Bài giảng hành vi tổ chức

Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức Bài giảng hành vi tổ chức

lOMoARcPSD|10804335 Bài 1: Tổng quan hành vi tổ chức BÀI 1: TỔNG QUAN VỀ HÀNH VI TỔ CHỨC Nội dung    Hướng dẫn học      Hành vi tổ chức gì? Tầm quan trọng chức hành vi tổ chức Cơ hội thách thức hành vi tổ chức Mục tiêu Học viên nên đọc ôn lại kiến thức tổ chức, quản lý Đọc tài liệu: Quản trị học, Nguyễn Phùng Minh Hằng, Chương trình đào tạo cử nhân trực tuyến Topica: Bài 1: Tổng quan quản lý (từ trang – trang 13), Bài 4: Chức lập kế hoạch, Bài 5: Chức tổ chức, Bài 6: Lãnh đạo, Bài 7: Chức kiểm tra Đọc tài liệu thảo luận với giảng viên học viên khác vấn đề chưa nắm rõ Tự lấy ví dụ nhằm làm rõ khái niệm Trả lời câu hỏi ôn tập cuối Sau học này, người học cần:  Mô tả rõ ràng khái niệm Hành vi tổ chức  Xác định tầm quan trọng Hành vi tổ chức  Tóm tắt phân biệt chức Hành vi tổ chức  Đánh giá thách thức hội nhà quản lý việc vận dụng khoa học Hành vi tổ chức Thời lượng học tiết MAN403_Bai 1_v1.0010112211 Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 Bai 1: Tổng quan hành vi tổ chức TÌNH HUỐNG DẪN NHẬP Tình Nam, sinh viên tốt nghiệp Trường đại học Hà Nội làm cho công ty Mỹ Việt Nam Cơng việc Nam địi hỏi anh phải quản lý nhân viên phòng Nam tâm sự: “Trong trình học Trường đại học, tơi thực chưa trang bị kiến thức kỹ để đối mặt với thách thức gặp phải trình làm việc – hiểu tạo động lực cho nhân viên” “Chẳng hạn, việc lên kế hoạch làm việc với khách hàng đủ làm cho đau đầu Cái mà học hỏi công việc gặp trục trặc hầu hết nguyên nhân xuất phát từ vấn đề liên quan đến người Tôi phải nỗ lực nhiều để nhân viên phịng cảm thấy nơi làm việc gia đình nhỏ phải học cách tạo động lực cho họ Tuy nhiên, tất điều tơi có qua trải nghiệm Tôi chưa học cách làm việc với người khác trường” Câu hỏi Nam phải học kiến thức mà hầu hết nhà quản lý phải học? Kiến thức mang lại lợi ích cho công việc quản lý Nam? MAN403_Bai 1_v1.0010112211 Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 Bài 1: Tổng quan hành vi tổ chức 1.1 Hành vi tổ chức vai trò hành vi tổ chức 1.1.1 Hành vi tổ chức gì? Hành vi tổ chức (HVTC) mơn khoa học quản lý nghiên cứu cách có hệ thống hành vi thái độ người tổ chức tương tác hành vi người với tổ chức Mỗi cá nhân mang đến tổ chức đặc điểm riêng tính cách, ngành nghề chun mơn kinh nghiệm riêng Tuy nhiên, cá nhân khơng làm việc đơn lẻ tổ chức Họ cịn có mối liên hệ với đồng nghiệp, người quản lý trực tiếp, thuộc cấp, với tổ chức thơng qua sách, luật lệ, quy định thay đổi diễn tổ chức Khi cá nhân thay đổi qua trình làm việc lâu dài tổ chức, đến lượt tổ chức chịu ảnh hưởng thay đổi Vì vậy, nghiên cứu tương tác cá nhân tổ chức cần thiết Tổ chức tồn trước cá nhân vào làm việc tiếp tục tồn sau cá nhân rời bỏ tổ chức Do vậy, thân tổ chức khía cạnh thứ ba để nhìn nhận hành vi tổ chức Chúng ta ln có thói quen giải thích tượng theo cảm tính Chẳng hạn người vắng mặt quan, cho bỏ việc chơi mà chưa cần biết thực nguyên nhân Hành vi tổ chức vào giải thích tượng cách khoa học Để làm điều kết luận HVTC phải dựa nghiên cứu tiến hành có hệ thống Mơi trường Hành vi cá nhân tổ chức Sự tương tác cá nhân