TÀI LIỆU học tập QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH KHOA QUẢN TRỊ TÀI LIỆU HỌC TẬP QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG (Mã số: TL-2015-05) GIÁO TRÌNH CHÍNH Quality Management for Organizational Excellence: Introduction to Total Quality David L Goetsch, Stanley Davis, Pearson New International Edition, 2014 Chủ biên: TS Ngô Thị Ánh Thành viên tham gia:  Ths Diệp Quốc Bảo  Ths Nguyễn Văn Hố  Ths Nguyễn Hồng Kiệt  Ths Nguyễn Tấn Trung  Ths Đinh Phượng Vương MỤC LỤC Trang Lời nói đầu .1 Chương 1: Cách tiếp cận chất lượng toàn diện quản trị chất lượng .3 1.1 Định nghĩa chất lượng 1.2 Định nghĩa chất lượng toàn diện 1.3 Những người tiên phong chất lượng toàn diện 1.4 Tương lai quản trị chất lượng kỷ 21 Thuật ngữ Câu hỏi ơn tập Bài tập tình Chương 2: Chất lượng cạnh tranh toàn cầu .12 2.1 Mối quan hệ chất lượng, chi phí chất lượng cạnh tranh .12 2.2 Sự cạnh tranh kinh tế Hoa Kỳ 13 2.3 Các yếu tố kiềm hãm khả cạnh tranh doanh nghiệp thị trường toàn cầu 14 2.4 Nguồn nhân lực khả cạnh tranh .15 2.5 Hoạt động quản trị chất lượng nước Châu Á .16 Thuật ngữ Câu hỏi ôn tập Bài tập Bài tập tình Chương 3: Quản trị chất lượng, đạo đức trách nhiệm xã hội doanh nghiệp 21 3.1 Tổng quan đạo đức .21 3.2 Vai trò đạo đức quản trị chất lượng 22 3.3 Vai trò nhà quản lý tổ chức vấn đề đạo đức 23 3.4 Đào tạo đạo đức mơ hình định đạo đức 23 3.5 Trách nhiệm xã hội doanh nghiệp 24 Thuật ngữ Câu hỏi ôn tập Bài tập tình Chương 4: Văn hóa chất lượng .28 4.1 Hiểu văn hóa chất lượng 28 4.2 Văn hóa chất lượng so với văn hóa truyền thống 28 4.3 Kích hoạt thay đổi văn hóa 29 4.4 Thay đổi người lãnh đạo để kích hoạt đổi đặt móng cho văn hóa chất lượng 30 4.5 Chống lại cản trở để thay đổi văn hóa 32 4.6 Thiết lập văn hóa chất lượng 32 4.7 Duy trì văn hóa chất lượng 33 Thuật ngữ Câu hỏi ôn tập Bài tập tình Chương 5: Sự thỏa mãn khách hàng, giữ chân khách hàng lòng trung thành khách hàng .37 5.1 Nhận diện khách hàng .37 5.2 Chất lượng định nghĩa khách hàng 38 5.3 Quá trình thỏa mãn nhu cầu khách hàng .39 5.4 Giá trị định nghĩa khách hàng 39 5.5 Giữ chân khách hàng 40 5.6 Lòng trung thành khách hàng .41 5.7 Khách hàng đối tác cải tiến sản phẩm .42 Thuật ngữ Câu hỏi ôn tập Bài tập tình Chương 6: Trao quyền cho nhân viên .48 6.1 Trao quyền cho nhân viên 48 6.2 Các rào cản việc trao quyền .49 6.3 Vai trò nhà quản lý trao quyền .50 6.4 Thực trao quyền hiệu 50 6.5 Những lỗi cần tránh trao quyền 51 6.6 Mở rộng trao quyền .51 Thuật ngữ Câu hỏi ôn tập Bài tập tình Chương 7: Lãnh đạo thay đổi 56 7.1 Định nghĩa lãnh đạo 56 7.2 Sự lãnh đạo chất lượng 57 7.3 Các phong cách lãnh đạo 58 7.4 Phong cách lãnh đạo quản trị chất lượng toàn diện .58 7.5 Tái cấu trúc thay đổi 59 7.6 Làm để quản lý thay đổi 60 7.7 Nhận diện tác động tiêu cực đến hoạt động lãnh đạo 61 7.8 Người lãnh đạo nhà cố vấn .61 Thuật ngữ Câu hỏi ơn tập Bài tập tình Chương 8: Xây dựng nhóm làm việc nhóm 65 8.1 Tổng quan nhóm làm việc nhóm 65 8.2 Xây dựng nhóm làm việc 65 8.3 Xử lý mâu thuẫn nhóm .67 8.4 Những rào cản mang tính hệ thống hiệu làm việc nhóm .68 8.5 Khen thưởng ghi nhận thành tích nhóm cá nhân 69 8.6 Lãnh đạo nhóm đa văn hóa 69 Thuật ngữ Câu hỏi ôn tập Bài tập tình Chương 9: Giao tiếp hiệu 72 9.1 Định nghĩa giao tiếp 72 9.2 Vai trò giao tiếp quản trị chất lượng toàn diện .73 9.3 Các rào cản giao tiếp .73 9.4 Giao tiếp thông qua lắng nghe 74 9.5 Giao tiếp phi ngôn ngữ .74 9.6 Giao tiếp ngôn ngữ 75 9.7 Giao tiếp văn (văn viết) .75 9.8 Giao tiếp việc phản hồi khắc phục 76 9.9 Cải thiện giao tiếp .76 Thuật ngữ Câu hỏi ôn tập Bài tập tình Chương 10: Giáo dục đào tạo 80 10.1 Tổng quan giáo dục, đào tạo học tập 80 10.2 Lý đào tạo 81 10.3 Xác định nhu cầu đào tạo thực đào tạo 81 10.4 Đánh giá đào tạo 82 10.5 Vai trò nhà quản lý đào tạo .82 10.6 Chương trình đào tạo chất lượng 83 Thuật ngữ Câu hỏi ôn tập Bài tập tình Chương 11: ISO 9000 – mối quan hệ ISO 9000 quản trị chất lượng toàn diện .88 11.1 Giới thiệu tiêu chuẩn ISO 9000 tiêu chuẩn ISO 9001 .88 11.2 ISO 9000 áp dụng tổ chức động chứng nhận ISO 9001? 