Tieu luan tinh huong - Quyen luc lanh dao - 110427 - 110502 - 110503 (Cap nhat)

I Đặt vấn đề Quyền lực tồn tất tình huống, mối quan hệ xã hội diện tổ chức Trong phạm vi doanh nghiệp, quyền lực công cụ nhà quản lý để thực vai trị lãnh đạo nhằm nâng cao lợi ích tổ chức nâng cao lợi ích cá nhân Khi quyền lực sử dụng cách khéo léo để nâng cao lợi ích tổ chức, sức mạnh tích cực Nó cải thiện tinh thần hiệu làm việc đội ngũ nhân viên; đồng thời mang lại kết công việc mong muốn Ngược lại, quyền lực bị lạm dụng để phục vụ cho lợi ích cá nhân, quyền lực “đen” hủy hoại thành mà tổ chức thành viên đạt Do vậy: Những biết tận dụng quyền lực cách hiệu đạt kết mong muốn Bằng cách chế ngự nắm giữ dây cương quyền lực, nhà lãnh đạo trở thành thuyền trưởng thủy thủ đồn lèo lái thuyền doanh nghiệp đến thành cơng Có thể nói rằng: nghệ thuật sử dụng quyền lực đồng thời nghệ thuật thành đạt Tuy nhiên làm điều Cách nắm giữ quyền lực nhà lãnh đạo phải chứng minh có đủ lực, trình độ, phẩm chất để đạt mục tiêu đề cách sử dụng quyền lực Để tìm câu trả lời cho vấn đề này, tìm hiểu quyền lực lãnh đạo cách thức sử dụng quyền lực lãnh đạo thực tiễn để đạt hiệu cao cho doanh nghiệp II Cơ sở lý thuyết Quyền lực gì? - Quyền lực mức độ độc lập dành cho người qua việc trao cho họ quyền định hay đưa mệnh lệnh, thị - Cơ sở quyền lực? + Quyền lực vị trí (cứng): quyền vị trí nhà quản trị đem lại, thường quy định điều lệ công ty, tổ chức + Quyền lực cá nhân (mềm): phẩm chất, lực cá nhân người quản trị người khác thừa nhận (đạo đức, kiến thức tảng, lực chuyên môn …) + Quyền lực trị: sức mạnh vơ hình đằng sau nhà quản trị, khả liên kết cá nhân, tổ chức, mối quan hệ xã hội Đây quyền lực khơng thức bắt nguồn từ mối quan hệ nhà quản trị với người khác Lãnh đạo gì? - Lãnh đạo trình gây ảnh hưởng đến hoạt động cá nhân hay nhóm nhằm thực mục tiêu chung tổ chức điều kiện định - Phân biệt nhà lãnh đạo nhà quản trị: Nhà quản trị Nhà lãnh đạo - Được bổ nhiệm - Được bổ nhiệm nhóm - Có quyền lực hợp pháp từ vị trí - Ảnh hưởng lên người khác, quyền bổ nhiệm, quy định điều lệ hành thức cơng ty (quyền lực vị trí) Sáu đặc điểm nhà lãnh đạo1 * Nỗ lực: Người lãnh đạo thể mức độ nỗ lực cao, có ước muốn cao cho việc đạt thành (thành tựu), có hồi bão, qn hành động thể sáng kiến * Ước muốn lãnh đạo: Người lãnh đạo có ước muốn mãnh liệt ảnh hưởng đến người khác * Sự thật trực: Người lãnh đạo xây dựng mối quan hệ tin tưởng họ cấp trung thực, không dối lừa thể quán cao lời nói hành động * Sự tự tin: Người lãnh đạo cần thể tự tin để thuyết phục người khác thực thi định * Sự thông minh: Người lãnh đạo phải đủ thông minh để thu thập, tổng hợp chuyển dịch lượng lớn thơng tin có khả phác thảo viễn cảnh, giải vấn đề định hiệu chỉnh * Kiến thức liên quan đến công việc: Người lãnh đạo hiệu phải am hiểu công ty, ngành vấn đề liên quan đến chuyên môn, kỹ thuật Lý thuyết hành vi lãnh đạo “Leadership: Do Traits Really Matter?” by S A Kirkpatrick and E A Locke, Academy of Management Executive, May 1991, pp 48-60 4.1 Nghiên cứu Kurt Lewin đồng nghiệp - Đại học Iowa2 Kết nghiên cứu khám phá ba hành vi lãnh đạo: