Nhóm 4- tình huống 9- Quản lý xung đột

TÌNH HUỐNG 9: Một ý kiến cho rằng: Xung đột làm giảm suất." Đúng hay sai? Vì sao? Hãy nêu số chiến lược giải xung đột nhóm tổ chức Nhóm 4:Nguyễn Ngọc Quang Trần Thảo Linh Phạm Văn Trung Lê Thanh Sơn Nguyễn Thị Thu Lan Nguyễn Vũ Anh Khoa Trương Tấn Cảnh I/ KHÁI QUÁT VỀ XUNG ĐỘT MẪU THUẪN Khái niệm Xung đột – mâu thuẫn: Xung đột q trình bên nhận quyền lợi đối lập bị ảnh hưởng tiêu cực bên khác Xung đột mang đến kết tiêu cực tích cực, phụ thuộc vào chất cường độ xung đột Không phải xung đột mang ý nghĩa tiêu cực Có xung đột tích cực giúp tăng suất nhiều Không phải lúc xung đột hiểu theo nghĩa xấu Vai trò xung đột:  Một thống kê nhà nghiên cứu Mỹ cho thấy, nhà quản lý trung bình dùng 21% thời gian tuần để giải mâu thuẫn xung đột DN Như vậy, giải xung đột mâu thuẫn cho ổn thỏa công việc mà nhà quản lý cần tâm để thúc đẩy DN làm việc tốt  Người ta nhận thấy mâu thuẫn điều tránh Sự tiềm ẩn xung đột tìm thấy nơi Xung đột mâu thuẫn tổ chức xảy nhiều cấp độ từ nhỏ tới lớn Ý nghĩa xung đột, mâu thuẫn  Mức độ xung đột cao tạo kiểm soát tổ chức, suất giảm thù hằn gia tăng người  Năng lượng lẽ dành cho cơng việc lại dành cho xung đột mâu thuẫn  Với mức độ cao mâu thuẫn xung đột, giận có xu hướng tập trung lên cá nhân thay tranh cãi giải Từ thấy phối hợp biến lòng tin bị đe dọa Cơng ty bị tàn phá chuyện này.   Ngoài nhược điểm đây, xung đột có chức thúc đẩy phát triển tổ chức Các kiểu xung đột Theo nguyên nhân : Mục tiêu không thống Chênh lệch nguồn lực Có cản trở từ người khác Căng thẳng / áp lực tâm lý từ nhiều người Sự mơ hồ phạm vi quyền hạn Giao tiếp bị sai lệch Theo vai trị : –Xung đột tíchcực –Xung đột tiêucực Các nguyên nhân chủ yếu:  Hầu hết xung đột mâu thuẫn cá nhân đụng độ tính cách giao tiếp không hiệu giá trị khác biệt  Có thể xảy người ta khơng thích nhau, niềm tin khơng tồn khác suy nghĩ viễn cảnh  Họ mâu thuẫn ganh đua chức vụ hay quyền lợi Giận trung tâm xung đột cá nhân.  Phân loại (theo phận) Mẫu thuẫn phận Giữa Giám đốc CNV Giữa xếp nhân viên Giữa nhân viên Nhân viên cũ – nhân viên Mâu thuẫn nội nhân viên Xung đột nhóm: nguyên nhân thông thường xung đột nhóm DN mà nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực nhu cầu mở xung đột Phân loại (tích cực tiêu cực):  Xung đột có lợi: Xung đột mâu thuẫn có lợi DN xuất phát từ bất đồng lực Khi có xung đột mâu thuẫn bất lợi, người ta trở nên tự mãn Khi có chẳng có chút sáng tạo  Các xung đột tích cực đóng vai trị việc xây dựng gắn kết với tầm nhìn mục tiêu nhóm  Ví dụ, đề nghị nhà quản lý đóng vai trị đối thủ cạnh tranh tổ chức họp Hoặc họ phân cơng đóng vai người khơng tán thành để chắn việc đánh giá kế hoạch tiến hành toàn diện trước tiến hành Phân loại (tích cực tiêu cực):  Xung đột có hại: Theo chuyên gia, xung đột mâu thuẫn có hại tình cảm liên quan đến việc khơng hợp mang tính tàn phá Ðây chất dẫn tới nhiều khả thất bại giải xung đột  Ví dụ: nhóm khơng hợp tác với nhóm cơng ty => hoạt động cơng ty bị đình trệ 10 Tại phải giải xung đột?  