hay mang tính chủ quan để có mục tiêu phù hợp doanh nghiệp mục tiêu phải thoả mãn nhân tố sau: • Tính cụ thể: Mục tiêu cần làm rõ liên quan đến vấn đề gì? Tiến độ thực nào? Và kết cuối cần đạt được? Mục tiêu cụ thể dễ hoạch định chiến lược thực mục tiêu Tính cụ thể bao gồm việc định lượng mục tiêu, mục tiêu cần xác định dạng tiêu cụ thể • Tính khả thi: mục tiêu đặt phải có khả thực được, không phiêu lưu phản tác dụng Do đó, mục tiêu q cao người thực chán nản, mục tiêu thấp khơng có tác dụng • Tính thống nhất: mục tiêu đề phải phù hợp với để trình thực mục tiêu khơng cản trở đến việc thực mục tiêu khác • Tính linh hoạt: mục tiêu đề phải điều chỉnh cho phù hợp với thay đổi môi trường nhằm tránh nguy tận dụng hội - B2: Đánh giá vị trí Có câu “Biết người, biết ta trăm trận trăm thắng” Doanh nghiệp phải xác định vị trí thị trường đối thủ cạnh tranh Chúng ta cần phải xác định quy mô doanh nghiệp bao gồm nguồn lực nhân sự, tài chính, kỹ thuật… Đánh giá văn hóa doanh nghiệp tầm nhìn, giá trị cốt lõi, người, lịch sử công ty hay môi trường làm việc Một điều vô quan việc đánh giá hiệu kinh doanh doanh nghiệp Đây bước then chốt để đánh giá vị trí doanh nghiệp tương lai - B3: Nghiên cứu thị trường đối thủ cạnh tranh Doanh nghiệp kinh doanh dựa vào nhu cầu của thị trường Doanh nghiệp bán thị trường cần bán doanh nghiệp có, phải xác định rõ thị trường cần để đáp ứng nhu cầu thị trường Mơi trường doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô môi trường vi mơ • Mơi trường vĩ mơ: Yếu tố kinh tế: Bao gồm hoạt động, tiêu kinh tế quốc gia thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh doanh nghiệp Các tiêu liên quan cụ thể như: Tốc độ tăng trưởng kinh tế hàng năm Thu nhập bình quân đầu người/năm Tốc độ lạm phát … Yếu tố trị - pháp luật: Việt Nam nước có tình hình trị ổn định khu vực giới, điều kiện tốt để nhà đầu tư nước an tâm đầu tư vào làm ăn buôn bán Việt Nam Kế đến, phủ Việt Nam dần hồn thiện hệ thống luật để ngày phù hợp với luật quốc tế Tuy nhiên, dù có tiến nhìn chung phức tạp, rườm rà thay đổi cần phải tiếp tục điều chỉnh thời gian tới Do đó, doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhật nắm rõ luật để hạn chế nguy yếu tố mang lại Yếu tố văn hóa – xã hội: Trong xã hội, yếu tố văn hóa nhân tố giúp định hình niềm tin giá trị bản, quan điểm nhìn nhận, phong cách sống, cá nhân lớn lên xã hội Thơng qua đó, văn hóa tác động đến quan điểm cách nhìn nhận người tiêu dùng doanh nghiệp, sản phẩm/dịch vụ sản xuất doanh nghiệp Sự thay đổi đặc điểm văn hóa khách hàng mục tiêu buộc doanh nghiệp phải có thay đổi chiến lược marketing để tiếp cận đáp ứng nhu cầu khách hàng đó, tồn phát triển lâu dài văn hóa Yếu tố cơng nghê – kỹ thuật: Có thể xem mơi trường cơngnghệ nguồn lực góp phần định hình cách thức hoạt động giới, có doanh nghiệp Sự phát triển công nghệ ứng dụng cho đời sản phẩm có mức độ tân tiến qua hàng năm, đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng cách tốt Bên cạnh đó, ứng dụng cơng nghệ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả, tiến độ trình sản xuất, tiết kiệm nguồn nhân lực, nguyên vật liệu Yếu tố tự nhiên: Về mặt bản, thay đổi bất ngờ môi trường tự nhiên thay đổi đột ngột thời tiết, khí hậu, thiên tai tác động mạnh mẽ đến doanh nghiệp marketing hoạt động marekting nói riêng.