dân chủ (tư vấn tham gia), độc đốn khơng can thiệp (tự do) Mức độ thỏa mãn thành viên nhóm thường cao lãnh đạo dân chủ độc đốn Vậy có phải lúc nhà quản trị thể cách thức lãnh đạo dân chủ? Hai nhà nghiên cứu, Robert Tannenbaum Warren Schmidt3 tìm hiểu vấn đề xây dựng, phát triển dãy liên tục hành vi lãnh đạo (còn gọi dòng lãnh đạo liên tục)4 Hai ông đề nghị nhà quản trị nên hướng cách lãnh đạo trọng vào nhân viên mặt dài hạn hành vi gia tăng mức độ động viên nhân viên, chất lượng định, nhóm làm việc, nhuệ khí phát triển 4.2 Nghiên cứu đại học Ohio State Các nhà nghiên cứu trường Ohio State xem xét phân loại thành hai K.Lewin and R.Lippitt, “An Experimental Approach to Study of Autocracy and Democracy: A preliminary Note”, Sociometry (1938) R Tannenbaum and W.H.Schmidt, “How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review”, (May-June 1973), pp 162-80 An exhibit from “How to Choose a Leadership Pattern” by R Tannenbaun and W Schmidt, May-June 1973 Copyright © 1973 by the President and Fellows of Harvard College nhóm với mục đích giải thích cho hầu hết hành vi lãnh đạo nhân viên mơ tả Họ đặt tên hai nhóm cấu trúc khởi xướng mối quan tâm - Cấu trúc khởi xướng Nhà lãnh đạo có khả xác định cấu vai trị người nhân viên q trình thực cơng việc để đạt mục tiêu đề ra; bao gồm hành vi: tổ chức công việc, mối quan hệ công việc mục tiêu - Mối quan tâm Nhà lãnh đạo có mối quan hệ cơng việc đặt sở tin tưởng, đánh giá cao ý tưởng cảm giác nhân viên Người lãnh đạo trọng vào mối quan tâm giúp đỡ nhân viên việc giải vấn đề cá nhân, thân thiện dễ gần, đối xử công với tất nhân viên 4.3 Tiêu thức, đặc điểm lãnh đạo nghiên cứu Đại học Michigan5 Nghiên cứu đề cập đến hai tiêu thức hành vi lãnh đạo, xếp loại theo kiểu định hướng vào nhân viên hay định hướng vào sản xuất: - Nhà lãnh đạo định hướng vào nhân viên Nhấn mạnh vào mối quan hệ lẫn cá nhân, họ quan tâm đến sở thích cá nhân nhân viên chấp nhận khác biệt số nhân viên - Nhà lãnh đạo định hướng vào sản xuất Nhấn mạnh khía cạnh kỹ thuật hay u cầu cơng việc, liên quan chủ yếu đến việc hoàn thành phần việc nhóm xem thành viên nhóm phương tiện để đạt kết cuối 4.4 Lưới quản trị Robert Blake Jane Mouton6 Robert Blake Jane Mouton đề xuất lưới quản trị dựa cách tiếp cận theo kiểu “quan tâm đến người” “quan tâm đến sản xuất” Đại học Ohio State trình bày theo tiêu thức cấu trúc khởi xướng mối quan tâm, tiêu chí Michigan định hướng nhân viên định hướng sản xuất R Kahn and D Katz, Leadership Practices in Relation to Productivity and Morale (Elmsford, New York: Pow, Paterson,1960) R R Blake and J S Mouton, The Managerial Grid III (Houston, Gulf Publishing, 1984) Lý thuyết lãnh đạo theo tình 5.1 Mơ hình Fiedler7 Mơ hình ơng cho thành tích nhóm có hữu hiệu hay khơng lệ thuộc vào kết hợp riêng cung cách nhà lãnh đạo việc tương tác với cấp mức độ tình mà nhà lãnh đạo ảnh hưởng kiểm soát tình Qua nghiên cứu, Fiedler kết luận nhà lãnh đạo định hướng cơng việc có khuynh hướng thực tốt tình mà thuận lợi bất lợi cho họ - trường hợp I, II, III, VII VIII, nhà lãnh đạo định hướng công việc thực tốt Tuy nhiên, nhà