te1bb95ng-quan-que1baa3n-tre1bb8b-nhc3a2n-se1bbb1

Quản trị Nhân Vũ Hữu Kiên Giảng viên Cao cấp Tổ chức Lao động Quốc tế - ILO1 Hàng hóa – Sức lao động “Sức mạnh cá nhân, tập thể, quốc gia, đa quốc gia chuyển từ sức mạnh bạo lực tới sức mạnh cải đến sức mạnh trí thức” Theo Alvin Toffler (The Human Resource Development as an aspect of Strategic competition – The MIT Club of Singapore1991) Mười mối đe dọa nguy hiểm xã hội : Chiến tranh tai nạn hạt nhân hủy diệt toàn nhân loại Bệnh dịch, bệnh tật, đói tồn cầu Chất lượng việc quản lý lãnh đạo tổ chức … Sự mát Doanh nghiệp Tri thức Bộc lộ: Là tri thức liên quan đến kỹ làm việc mặt nghiệp vụ - Hiểu rõ Trí tuệ chiều dọc Khai thác Tri thức Tiềm ẩn: Là tri thức liên quan đến tất lực chưa xác định rõ ràng - Chưa hiểu rõ Trí tuệ chiều ngang Chưa khai thác Không chia sẻ Khái niệm “Quản trị nhân sự… hệ thống triết lý, sách hoạt động chức thu hút, đào tạo – phát triển trì người tổ chức, nhằm đạt kết tối ưu cho tổ chức lẫn nhân viên” Theo Flix Migr Khái niệm Tailor: "Làm quản trị bạn phải biết rõ: muốn người khác làm việc ý đến cách tốt nhất, kinh tế mà họ làm " R Falk: Quản trị hoàn thành cơng việc thơng qua người'‘ • Quản trị nghệ thuật để tác động điều khiển người khác Fayol: "Quản trị hoạt động mà tổ chức (gia đình, doanh nghiệp, phủ) có, gồm yếu tố tạo thành là: kế hoạch, tổ chức, đạo, điều chỉnh kiểm soát Quản lý thực kế hoạch, tổ chức, đạo điều chỉnh kiểm soát ấy” Cấp cao (Top manager) Định hướng Chiến lược Cấp Quản trị Cấp trung Middle manager Chiến thuật Cơ sở (Fist-line manager) Trực tiếp tổ chức Thực Công nhân, nhân viên – Thừa hành Chức – Nhiệm vụ Chức nhóm nhiệm vụ cụ thể để thực lĩnh vực hoạt động chuyên môn kỹ thuật cụ thể đào tạo xã hội Nhiệm vụ việc cụ thể mà tổ chức phải thực để hồn thành chun mơn kỹ thuật mà chức đảm nhiệm Chức Kế hoạch Chức Kiểm tra Chức Tổ chức Nhân Các chức Chức Tổ chức điều hành Hướng dẫn công việc thay thực Huấn luyện, trì phát triển nhân viên Tạo động lực làm việc cho nhân viên, xây dựng VHDN Nhiệm vụ Kết nối nhân viên nhà lãnh đạo Đảm bảo chất lượng công việc người 10 quan điểm QTNS… Quan điểm 1: Người lao động nguồn lực nguồn lực Nó định lợi cạnh tranh doanh nghiệp Cần phải đầu tư thích đáng khơng phải xem yếu tố chi phí Quan điểm 2: Hãy khai thác phát triển Khơng nên quản lý hành Quan điểm 3: Bao trùm chiến lược doanh nghiệp chiến lược nguời (Khách hàng Người lao động) Quan điểm 4: Mục tiêu quản trị nhân lực cân đối thỏa mãn quyền lợi trách nhiệm nhân viên người lao động Quan điểm 5: Quản trị nhân trách nhiệm tất nhà quản lý doanh nghiệp 11 - Phong cách Quản trị “Nhà quản trị hiệu thường người có phong cách tự nhiên phù hợp với hoàn cảnh thay đổi phong cách để phù hợp với hoàn cảnh, hay thay đổi hồn cảnh để phù hợp với phong cách” 12 Có thể hiểu “Phong cách quản