90 11.3 Chứng nhận tổ chức theo ISO 9001 91 11.4 Lợi ích việc áp dụng ISO 9001 91 11.5 Mối quan hệ ISO 9000 quản trị chất lượng toàn diện (TQM) 92 Thuật ngữ Câu hỏi ơn tập Bài tập tình Chương 12: Tổng quan công cụ quản trị chất lượng toàn diện 94 12.1 Định nghĩa cơng cụ quản trị chất lượng tồn diện .94 12.2 Biểu đồ pareto .94 12.3 Biểu đồ nhân 95 12.4 Phiếu kiểm tra .95 12.5 Biểu đồ phân bố tần số 96 12.6 Biểu đồ phân tán 97 12.7 Biểu đồ thời gian biểu đồ kiểm soát 98 12.8 Phân tầng 99 12.9 Những công cụ chất lượng hữu ích khác 99 12.10 Vai trò nhà quản lý việc triển khai công cụ 102 Thuật ngữ Câu hỏi ơn tập Bài tập Bài tập tình Chương 13: Giải vấn đề định 115 13.1 Giải vấn đề quản trị chất lượng toàn diện 115 13.2 Ra định quản trị chất lượng toàn diện 117 13.3 Một số vấn đề cần lưu ý 118 Thuật ngữ Câu hỏi ơn tập Bài tập tình Chương 14: Triển khai chức chất lượng – QFD 125 14.1 Triển khai chức chất lượng (QFD) Ngôi nhà chất lượng 125 14.2 Phát xu hướng nhu cầu khách hàng (WHATs): Ma trận nhà chất lượng số 126 14.3 Hoạch định chiến lược cải tiến: Ma trận số Ngôi nhà chất lượng 127 14.4 Lựa chọn yêu cầu kỹ thuật (HOWs): Ma trận nhà chất lượng số 128 14.5 Đánh giá mức độ quan hệ WHATs HOWs: Ma trận nhà chất lượng số 128 14.6 Đánh giá xu hướng tương quan yếu tố HOWs: Ma trận nhà chất lượng số 129 14.7 Lựa chọn tiêu thiết kế (các giá trị) HOWs: Ma trận nhà chất lượng số 129 Thuật ngữ Câu hỏi ơn tập Bài tập tình Chương 15: Tối ưu hóa kiểm sốt q trình thơng qua kiểm sốt q trình thống kê 136 15.1 Định nghĩa kiểm sốt q trình thống kê 136 15.2 Sự cần thiết SPC 136 15.3 Phát triển biểu đồ kiểm soát 137 15.4 Vai trò nhà quản lý thẩm quyền công nhân vận hành SPC 139 15.5 Triển khai SPC 139 Thuật ngữ Câu hỏi ôn tập Bài tập Bài tập tình Chương 16: Các phương pháp cải tiến liên tục: Sigma, Lean Sigma phương pháp khác 147 16.1 Lý cho hoạt động cải tiến liên tục 147 16.2 Vai trò nhà quản lý trình cải tiến liên tục 147 16.3 Các hoạt động thiết yếu cho cải tiến 147 16.4 Cấu trúc việc cải tiến chất lượng 148 16.5 Cách tiếp cận khoa học 148 16.6 Nhận diện nhu cầu thay đổi 149 16.7 Phát triển kế hoạch cải tiến 149 16.8 Những chiến lược cải tiến chung 149 16.9 Những chiến lược cải tiến khác 150 16.10 Kaizen 150 16.11 Phương pháp CEDAC 151 16.12 Phương pháp LEAN 151 16.13 Công cụ kỹ thuật áp dụng Lean 151 16.14 Phương pháp Sigma 152 16.15 Phương pháp Lean Sigma 153 Thuật ngữ Câu hỏi ơn tập Bài tập tình Chương 17: Lập chuẩn đối sánh (Benchmarking) 161 17.1 Định nghĩa lập chuẩn đối sánh 161 17.2 Lập chuẩn đối sánh tái cấu trúc 161 17.3 Lý để lập chuẩn đối sánh 162 17.4 Điều kiện tiên để lập chuẩn đối sánh 163 17.5 Những trở ngại cho việc lập chuẩn đối sánh thành công 164 17.6 Phương pháp lập chuẩn đối sánh trình 164 17.7 Ba giai đoạn lập chuẩn đối sánh 165 17.8 Thực việc sử dụng đầy đủ liệu chuẩn đối sánh lập chuẩn đối sánh không ngừng 166 17.9 Nguồn thông tin lập chuẩn đối sánh 166 Thuật ngữ Câu hỏi ôn tập Bài tập tình Chương 18: Hệ thống sản xuất JIT/ Lean 172 18.1 Khái niệm JIT/Lean 172 18.2 Sự cần thiết JIT/Lean 172 18.3 Sự phát triển hệ thống sản xuất JIT/ Lean 