Ở quy mơ rộng hơn, quốc gia giới ngày quan ngại thay đổi mơi trường năm gần Ơ nhiễm nước, khơng khí, đất đai mức báo động nhiều khu vực, đặc biệt thành phố lớn Cơng nghiệp hóa gây nên tượng trái đất nóng dần lên Sự gia tăng dân số, cách thức người sinh hoạt xử lý rác khiến lượng rác thải môi trường ngày tăng chưa có dấu hiệu dừng lại Việc nguồn tài nguyên thiên nhiên bị khai thác mức khiến cho hệ sinh thái bị cân từ gây nên tượng biến đổi khí hậu, tuyệt chủng nhiều loại thực vật động vật • Môi trường vĩ mô: Đối thủ cạnh tranh : Việc nghiên cứu đối thủ cạnh tranh vậy, nghiên cứu đối thủ để biết thị trường cung cấp sản phẩm dịch vụ giống Từ đưa nhận xét đánh giá đối thủ dựa vị trí khách hàng rút cho định hướng tốt cho khách hàng Việc nghiên cứu đối thủ giúp cho doanh nghiệp tìm phát huy ưu điểm mình, đồng thời khắc phục hạn chế, vấn đề mà doanh nghiệp gặp phải Đối thủ tiềm ẩn: Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn xâm nhập thị trường ảnh hưởng mức độ cạnh tranh thị trường ngành tương lai Nguy cao hay thấp phụ thuộc vào rào cản xâm nhập ngành phản ứng đối thủ cạnh tranh có Sản phẩm thay thế: Sức ép có sản phẩm thay làm hạn chế tiềm lợi nhuận ngành mức giá cao bị khống chế Nếu không ý tới sản phẩm thay doanh nghiệp bị rơi lại thị trường nhỏ bé Do đó, doanh nghiệp khơng ngừng nghiên cứu kiểm tra mặt hàng thay tiềm ẩn Nhà cung cấp: Nhà cung cấp tạo áp lực với doanh nghiệp cách đe dọa tăng giá, giảm chất lượng sản phẩm, không giao hàng hạn… Điều làm doanh nghiệp bạn bị ảnh hưởng sản xuất, suy giảm lợi nhuận, ảnh hưởng việc đáp ứng nhu cầu khách hàng.Khi nhà cung cấp có quy mơ lớn doanh nghiệp, chi phí chuyển đổi sang nhà cung cấp khác cao sản phẩm, điều kiện bán nhà cung cấp khác khơng đáp ứng sức mạnh đàm phán nhà cung cấp lớn Khách hàng: Khách hàng gây sức ép cơng ty cung ứng sản phẩm cho có điều kiện Họ thường muốn đàm phán giảm giá, yêu cầu chất lượng sản phẩm cao hơn, cung cấp nhiều dịch vụ ưu đãi miễn phí Tất làm tổn hao mức lợi nhuận ngành Quyền lực nhóm khách hàng phụ thuộc vào loạt đặc điểm tình hình thị trường tầm quan trọng hàng hóa mua ngành xét mối tương quan với toàn hoạt động kinh doanh chung ngành - B4: Xây dựng phương án chiến lược Giai đoạn nhập vào: • Bao gồm việc phân tích: Ma trận đánh giá yếu tố bên ngồi; Ma trận hình ảnh cạnh tranh; Ma trận đánh giá yếu tố bên Mục đích giai đoạn tóm tắt thơng tin cần thiết cho việc hình thành chiến lược Giai đoạn kết hợp: 10 Tìm biện pháp khắc phục Sau đánh giá so sánh kết với mục tiêu, tìm kiếm