lãnh đạo định hướng mối quan hệ E Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness (New York: McGraw-Hill, 1967) thực tốt tình thuận lợi mức trung bình - loại IV đến VI 5.3 Sự vận hành lãnh đạo tình huống8 Mơ hình lãnh đạo Paul Hersey Kenneth Blanchard gây nhiều ý đồng tình số chuyên gia nghiên cứu quản trị Được gọi lãnh đạo tình (SL-Situational Leadership), thể nhà lãnh đạo nên điều chỉnh cung cách lãnh đạo để phản ánh điều cấp cần Lãnh đạo tình lý thuyết ngẫu nhiên tập trung vào đồng nghiệp, cấp Sự lãnh đạo thành công đạt cách lựa chọn kiểu lãnh đạo thích hợp, mà Hersey Blanchard cho thay đổi theo mức độ sẵn sàng cấp Nhấn mạnh vào cấp tính hữu hiệu lãnh đạo phản ánh thật cấp chấp nhận phản đối nhà lãnh đạo Cho nhà lãnh đạo có làm gì, tính hữu hiệu lệ thuộc vào hành động cấp Sự sẵn sàng, theo định nghĩa Hersey Blanchard, liên quan đến phạm vi mà người có khả sốt sắng để hồn thành cơng việc cụ thể Hersey Blanchard xác định bốn hành vi cụ thể- từ định hướng cao đến không can thiệp SL phát biểu cấp khơng có khả không sốt sắng, nhà lãnh đạo cần thể định hướng công việc cao để đền bù cho thiếu khả cấp định hướng mối quan hệ cao để truyền mong muốn nhà lãnh đạo cho cấp III Tình quản trị P Hersey and K H Blanchard, “So You Want to Know Your Leadership Style?” Training and Development Journal (February 1974), pp 1-15 Trọng - Giám đốc phụ trách kinh doanh công ty - người thông minh, nổ nhiệt huyết Trong suốt năm vị trí mình, ơng sa thải ba, bốn nhân viên không chịu làm việc mình, thay họ cá nhân có thành tích đáng tin cậy Ơng thường nói với nhân viên đại diện bán hàng mình: “Các bạn nhóm làm việc tốt cơng ty” Trọng rộng rãi với cấp hậu thuẫn cho họ họ có mâu thuẫn với người phận khác Ơng ln nhắc nhở họ lần động viên: “Công ty không đạt điều người khơng bán hàng Đó điều mà phận khác khác cần phải hiểu” Mặc dù Trọng đáp ứng tiêu doanh số công ty, xây dựng ý chí tinh thần làm việc cao cho nhân viên mình, ơng tạo va chạm không cần thiết với phận khác khiến cho việc hợp tác trở nên khó khăn Với Trọng, giao thiệp với phận khác hội để bảo vệ đặc quyền phịng khỏi bị xâm phạm khuếch trương quyền lực dựa bất lợi họ Câu hỏi: 1/ Trọng có khuynh hướng lãnh đạo nào? Những dấu hiệu cho thấy điều đó? 2/ Khuynh hướng lãnh đạo Trọng có ảnh hưởng đến hoạt động công ty? 3/ Theo bạn, Trọng cần phải làm để lãnh đạo hiệu hơn? * Phân tích tình 1/ Trọng có khuynh hướng lãnh đạo dân chủ, phạm vi lãnh địa riêng xây dựng cách sử dụng quyền lực cá nhân Khác với cách lãnh đạo hướng tổ chức thực mục tiêu chung cách hài hòa hợp tác, kiểu lãnh đạo thường tìm kiếm quyền lực cho cho người nhóm q trình giải cơng việc Cụ thể là: * Bằng cách sa thải nhân viên chống đối không đủ khả đáp ứng công việc, Trọng sử dụng quyền lực có (bao gồm quyền lực từ vị trí Giám đốc kinh doanh quyền lực cá nhân từ thông minh, động, nhiệt huyết mình) để tạo dựng lãnh địa riêng với đội ngũ nhân viên có lực tuân theo đạo * Thông qua việc động viên khuyến khích lời nói: “Các bạn nhóm làm việc tốt cơng ty” hành động rộng rãi, hậu thuẫn cho cấp có mâu thuẫn với người phận khác, Trọng tạo