173 18.4 Mối quan hệ JIT/Lean với chất lượng toàn diện sản xuất đẳng cấp giới 174 18.5 Những lợi ích JIT/Lean 174 18.6 Các yêu cầu cho hệ thống JIT/Lean 174 18.7 Tự động hóa hệ thống JIT/Lean 175 Thuật ngữ Câu hỏi ôn tập Bài tập tình Chương 19: Thực quản trị chất lượng toàn diện 178 19.1 Nhân tố để thay đổi 178 19.2 Các yêu cầu cho việc thực 178 19.3 Vai trò quản lý cấp cao: Nghệ thuật lãnh đạo 179 19.4 Vai trò quản lý cấp trung 179 19.5 Những cách tiếp cận cần tránh 180 19.6 Chiến lược thực hiện: ISO 9000 Baldrige 180 Câu hỏi ôn tập Bài tập tình Tài liệu tham khảo LỜI NÓI ĐẦU Tài liệu học tập Quản trị chất lượng biên soạn dựa tài liệu gốc Quality Management for Organizational Excellence: Introduction to Total Quality, David L Goetsch, Stanley Davis, Pearson New International Edition, 2014 Đây tài liệu chọn làm giáo trình chương trình mơn học Quản trị chất lượng thuộc chương trình tiên tiến, đào tạo bậc đại học Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh Việc biên soạn tài liệu học tập nhằm mục đích hỗ trợ cho sinh viên chuyên ngành Quản trị Quản trị chất lượng việc nắm bắt nội dung giáo trình Tài liệu học tập Quản trị chất lượng biên soạn gồm 19 chương với đóng góp cơng sức nhóm giảng viên Khoa Quản trị, Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh với trách nhiệm biên soạn cụ thể nêu bảng sau Mỗi chương thiết kế bao gồm phần tóm tắt nội dung lý thuyết theo giáo trình chính, phần câu hỏi ôn tập, phần tập và/hoặc tập tình Trong đó, số câu hỏi ơn tập, tập tập tình biên soạn cho phù hợp với thực tiễn Việt Nam Trong trình biên soạn, tài liệu học tập không tránh khỏi thiếu sót định Vì vậy, nhóm biên soạn mong nhận ý kiến đóng góp quý báu người đọc để tài liệu hoàn chỉnh 171 Những khoản chi tiêu mức trung bình số trình trung bình trình khác gợi ý cho bạn điều gì? Điều ảnh hưởng đến chiến lược lập chuẩn đối sánh? Bạn làm để xác định trình tốt cho lập chuẩn đối sánh? Với thực tế ngành công nghiệp viễn thông cạnh tranh khốc liệt, liệu Empire có khả tìm được đối tác sẳn lòng lập chuẩn đối sánh số đối thủ cạnh tranh mình? Nếu khơng, bạn làm gì? Nếu có đề xuất cho Empire Communications, bạn đề nghị để hướng dẫn thực lập chuẩn đối sánh kỳ vọng đạt gì? 172 CHƢƠNG 18: HỆ THỐNG SẢN XUẤT JIT/LEAN Giảm thiểu lãng phí q trình sản xuất hoạt động có liên quan mục tiêu quan trọng hệ thống quản lý Có nhiều cơng cụ, kỹ thuật phương pháp sử dụng để đạt điều JIT/Lean số Triển khai hệ thống sản xuất JIT/Lean giúp cho doanh nghiệp dễ dàng việc đạt mục tiêu chất lượng 18.1 Khái niệm JIT/Lean Hệ thống sản xuất JIT/Lean xem triết lý quản lý hướng đến việc giảm thiểu tất loại lãng phí trình sản xuất hoạt động liên quan JIT/Lean sản xuất cần thiết, cần thiết với số lượng cần thiết Những điều không áp dụng hệ thống sản xuất mà người cung ứng nhằm giảm thiểu lãng phí Các nhà cung ứng khơng sản xuất hệ thống sản xuất theo JIT/Lean cần 18.2 Sự cần thiết JIT/Lean Những nhà sản xuất hàng loạt (sản xuất lô lớn) thiết lập lịch trình sản xuất họ dựa dự báo nhu cầu tương lai mà điều lại dựa số liệu lịch sử phân tích xu hướng Điểm yếu hệ thống khơng thể dự báo tương lai cách chắn có đầy đủ liệu thấu hiểu khứ cảm giác tốt xu hướng thị trường Theo Taiichi Ohno, nhà phát minh hệ thống sản xuất tinh gọn (JIT/Lean), hệ thống sản xuất hàng hoạt tạo lãng phí bước sản xuất Có lãng phí bản: ‐ Sản xuất dư thừa ‐ Thời gian chờ đợi ‐ Di chuyển ‐ Lãng phí q trình hoạt động ‐ Tồn kho khơng cần thiết ‐ Lãng phí động tác thừa ‐ Sản xuất phế phẩm thứ phẩm 173 Giảm thiểu lãng phí hoạt động trọng tâm hệ thống sản xuất JIT/Lean 18.3 Sự phát