chiến lược kinh doanh của công ty dầu thực vật tường an giai đoạn 1996-2006

Nội dung nghiên cứu Nội dung nghiên cứu chủ yếu của đề tài như sau: • Phương pháp luận xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp • Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Dầu Tường

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

3 Nội dung nghiên cứu

4 Phương pháp nghiên cứu

5 Bố cục của luận văn

CHƯƠNG I : PHƯƠNG PHÁP LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP 1

1 Khái quát về chiến lược phát triển doanh nghiệp 1

1.1 Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp 1

1.2 Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp 1

1.3 Các loại chiến lược phát triển doanh nghiệp 2

2 Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp 3

2.1 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp 3

2.2 Công cụ hoạch định chiến lược 6

2.3 Nguyên tắc lựa chọn chiến lược 12

2.4 Đánh giá chiến lược chọn lựa 17

CHƯƠNG II : TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN 1996-2006

19

I GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN 19

1 Lịch sử hình thành và phát triển của doanh nghiệp 19

1.1 Ngày thành lập 19

1.2 Chức năng nhiệm vụ 20

1.3 Sứ mệnh 20

1.4 Tổ chức bộ máy 21

1.5 Quá trình xây dựng và phát triển thương hiệu Tường An 21

2 Các yếu tố nguồn lực của doanh nghiệp 23

2.1 Vốn 23

2.2 Nguồn nhân lực 24

2.3 Công nghệ 24

2.4 Các quan hệ kinh tế 26

II SƠ LƯỢC VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP 1996 -2006 27

1 Tình hình đầu tư 27

2 Tình hình sản xuất 28

3 Tình hình tiêu thụ 29

4 Các hoạt động quảng bá thương hiệu 31

5 Hiệu quả kinh doanh 31

6 Các hoạt động tài chính 32

6.1 Trích khấu hao tài sản cố định 32

6.2 Mức lương bình quân 33

6.3 Các khoản phải nộp 33

6.4 Trích lập các quỹ theo luật định 34

CHƯƠNG III : CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN GIAI ĐOẠN 1996-2006

35

I CÁC CHIẾN LƯỢC ĐÃ ĐƯỢC HOẠCH ĐỊNH 35

1 Các chiến lược tổng quát 35

2 Các chiến lược bộ phận 35

2.1 Chiến lược nghiên cứu, phát triển các sản phẩm mới 35

2.2 Chiến lược nghiên cứu khách hàng 36

2.3 Chiến lược giá 36

2.5 Chiến lược phân phối 37

2.6 Chiến lược chiêu thị 37

2.7 Chiến lược đầu tư phát triển 37

2.8 Chiến lược phát triển nguồn nhân lực 37

II TÌNH HÌNH THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 38

1 Khái quát 38

2 Ưu nhược điểm của chiến lược đã và đang áp dụng 38

3 Những vấn đề cần lưu ý trong việc hoạch định chiến lược của doanh nghiệp giai đoạn 2007- 2015 39

CHƯƠNG IV : XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY DẦU THỰC VẬT TƯỜNG AN GIAI ĐOẠN 2007-2015 41

I NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG VÀ BÊN NGOÀI 41

1 Phân tích môi trường nội bộ 41

1.1 Nguồn nhân lực 41

1.2 Khả năng tài chính 41

1.3 Nghiên cứu và phát triển 42

1.4 Hoạt động marketing 42

1.5 Hoạt động quản trị 43

2 Phân tích môi trường bên ngoài 43

2.1 Môi trường vĩ mô 43

2.2 Môi trường vi mô 47

II PHÂN TÍCH TỔNG HỢP BẰNG CÁC MA TRẬN 53

1 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 53

2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 55

3 Ma trận S.W.O.T 57

4 Lựa chọn chiến lược thông qua ma trận QSPM 58

4.1 Cho nhóm SO 58

4.2 Cho nhóm ST 60

4.3 Cho nhóm WO 62

4.4 Cho nhóm WT 64

III XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY TƯỜNG AN ĐẾN NĂM 2015 66

1 Mục tiêu của doanh nghiệp 66

1.1 Mục tiêu chiến lược 66

1.2 Các mục tiêu cụ thể 66

2 Các phương án chiến lược cho Dầu Tường An 68

2.1 Các chiến lược tổng quát 68

2.2 Các chiến lược chức năng 72

IV KIẾN NGHỊ VỀ VIỆC TRỂN KHAI CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP, GIAI ĐOẠN 2007- 2015 74

1 Kiến nghị đối với công ty Tường An 74

2 Các kiến nghị đối với chính phủ 75

KẾT LUẬN

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 Ma trận SWOT 10

Hình 1.2 Ma trận QSPM 11

Hình 1.3 Ma trận chiến lược chính 15

Hình 4.1 Biểu đồ tốc độ phát triển đến năm 2010 46

Hình 4.2 Thị phần sản lượng tiêu thụ sản phẩm dầu thực vật của Tường An 47

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1.1 Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược 3

Sơ đồ 1.2 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 5

Sơ đồ 1.3 Khung phân tích hình thành chiến lược 6

Sơ đồ 2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy doanh nghiệp 21

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1 Cơ cấu vốn điều lệ tại thời điểm 30/10/2006 23

Bảng 2.2 Danh sách các cổ đông nắm giữ từ % vốn cổ phần tại ngày 30/10/2006 .23

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động tại Công ty Tường An 24

Bảng 2.4 Cơ cấu máy móc thiết bị tại Công ty Tường An 25

Bảng 2.5 Cơ cấu các khoản mục chi phí của Tường An .28

Bảng 2.6 Tình hình doanh thu tiêu thụ của Tường An 29

Bảng 2.7 Sản lượng tiêu thụ từng nhóm sản phẩm qua các năm 30

Bảng 2.8 Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu 31

Bảng 2.9 Các khoản phải nộp ngân sách Nhà nước năm 2004 – 2006 33

Bảng 2.10 Tình hình trích lập quỹ tại công ty Tường An .34

Bảng 4.1 Dự báo tốc độ gia tăng công nghiệp – dịch vụ đến năm 2010 45

Bảng 4.2 Trữ lượng sản xuất đậu nành thế giới năm 2005 .48

Bảng 4.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh .49

Bảng 4.4 Quy hoạch phát triển nguồn nguyên liệu đến năm 2010 51

Bảng 4.5 Dự kiến nhu cầu vốn đầu tư phát triển các loại cây có dầu năm 2010 52

Bảng 4.6 Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) 53-54 Bảng 4.7 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 55-56 Bảng 4.8 Ma trận SWOT 57

Bảng 4.9 Ma trận QSPM cho nhóm SO 58-59 Bảng 4.10 Ma trận QSPM cho nhóm ST 60-61 Bảng 4.11 Ma trận QSPM cho nhóm WO 62-63 Bảng 4.12 Ma trận QSPM cho nhóm WT 64-65 Bảng 4.13 Kế hoạch doanh thu năm 2007 – 2009 67