Xung đột khơng tự  Xung đột đem lại lợi ích  Xung đột tượng tự nhiên  Xung đột tạo xung đột lớn 11 Phương pháp quản lý xung đột 12 Các chiến lược giải xung đột  Chiến lược thắng - thua chiến lược tạo cho người chịu thua  Chiến lược thường dùng có xung đột xảy ra, bên không tự giải xung đột gây rắc rối cho DN 13 Các chiến lược giải xung đột  Chiến lược thua - thua tìm thấy xung đột xảy có thỏa hiệp thực người liên quan đến xung đột, bên phải đầu hàng mà họ muốn  Các bên liên quan sử dụng trọng tài Trọng tài thường đề nghị giải pháp không làm cho bên hạnh phúc 100% Các bên liên quan bị bắt buộc sử dụng luật mà khơng có bên linh động Cả hai bên mát sử dụng quy tắc  Chiến lược thua - thua sử dụng cần giải pháp nhanh Trong trường hợp thường nhà quản lý phải thấy không thời gian để chờ đợi Ðây biện pháp ngắn hạn việc cần thiết tập trung hàn gắn nhanh chóng mối quan hệ khơng phải tìm nguyên nhân 14 Các chiến lược giải xung đột (tt)  Chiến lược thắng - thắng vấn đề gốc rễ tạo xung đột Việc thực thi chiến lược đòi hỏi phải kiên nhẫn linh động người trung gian  Bí tập trung xác định vấn đề mà người chấp nhận Việc tìm giải pháp thắng - thắng đòi hỏi lòng tin khả lắng nghe  Các bên tranh đua tập trung vào việc thắng Cả hai bên thắng - thua thua - thua tạo cho bên liên quan mối quan hệ không tốt đẹp  Còn chiến lược thắng - thắng thường trình bày theo khía cạnh làm cho bánh lớn sau đó, lát bánh cho người lớn 15 II/ CASE STUDY TẠI CÔNG TY CÁP SÀI GỊN    Trong cơng ty có phận xung đột với phận sản xuất cáp đồng phận sản xuất cáp quang Các phận nhận nguyên vật liệu sản xuất từ phận lưu trữ nguyên vật liệu công ty Hai phận cạnh tranh để tăng suất chí phận cịn phá để khơng cho bên đặt suất thi đua, tranh giành mặt để thành phẩm, giành công cụ để sản xuất, chí cịn cắt nguồn điện phá hư máy móc công ty xưởng không sản xuất được, mà cụ thể xuất phát từ xung đột quản đốc xưởng, trọng trạng thái theo dõi để chờ sơ hở tìm cách báo lên cho trưởng phận sản xuất Người có quyền lực trưởng phận sản xuất, trưởng phận sản xuất tỏ lúng túng tập trung vào việc dàn hòa Và chiến gay gắt kéo dài Điều quan trọng từ tình tiết lỗi lầm phận lan truyền Cũng từ đây, hoạt động bị đình trệ làm giảm sản lượng xưởng 16 Đến giải pháp định tình Ra định chấm dứt “xung đột phận sản xuất ”  Trong trường hợp này, trưởng phận thực định phân rõ trắng đen phận trước mặt người Mặt khác, cần có thời gian thu thập thơng tin cần thiết nguyên nhân đối đầu, tìm hướng giải hoàn thiện  Xuất phát từ nhận định trên, tình trưởng phận với tư cách người giải vấn đề, cần đoán cao độ, cương quyết, khẩn trương, chấm dứt tình trạng cãi vã hai phận sản xuất 17 Thực xác định nguyên nhân     Phân tích phán đốn xác định ngun nhân Trưởng phận sản xuất phán đoán xác định nguyên nhân dẫn đến xung đột: Lợi ích cá nhân quản đốc Đây nguyên nhân công ty có phịng trào thi đua sản xuất, quản đốc muốn thể lực chứng tỏ quản lý với cấp để đề bạt lên chức trưởng phận Sự đạo trực tiếp quản đốc công nhân xưởng làm lôi kéo tất công nhân phá hoại lẫn cắt dây điện, phá hỏng máy móc xưởng 18 Thực giải tận