nguyên nhân sai lệch, nhà lãnh đạo định bắt đầu điều chỉnh, họ có hai hướng giải quyết: - Trường hợp nguyên nhân hiệu hoạt động thấp dẫn đến không thực mục tiêu, nhà lãnh đạo thay đổi hệ thống kiểm soát tại, thay đổi hệ thống đo lường đánh giá kết phận, cá nhân nhằm nâng cao hiệu đối tượng Chẳng hạn, để thực mục tiêu doanh thu cho điểm bán hàng nên thay thước đo đánh giá thời gian có mặt nhân viên doanh thu/ngày/nhân viên Các điều chỉnh gọi điều chỉnh trực tiếp hệ thống - Trường hợp nguyên nhân tính khơng xác đáng mục tiêu so với phương tiện, giải pháp thích hợp điều chỉnh lại mục tiêu cho phù hợp với lực thực doanh nghiệp phận Biện pháp gọi điều chỉnh hệ thống mục tiêu Phần Phân tích chiến lược Vinaphone 2.1 Giới thiệu khái quát doanh nghiệp 2.1.1 Giới thiệu chung Vinaphone VNPT VinaPhone đơn vị thành viên Tập đồn Bưu Viễn thơng Việt Nam (VNPT), đơn vị kinh doanh chủ lực có vai trị quan trọng chuỗi giá trị Tập đồn VNPT VNPT VinaPhone có mạng lưới kinh doanh 7.000 nhân viên kinh doanh 103.000 điểm kinh doanh khắp 63 tỉnh Thành phố Công ty Dịch vụ Viễn thông Vinaphone, thành lập theo định số 331/ QĐ-TCCB ngày 14/6/1997 Tổng cục trưởng Tổng cục Bưu điện (nay Bộ Thông tin truyền thông) Vinaphone doanh nghiệp Nhà nước, đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc VNPT Tên giao dịch quốc tế Vietnam Telecom Services Company, với thương hiệu ban đầu GPC, đến năm 2006 lấy thương hiệu Vinaphone Nhìn chung, thời gian qua Vinaphone thực tốt vai trò nhà cung cấp dịch vụ di động lớn thị trường Việt Nam Kết thể việc hoàn thành vượt mức tiêu thị trường, sản phẩm, dịch vụ VNPT giao Sản phẩm dịch vụ: - Dịch vụ Di động: mạng di động VinaPhone với công nghệ 3G/4G với 34 triệu thuê bao lãnh thổ Việt Nam (2019) - Dịch vụ Băng rộng Cố định: chiếm 90% thị phần thuê bao cố định 45% thị phần thuê bao băng rộng (Internet) Việt Nam (2019) - Dịch vụ truyền hình (MyTV): truyền hình trả tiền với triệu khách hàng - Dịch vụ số: sản phẩm CNTT nhiều lĩnh vực Chính phủ điện tử, Y tế, Giáo dục, đô thị thông minh, du lịch thông minh phục vụ nhiều nhóm khách hàng từ Chính phủ, Tổ chức/Doanh nghiệp đến khách hàng cá nhân 17 2.1.2 Lịch sử hình thành Vinaphone Cơng ty Dịch vụ Viễn thơng cơng ty trực thuộc Tập đồn Bưu Viễn thơng Việt Nam (VNPT) hoạt động lĩnh vực thông tin di động, cung cấp dịch vụ GSM, 4G, nhắn tin, nhiều lĩnh vực khác, với tên thương mại VinaPhone Công ty thành lập ngày 26 tháng năm 1996 với tên gọi Công ty GPC (GSM - Paging - Cardphone) đời với sứ mệnh nối liền liên lạc toàn quốc Năm 1997, Chính thức đăng ký thương hiệu Cơng ty Dịch vụ Viễn thông (Tên gọi tắt VinaPhone), khai trương chi nhánh VinaPhone 1,2,3 Năm 1999: Mạng di động phủ sóng 100% tỉnh, thành phố tồn quốc Năm 2003: Đổi logo GPC thành VinaPhone Việt Nam gia nhập WTO Tính đến cuối năm 2008, VinaPhone mạng di động lớn thứ ba Việt Nam, chiếm 20% thị trường thông tin di động (sau MobiFone với 