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Xây dựng chiến lược là một việc làm thường xuyên của các doanh nghiệp Việc xác định chiến lược đúng sẽ quyết định sự thành công của mục tiêu và sứ mệnh của doanh nghiệp Tuy nhiên, không phải mọi doanh nghiệp Việt Nam đều có chiến lược phát triển tốt Thất bại của doanh nghiệp là minh chứng cho sự yếu kém về chiến lược Chính vì thế việc xây dựng chiến lược doanh nghiệp luôn được quan tâm và không mất

đi tính thời sự ngay cả với những doanh nghiệp vốn có chiến lược phát triển tốt Trong điều kiện nền kinh tế Việt Nam hội nhập vào kinh tế thế giới, việc xây dựng chiến lược càng quan trọng hơn Những cơ hội lớn mở ra cùng những thách thức tăng lên Sự so sánh về nguồn lực, không phải chủ yếu với doanh nghiệp trong nước, mà chủ yếu là với doanh nghiệp nước ngoài Để cạnh tranh thành công các doanh nghiệp phải xác định được hướng đi đúng, chiến lược tốt, trên cơ sở nhận biết rõ về thế mạnh, cũng như điểm yếu, cơ hội cùng với nguy cơ của mình

Trong thực tế, nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp vừa và nhỏ, rất ít quan tâm đến vấn đề chiến lược, thậm chí không xác định được cho mình một chiến lược Nguyên nhân cơ bản là do các doanh nghiệp này chưa nhận thức được vai trò của chiến lược

Theo Mintzberg, doanh nghiệp cần có chiến lược bởi vì chiến lược cho phép : 1) xác lập định hướng dài hạn cho doanh nghiệp; 2) tập trung các nỗ lực của doanh nghiệp vào việc thực hiện các nhiệm vụ để đạt được mục tiêu mong muốn; 3) xác định phương thức tổ chức và hành động định hướng các mục tiêu đặt ra; và 4) xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức Với sự quan tâm đó, chúng tôi đã chọn Công ty

Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường An để nghiên cứu chiến lược phát triển của doanh nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chủ yếu của nghiên cứu này là:

(1)- Đánh giá chiến lược phát triển của Công Ty Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường

An trong những năm 1996 – 2006,

(2)- Phác thảo chiến lược cho Công Ty Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường An trong giai đoạn 2007-2015

3 Nội dung nghiên cứu

Nội dung nghiên cứu chủ yếu của đề tài như sau:

• Phương pháp luận xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

• Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Dầu Tường An 1996-2006

• Đánh giá chiến lược phát triển của Công ty Dầu Tường An 1996-2006

• Phân tích môi trường và nguồn lực của Công ty Dầu Tường An

• Xây dựng chiến lược phát triển Công ty Dầu Tường An đến năm 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp chủ yếu được sử dụng khi nghiên cứu chuyên đề này là phương pháp thống kê mô tả và các phương pháp ma trận hoạch định chiến lược (phương pháp ma trận bên trong – IFE, phương pháp ma trận bên ngoài – EFE, phương pháp ma trận hình ảnh cạnh tranh, phương pháp ma trận SWOT, ) Nền tảng lý thuyết của phương pháp ma trận này được trình bày trong chương

1 của báo cáo này

Để phục vụ cho phân tích, chúng tôi đã tiến hành thu thập những thông tin từ nguồn lưu trữ của Công ty Tường An, đặc biệt là các báo tài chính đã được kiểm toán và công bố tại sàn giao dịch của doanh nghiệp chứng khoán ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam Một nguồn khác để phục vụ nghiên cứu là trang Web của Dầu Tường An và những điều tra nghiên cứu trên báo chí Các thông tin về điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của Dầu Tường An được thu thập bằng phương pháp chuyên gia

5 Bố cục của luận văn

Luận văn được kết cấu thành 4 phần như sau :

™ Lời mở đầu

™ Chương I : Phương pháp luận xây dựng chiến lược phát triển doanh nghiệp

™ Chương II : Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường An 1996-2006

™ Chương III : Chiến lược của Công ty Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường An, giai đoạn 1996-2006

™ Chương IV : Phác thảo chiến lược phát triển Công ty Cổ Phần Dầu Thực Vật Tường An đến năm 2015

™ Kết luận

™ Danh mục tài liệu tham khảo

™ Phụ lục

CHƯƠNG I PHƯƠNG PHÁP LUẬN XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm chiến lược của doanh nghiệp

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm chiến lược “Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp Chiến lược không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm cách nào để có thể đạt được những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác Chiến lược chỉ tạo ra các khung

để hướng dẫn tư duy để hành động” [2, 14] Mục đích của hoạch định chiến lược là tìm kiếm những cơ hội và vươn lên tìm vị thế cạnh tranh

Trong “Khái luận về quản trị chiến lược”, Fred R.David xác định: “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn Các chiến lược kinh doanh có thể gồm: mở rộng địa bàn hoạt động, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh” [1, 20] Gần đây

đã xuất hiện quan niệm mới cho rằng, “chiến lược vừa là quá trình kế hoạch hóa vừa là quá trình bổ sung các vấn đề mới nổi lên” [18]

1.2 Vai trò của xây dựng chiến lược đối với doanh nghiệp

- Thứ nhất, việc xây dựng chiến lược giúp các doanh nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình

- Thứ hai là, quá trình quản trị chiến lược yêu cầu dự báo cụ thể những biến đổi môi trường, nhờ đó các nhà quản trị có khả năng nắm bắt tốt hơn các cơ hội, và giảm thiểu nguy cơ

- Thứ ba là, nhờ quá trình quản trị chiến lược, các quyết định của doanh nghiệp sẽ gắn với sự biến đổi môi trường, giúp doanh nghiệp chiếm được vị thế chủ động trong việc làm thay đổi các điều kiện tương lai để đạt mục tiêu đề ra

- Thứ tư là, quản trị chiến lược tốt là tiền đề để đạt kết quả kinh doanh tốt Tuy nhiên, quản trị chiến lược tốt không phải là điều kiện đủ để thành công, mà nó chỉ cho phép giảm bớt rủi ro và tăng khả năng tận dụng cơ hội

1.3 Các loại chiến lược phát triển doanh nghiệp

1.3.1 Căn cứ vào phạm vi, chiến lược kinh doanh có thể chia thành hai loại:

- Một là, các chiến lược chung hay còn gọi là chiến lược tổng quát Các chiến lược này nhằm vào những vấn đề quan trọng nhất, bao trùm nhất và có ý nghĩa dài hạn, quyết định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp

- Hai là, chiến lược bộ phận Đây là chiến lược cấp hai, gồm chiến lược sản phẩm, chiến lược giá, chiến lược phân phối, chiến lược yểm trợ khách hàng

Chiến lược chung và chiến lược bộ phận liên kết với nhau thành hệ thống chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

1.3.2 Phân loại căn cứ vào hướng tiếp cận chiến lược :

- Chiến lược tập trung vào những nhân tố then chốt Tư tưởng chỉ đạo là tập trung cho những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh doanh