triển hệ thống sản xuất JIT/Lean Hệ thống sản xuất hàng loạt áp dụng nhiều ngành công nghiệp thường tỏ linh hoạt dễ phát sinh lãng phí Sản xuất hàng loạt hệ thống đẩy Bộ phận Marketing dự báo số lượng mà doanh nghiệp cần sản xuất; nguyên liệu thô cần phải mua, chuyển lên phận liên quan trình sản xuất tiếp tục đẩy theo quy trình sản xuất sản phẩm hoàn thành chuyển hàng cho khách hàng Trong đó, JIT/Lean hệ thống kéo Lịch trình sản xuất khơng có dựa vào dự báo thị trường mà nhu cầu sản xuất đến từ nhu cầu khách hàng Các vấn đề máy móc Có hai vấn đề liên quan đến máy móc, là: máy có cịn hoạt động cịn tạo sản phẩm khơng? Nếu máy cịn hoạt động chất lượng sản phẩm sản xuất có đạt chất lượng mức độ chấp nhận hay không? Trong hệ thống sản xuất hàng loạt câu hỏi quan trọng Tuy nhiên, hệ thống sản xuất theo JIT/Lean câu hỏi số lại quan tâm việc sản xuất sản phẩm bị lỗi lãng phí điều bị cấm Các vấn đề liên quan đến trình Các vấn đề có liên quan đến q trình sản xuất giảm thiểu thấu hiểu q trình này, chuẩn hóa chúng sử dụng phương pháp thống kê để giữ chúng tầm kiểm sốt Ngồi ra, q trình cải tiến thông qua nỗ lực người trực tiếp thực ngày Sản xuất theo lô nhỏ Hệ thống JIT/Lean hướng đến việc phát triển q trình sản xuất theo lơ có kích thước nhỏ Nhu cầu khách hàng đa dạng Do đó, nhà máy thiết kế để thay đổi cách nhanh chóng mức chi phí thấp 174 18.4 Mối quan hệ JIT/Lean với chất lƣợng toàn diện sản xuất đẳng cấp giới Triển khai hệ thống JIT/Lean vào hệ thống sản xuất chưa tương thích với chất lượng tồn diện toàn tổ chức chắn xuất nhiều vấn đề Một tổ chức truyền thống theo kiểu cũ tương thích với JIT/Lean giống hệ thống sản xuất đẩy khơng tương thích với Kanban Tại hệ thống sản suất truyền thống, phận tách rời, có tương quan chặt chẽ Hệ thống JIT/Lean khơng vậy, khơng có ranh giới phận Vì JIT/Lean mang lại nhiều ích lợi nên phải phần hệ thống quản trị chất lượng toàn diện 18.5 Những lợi ích JIT/Lean ‐ Giảm thiểu hàng tồn kho nguyên vật liệu chuyền ‐ Điều chỉnh linh hoạt vòng thời gian sản xuất (cycle time) ‐ Cải tiến liên tục ‐ Giảm thiểu lãng phí 18.6 Các yêu cầu cho hệ thống JIT/Lean Để nhà máy triển khai sản xuất theo JIT/Lean, số bước sau phải thực hiện: ‐ JIT/Lean phần chương trình chất lượng tồn diện ‐ Có cam kết lãnh đạo cấp cao không lãnh đạo phận sản xuất ‐ Cơ cấu tổ chức nhà máy ‐ Đào tạo, tổ chức hoạt động đội nhóm rèn luyện kỹ ‐ Thiết lập dịng sản xuất đơn giản hóa hoạt động ‐ Triển khai hệ thống kéo Kanban ‐ Khả hiển thị kiểm soát hiển thị ‐ Giảm thiểu việc thắt nút cổ chai dòng sản xuất ‐ Triển khai sản xuất lô nhỏ giảm thiểu thời gian thiết lập sản xuất ‐ Triển khai hệ thống trì sản xuất tồn diện (TPM) ‐ Xác định lực q trình, kiểm sốt q trình thống kê cải tiến liên tục ‐ Quản lý kiểm sốt nhà cung ứng 175 18.7 Tự động hóa hệ thống JIT/Lean Tự động hóa hỗ trợ nhiều cho hệ thống JIT/Lean Tuy nhiên, doanh nghiệp cần cân nhắc cần thiết chuẩn bị doanh nghiệp trước tiến hành tự động hóa Hiện nay, việt Nam có nhiều công ty áp dụng thành công JIT/Lean mang lại lợi ích lớn sản xuất kinh doanh Tuy nhiên, điều đáng buồn hầu hết số doanh nghiệp FDI vài doanh nghiệp lớn nước kể AkzoNobel, Foster, Gilimex, Ván sàn Polytech, Tập đoàn Masan, Hoya, May Nhà Bè… Còn doanh nghiệp nhỏ Việt Nam, chưa hiểu rõ lợi ích Lean hiểu sai chi phí nguồn lực triển khai nghĩ Lean thích hợp với doanh nghiệp lớn nên chưa áp dụng THUẬT NGỮ JIT: Hệ thống sản xuất luồng nguyên vật liệu, hàng hóa sản phẩm lưu chuyển trình sản xuất phân phối lập kế hoạch chi tiết bước cho quy trình thực quy trình thời chấm dứt Qua đó, khơng có hạng mục rơi vào