41%, Viettel với 34%) Theo VnExpress, VinaPhone Mạng di động viên chức nhà nước với phần lớn khách hàng thuộc nhóm Tháng 11/1999: Là mạng di động triển khai gói dịch vụ trả trước Năm 2006: VinaPhone phủ sóng 100% huyện, thị đảo nước Năm 2009, VinaPhone nhà mạng khai trương 3G Tháng 11/2009: Trở thành nhà mạng tham gia liên minh di động giới Conexus Tính đến cuối năm 2012, VinaPhone nhà mạng di động lớn thứ hai Việt Nam, chiếm 30.07% (sau Viettel 40.67%, đứng trước MobiFone 17.90%) Ngày 11 tháng năm 2015, Tổng công ty dịch vụ viễn thơng VNPT – VinaPhone thức mắt với mục tiêu phát triển đưa VNPT vị trí số thị trường viễn thông, CNTT Việt Nam Năm 2015, VinaPhone nhà mạng khai trương 4G Năm 2018, VinaPhone trở thành nhà mạng di động lớn thứ Việt Nam, chiếm 21% thị trường di động (sau Viettel 60%, MobiFone chiếm 18%) Kể từ ngày 15 tháng năm 2018, tất thuê bao VinaPhone 11 số đổi thành 10 số có dạng 08x Năm 2020, VinaPhone nhà mạng khai trương thử nghiệm 5G 2.1.3 Tầm nhìn - Trở thành nhà cung cấp dịch vụ số hàng đầu Việt Nam vào năm 2025 - Trở thành Trung tâm số (Digital Hub) châu Á vào năm 2030 - Trở thành lựa chọn số khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ Công nghệ thông tin Viễn thông (ICT) thị trường 2.1.4 Sứ mệnh - Cung cấp cho khách hàng đối tác sản phẩm, dịch vụ Viễn thông CNTT - Truyền thông Dịch vụ số chất lượng, đột phá, sáng tạo - Trở thành trung tâm số (Digital Hub) khu vực châu Á - Tơn vinh đánh giá giá trị đích thực người lao động 18 - Tiên phong hoạt động cộng đồng 2.1.5 Triết lý kinh doanh Là thành viên Tập đồn Bưu – Viễn thông Việt Nam (VNPT), Vinaphone tự hào thừa hưởng phát triển giá trị cốt lõi triết lý kinh doanh VNPT - Giá trị mang tính Nhân văn: Giá trị tốt đẹp Vinaphone hướng tới phục vụ tốt khách hàng cách tốt nhất, nâng cao đời sống vất chất tinh thần nhân viên, mang lại lợi ích cho đối tác, đóng góp lợi ích cộng đồng Tất “ Vì người, hướng tới người người” - Giá trị mang tính Kết nối: Nhờ ứng dụng công nghệ viễn thông tiên tiến, Vinaphone có mặt khắp nơi, cung bậc tình cảm để mang người đến gần hơn, trải nghiệm, chia sẻ cảm Cảm xúc – Thành cơng – Tri thức - Giá trị mang tính Việt Nam: Tiên phong lĩnh vực phát triển thông tin di động vùng xa xôi đất nước, vừa kinh doanh, vừa phục vụ để thúc đẩy phát triển kinh tế, xã hội địa phương 2.1.6 Giá trị cốt lõi Các giá trị cốt lõi văn hóa Vinaphone bao gồm: + Tinh thần Vinphone; + Truyền thống Vinaphone; + Sức mạnh Vinaphone; + Chuẩn mực Vinaphone; + Trách nhiệm Vianphone Đó giá trị “linh hồn”, sợi đỏ xuyên suốt, kim nam cho hoạt động, công việc người Vinaphone Bằng cách hiểu cách sâu sắc nội dung vận dụng đúng, đầy đủ linh hoạt giá trị cốt lõi công việc mình, nhân viên Vinaphone thể trách nhiệm thân việc bảo tồn, gìn giữ phát huy truyền thống Vinaphone, hệ thống chuẩn mực văn hóa, đạo đức nghề nghiệp tinh thần làm việc Vinaphone Đây tảng vững chắc, tạo động lực