tổ chức Hình 1: Mơ hình hành vi tổ chức Nghiên cứu hành động thái độ cách có hệ thống khơng có nghĩa phải nghiên cứu tất hành vi thái độ mà nghiên cứu hành vi thái độ định tới kết làm việc người lao động Trong HVTC, dạng hành vi định tới kết làm việc người lao động bao gồm hành vi liên quan trực tiếp tới suất, mức độ vắng mặt thay đổi nhân lực Thái độ người lao động đề cập thoả mãn công việc Thoả mãn có quan hệ tới suất lao động, tỷ lệ nghịch với mức độ vắng mặt người lao động Tạo nâng cao thoả mãn cơng việc cịn trách nhiệm nhà quản lý người lao động Điều cần lưu ý rằng, HVTC nghiên cứu hành vi, thái độ người lao động liên quan tới cơng việc phải diễn tổ chức Trong khoa học HVTC, tổ chức hiểu cấu thức phối hợp có kế hoạch, địi hỏi tham gia hai người trở lên để đạt mục tiêu chung tổ chức Do vậy, đặc trưng tổ chức phối hợp, tính kế hoạch mang mục tiêu chung, có tham gia nhiều người MAN403_Bai 1_v1.0010112211 Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 Bai 1: Tổng quan hành vi tổ chức 1.1.2 Vai trò HVTC Hành vi tổ chức hướng tới việc xem xét mối quan hệ người lao động với tổ chức vai trò khác người lao động tổ chức Do đó, HVTC có vai trị quan trọng nhằm đảm bảo trì phát triển quan hệ cách hiệu quả, giúp người lao động gắn bó với tổ chức mình, điều chỉnh thái độ hành vi cho phù hợp với mục tiêu giá trị mà tổ chức theo đuổi Ngược lại tổ chức phải điều chỉnh để tạo gắn bó người lao động với tổ chức để khuyến khích tính sáng tạo tạo động lực cho người lao động Vai trò HVTC thể cụ thể sau:  Thứ nhất, HVTC có vai trò quan trọng việc tạo gắn kết người lao động tổ chức sở đảm bảo mục tiêu giá trị theo đuổi tổ chức, tôn trọng, đảm bảo giá trị lợi ích cá nhân người lao động  Thứ hai, HVTC giúp cho nhà quản lý có cách nhìn đầy đủ tồn diện người lao động để đưa sách, biện pháp phù hợp nhằm khuyến khích đổi mới, sáng tạo tạo động lực cho người lao động Đây sở quan trọng để tăng suất lao động hiệu công việc người lao động  Thứ ba, HVTC giúp nhà quản lý tạo lập môi trường làm việc hiệu tổ chức, sở chia sẻ trách nhiệm hợp tác chặt chẽ thành viên tổ chức  Thứ tư, HVTC có vai trị quan trọng đảm bảo cân bằng, tin tưởng gắn kết người lao động với tổ chức nói chung lãnh đạo tổ chức nói riêng HVTC giúp cho người lao động thay đổi nhận thức, thái độ có hành vi ứng xử phù hợp với mục tiêu giá trị tổ chức Kiến thức HVTC cần thiết nhà quản lý nói chung quản lý nhân nói riêng HVTC giúp nâng cao hiệu công tác quản lý, phát huy vai trò người tổ chức, khai thác cách tối ưu nguồn nhân lực, phát huy tính sáng tạo người tạo nên mối quan hệ gắn bó người với tổ chức 1.2 Hành vi tổ chức với chức năng, vai trò kỹ quản lý 1.2.1 Các chức quản lý  Lập kế hoạch trình bao gồm việc xác định mục tiêu, thiết lập chiến lược định phương án hành động để đạt mục tiêu đặt  Tổ chức q trình thiết kế cơng việc, xác định nhiệm vụ công việc cần phải thực hiện, nhóm cơng việc thành phận, phân công người thực nhiệm vụ công việc đó, thiết lập mối quan hệ báo cáo quyền lực công việc phận MAN403_Bai 1_v1.0010112211 Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 Bài 1: Tổng quan hành vi tổ chức  Lãnh đạo trình đạo, hướng