tình trạng để khơng, chờ xử lý, khơng có nhân cơng hay thiết bị phải đợi để có đầu vào vận hành Kanban: Một cơng cụ kiểm sốt sản xuất, có nhiều màu sắc để định nguyên liệu công đoạn khác Đối với trạm công việc Kanban phiếu (thẻ) đặt hàng, trạm trở thành phiếu vận chuyển – định rõ phải nhận phận, chi tiết hay nguyên liệu từ trạm trước với số lượng TPM: Bảo trì tồn diện tập hợp tất hành động kỹ thuật quản trị nhằm giữ cho thiết bị ln tình trạng thực chức yêu cầu Chức yêu cầu định nghĩa tình trạng xác định Cycle Time: Chu kỳ sản xuất khoảng thời gian từ bắt đầu công việc sản phẩm sẵn sàng để chuyển giao Nó coi khoảng thời gian sản phẩm hoàn thành liên tiếp, thời gian thực tế sản xuất CÂU HỎI ƠN TẬP Định nghĩa JIT/Lean Giải thích khác hệ thống sản xuất truyền thống JIT/Lean 176 Mô tả tảng lịch trình cho hệ thống sản xuất hàng loạt cho hệ thống sản xuất theo JIT/Lean Liệt kê lãng phí Giải thích JIT/Lean tác động với lãng phí Trình bày hệ thống sản xuất kéo Trình bày hệ thống sản xuất đẩy Mô tả Kanban hỗ trợ với hệ thống kéo Những thuận lợi việc giảm thời gian chuẩn bị sản xuất mang lại BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Hệ thống JIT/Lean phát minh Taiichi Ohno, với việc loại bỏ toàn hàng tồn kho thực tế sử dụng hệ thống kéo (Kanban) nhằm kết hợp dòng nguyên vật liệu phận khác trình sản xuất, bị chống đối phản ứng từ chối số người dựa sở xuất phần tử (thậm chí nhỏ nhất) bị sai lỗi làm cho tồn q trình sản xuất buộc phải dừng lại Ohno tuyên bố “điểm yếu” hệ thống JIT/Lean thật lại điểm mạnh nó, loại bỏ tất yếu tố rủi ro, việc dừng lại toàn dây chuyền sản xuất buộc toàn tổ chức phải tập trung vào việc giải nguyên nhân gốc rễ vấn đề nhờ vấn đề không tái phát CourseKar nhà sản xuất ngành sản xuất xe đánh golf Sản phẩm họ thành công, nhà sản xuất cạnh tranh với cơng ty bán số lượng mà CourseKart bán nên họ có sản phẩm phải bảo hành có cảm giác đáng tin cậy Vì vậy, thị phần CourseKar bắt đầu sụt giảm Ban điều hành kêu gọi phải “hành động” Các nhà quản lý CourseKar biết đối thủ cạnh tranh áp dụng JIT/Lean nhiều năm qua Tuy nhiên, tìm hiểu, ban quản lý nhận thấy bên cạnh việc loại bỏ lãng phí cải tiến chất lượng, suất chuyển sang hệ thống JIT/Lean, việc khơng có có hàng tồn kho ngun liệu tồn kho chuyền tạo nên nguy rủi ro lớn Để giảm chi phí sản xuất nâng cao chất lượng, nhà quản lý nghiên phương án khác với JIT/Lean Hệ thống sử dụng nguyên tắc phương pháp luận JIT/Lean trì lượng tồn kho nguyên 177 vật liệu tồn kho định để phịng ngừa cho việc phải dừng trình sản xuất cách đột ngột Câu hỏi thảo luận: Nếu yếu tố đơn giản tầm thường ốc vít bị cơng cụ bị hỏng dừng dây chuyền sản xuất theo JIT/Lean, làm mà Ohno lại xem xét cho lại sức mạnh hệ thống JIT/Lean? Hãy thảo luận xác định xem xảy ốc vít công cụ làm việc cần thiết bị từ hệ thống sản xuất hàng loạt truyền thống Hãy thảo luận tác động JIT/Lean mà nhà sản xuất trữ lượng tồn kho nguyên vật liệu tồn kho chuyền Thảo luận tiềm mà tổ chức dịch vụ/ thương mại hưởng lợi từ việc triển khai JIT/Lean 178 CHƢƠNG 19: THỰC HIỆN QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TOÀN DIỆN Để xây dựng trì hệ thống quản trị chất lượng tồn diện cam kết lãnh đạo tham gia tất thành viên tổ chức yếu tố tối quan trọng cho thành cơng Bên cạnh đó, doanh nghiệp hồn tồn kết hợp quản trị chất lượng toàn diện hệ thống quản lý khác hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9000 chương trình giải thưởng chất lượng quốc gia Malcolm Baldrige 19.1 Nhân tố để thay đổi Phương pháp kinh doanh truyền thống có thiếu sót như: ‐ Chúng ta bị hạn chế tập trung cho ngắn