to lớn giúp Vinaphone vượt qua khó khăn thách thức, phát triển bền vững vươn tới tầm cao 2.1.6 Mục tiêu Là doanh nghiệp hoạt động lĩnh vực dịch vụ nên định hướng kinh doanh Công ty Dịch vụ Viễn thơng Vinaphone nhắm tới giải pháp tồn diện cho khách hàng 2.2 Phân tích yếu tố ảnh hưởng đến quy trình quản trị chiến lược doanh nghiệp A MƠI TRƯỜNG NGOẠI VI A.1 Mơi trường vĩ mô Môi trường kinh tế 19 - - - - Việt Nam nước phát triển, có mức GDP trung bình đầu người khoảng 2786 USD (2020) Nền kinh tế Việt Nam đà phát triển mạnh mẽ với sách phát triển theo hướng cơng nghiệp hóa, đại hóa, phát triển dịch vụ viễn thông di động yêu cầu then chốt, sở hạ tầng viễn thông- thông tin cho phát triển lĩnh vực kinh tế, xã hội, quân sự, kỹ thuật… Đây hội chung cho nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động nước nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động giới đến khai thác dịch vụ mạng di động Việt Nam Tiềm kinh tế: Theo dự báo triển vọng kin tế đến năm 2050 cơng ty kiểm tốn hàng đầu giới PWC, VN dứng đầu tiềm tăng trưởng kinh tế Việt Nam có khả đứng tương đương phương diện quy mô kinh tế với Thổ Nhĩ Kỳ vào năm 2050 Theo tính tốn Bộ Tài chính, số lạm phát năm 2019 ước tăng 2,73% Lạm phát năm 2019 thấp năm gần năm 2018 3,54% năm 2017 3,52% Nguyên nhân chủ yếu số mặt hàng tăng giá theo quy luật hàng năm nhóm hàng tiêu dùng; bên cạnh giá nhiên liệu, chất đốt nước tăng theo giá giới, giá dịch vụ y tế điều chỉnh tăng theo mức tăng them lương bản, gia vật liệu xây dựng nhân cơng tăng nhu cầu chi phí vào nguyên nhân khiến CPI tăng Sau gia nhập WTO, mở cho VN sân chơi lớn hơn, nhiều thử thách hơn, nhiều hội Mơi trường trị - xã hội Sự ổn định trị quán quan điểm sách lớn khiến nhà đầu tư có nhìn lạc quan thị trường, yếu tố thu hút số lượng lớn đầu tư nước ngồi vào Việt Nam Mặt khác, trị ổn định góp phần thúc đẩy sản xuất doanh nghiệp Doanh nghiệp chịu sức ép bất ổn định trị, có điều kiện sở để phục vụ sản xuất Chính trị ổn định mang lại nguồn đầu tư vốn nước đổ vào doanh nghiệp, doanh nghiệp dựa nguồn vốn để phát triển sản xuất kinh doanh, mở rộng thị phần Tóm lại ổn định trị tạo nhiều thuận lợi cho doanh nghiệp Hệ thống luật pháp xây dựng ngày hoàn thiện tạo hành lang pháp lý cho hoạt động kinh tế, buộc doanh nghiệp phải chấp nhận điều tiết Nhà nước kinh tế thị trường Việt Nam Đồng thời hệ thống luật pháp trì ổn định trị, tạo niềm tin cho nhà đầu tư hoạt động kinh doanh doanh nghiệp Môi trường dân số Dân số Việt nam khoảng 97,34 triệu người (2020) có cấu dân số trẻ- coi thị trường có quy mơ lớn Sự phát triển đời sống xã hội ngày nâng cao, nhu cầu người mở rộng, phát sinh trình làm việc,học tập, tham gia hoạt động xã hội nhu cầu giải trí, tham gia cộng đồng, tâm bạn bè người thân, nhu cầu trao đổi thông 20 tin, nhu cầu khẳng định thân…bên cạnh đó, tính mau lẹ, linh động di chuyển vị trí nâng cao cơng tác xa, du lịch, học xa… có nhu cầu cao vể