- Chiến lược dựa trên ưu thế tương đối Tư tưởng chỉ đạo hoạch định chiến lược ở đây bắt đầu từ sự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp mình so với các đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược sáng tạo tấn công Việc xây dựng chiến lược được tiếp cận theo cách cơ bản là luôn nhìn vào những vấn đề vẫn được coi là phổ biến để đặt câu hỏi Từ đó có thể có được những khám phá mới làm cơ sở cho chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mình

- Loại thứ tư, chiến lược khai thác các mức độ tự do Cách xây dựng chiến lược ở đây không nhằm vào nhân tố then chốt mà nhằm vào khai thác khả năng có thể có của các nhân tố bao quanh nhân tố then chốt

2 Hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp

2.1 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp

Theo Fred R.David, qui trình hoạch định chiến lược được phân thành 3 giai đoạn, với nhiều hoạt động, như sơ đồ sau đây:

Các giai đoạn và các hoạt động trong quá trình quản trị chiến lược (Sơ đồ 1.1)

Nguồn : Fred R.David (2006), [1, 24]

2.1.1 Giai đoạn hình thành chiến lược

Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều tra nghiên cứu để xác định các yếu tố khuyết điểm bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn và lựa chọn giữa những chiến lược thay thế Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lược còn được gọi là “lập kế hoạch chiến lược” Có nhiều kỹ thuật quản trị chiến lược cho phép đưa ra và lựa chọn các chiến lược Một số những công cụ này là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma

CÁC GIAI

ĐOẠN

CÁC HOẠT ĐỘNG

Hợp nhất trực giác và phân tích

Đưa ra quyết định

Thiết lập mục tiêu hàng năm

Đề ra các chính sách

Phân phối các nguồn tài nguyên

Xem xét các yếu

tố trong/ngoài

Đo lường thành tích

Điều chỉnh chiến lược (nếu cần)

trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược (SPACE), ma trận nhóm tư vấn Boston (BCG), và ma trận kế hoạch chiến lược định lượng (QSPM)

2.1.2 Giai đoạn thực thi chiến lược

Thực thi chiến lược thường được gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược

Ba hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, và phân phối các nguồn tài nguyên Thực thi chiến lược đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tụy của mỗi cá nhân Việc thực thi chiến lược thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân viên của các nhà quản trị

2.1.3 Đánh giá chiến lược

Giai đoạn cuối của quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược Tất cả các chiến lược đều chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên trong và bên ngoài vốn thường xuyên thay đổi

Ba hoạt động chính yếu của giai đoạn này là: (1) xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại, (2) đo lường thành tích, (3) thực hiện các hoạt động điều chỉnh Giai đoạn đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vần đề mới khác, các tổ chức có tư tưởng thỏa mãn phải trả giá bằng sự tàn lụi

Quá trình quản trị chiến lược có thể được nghiên cứu và ứng dụng vào việc sử dụng một mô hình Dưới đây là mô hình quản trị chiến lược toàn diện dược chấp nhận rộng rãi, tuy không phải là một thứ bảo bối của thành công nhưng nó thể hiện một phương pháp rõ ràng các bước hình thành, thực thi và đánh giá các chiến lược

Mô hình quản trị chiến lược toàn diện (Sơ đồ 1.2)

Thông tin phản hồi

Thông tin phản hồi

Hình thành Thực thi Đánh giá chiến lược chiến lược chiến lược

Nguồn: Fred R.David (2006), [1, 27]

Thiết lập những mục tiêu hàng năm

Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội

và đe dọa chủ yếu

Thiết lập mục tiêu dài hạn

Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh yếu

Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi

Đề ra các chính sách

Phân phối các nguồn tài nguyên

Đo lường

và đánh giá thành tích

Một sự thay đổi ở bất kỳ một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một

sự thay đổi trong một hoặc tất cả các thành phần khác Do đó các hoạt động hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược nên được thực hiện trên cơ sở liên tục

2.2 Công cụ hoạch định chiến lược

Có rất nhiều công cụ để hoạch định chiến lược, cũng như có rất nhiều loại chiến lược hoạch định Dưới đây là quy trình hình thành một chiến lược tổng quát với những công

cụ phổ biến được sử dụng cho hầu hết các quy mô và các loại hình doanh nghiệp

Khung phân tích hình thành chiến lược (Sơ đồ 1.3)

Nguồn : Fred R.David (2006), [1, 260]

Giai đoạn 1: tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình

Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO

Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận đánh giá các yếu tố

bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu

tố bên trong (IFE)

Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HỢP

Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE)

Ma trận bên trong - bên ngoài (IE)

Ma trận chiến lược chính

Giai đoạn 3: GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH

Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

thành các chiến lược Giai đoạn 2: tập trung vào việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng Giai đoạn 3, được gọi là giai đoạn quyết định, chỉ bao gồm một kỹ thuật, ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) Ma trận QSPM biểu thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấp cơ sở khách quan cho việc chọn lựa các chiến lược riêng biệt

Tất cả 9 kỹ thuật trong quy trình hình thành chiến lược hình thành chiến lược đều đòi hỏi sự kết hợp giữa khả năng trực giác và quá trình phân tích Nhằm phục vụ cho yêu cầu của đề tài nghiên cứu, trong phần này xin được đi vào phân tích cụ thể 4 công cụ chính : ma trận EFE, ma trận IFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận SWOT, ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

2.2.1 Ma trận EFE (Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài)

Ma trận EFE cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp công nghệ và cạnh tranh Có năm bước trong việc phát triển một ma trận EFE

Bước 1 : Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài; bao gồm tổng số từ 10 đến

20 yếu tố bao gồm những vận hội và mối đe dọa ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp này

Bước 2 : Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố Các cơ hội thường có mức phân loại cao hơn mối đe dọa, tuy vậy mối

đe dọa cũng có thể nhận được mức phân loại cao hơn nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe dọa Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách so sánh những nhà cạnh tranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cách thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

Bước 3 : Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố này, trong

đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lược ở doanh nghiệp Như vậy

sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp, trong khi đó mức phân loại ở bước 2 dựa theo

là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường của họ Tổng số điểm là 1 cho thấy rằng những chiến lược đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe dọa bên ngoài

2.2.2 Ma trận IFE (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong)

Công cụ hình thành chiến lược này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác định

và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này Để phát triển một ma trận IFE thì nhận xét trực giác là cần thiết, vì vậy về mặt hình thức của phương pháp khoa học phải được diễn dịch để cho thấy rằng đây là kỹ thuật hiệu quả nhất Tương tự như ma trận EFE,

ma trận IFE có thể được phát triển theo năm bước

Không kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0 và số điểm trung bình là 2,5 Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về nội bộ, và số điểm cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ Giống như ma trận EFE, một

ma trận IFE nên có từ 10 đến 20 yếu tố then chốt Số lượng các yếu tố không có ảnh hưởng đối với nhóm điểm quan trọng tổng cộng vì tổng các mức độ quan trọng luôn luôn bằng 1,0