hạn ‐ Cách tiếp cận truyền thống có xu hướng kiêu căng tập trung vào khách hàng ‐ Đánh giá thấp khả đóng góp nhân viên, đặc biệt phận thực ‐ Cách tiếp cận truyền thống xem chất lượng tốt tương ứng với chi phí cao ‐ Cách tiếp cận truyền thống ngắn hạn lãnh đạo (leadership) dài hạn ông chủ (bossmanship) 19.2 Các yêu cầu cho việc thực ‐ Cam kết lãnh đạo cấp cao: Quản trị chất lượng toàn diện trở thành phương cách kinh doanh, cam kết kiên định rõ ràng đòi hỏi phải có từ lãnh đạo cấp cao Giám đốc điều hành, tổng giám đốc hay chức danh người đứng đầu phải cam kết không cung cấp nguồn lực mà phải dành phần thời gian đáng kể cho quản trị chất lượng toàn diện ‐ Cam kết cung cấp nguồn lực cần thiết: Thực quản trị chất lượng toàn diện khơng tốn kém, thứ có chi phí Trong trường hợp này, chi phí chắn bao gồm đào tạo, gồm số chi phí cho tư vấn 179 ‐ Ban đạo tồn cơng ty: Chủ tịch phải người vị trí cấp cao tổ chức thành viên ban nên cấp trực tiếp Chức ban thiết lập cách thực quản trị chất lượng tồn diện làm cho thành cơng Khi q trình chuyển đổi bắt đầu, cần thiết phải thành lập đội chức chéo (cross-functional teams), thiết lập mục tiêu nhóm giám sát kết Cuối cùng, nhóm tự đưa cách hoạt động nhóm với tư cách nhân viên với ‐ Lập kế hoạch công bố: Ban đạo phải phát triển tuyên bố tầm nhìn nguyên tắc hướng dẫn, thiết lập mục tiêu tiêu, xếp kế hoạch thực quản trị chất lượng toàn diện cho phận, cơng bố chương trình ghi nhận cơng lao tưởng thưởng nỗ lực khác Việc bao gồm: (1) tuyên bố tầm nhìn nguyên tắc hướng dẫn, (2) mục đích mục tiêu, (3) kế hoạch thực quản trị chất lượng toàn diện, (4) chương trình tưởng thưởng cơng nhận, (5) cách tiếp cận công khai, (6) sở hạ tầng hỗ trợ triển khai liên tục cải tiến, (7) quy trình, (8) tổ chức, (9) quan tâm Cơng đồn 19.3 Vai trò quản lý cấp cao: Nghệ thuật lãnh đạo Mỗi tổ chức phải có người dẫn đầu Đó địi hỏi nhà quản lý cấp cao phải có Nhà lãnh đạo (leader) mô tả người lệnh hướng dẫn nhóm hay hoạt động ‐ Nhà lãnh đạo kéo đẩy ‐ Lãnh đạo phải biết nơi mà họ muốn đến ‐ Lãnh đạo phải dũng cảm đáng tin cậy ‐ Vai trò quan trọng lãnh đạo sau việc thiết lập tầm nhìn vạch tiến trình thực giúp người làm cơng việc họ với niềm tự hào 19.4 Vai trò quản lý cấp trung Quản lý cấp trung cam kết nguồn lực công ty, thiết lập tầm nhìn doanh nghiệp, thiết lập chương trình cơng nhận công bố Quản lý cấp trung phân xử va chạm, xích mích phận Đây nguyên nhân quan trọng việc khơng thể thành cơng chương trình quản trị chất lượng tồn diện khơng có hỗ trợ đầy đủ tham gia cấp lãnh đạo cao 180 19.5 Những cách tiếp cận cần tránh Trước chọn cách tiếp cận thực quản trị chất lượng toàn diện cho mình, tránh số cách tiếp cận sai sau: ‐ Đào tạo tất nhân viên bạn lúc ‐ Vội vã thực quản trị chất lượng toàn diện cách đưa nhiều người vào đội ‐ Uỷ thác việc thực quản trị chất lượng toàn diện cho phận đảm bào chất lượng ‐ Thực quản trị chất lượng toàn diện chưa có chuẩn bị 19.6 Chiến lƣợc thực hiện: ISO 9000 Baldrige Các tổ chức chưa sẵn sàng để thực đầy đủ quản trị chất lượng tồn diện muốn theo hướng sử dụng tiêu chí số giải thưởng chương trình chứng nhận khác điểm khởi đầu Hai chương trình chúng tơi giới thiệu ISO 9000 Giải thưởng Malcolm Baldrige ISO 9000 nhƣ điểm khởi đầu Nếu tổ chức chưa có cam kết chất lượng tồn diện doanh nghiệp hưởng lợi từ việc áp dụng ISO 9000, thông qua bước chuẩn bị tự động cung cấp khởi đầu để thực quản trị chất lượng toàn diện Mặc dầu ISO 9000 quản trị chất lượng tồn diện khơng tương đương với tổ chức nên áp dụng loại thủ tục, kiểm tra tham gia lãnh đạo theo yêu cầu ISO 9000 ISO 9000 tập chất lượng