gốc xung đột    Chiến thuật thuyết phục kết hợp thương thảo riêng để đạt cam kết riêng Trước hết, cần chọn thời điểm thích hợp để gặp gõ quản đốc phân xưởng thuyết phục họ lý lẽ, logic kiện Tức cho họ sai lầm mà họ ngộ nhận Kêu gọi (khơi gợi) khéo léo: Cần phải đánh giá cao cơng lao đóng góp quản đốc vào phong trào chung công ty Bộc lộ niềm tin trưởng phận vào họvà công ty thiếu hai 19 Thực giải tận gốc xung đột  Gây áp lực tạo sức ép từ bên trên: nhẹ nhàng nhắc nhở cho họ biết vấn đề phát triển kéo dài nguy phải sa thải hai tuyển quản đốc chung cho hai phân xưởng  Nội dung trình thương thảo cần đạt là: Xác định nhu cầu cần thiết lợi ích vật chất uy tín quản đốc hưởng lời xin lỗi người Trong trình phải buộc quản đốc nhận sai lầm    Thiết kế thỏa thuận (dự kiến) với quản đốc , đồng thời cam kết ủng hộ họ vấn đề quyền lợi họ đáng Phong cách hợp tác thông qua đường thương thảo chung 20 Thực giải tận gốc xung đột  Trong tình cụ thể này, Trưởng phận cần xác định chọn kiểu thương thảo hòa hợp, tức cho hai đồng thắng lợi  Bước 1: Làm rõ lợi ích Đến giai đoạn này, người Trưởng phận cần đóng lúc ba vai: Tư vấn – Hòa giải – Trọng tài Giải pháp lựa chọn nhẹ nhàng, nhấn mạnh điểm chính, khen chê cơng bộc lộ niềm tin vào hai quản đốc Đề cao mục tiêu chung nghiệp công ty, đồng thời xác định cụ thể mục đích giải quyền lợi quản đốc  Bước 2: Xác định phương án lựa chọn Ở bước này, cần thống với quản đốc vấn đề mà họ quan tâm bao gồm: Danh dự, quyền lợi quyền lực 21 Thực giải tận gốc xung đột        Bước 3: Thiết kế thỏa thuận Về danh dự: Các bên cần xin lỗi nhau, tự nhận thấy hành động thái Trưởng phận tìm phương án có lợi cho hai người trước cơng ty Về vật chất quyền lực: Cần đàm luận để giải thích rõ lợi ích cá nhân ảnh hưởng đến uy tín cơng ty ln tình trạng giao sản phẩm cho khách hàng bị chậm trễ phần trách nhiệm quản lý mà trưởng phận giao phó cho bên Bước 4: Lựa chọn thỏa thuận Trưởng phận cần chủ động đưa phương án lựa chọn thỏa thuận, để hòa giải đối tượng đảm bảo bình ổn phát triển công ty, tổ chức liên hoan, giao lưu có tham gia quản đốc Bước 5: Hoàn thiện thỏa thuận Xác định rõ nguyên tắc làm việc tương lai: không phát ngôn hành động cá nhân mà phải thống phương án giải 22 Kết đạt  Sau vấn đề giải quyết, phân chia vị trí quyền lợi cho quản đốc, khu vực cần quản lý, phối hợp với có đạo trưởng phận, suất phận tăng lên 25%, công ty giao sản phẩm hẹn cho khách hàng, đồng thời làm tăng uy tín cho cơng ty 23 ... với nhóm cơng ty => hoạt động cơng ty bị đình trệ 10 Tại phải giải xung đột?  Xung đột không tự  Xung đột đem lại lợi ích  Xung đột tượng tự nhiên  Xung đột tạo xung đột lớn 11 Phương pháp quản. .. thuộc vào chất cường độ xung đột Không phải xung đột mang ý nghĩa tiêu cực Có xung đột tích cực giúp tăng suất nhiều Không phải lúc xung đột hiểu theo nghĩa xấu Vai trò xung đột:  Một thống kê nhà... nguyên nhân thơng thường xung đột nhóm DN mà nguồn lực khan hiếm, cần phải có thêm nguồn lực nhu cầu mở xung đột Phân loại (tích cực tiêu cực):  Xung đột có lợi: Xung đột mâu thuẫn có lợi DN