2.2.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ Ma trận hình ảnh cạnh tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các mức độ quan trọng, phân loại

và tổng số điểm quan trọng có cùng ý nghĩa Tuy nhiên, ma trận hình ảnh cạnh tranh

khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định cho sự thành công, đặc biệt là các yếu tố tài chính, hiệu quả của quảng cáo, hoạt động nghiên cứu và phát triển Ngoài ra sự khác nhau của hai ma trận

là các mức phân loại của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh được bao gồm trong ma trận hình ảnh cạnh tranh và tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp này cũng được tính toán Tổng số điểm được đánh giá của doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh được so với doanh nghiệp mẫu.Các mức phân loại đặc biệt của những doanh nghiệp đối thủ cạnh tranh có thể được đem so sánh với các mức phân loại của doanh nghiệp mẫu Việc phân tích so sánh này cung cấp các thông tin chiến lược quan trọng

Các mức phân loại cũng từ 1 đến 4 tương tự như hai ma trận trên

2.2.4 Ma trận SWOT

Ma trận điểm mạnh– điểm yếu – cơ hội - nguy cơ là một công cụ kết hợp quan trọng

có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển 4 loại chiến lược: các chiến lược kết hợp điểm mạnh - cơ hội (SO), chiến lược kết hợp điểm yếu – cơ hội (WO), chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST), và chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT) Sự kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài là nhiệm vụ khó khăn nhất của việc phát triển một ma trận SWOT, nó đòi hỏi phải có sự phán đoán tốt, và sẽ không có một kết hợp tốt nhất Qui trình 8 bước hình thành ma trận SWOT :

1/ Liệt kê các cơ hội lớn

2/ Liệt kê các mối nguy cơ chủ yếu

3/ Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp

4/ Liệt kê các điểm yếu cốt tử doanh nghiệp

5/ Kết hợp điểm mạnh - với cơ hội để tìm chiến lược SO

6/ Kết hợp điểm yếu với cơ hội để tìm chiến lược WO

7/ Kết hợp điểm mạnh với mối đe dọa để tịm chiến lược ST

8/ Kết hợp điểm yếu với nguy cơ để tìm chiến lược WT

CÁC CHIẾN LƯỢC WT

khắc phục những điểm yếu và tránh khỏi các mối đe dọa

Nguồn : Fred R.David (2006), [1, 267]

2.2.5 Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM)

Ma trận này là một kỹ thuật phân tích để quyết định tính hấp dẫn của các chiến lược khả thi có thể thay thế Nó là giai đoạn 3 của khung phân tích hình thành chiến lược

Kỹ thuật này sẽ cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất

Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ những phân tích ở giai đoạn 1 và kết quả kết hợp của các phân tích ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế Ma trận QSPM là công cụ cho phép đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa trên các yếu tố thành công chủ yếu

bên trong và bên ngoài Ma trận QSPM đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác

Ma trận QSPM (Hình 1.2)

CÁC CHIẾN LƯỢC CÓ THỂ CHỌN LỰA Các yếu tố chính

Phân loại Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Các yếu tố bên trong

Nguồn : Fred R.David (2006), [1, 287]

• Xếp hạng các yếu tố bên trong theo các mức độ: 1,2,3,4 Ù yếu nhất; hơi yếu; mạnh vừa, mạnh nhất

• Xếp hạng các yếu tố bên ngoài theo các mức độ: 1,2,3,4 Ù phản ứng của doanh nghiệp nghèo nàn, trung bình, khá, rất tốt

Trên đây là mô hình cơ bản của ma trận QSPM Cột bên trái của ma trận QSPM bao gồm các yếu tố bên trong và bên ngoài (giai đoạn 1), và hàng trên cùng bao gồm các

chiến lược khả thi có khả năng thay thế (từ giai đoạn 2) Cột bên trái của ma trận QSPM gồm những thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE Bên cạnh cột các yếu tố thành công chủ yếu là cột phân loại tương ứng cho mỗi yếu tố trong ma trận EFE và IFE

Hàng trên cùng của ma trận QSPM bao gồm các chiến lược có khả năng thay thế được rút từ ma trận SWOT, ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận IE và ma trận chiến lược lớn Những ma trận chiến lược này thường đưa ra những chiến lược khả thi có thể thay thế tương tự nhau Tuy nhiên, không phải mỗi chiến lược của kỹ thuật kết hợp đều được đánh giá trong ma trận QSPM Các chiến lược gia nên sử dụng các phán đoán tốt bằng trực giác để lựa chọn các chiến lược của ma trận QSPM

Dựa trên các khái niệm, ma trận QSPM xác định tính hấp dẫn của các chiến lược khác nhau bằng cách tận dụng hay cải thiện các yếu tố thành công then chốt bên ngoài và bên trong Tính hấp dẫn của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế được tính bằng cách xác định ảnh hưởng tích lũy của mỗi yếu tố thành công chủ yếu bên ngoài và bên trong

2.3 Nguyên tắc lựa chọn chiến lược

Việc lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp đòi hỏi phải trả lời 3 câu hỏi:

1- Doanh nghiệp duy trì hoạt động trong những lĩnh vực nào?

2- DN rút khỏi những lĩnh vực nào?

3- DN mở rộng những dạng kinh doanh nào?

Tiến trình chọn lựa chiến lược tổng quát cần tiến hành các bước sau:

- (1)- Nhận ra chiến lược kinh doanh hiện nay

- (2)- Điều khiển hạng mục vốn đầu tư

- (3)- Đánh giá chiến lược doanh nghiệp

2.3.1 Nhận diện chiến lược kinh doanh hiện tại

Nhà quản trị phải biết doanh nghiệp đang hoạt động ở đâu và tổ chức đang theo đuổi chiến lược nào Sự nhận ra chiến lược kết hợp hiện nay cho ta căn bản chiến lược hiện

có mới và được xác nhận Có các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến việc lựa chọn: (1) khuôn khổ và sự dị biệt của doanh nghiệp; (2) bản chất tổng quát và đặc tính rút vốn gần đây của doanh nghiệp; (3) những tỷ lệ, căn bản và xu hướng hoạt động gần đây của doanh nghiệp; (4) những cơ hội theo đuổi hiện nay; (5) vị trí với đe dọa bên ngoài

Những yếu tố then chốt bên trong là: (1) những mục tiêu của doanh nghiệp; (2) những tiêu chuẩn cung cấp tài nguyên và mẫu mực trong danh sách vốn đầu tư các đơn vị trong doanh nghiệp; (3) thái độ đối với rủi ro tài chính; (4) tập trung nghiên cứu và phát triển; (5) những chiến lược khu vực chức năng