toàn diện gần gũi với quản trị chất lượng toàn diện (TQM) Tự đánh giá dựa Baldrige tiêu chí tƣơng tự Chương trình giải thưởng chất lượng quốc gia Malcolm Baldrige, hoạt động bảo trợ Viện Tiêu chuẩn Công nghệ quốc gia (National Institute of Standards and Technology – NIST), thành lập năm 1987 theo đạo luật P.L 100107 Mục đích Giải thưởng chất lượng quốc gia Mỹ (The Malcolm Baldrige National Quality Award) tăng cường nhận thức tầm quan trọng việc nâng cao chất lượng tính cạnh tranh tổ chức, đồng thời thúc đẩy việc chia sẻ chiến lược kinh nghiệm, lợi ích rút từ việc áp dụng thành cơng 181 chúng Malcolm Baldrige hình mẫu mà Việt nam tham khảo xây dựng Giải thưởng chất lượng quốc gia CÂU HỎI ÔN TẬP Cách tiếp cận kinh doanh truyền thống cho muốn có chất lượng phải có chi phí cao nào? Sự khác biệt lãnh đạo (leadership) ông chủ (bossmanship)? Liệt kê giải thích yêu cầu cho việc thực quản trị chất lượng tồn diện Mơ tả thành phần cần thiết sở hạ tầng hỗ trợ triển khai mục tiêu cải tiến liên tục Lãnh đạo cấp cao giữ vai trò thực quản trị chất lượng tồn diện? Vai trò quản lý cấp trung thực quản trị chất lượng tồn diện gì? Liệt kê bước thực theo sau tuyên bố tầm nhìn mục tiêu chung phát triển Liệt kê giải thích ngắn gọn cách tiếp cận thực cần nên tránh Trình bày giai đoạn thực quản trị chất lượng toàn diện Giải thích giai đoạn theo thứ tự thực 10 ISO 9000 gì? ISO 9000 có quan hệ với quản trị chất lượng toàn diện nào? 11 Liệt kê loại tiêu chí khác giải thưởng chất lượng Malcolm Baldrige BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Bài 1: Chất lƣợng loại xe Bảng bên tổng hợp từ J.D Power and Associates Initial Quality Studies từ năm 2004 đến 2007 Sử dụng Jaguar làm ví dụ, thấy năm 2004, tên Jaguar xếp hạng thứ ba chất lượng ban đầu với 98 lỗi 100 xe, cải tiến lên hạng hai năm 2005, rớt xuống thứ năm năm 2006 sau thứ sáu năm 2007 Khi bạn so sánh đánh giá xếp hạng tên xe Mỹ (đánh dấu sao), bạn có thấy xu hướng chung cải tiến bảng xếp hạng không? Bảng xếp hạng số lỗi cho thấy điều xe xủa Mỹ, Nhật, Hàn quốc châu Âu? Ai 182 (theo tên xe vùng địa lý) có thành tích tốt bốn năm không đạt được? Tên 2004 2005 2006 2007 Lexus 1/87 1/81 2/93 2/94 Cadillac* 2/93 5/104 7/117 25/135 Jaguar 3/98 2/88 5/109 6/112 Honda 4/99 12/112 6/110 4/108 Buick* 5/100 4/100 23/134 14/127 Mercury* 5/100 16/120 16/129 8/113 Hyundai 7/102 10/110 3/102 12/125 Infiniti 8/104 9/109 7/117 9/117 Toyota 8/104 7/105 4/106 6/112 Mercedes Benz 10/106 5/104 27/139 5/111 Audi 11/109 8/106 18/130 26/136 BMW 11/109 3/95 29/142 21/133 Acura 15/117 15/116 10/120 17/130 Chevolet* 16/119 20/127 14/124 15/129 Chrysler* 17/120 19/121 10/120 27/151 Dodge* 18/121 24/130 19/132 30/156 Lincoln* 18/121 13/113 12/121 3/100 Pontiac* 20/122 22/129 20/133 21/133 Ford* 23/130 20/127 15/127 10/120 Saturn* 30/149 27/136 16/129 19/132 Kia 31/153 31/140 26/136 12/125 Nissan 32/154 16/120 12/121 19/132 Mazda 33/157 35/149 31/150 34/163 Hummer* 37/173 10/110 36/171 33/162 (Nguồn: J.D Power and Associates Initial Quality Studies – 2004-2007) Ghi chú: Lexus, Honda, Infiniti, Toyota, Acura, Nissan, Mazda Nhật Hyundai, Kia Hàn quốc Jaguar, Mercedes Benz, Audi, BMW, Volvo châu Âu 183 Bài 2: Phát triển sản phẩm Công ty E-Z Open E-Z Open Manufacturing Company nhà sản xuất hàng đầu dụng cụ mở (khui) hộp kim loại tay Trong số năm gần đây, E-Z Open kiểm soát 17,2% thị trường dụng cụ mở hộp kim loại tay bắc Mỹ Cơng ty đứng vị trí thứ hai bán hàng dụng cụ mở (khui) hộp kim loại tay Công ty đứng đầu Saf-T Products Co., nắm giữ 23% thị phần Bắc Mỹ E-Z Open muốn mở rộng thị trường với