sử dụng điện thoại di động internet không dây Yếu tố công nghệ - Các thiết bị đầu cuối như: điện thoại di động, laptop ngày rẻ, chủng loại đa dạng, tính nâng cao, bắt loại sóng 3G, 4G,… phổ biến với người dân Việt Nam Các thiết bị đầu cuối như: Iphone, Samsung,… sản phẩm mang tới công nghệ vượt trội xuất thị trường Việt Nam - Đặc biệt với cơng nghệ Sim hãng điện thoại người dùng có khả dùng thuê bao lúc Đây yếu tố công nghệ ảnh hưởng với việc tăng số thuê bao khách hàng nhà mạng - Từ thấp kỷ qua, phát triển mạng 3G, 4G tới 5G giúp cho người dùng không bị giới hạn tốc độ truy cập khả truy câp nhanh chóng khắp nơi Đây hội để doanh nghiệp đa dạng hóa đồng tâm, cung cấp thêm nhiều dịch vụ gia tăng giá trị cho khách hàng A.2 Môi trường ngành Đối thủ cạnh tranh Hiện thị trường ngành viễn thơng nước ta có 78 cơng ty khai thác, cung cấp dịch vụ viễn thông Trong lĩnh vực thông tin di động công ty hoạt động chiếm thị phần lớn Vinaphone, mobifone, Viettel, Vietnamobile, gmobile… 21 Số lượng thuê bao di động năm 2020 đạt gần khoảng 123,8 triệu thuê bao, giảm 10 triẹu thuê bao so với năm 2019 tương ứng giảm 8% Viettel chiếm thị phần cao (50.6%) theo sau vinaphone (24.8%) mobifone (20.16%) Qua sơ liệu ta thấy thị phần Viettel lớn tiếp đến Vinaphone Mobifone Đối thủ Vinaphone Viettel Mobifone - Mobifone: Trước Mobifone đơn vị trực thuộc VNPT phủ có đề án cỏ phần hóa tách biệt Vinaphone Mobifone Với điểm mạnh Mobifone có hệ thống sở hạ tầng, nèn tảng vững chắc, trang thiết bị tư giai đoạn nằm VNPT, có nguồn vốn lớn… Mobifone cơng ty có thị phần lớn thư Việt Nam với nhiều gói cước khác cho nhiẹu loại đối tượng khách hàng gói combo thoại, data 3G sms miến phí là: DP120, DP200,DP300… - Viettel: So với Vinaphone Mobifone Viettel xâm nhập thị trường muộn có nguồn vốn lớn ( Viettel doanh nghiẹp thuộc quốc phòng) chién lược xâm nhập thị trương đắn nên Viettel trở thành nhà mạng, cung cấp dịch vụ viễn thông lớn Việt Nam Thị phần Viettel chiếm 50% thị phần thuê bao di động 22 Khi xâm nhập Viettel sử dụng sách gá đặc biệt có hiệu tiếp cận đối tượng giàu tiềm học sinh, sinh viên Chiến lược cạnh tranh Viettel thực tế cụ thể, xâm nhập thị trường thi Viettel sử dụng chién lược cạnh tranh giá cách tiếp cận thông minh, khôn ngoan Hiện Viettel có vị trí vứng thị trường Viẹt Nam mở rộng ben lãnh thổ Việt Nam số quốc gia Châu Phi hay Myanmar… Mức độ cạnh tranh nhà mạng gay gắt, coi yếu tố môi trường cạnh tranh tác động lớn đến nhà mạng Các đối thủ liên tiếp đưa chiến lược giá rẻ, chiến lược đa dạng hóa sản phẩm với dịch vụ giá trị gia tăng gói cước giá hấp dẫn cho trả trước, trả sau… Cuộc chạy đua chương trinh khuyến không đến hồi kết, muốn giữ chân khách hàng, nhà mạng tung chương trình khuyến khó rút lại phải thực theo cách khác đối thủ thực chương trinh phải có hành động đáp trả Rất nhiều sách khuyến tặng 50% thẻ nạp,… nhà mạng tận dụng triệt để dai dẳng Nhà cung cấp Các