2.3.2 Phân tích danh mục vốn đầu tư

2.3.2.1 Chọn cấp quản trị của tổ chức để phân tích

Nhà quản trị phải xác định các cấp trong tổ chức để tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tư Doanh nghiệp soạn thảo cấu trúc phân cấp vốn đầu tư và các chiến lược tương ứng Cấu trúc như vậy phải bắt đầu từ cấp độ các loại sản phẩm riêng biệt cho đến đỉnh điểm là cấp doanh nghiệp (trong đó bao gồm vốn đầu tư của tất cả các cấp bên dưới) Tuy cách phân tích danh mục vốn đầu tư truyền thống thường chỉ tập trung vào các loại sản phẩm hoặc toàn bộ ngành, song các phân khúc thị trường cũng là một cấp độ tiện ích cần phân tích

2.3.2.2 Xác định đơn vị phân tích

Sau khi xác định cấp độ phân tích, phải tiến hành chọn các đơn vị phân tích hoặc đơn

vị kinh doanh chiến lược Việc lựa chọn các đơn vị này để tiếp tục phân tích và định vị chúng trong ma trận vốn đầu tư có thể bị ảnh hưởng bởi định kiến của các nhà hoạch định liên quan đến các đơn vị hiện hành và sơ đồ xếp hạng trong ngành

2.3.2.3 Chọn phương (chiều) của ma trận danh mục vốn đầu tư

Cần chọn và định nghĩa các chiều hay trục của ma trận Các chiều cụ thể được chọn là

cơ sở và định hướng cho việc thu thập số liệu và phân tích ở bước tiếp theo Việc lựa chọn trục là chọn số lượng biến số để đưa vào mỗi chiều của ma trận Các nhà quản trị cần thận trọng trong khi tiến hành lựa chọn và dựng ma trận vốn đầu tư

2.3.3 Thu thập và phân tích dữ liệu

2.3.4 Dựng và phân tích các ma trận danh mục vốn đầu tư

- Xác định vị trí của mỗi đơn vị của doanh nghiệp trên ma trận Tổ hợp như vậy biểu thị vốn đầu tư hiện thời của doanh nghiệp trong các đơn vị Sau đó các nhà quản trị phải đưa ra dự báo về các vị trí kỳ vọng trên ma trận

- Phân tích sự chêch lệch giữa vị trí vốn đầu tư hiện tại và vị trí theo dự báo Tiến hành theo 3 bước:

+ So sánh và đánh giá mức độ hấp dẫn tương đối của từng doanh nghiệp trong thời gian trước mắt và lâu dài

+ Đánh giá sự cân đối tổng thể của danh mục vốn đầu tư theo dự báo

+ So sánh triển vọng hiệu quả của toàn bộ danh mục vốn đầu tư với các mục tiêu đề ra

ở cấp doanh nghiệp

Tùy thuộc vào kết quả của việc phân tích này, có thể ban lãnh đạo sẽ mong muốn tìm cách đề ra danh mục vốn đầu tư mới có được các đặc điểm hiệu quả mong muốn

2.3.5 Xác định danh mục vốn đầu tư thích hợp

Cần chọn một danh mục vốn đầu tư thích hợp nhằm tạo ra hiệu quả kỳ vọng thông qua việc thực hiện các mục tiêu cấp doanh nghiệp Tuy nhiên, các nhà quản trị cấp cao phải nhận thức được rằng các ma trận vốn đầu tư được đề ra không phải để thay cho việc soạn thảo quyết định

2.3.6 Chọn lựa chiến lược của doanh nghiệp

Những ảnh hưởng then chốt của chiến lược cấp doanh nghiệp là sức mạnh sản xuất, sức mạnh doanh nghiệp, mục tiêu, những thái độ của công nhân quản trị, những nguồn tài chính, những khả năng của doanh nghiệp, những phản ứng của những thành phần ảnh hưởng và việc định thời điểm

2.3.6.1 Sức mạnh của doanh nghiệp

Sức mạnh của doanh nghiệp hay vị trí tương đối so với những doanh nghiệp cạnh tranh

có một tác động chính yếu vào tiến trình chọn lựa chiến lược Những doanh nghiệp mạnh và những doanh nghiệp yếu thường muốn chọn lựa nhiều loại chiến lược

SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG

6 Kết hợp theo chiều ngang

7 Đa dạng hóa tập trung

Góc phần tư thứ III

1 Giảm bớt chi tiêu

2 Đa dạng hóa tập trung

3 Đa dạng hóa theo chiều ngang

4 Đa dạng hóa liên kết

5 Loại bớt

6 Thanh lý

Góc phần tư thứ IV

1 Đa dạng hóa tập trung

2 Đa dạng hóa theo chiều ngang

3 Đa dạng hóa liên kết

4 Liên doanh

SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG

CỦA THỊ TRƯỜNG

2.3.6.2 Mục tiêu

Mục tiêu được chọn lựa chịu có ảnh hưởng trực tiếp bởi :

• Những ý kiến của nhà quản trị cấp cao nhất

• Thái độ của các nhà quản trị cao cấp đối với may rủi, đặc biệt là liên quan tới những ngành sản xuất mới hay thị trường mới

2.3.6.3 Nguồn tài chánh

Cơ sở tài chánh của một doanh nghiệp cũng ảnh hưởng và đôi khi có thể quyết định đến sự chọn lựa chiến lược

2.3.6.4 Sự cam kết với chiến lược trước

Mặc dù sự cam kết với chiến lược trước của ban quản trị cấp cao khích lệ chọn lựa chiến lược, nó cũng có thể gây ra khó khăn Cam kết và theo đuổi một chiến lược đã định cho nhiều thời kỳ đặt kế hoạch có thể sinh ra sức ỳ làm giảm bớt các tác động của chiến lược tiếp theo

2.3.6.5 Mức độ phụ thuộc bên ngoài

Một số doanh nghiệp phụ thuộc một cách to lớn vào một hay nhiều yếu tố bên ngoài (một nhà cung cấp hay một khách hàng) Những doanh nghiệp này có thể phải chọn một chiến lược bình thường không được chọn để duy trì những quan hệ cần thiết cho

sự kết hợp then chốt

2.3.6.6 Định thời gian

Sự thành công những chiến lược của doanh nghiệp bị lệ thuộc nặng nề vào định thời điểm cho chúng Ví dụ : Một doanh nghiệp có ý định rút vốn từ một đơn vị kinh doanh hội nhập hàng dọc bằng cách thu nhận một đơn vị kinh doanh khác có thể ấn định thời điểm một cách cẩn thận mỗi doanh vụ nhu cầu tài chánh Một khía cạnh khác liên quan tới khái niệm cửa sổ chiến lược Tư tưởng căn bản ở đây là những cơ hội tồn tại trong một thời điểm xác định bởi vì khách hàng, kỹ thuật, doanh nghiệp cạnh tranh, mạch phân phối và luật pháp tiến triển và thay đổi theo thời gian Thời kỳ hạn chế khi có sự thích hợp chiến lược giữa cơ hội và thẩm quyền của doanh nghiệp được coi như là cửa

sổ chiến lược Trong khi cửa sổ chiến lược mở, doanh nghiệp phải đầu tư vào cơ hội

bởi vì những thay đổi tiến triển trong thời kỳ tiếp theo Những doanh nghiệp cạnh tranh bắt buộc tìm những cơ hội khác

2.4 Đánh giá chiến lược chọn lựa

Để đánh giá những chiến lược chọn lựa nhà quản trị phải trả lời nhiều câu hỏi Dưới đây là bảy câu hỏi được liệt kê có thể coi như là những tiêu chuẩn chọn lựa

1/ Chiến lược có phù hợp hoàn cảnh với môi trường hay không?

a/ Chiến lược có thể chấp nhận được đối với những thành phần chính của doanh nghiệp hay không?

b/ Chiến lược có cung cấp một lợi thế cạnh tranh hay không?