niềm tin, tín nhiệm lịng trung thành tuyệt đối từ phía nhân viên Từ việc làm nêu cho thấy, Trọng thực thành công việc sử dụng quyền lực cá nhân để xây dựng nhóm làm việc hiệu trung thành với lãnh đạo Cho nên, việc Trọng đáp ứng tiêu doanh số công ty, xây dựng ý chí tinh thần làm việc cao cho nhân viên cấp điều tất yếu đạt 2/ Những ảnh hưởng từ khuynh hướng lãnh đạo Trọng đến hoạt động công ty: * Đối với công ty: Bằng khuynh hướng lãnh đạo dân chủ phận kinh doanh, Trọng hoàn thành tốt tiêu doanh số mà công ty đề ra, đồng thời xây dựng ý chí tinh thần làm việc cao, có hiệu cho nhân viên Mặc dù vậy, Trọng xa phóng đại quyền lực việc xây dựng lãnh địa quyền lực thân phận kinh doanh, mà quên lợi ích phận khác tổ chức Anh ta đề cao thái vai trò phận kinh doanh mà xem thường phận khác “Công ty không đạt điều người khơng bán hàng Đó điều mà phận khác khác cần phải hiểu” Thậm chí công việc hàng ngày, Trọng tạo va chạm khơng cần thiết với phận khác; cịn giao thiệp, hội họp công ty, xem hội để để bảo vệ đặc quyền mình, nâng cao vị phận kinh doanh dựa bất lợi phận khác Chính lẽ mà Trọng tự đánh quyền lực trị cơng ty Những mối hiềm khích mâu thuẫn khiến cho bầu khơng khí làm việc chung tổ chức trở nên căng thẳng, việc phối hợp làm việc phận kinh doanh Trọng với phận, nhà quản lý cấp khác gặp nhiều khó khăn, trở ngại Điều lâu dần gây đoàn kết nội bộ, ảnh hưởng đến kết hoạt động sản xuất kinh doanh công ty * Đối với nhân viên quyền: Trọng xây dựng nên đội ngũ nhân viên đầy lực trung thành với đạo mà đưa Họ cảm thấy che chở tự hào làm việc phận kinh doanh, nơi mà tài họ tỏa sáng tôn vinh “Cơng ty khơng đạt điều người không bán hàng”, quyền lợi họ đảm bảo có mâu thuẫn xảy với người phận khác Đồng thời, lãnh đạo mạnh mẽ, liệt Trọng nguồn động lực thúc đẩy nhân viên quyền cảm thấy hăng hái công việc Tuy nhiên, việc trung thành thần tượng Trọng khiến cho nhân viên quyền quyền lợi mà khơng hướng tập trung vào quyền lợi chung công ty Bởi lẽ, quyền lợi Trọng quyền lợi mà trước họ có biến Vậy nên Trọng nghỉ việc chuyển phận khác, việc phối hợp công tác với phận khác khó khăn mối hiềm khích lâu chưa giải Quan trọng nhân viên cấp cảm thấy bị cạn kiệt sinh khí làm việc lòng trung thành họ dành cho sếp mình, khơng phải cho tổ chức Đây lúc họ buộc phải lựa chọn lợi ích phận kinh doanh hay lợi ích cơng ty 3/ Để lãnh đạo hiệu hơn, Trọng cần thay đổi phong cách lãnh đạo mình, cụ thể là: - Xây dựng đội ngũ nhân viên đoàn kết, phát huy lực thân công việc, hướng tới lợi ích cơng ty Muốn làm điều này, Trọng cần phải hiểu rõ đặc điểm nhân viên thuộc quyền quản lý để phân cơng cơng việc cho phù hợp Động viên, khích lệ thành tích đạt được, đồng thời cần phân tích rõ mối liên hệ, đóng góp phận khác để nhân viên quyền hiểu rõ thành tập thể công ty không riêng cá nhân, phận Ngồi cấp có mâu thuẫn cá nhân, Trọng nên phân tích thiệt để bên hiểu rõ, từ đưa biện pháp giải hợp tình hợp lý, tránh gây ảnh hưởng xấu đến cơng việc lợi ích cơng ty - Xây dựng, trì mạng lưới quan hệ rộng rãi cơng ty để tăng tính hiệu cơng việc, cơng việc địi hỏi phải hợp tác với phịng có liên quan