nhà cung cấp cơng ty, cá nhân có khả sản xuất cung cấp yếu tố đầu vào như: Vật tư, thiết bị, lao động, tài chính… cho Vinaphone Để đảm bảo cho trình sản xuất diễn ổn định, liên tục cơng ty phải có quan hệ với nhà cung cấp nhiên, mục tiêu lợi nhuận mà nhà cung cấp tim cách gây sức ép cho công ty trường hợp nhà cung cấp độc quyền ví dụ Iphone 3Gs hãng Apple, sản phẩm thay thé, cung cấp cho số lượng lớn… Do Vinaphone tìm mối quan hệ với nhiều nhà cung cấp để khơng xảy tình trạng bị gây sức ép Khách hàng Khác hàng nhân tố đặc biêt quan trọng môi trương cạnh tranh Trong môi trường cạnh tranh gay gắt nhà mạng khách hàng người hưởng lợi từ giá cước chất lượng dịch vụ khách hàng trung tâm thị trường Đối với doanh nghiệp viễn thông di động người mua khách hàng sử dụng dịch vụ di động mạng Do đời sống ngày nâng cao nên khách hàng ngày có địi hỏi khắt khe Họ thường có so sánh giá cước chất lượng dịch vụ nhà mạng để đưa cho lựa chọn tốt phù hợp Do đòi hỏi nhà mạng Vinaphone phải ln cải tiến, đổi mới, phát triển loại hình dịch vụ thật phong phú hiệu quả, lấy chất lượng phục vụ khách hàng mục tiêu lớn hiệu truyền thống “ không ngừng vươn xa” Vinaphone sâu vào tâm trí khách hàng, Vinaphone “luôn bên bạn dù bạn đâu” thể cam kết phát triển vươn 23 xa để giúp khách hàng thành công nơi khách hàng đặt chân Có nhóm đối tượng khách hàng ta dễ dàng nhận thấy: - Nhóm khách hàng trung thành với nhà mạng: Sự ảnh hưởng nhóm khách hàng mức độ nhạy cảm giá chương trình khuyễn khơng cao Và doanh số bán thẻ nạp điện thoại, cước trả sau từ khách hàng trung thành chiếm tỷ lệ lớn doanh số so với nhóm khách hàng khơng trung thành Nhóm khách hàng người dùng di động với mục đích kinh doanh, tạo thương hiệu,… Nhóm khách hàng trung thành, thường họ sử dụng sim số cố định - Nhóm khách hàng thích dùng nhiều sim, thuê bao: Doanh thu từ việc bán sim cho khách hàng lớn, doanh thu bán thẻ nạp tiền, cước trả sau Mặc dù họ có số cố định để trì liên lạc nhạy cảm vẻ giá cước chương trình khuyến mãi, thường sử dụng nhiều simsố thay phiên đẻ hường khuyến mại giá cước thấp Đặc trưng nhóm khách hàng học sinh, sinh viên, tuổi trẻ, chưa tự tạo thu nhập có thu nhập thấp, không kinh doanh Điều mối nguy hại với nhà mạng với vấn nạn sim rác, cháy đầu số Đối thủ tiềm ẩn Hiện dịch vụ OTT phát truển mạnh mẽ Việt Nam Sự lớn mạnh nhanh chóng dịch vụ OTT khiến nhà mạng nước toàn cầu gặp nhiều trử ngại sức ép lớn cho nhà mạng Viettel, Vinaphone, Mobifone OTT từ viết tắt tiếng Anh Over The Top Đây giải pháp cung cấp nội dung hình ảnh, tin nhắn, gọi điện cho người dùng dựa việc tận dụng khơng gian rộng lớn dịch vụ tổ chức khơng có hạ tầng mạng, cung cấp dịch vụ mạng nhà khai thác dịch vụ viễn thông (CSP) hưởng lợi từ việc cung cấp dịch vụ Dịch vụ cung cấp cho khách hàng qua mạng viễn thông CSP dịch vụ CSP Thực tế ta thấy với xuất dịch vụ OTT facebook, zalo nhắn tin gọi điện miến phí qua mạng wifi, 3G, 4G việc