trị kinh doanh tổng thể phương thức ứng xử (Cử chỉ, lời nói, thái độ, hành động…) ổn định chủ thể quản trị khách thể (Người lao động, khách hàng…) trình thực chức quản trị mình” 13 Bản chất • Nói đến phong cách quản trị nói đến phong cách người tham gia quản trị (Cấp cao, cấp trung, cấp thấp) Trong phong cách người đứng đầu giữ vai trị chủ đạo • Được biểu cá tính cá nhân hồn cảnh, mơi trường cụ thể 14 Rensis Likert (1903 – 1981) Căn vào thái độ tin hay không tin người quản lý người bị quản lý, Ông 04 phong cách quản lý gồm: Quản lý đoán - áp chế; Quản lý đoán - nhân từ; Quản lý tham vấn Quản lý tham gia theo nhóm 15 Bốn hệ thống quản lý Likert (Max) Quản lý đoán, áp chế Mức độ tham gia cấp (Min) Quản lý đoán nhân từ Quản lý tham vấn Quản lý tham gia theo nhóm 16 Quản lý Ơ bàn cờ (Blake Mouton) Căn vào việc quan tâm tới sản xuất hay người chủ thể quản lý 9 17 Cách quản lý “Ô bàn cờ” (Blake Mouton) 9 1 9 1.9 – Cách QL câu lạc trời Quan tâm sâu sắc tới nhu cầu người dẫn tới bầu khơng khí thân ái, thuận lợi nhịp nhàng 9.9- Cách QL đồng đội Cơng việc hồn thành người cam kết với tôn trọng ràng buộc 5.5- Hồn thành nhiệm vụ thơng qua cân đối yêu cầu trì tinh thần thoả mãn1.1- Cách QL suy giảm Cần có cố gắng tối thiểu để đạt nhiệm vụ trì công tác tổ chức 9.1- Cách QL chuyên quyền: Làm việc quan tâm đến yếu tố nguời 18 Robert Tannenbaum Warren H Schmidt Căn vào mức độ ủy quyền người quản lý trình định, tác giả đưa 07 phong cách gồm: Xây dựng định công bố cho cấp dưới; Tuyên truyền định với cấp dưới; Thông báo định khuyến khích họ nêu ý kiến; Dự thảo định cấp đưa ý kiến sửa đổi Nêu vấn đề, nghe ý kiến cấp sau định Nêu yêu cầu cho cấp quyền định Uỷ quyền cho cấp định phạm vi vấn đề định   19 Tiếp cận từ góc độ khoa học 20 Mơ tả Chuyên quyền Công cụ Cách thức Vận dụng Dân chủ Tự -Tối đa quyền lực -Độc quyền Không san sẻ quyền lực -Quyền lực = Quyền hạn -Ủy thác, giao quyền -Hạn chế quyền lực -Lãnh đạo thành viên -Cưỡng chế, áp đặt, lệnh -Thiên phạt -Giám sát, kiểm duyệt -Thưởng phạt hợp lý Công khai, minh bạch Hỗ trợ, phát huy -Tự giác -Đánh giá theo kết cuối Khẩn cấp, khủng hoảng, buộc chấp hành -Xây dựng chiến lược -VHDN, quy chế Công việc đặc thù, tin tưởng, trách nhiệm 21 Dùng quyền lực Quyết đốn Tình cảm Phong cách Theo tình Dân chủ Kích động Hướng dẫn Thả cương 22 Có thể Sự Sẵn sàng cấp Có thể khơng sẵn lịng: Các thành viên có kinh nghiệm khơng có động Khơng thể khơng sẵn lịng: Các thành viên khơng có kỹ năng, động thái độ Có thể sẵn lịng: Các thành viên có kinh nghiệm, tự tin động lực Khơng thể sẵn lịng: Các thành viên thiếu khả sẵn lịng, miễn có quan tâm LĐ Sẵn23lịng Phân tích Cơng việc Đánh giá Công cụ Tạo Động lực Tuyển chọn Huấn luyện 24 Xin cảm ơn quan tâm Quý vị Vũ Hữu Kiên Giảng viên Cao cấp ILO Mb: 0903.239463 E-Mail: vhkienhces@yahoo.com 25