2/ Chiến lược này có kết hợp với những chính sách nội bộ, cung cách quản trị, triết lý

và những thể thức điều hành hay không?

a/ Chiến lược này có mâu thuẩn với chiến lược khác không?

b/ Cơ cấu tổ chức hiện nay có phù hợp với chiến lược không?

3/ Chiến lược có thỏa đáng về tài nguyên nhân lực vật chất tài chính hay không? Những hậu quả tài chính cho việc cung cấp vốn cho chiến lược này là gì?

4/ Những rủi ra đi cùng với chiến lược có thể chấp nhận hay không?

a/ Những lợi ích tiềm năng có biện minh rủi ro hay không?

b/ Những thất bại là gì?

5/ Chiến lược có phù hợp với chu kỳ đời sống sản phẩm và tiềm năng hay không?

a/ Chiến lược có thích hợp cho hiện tại và tương lai không?

b/ Chiến lược có phù hợp với chu kỳ đời sống sản phẩm hay không?

6/ Chiến lược sẽ thực hiện có hiệu quả hay không?

a/ Chiến lược có thích hợp với khả năng quản trị và nhân viên hay không?

b/ Việc định thời điểm có thích đáng hay không?

7/ Có những xem xét quan trọng khác không?

a/ Những yếu tố chính yếu ảnh hưởng đến thành công có được đánh giá đúng, chính xác hay không?

b/ Có phải những giả thiết then chốt là hiện thực không?

Như đã nói ở mỗi tiêu chuẩn này có thể dùng để đưa ra vô số những câu hỏi Những câu hỏi này phải được đặt ra và trả lời, có câu có thể trả lời ngay, những câu khác lại đòi hỏi phải phân tích nghiêm túc hơn

* Tóm lại : có nhiều phương án chiến lược cấp doanh nghiệp mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn Thông thường đó là chiến lược tăng trưởng tập trung, tăng trưởng bằng con đường hội nhập (liên kết), tăng trưởng bằng cách đa dạng hóa các chiến lược suy giảm Ba loại hình chiến lược tăng trưởng tập trung là: xâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm Chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập bao gồm hội nhập dọc thuận chiều và ngược chiều Ba loại hình chiến lược đa dạng hóa là đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa ngang và đa dạng hoá kết hợp Bốn hình thức chiến lược suy giảm là cắt giảm chi phí, thu lại vốn đầu tư, thu hoạch và giải thể Mỗi chiến lược nêu trên có thể được vận dụng một cách độc lập hoặc kết hợp với các chiến lược khác Sát nhập, mua lại doanh nghiệp và liên doanh là các biện pháp thực hiện chiến lược tăng trưởng bằng con đường hướng ngoại Một loại hình chiến lược đặc biệt là chiến lược dịch chuyển Tùy theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp mà

có hướng chọn lựa chiến lược nào cho phù hợp

Ngày 20/11/1977, Bộ Lương thực thực phẩm ra quyết định số 3008/LTTP-TC chuyển

Xí nghiệp Công quản dầu ăn Tường An Doanh nghiệp thành Xí nghiệp công nghiệp quốc doanh trực thuộc Doanh nghiệp dầu thực vật Miền Nam, sản lượng sản xuất hàng năm theo chỉ tiêu kế hoạch

Tháng 07/1984, Nhà nước xóa bỏ bao cấp, giao quyền chủ động sản xuất kinh doanh cho các đơn vị Nhà máy dầu Tường An là đơn vị thành viên của Liên hiệp các xí nghiệp dầu thực vật Việt Nam, hạch toán độc lập, có tư cách pháp nhân, được chủ động hoạt động sản xuất kinh doanh

Ngày 04/06/2004, Bộ trưởng Bộ Công nghiệp đã có Quyết định số 42/2004/QĐ-BCN chuyển Nhà máy dầu Tường An thuộc Doanh nghiệp Dầu thực vật Hương liệu Mỹ phẩm Việt Nam thành Công ty cổ phần dầu thực vật Tường An

1.2 Chức năng nhiệm vụ

Các lĩnh vực hoạt động chính của công ty Tường An:

- Sản xuất, mua bán và xuất nhập khẩu các sản phẩm chế biến từ dầu mỡ động vật, từ các hạt có dầu, thạch dừa

- Sản xuất, mua bán các loại bao bì đóng gói

- Mua bán, xuất nhập khẩu các loại máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu phục vụ sản xuất chế biến dầu thực vật

- Cho thuê mặt bằng nhà xưởng

- Sản xuất ,mua bán các loại gia vị ngành chế biến thực phẩm, nước chấm, nước xốt

- Sản xuất, mua bán các loại sản phẩm ăn liền (mì, bún, phở, bánh đa, cháo ăn liền)

- Đại lý mua bán, ký gởi hàng hóa

- Kinh doanh khu vui chơi, giải trí (không hoạt động tại trụ sở)

- Hoạt động sinh hoạt văn hóa (tổ chức giao lưu, gặp mặt)

- Kinh doanh nhà ở (xây dựng nhà ở để bán hoặc cho thuê)

Công ty đầu tư vào xây dựng một dây chuyền công nghệ hiện đại về sản xuất dầu thực vật và các sản phẩm chế biến từ dầu thực vật nhằm đảm bảo chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm

Công ty dầu Tường An hiện có khoảng 11 loại dầu và các sản phẩm chế biến từ dầu

mỡ động thực vật gồm: dầu nành, dầu mè, dầu phọng, dầu Vio, theo các loại sản phẩm xuất khẩu như: dầu Cooking, dầu vạn thọ, dầu nành,

Không ngừng phát triển và mở rộng các hoạt động sản xuất kinh doanh và xuất khẩu,

mở rộng thị trường trong và ngoài nước, dựa vào việc không ngừng cải tiến mẫu mã, chủng loại và nâng cao chất lượng sản phẩm theo yêu cầu thị trường

1.4 Tổ chức bộ máy

Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty Tường An (Sơ đồ 2.1)

Nguồn: www.tuongan.com.vn [13]