tiêu thụ sản phẩm dịch vụ Vinaphone bị giảm sút nhiều hệ tất yếu mà nhận thấy dần đần việc nhắn tin hay gọi điện thông qua internet hết độc quyền nhà mạng bị giảm sút Cần có sách quản lí hay mơ hình hợp tác cụ thể dịch vụ OTT doanh nghiệp Sản phẩm, dịch vụ thay Ngoài dịch vụ di động thi Internet phương pháp thơng tin nhanh hiệu sử dụng rộng rãi nay, 70.3% dân số sử dụng internet Việt Nam năm 2020 Việc sử dụng internet có ưu điểm là: số tiền bỏ hàng thàng hơn, dùng nhiều máy 24 mạch dây, tốc độ truyèn thông tin nhanh thông qua mail, zalo, facebook… người sử dụng internet có hể vừa làm việc, tra cứu thơng tin, giải trí… tiện ích internet khơng thể phủ nhận nhiên chưa thể thay cho dịch vụ di động B MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ Nguồn nhân lực Hiện VNPT VinaPhone có mạng lưới kinh doanh 15.000 nhân viên kinh doanh 103.000 điểm kinh doanh khắp 63 tỉnh Thành phố Tổng quan phân công chức năng, nhiệm vụ, tổ chức máy Vinaphone: - Ban giám đốc: Ban giám đốc gồm có Giám đốc bốn Phó giám đốc VNPT bổ nhiệm Giám đốc đại diện pháp nhân đơn vị, chịu trách nhiệm trước công ty điều hành hoạt động công ty phạm vi quyền hạn nghĩa vụ quy định Là CEO cấp cao có trình độ Thạc sĩ trình độ quản trị tốt - Các phịng chức năng: gồm có: Phịng tổ chức cán lao động, Phịng Kế tốn thống kê tài chính, Phịng Kế hoạch, Phịng Chăm sóc khách hàng, Phòng quản lý kỹ thuật, nghiệp vụ - Các Trung tâm Ban: gồm có: Trung tâm phát triển dịch vụ, Trung tâm tính cước, Trung tâm dịch vụ viễn thông khu vực I, II, III, Ban Triển khai dự án có nhiệm vụ hướng dẫn, giải đáp thông tin khách hàng yêu cầu theo qui định, lập kế hoạch đầu tư phát triển mạng lưới dịch vụ công ty, đồng thời giám sát hoạt động xây dựng - Lãnh đạo, nhân viên phòng chức năng, trung tâm ban có trình độ Đại học thực triển khai cơng việc độc lập Ta thấy nguồn nhân lực Vinaphone dồi dào, nhiên công ty nhà nước nên máy lãnh đạo nhân viên công ty không tránh khỏi sức ỉ vốn có doanh nghiệp nhà nước Tài chính, kế tốn Chỉ tiêu Số tiền Tổng tài sản Hơn nghìn tỷ Hệ số toán nợ ngắn hạn 1.46 Hệ số nợ 0.66 Tài sản ngắn hạn/ tổng tài sản 0.93 Khả toán nhanh 1.44 Hệ số toán tiên mặt 0.13 Cơng ty Vinaphone thành viên VNPT có tiềm lực tài mạnh mẽ, sở hạ tầng mạnh tiên phong công nghệ chất lượng sóng tốt cơng ty thí điểm mạng 5G Việt Nam vào năm 2020 25 ... đưa chiến lược cho doanh nghiệp Các doanh nghiệp đa số có chiến lược sau: - Chiến lược sản phẩm - Chiến lược thị trường - Chiến lược đầu tư - - - - - Ta có số mơ hình chiến lược sau: Mơ hình chiến. .. hợp chiến lược kế hoạch triển khai chiến lược với điều kiện, hoàn cảnh môi trường kinh doanh; giải pháp chiến lược chiến thuật với biến động môi trường Thứ ba tính lợi (Advantage) Chiến lược. .. giá chiến lược 12 1.5.2 Nguyên tắc đánh giá chiến lược 13 1.5.3 Quá trình kiểm tra, đánh giá chiến lược 13 Phần Phân tích chiến lược Vinaphone 17 2.1 Giới thiệu khái quát