Cần hạn chế va chạm không cần thiết với phận khác nhà quản lý cấp, cần nhún nhường để tránh tạo căng thẳng quan hệ công việc Chia sẻ thành công, giúp đỡ cá nhân, phận khác công việc cách làm thiết thực để gây thiện cảm, tạo đồn kết, gắn bó nội cơng ty Cần tận dụng buổi giao lưu công ty hay phòng ban để hiểu hơn, từ xây dựng mối quan hệ xã hội bên ngồi cơng việc nhằm thắt chặt “tình đồn kết, hữu nghị, hợp tác”, nâng cao quyền lực trị thân phận khác công ty HÀNH VI LÃNH ĐẠO CỦA NHÀ QUẢN TRỊ Cơ sở lý thuyết Kurt Lewin - Đại học Iowa (Mức độ tập trung quyền lực) Lưới quản trị Robert Blake Jane Mouton (Quan tâm đến người - Quan tâm đến sản xuất) Mơ hình Fiedler (Quan hệ lãnh đạo thành viên; Cấu trúc công việc; Quyền lực vị trí) Lãnh đạo tình Paul Hersey Kenneth Blanchard (Định hướng công việc - Định hướng Hành vi lãnh đạo * Phong cách lãnh đạo dân chủ: - Nhà quản trị giới thiệu ý tưởng yêu cầu câu trả lời - Nhà quản trị đưa định thăm dò cho thay đổi - Nhà quản trị đưa vấn đề, nhận gợi ý, định * Đặc điểm: - Nhà quản trị người định - Có tham khảo ý kiến tư vấn nhân viên * (9,9) Quản trị nhóm Cơng việc hồn tất tự cam kết người với phụ thuộc lẫn thông qua ràng buộc chung mục tiêu tổ chức dựa tin tưởng tôn trọng lẫn * Đặc điểm: - Quan tâm đến người mức cao - Quan tâm đến công việc mức cao * Loại II - Nhà lãnh đạo định hướng công việc * Đặc điểm - Quan hệ lãnh đạo - thành viên: Tốt Tốt - Cấu trúc công việc: Cao Cao - Quyền lực vị trí: Yếu Yếu Tình quản trị Sa thải nhân viên không theo đạo, khơng có lực; mặt khác tuyển dụng nhân viên có thành tích, lực, đáng tin cậy Mục đích nhằm xây dựng đội ngũ nhân viên có lực, đáng tin cậy để tư vấn cho nhà quản trị định * S4 - Nhiệm vụ thấp mối quan hệ thấp * Đặc điểm: - Cấp có khả tích cực làm việc - Nhà quản trị không nhiều thời gian để định hướng - Nhân viên đáng tin cậy, trung thành có lực đáp ứng u cầu cơng việc - Nhà quản trị cần tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên phát huy khả cảm thấy an tồn, lợi ích Nhà quản trị quan niệm muốn thực tốt cơng việc, phải có đội ngũ nhân viên đáng tin cậy có lực đáp ứng u cầu cơng việc - Sa thải tuyển dụng nhân viên - Khen ngợi, động viên - Hậu thuẫn cấp - Đáp ứng tiêu doanh số công ty; xây dựng ý chí tinh thần làm việc cao cho nhân viên - Khen ngợi, hậu thuẫn nhân viên - u cầu nhân viên có lực, trình độ đáp ứng yêu cầu công việc - Quan hệ không tốt với phận khác nhà quản trị cấp công việc mối quan hệ mối quan hệ) bảo vệ + Khen ngợi, động viên + Hậu thuẫn cấp  ... - Quan tâm đến người mức cao - Quan tâm đến công việc mức cao * Loại II - Nhà lãnh đạo định hướng công việc * Đặc điểm - Quan hệ lãnh đạo - thành viên: Tốt Tốt - Cấu trúc công việc: Cao Cao -. .. việc - Sa thải tuyển dụng nhân viên - Khen ngợi, động viên - Hậu thuẫn cấp - Đáp ứng tiêu doanh số công ty; xây dựng ý chí tinh thần làm việc cao cho nhân viên - Khen ngợi, hậu thuẫn nhân viên -. .. tư vấn cho nhà quản trị định * S4 - Nhiệm vụ thấp mối quan hệ thấp * Đặc điểm: - Cấp có khả tích cực làm việc - Nhà quản trị không nhiều thời gian để định hướng - Nhân viên đáng tin cậy, trung