Từ thập niên 70 đến trước năm 1990 sản phẩm dầu ăn Tường An đã có uy tín trên thị trường trong nước, đặc biệt trong thời điểm này các sản phẩm Shortening và Margarine của dầu Tường An được sản xuất và cung cấp duy nhất trên thị trường Việt Nam Liên tục trong các năm từ 1994 đến 2000, Công ty triển khai các dự án đầu tư chiều sâu mở rộng sản xuất năng lực sản xuất của nhà máy hiện tại đạt công suất 100.000

ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG

GIÁM ĐỐC

KẾ HOẠCH

SX

GIÁM ĐỐC NHÀ MÁY DẦU VINH

GIÁM ĐỐC KINH DOANH

GIÁM ĐỐC ĐẦU TƯ

GIÁM ĐỐC NHÂN

2

PHÂN XƯỞNG

3

tấn/năm sản phẩm dầu thực vật các loại

Đến nay, Công ty đã có hai cơ sở sản xuất:

- 48/5 Phan Huy Ích, phường 15, quận Tân Bình, TP.Hồ Chí Minh

- 135 Nguyễn Viết Xuân, phường Hưng Dũng, TP.Vinh, Tỉnh Nghệ An

Công ty Tường An đang triển khai dự án đầu tư xây dựng nhà máy dầu Phú Mỹ công suất 600 tấn/ngày tại khu công nghiệp Phú Mỹ I, Bà Rịa Vũng Tàu với tổng trị đầu tư hơn 330 tỷ đồng

Sản phẩm dầu Tường An liên tục được bình chọn là sản phẩm chất lượng cao :

¾ Được bình chọn Topten “ Hàng Việt Nam được ưa thích nhất” trong 5 năm liền (1994-1995-1996-1997) do báo Đại Đoàn Kết tổ chức

¾ Được giải thưởng “ Hàng Việt Nam chất lượng- uy tín” năm 2000 do Báo Đại Đoàn Kết tổ chức lần đầu tiên dành cho các đơn vị từ 5 năm Topten trở lên

¾ Trong 7 năm liền (từ 1997 đến 2003) được người tiêu dùng bình chọn “Hàng Việt Nam chất lượng cao” do Báo Sài Gòn Tiếp Thị tổ chức

¾ Trong các năm 2001-2003 được bình chọn trong “Top Five ngành thực phẩm Việt Nam chất lượng cao”

Ngoài ra, các sản phẩm dầu Tường An còn nhận hàng loạt huy chương vàng tại các kỳ hội chợ trong nước và quốc tế như Hội chợ Quang Trung-TP.Hồ Chí Minh, Hội chợ nông nghiệp quốc tế Cần Thơ, Hội chợ quốc tế hàng công nghiệp Việt Nam- Hà Nội, Hội chợ thương mại quốc tế –VN Expo, Hội chợ chất lượng và chuyển giao cho thiên niên kỷ mới tại TP.Hồ Chí Minh,

Từ tháng 06/2001, Tường An được cấp chứng nhận đạt tiêu chuẩn quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 do Tổ chức BVQI của Vương quốc Anh và QUACERT Việt Nam chứng nhận

2 Các yếu tố nguồn lực của Công ty

Vốn điều lệ của Tường An hiện nay là 190 tỷ đồng

Bảng 2.1: Cơ cấu vốn điều lệ tại thời điểm 30/10/2006 như sau:

Bảng 2.2 : Danh sách cổ đông nắm giữ từ 5 % vốn cổ phần tại ngày 30/10/2006

STT Tên cổ đông Địa chỉ Số cổ phần sở hữu Giá trị (đồng) Tỷ lệ

2.2 Nguồn nhân lực

Tổng số lao động của Doanh nghiệp tính đến thời điểm ngày 30/09/2006 là 702 người

Cơ cấu lao động phân theo trình độ được thể hiện theo bảng 2.3

Bảng 2.3 : Cơ cấu lao động tại Công ty Tường An

Hợp đồng lao động không xác định thời hạn 449 64%

Trong những năm qua, Tường An không ngừng đổi mới và trang bị hệ thống máy móc

thiết bị hiện đại Ước tính đến năm 2006, tổng giá trị máy móc thiết bị của Tường An

lên đến 139 tỷ đồng

Bảng 2.4 : Tình hình máy móc thiết bị tại Công ty Tường An

2.3.2.1 Công nghệ tinh luyện dầu thực vật

Thiết bị tinh luyện dầu: với công nghệ của các doanh nghiệp nổi tiếng như : Thyssenkrupp (Đức), Desmet (Bỉ),…Quy trình công nghệ sản xuất được thực hiện theo phương pháp tinh luyện vật lý hoặc hóa học tuỳ thuộc vào nguyên liệu Công nghệ sản xuất khép kín từ nguyên liệu đầu vào đến thành phẩm qua các công đoạn trung hòa, tẩy màu, khử mùi Đây là công nghệ mới nhất của Việt Nam và thế giới hiện nay, cho phép sản xuất sản phẩm đạt chất lượng tốt nhất

2.3.2.2 Công nghệ tách phân đoạn dầu cọ tinh luyện

- Công ty đang đầu tư tại Nhà máy dầu Phú Mỹ dây chuyền thiết bị tách phân đoạn dầu cọ công suất 400 tấn/ngày Khi áp dụng công nghệ tách phân đoạn dầu cọ tinh luyện sẽ được các sản phẩm dầu đặc có điểm tan chảy (MP) mong muốn nhưng không làm biến đổi bản chất tự nhiên của dầu thực vật

- Công nghệ tách phân đoạn dầu cọ tinh luyện là dây chuyền hiện đại nhất Việt Nam,

sử dụng công nghệ mới nhất của Châu Âu Tổng công suất tinh luyện dầu hiện nay của Tường An là 120.000 tấn/năm (trong đó Nhà máy dầu Tường An 100.000 tấn/năm, Nhà máy dầu Vinh 20.000 tấn/năm)

- Hệ thống dây chuyền thiết bị được nhập từ các nước tiên tiến trên thế giới như: Châu

Âu, Mỹ, Nhật,…được điều khiển và kiểm soát tự động với hệ điều hành PLC và computer, đảm bảo yêu cầu về sản lượng và chất lượng ổn định theo đúng thiết kế: Ngoài ra còn có :

- Thiết bị sản xuất dầu đặc: gồm dây chuyền sản xuất Hydro hóa và hệ thống phối trộn Magarine, Shortening của doanh nghiệp Stuart, Votator (Mỹ)

- Thiết bị sản xuất bao bì thổi chai PET của hãng Nissei (Nhật)

- Thiết bị đóng gói bao bì: gồm 3 dây chuyền thiết bị rót tự động của các nước Đức, Italy (doanh nghiệp Sympak)