sản phẩm dụng cụ mở hộp kim loại hoạt động pin sạc SafT có dụng cụ mở hộp kim loại điện, mẫu phải cắm điện để hoạt động E-Z Open nghĩ dụng cụ mở hộp kim loại hoạt động pin sạc sản phẩm mong đợi nhiều khơng phải gắn liền với ổ cắm điện nhà bếp khơng bị vướng víu sợi dây điện Hơn nữa, hai mẫu tay điện tháo rời phần dao cắt để làm dễ dàng (Khó khăn việc giữ dụng cụ mở hộp kim loại vấn đề từ mẫu dao cắt xoay xuất cách 80 năm) E-Z Open chuẩn bị cho năm quan trọng chuẩn bị cho việc bắt đầu thực quản trị chất lượng toàn diện Tại thời điểm này, E-Z Open cần tuyên bố tầm nhìn, nguyên tắc hướng dẫn, sứ mạng mục tiêu chung Bạn mời làm tư vấn để giúp phát triển tất vấn đề Công ty tổ chức họp ban đạo ngồi cơng ty tuần bạn mời tham dự Bạn yêu cầu cung cấp tài liệu “strawman” (thằng bù nhìn) để khởi động họp Nhiệm vụ bạn phát triển phiên ban đầu (dự thảo) cho tài liệu, ngoại trừ mục tiêu Cơ cấu tổ chức E-Z Open Manucturing theo cấu trực tuyến năm 1950 Chủ tịch điều hành cấp cao, ơng có thư ký năm trưởng phận báo cáo cho ơng ta Các phận gồm có: phát triển sản phẩm, sản xuất, tài chính, tiếp thị nguồn nhân lực Mỗi phận có phó chủ tịch (vice president – VP) quản lý Đảm bảo chất lượng quản lý (manager) phụ trách báo cáo cho phó chủ tịch sản xuất Phó chủ tịch phát triển sản phẩm có 35 nhân viên chịu trách nhiệm thiết kế dòng sản phẩm cho thiết bị nhà bếp cở nhỏ, mà công ty hy vọng mang đến “chu kỳ nhu cầu bất tử” cho dụng cụ mở hộp kim loại 184 Bộ phận sản xuất nhận thức cần nỗ lực lớn cho việc phát triển sản phẩm lo ngại phải đối mặt với nhiều vấn đề vào sản xuất sản phẩm Do vấn đề tài liên quan đến qui mơ đầu tư nên công ty xây dựng phận dùng cố định chi tiết để chế tạo dụng cụ mở hộp kim loại Trong đó, phận tiếp thị hân hoan sớm có sản phẩm để bán, tiếp tục đưa ý tưởng sản phẩm cho phận phát triển sản phẩm Bộ phận đảm bảo chất lượng hoàn toàn lo kiểm tra dụng cụ mở hộp kim loại đứng ngồi vịng việc thiết kế sản phẩm Trước tình vậy, bạn nghĩ sở hạ tầng cản trở cho tăng trưởng công ty điều dự báo trước Bạn có ý kiến giúp cơng ty khỏi tình trạng trên? TÀI LIỆU THAM KHẢO David L Goetsch, Stanley Davis (2014), Quality Management for Organizational Excellence: Introduction to Total Quality, Seventh edition, Pearson New International Edition John S Oakland (2003), Total Quality Management Text with Cases, Third edition, Butterworth-Heinemann Joseph M Juran (1999), Juran’s quality handbook, Mc Graw – Hill Nguyễn Minh Đình, Nguyễn Trung Tín, Phạm Phương Hoa (1996), Quản lý có hiệu theo phương pháp Deming, Nhà xuất Thống kê Phạm Bá Cứu (1997), Quản lý chất lượng toàn diện, SMEDEC HCMC TCVN ISO 8402:1999 Quản lý chất lượng yếu tố hệ thống chất lượng – Cơ sở từ vựng TCVN ISO 9000:2007 Hệ thống quản lý chất lượng – Cơ sở từ vựng Trần Văn Hưng (1999), Tình quản trị kinh doanh, Nhà xuất Giáo dục Vũ Tiến Phúc (dịch) (1996), Tái lập cơng ty, Nhà xuất TP.Hồ Chí Minh 10 http://www.quacert.gov.vn/vi/chuong-trinh-nang-suat-chat-luong-quoc-gia712.iso248.html ... tiêu chất lượng (TCVN ISO 9000:2007) Kiểm soát chất lượng: Một phần quản trị chất lượng tập trung vào việc thực yêu cầu chất lượng (TCVN ISO 9000:2007) Cải tiến chất lượng: Một phần quản trị chất. .. Vai trò giá trị quản trị chất lượng tồn diện gì? Vai trị tính trực quản trị chất lượng tồn diện gì? Vai trị trách nhiệm quản trị chất lượng tồn diện gì? Hãy cho biết vai trò nhà quản lý vấn đề... biên soạn tài liệu học tập nhằm mục đích hỗ trợ cho sinh viên chuyên ngành Quản trị Quản trị chất lượng việc nắm bắt nội dung giáo trình Tài liệu học tập Quản trị chất lượng biên soạn gồm 19