Với thiết bị và công nghệ của Châu Âu, Mỹ, Nhật, trình độ công nghệ của Tường An

là tiên tiến so với ngành dầu thực vật trong và ngoài nước

2.4 Các quan hệ kinh tế - xã hội

Tường An là một công ty có thị phần lớn, quan hệ rộng trong và ngoài nước Công ty

có quan hệ chặt chẽ với các nhà cung cấp nguyên liệu từ nhiều vùng, quan hệ với nhiều hãng cung cấp máy móc thiết bị Hệ thống đại lý phân phối của công ty rộng khắp Việt Nam Những đối tác quan trọng hàng đầu là các siêu thị, các doanh nghiệp phân phối hàng tiêu dùng và một số doanh nghiệp xuất khẩu

Tường An luôn quan tâm đến sức khỏe và dinh dưỡng của cộng đồng thông qua nghiên cứu cho ra đời các sản phẩm có bổ sung vi chất dinh dưỡng Bên cạnh hoạt động sản xuất kinh doanh, Tường An thể hiện trách nhiệm của công ty đối với cộng đồng thông qua các hoạt động xã hội như: phụng dưỡng các Bà mẹ Việt Nam anh hùng; xây dựng nhà tình nghĩa, tình thương; ủng hộ đồng bào bị thiên tai, lũ lụt; đóng góp quỹ học bổng hỗ trợ học sinh nghèo hiếu học, giúp đỡ trẻ nghèo, trẻ em bị khuyết tật,……

II SƠ LƯỢC VỀ TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG

TY DẦU TƯỜNG AN, 1996-2006

1 Tình hình đầu tư

Trong xu thế hội nhập kinh tế khu vực và thế giới, Tường An đã liên tục đổi mới trang thiết bị cũng như công nghệ sản xuất, thiết bị dây chuyền sản xuất khép kín từ khâu khai thác dầu thô đến khâu đóng gói bao bì thành phẩm

Hàng loạt các dự án đầu tư nâng cấp, mở rộng sản xuất của Tường An nhằm đổi mới công nghệ, nâng cao năng lực và quy mô sản xuất, đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành để phục vụ tiêu dùng trong nước, đáp ứng nhu cầu xuất khẩu:

- Năm 1991 đưa vào hoạt động thiết bị Hydro hóa sản xuất Shortening và Magarine

- Năm 1994 đầu tư máy thổi chai PET của Nhật, Tường An là một trong những đơn vị sản xuất đầu tiên ở Việt Nam có dây chuyền thổi chai PET góp phần đưa sản xuất dầu chai các loại phát triển

- Năm 1997 lắp đặt dây chuyền chiết dầu chai tự động của Cộng hòa Liên bang Đức công suất 5.000 chai 1 lít/giờ Đây là dây chuyền chiết rót chai tự động đầu tiên ở Việt Nam, giúp Tường An tiết kiệm chi phí sản xuất, tăng năng suất lao động để phục vụ kịp thời nhu cầu tăng nhanh của thị trường

- Năm 1998 mặt bằng được mở rộng thêm 5.700 m2 nâng tổng diện tích Tường An lên 22.000 m2, xây trạm biến thế điện 1.000 KVA, lắp đặt thêm 4.300 m3 bồn chứa

- Năm 2000 lắp đặt dây chuyền thiết bị tinh luyện dầu tự động công suất 150 tấn/ngày công nghệ Châu Âu, góp phần nâng tổng công suất Tường An lên 240 tấn/ngày

- Năm 2002 thiết bị hoạt động hết công suất, Tường An đã mua lại Doanh nghiệp dầu thực vật Nghệ An công suất 30 tấn/ngày thành phân xưởng sản xuất của Tường An Phân xưởng này sau đó đã được đầu tư cải tạo nâng công suất lên 60 tấn/ ngày, là nhà máy dầu Vinh của Tường An hiện nay

- Năm 2004 bắt đầu dự án xây dựng Nhà máy dầu Phú Mỹ công suất 600 tấn/ngày tại Khu Công nghiệp Phú Mỹ I, Bà Rịa Vũng Tàu với tổng giá trị đầu tư hơn 330 tỷ đồng

- Năm 2005 Công ty lắp đặt thêm hai dây chuyền chiết dầu chai tự động công nghệ tiên

tiến của Châu Âu, nâng tổng công suất chiết dầu chai tự động của Tường An lên 22.500 lít/giờ, tăng gấp 4,5 lần so với trước đây

2 Tình hình sản xuất

Với hệ thống dây chuyền thiết bị sản xuất hiện đại, Dầu Tường An tiết kiệm tối đa các chi phí đầu vào như: nguyên vật liệu, lao động,… Công ty đã thiết lập bộ định mức kỹ thuật chi tiết cho từng sản phẩm nhằm kiểm soát được nguyên vật liệu tiêu hao trong từng sản phẩm sản xuất ra Công ty áp dụng quy trình mua hàng theo tiêu chuẩn ISO, chi phí mua hàng được kiểm soát chặt chẽ ngay từ khâu thu mua nguyên vật liệu Dưới đây là một số các khoản mục chi phí của Tường An tiêu biểu trong các năm gần đây:

Bảng 2.5 : Cơ cấu các khoản mục chi phí của Dầu Tường An

Giá trị

% trên doanh thu

Giá trị

% trên doanh thu

3 Tình hình tiêu thụ

™ Giai đoạn 1996-2000 : tốc độ tăng trưởng doanh thu trong giai đoạn này là tốc

độ tăng trưởng đều với mức tăng trưởng trung bình khoảng 20% mỗi năm

™ Giai đoạn 2001-2006 : đây có thể xem là giai đoạn phát triển mạnh của thương hiệu Tường An với tốc độ tăng trưởng không đều thay đổi qua các năm

Bảng 2.6 : Tình hình doanh thu tiêu thụ của Tường An

Bảng 2.7 : Doanh thu tiêu thụ từng nhóm sản phẩm qua các năm

Tỷ trọng Nội địa 1.133.686 97,77% 1.150.593 97,32% 1.486.034 97,99%

4 Các hoạt động quảng bá thương hiệu

Hiện nay, thông qua các phương tiện thông tin đại chúng như đài truyền hình, đài phát thanh, báo chí, internet…Dầu Tường An đã đưa hình ảnh của công ty đến với công chúng Biểu tượng con voi với hai màu trắng, đỏ tạo ấn tượng trong lòng người tiêu dùng Tại các đại lý, công ty tăng cường quảng cáo trên hộp đèn, bảng hiệu, trên các xe tải vận chuyển hàng hóa,…Tại các điểm bán lẻ và siêu thị, Tường An cho trưng bày sản phẩm để nhằm làm tăng sự hiện diện của thương hiệu khắp mọi nơi Bên cạnh

đó, hàng năm Dầu Tường An còn tham gia rất nhiều các hội chợ lớn trong và ngoài nước chẳng hạn như hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao, hội chợ Sao Vàng Đất Việt,…

5 Hiệu quả kinh doanh

Sau gần 30 năm xây dựng và phát triển, Tường An đạt mức tăng trưởng cao và ổn định, tốc độ tăng trưởng bình quân đạt khoảng 25%/năm

Bảng 2.8 : Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu

1 Chỉ tiêu về khả năng thanh toán

+ Tỷ số luân chuyển tài sản lưu động