dẫn, tạo động làm việc cho thành viên tổ chức, khuyến khích phối hợp làm việc, lựa chọn kênh giao tiếp hiệu giải xung đột  Kiểm soát trình quản lý, điều chỉnh hoạt động tổ chức, hướng dẫn thành viên tổ chức thực mục tiêu đề 1.2.2 Vai trò quản lý  Vai trò quan hệ người: Bất kỳ nhà quản lý phải thực nhiệm vụ vị trí mà họ đảm nhiệm Nghĩa họ có quyền lực định tổ chức Bên cạnh đó, tất nhà quản lý có vai trị lãnh đạo Họ có quyền tuyển dụng, đào tạo, tạo động lực làm việc cho người lao động, hay khen thưởng kỷ luật người lao động Các nhà quản lý cịn có vai trị trì mạng lưới quan hệ với người bên ngồi, người cung cấp thơng tin cho nhà quản lý Chẳng hạn, cán phụ trách marketing muốn có thơng tin nhân phận từ cán quản lý nhân sự, có vai trị quan hệ nội Khi cán marketing doanh nghiệp liên hệ với người phụ trách marketing doanh nghiệp khác thơng qua hiệp hội marketing, có quan hệ giao tiếp với bên “ Một thập kỷ trước, Ed Ludwig đảm nhận vai trò CEO Becton Dickinson, cơng ty cơng nghệ y tế tồn cầu ông cho thấy cởi mở minh bạch có lãnh đạo cấp cao đặc tính cần thiết nhà lãnh đạo tương lai Ông cho phép người tồn quyền nói lên thật dù điều vốn khó khăn người cấp ln ngần ngại phải nói thật người cấp cảm thấy bị đe dọa điều Nhưng Ed Ludwig khơng Quay trở lại năm 2000, công ty phải đối mặt với vấn đề nghiêm trọng hiệu Thay thuê tư vấn đưa định từ nhóm quản lý cấp cao, ơng triệu tập nhà quản lý giỏi để giao nhiệm vụ cho họ vấn 100 người khắp giới việc điều cản trở việc đạt hiệu tốt Sau ơng u cầu họ chia sẻ họ tìm họp nơi nhà quản lý cấp cao ngồi ngồi khơng tham gia tranh luận với kết đặt câu hỏi làm cho người giao nhiệm vụ cảm thấy tốt hết họ khơng nên nói thật Một phát đưa phát triển hệ thống doanh nghiệp 50 triệu đô thuộc trách nhiệm ông làm giám đốc tài gặp rắc rối nghiêm trọng Phản ứng Ludwig công khai nhận trách nhiệm cho thất bại vạch kế hoạch nhằm thay đổi tình hình Ơng áp dụng biện pháp tương tự cho phát khác…” MAN403_Bai 1_v1.0010112211 Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 Bai 1: Tổng quan hành vi tổ chức Vậy vai trò quan hệ người Ed Ludwig thực nào? Bạn tìm hiểu kết câu chuyện nhé! (Nguồn: Michael Beer Harvard Business Publishing Michael Beer giáo sư quản trị kinh doanh giáo sư danh dự trường Kinh tế Harvard chủ tịch TruePoint - công ty tư vấn.) Nguyễn Tuyến dịch http://tuanvietnam.net/2010-06-04-ed-ludwig-va-nhung-cuoc-doi-thoai-trung-thuc  Vai trị thơng tin: nhà quản lý nhận, quản lý thông tin, truyền tải thông tin nhận từ bên tới thành viên tổ chức ngược lại Họ thu thập thông tin cách đọc báo, tạp chí, thăm dị đối thủ cạnh tranh Theo Mintzberg, vai trị quản lý thơng tin Họ người thực vai trò đại biểu, đại diện cho tổ chức quan hệ với người bên ngồi tổ chức  Vai trị định: nhà quản lý đóng vai trị sáng lập viên Họ tìm kiếm hội thiết lập chiến lược phát triển cho tổ chức Họ người chịu trách nhiệm việc thực chiến lược đề thông qua việc phân bổ nguồn lực, định nhằm thực tốt hoạt động tổ chức 1.2.3 Các kỹ quản lý then chốt  Kỹ chuyên môn: khả áp dụng kiến thức kỹ đào tạo nhằm thực tốt công việc  Kỹ quan hệ người: khả hiểu làm việc với người khác theo nhóm với cá nhân Rất nhiều người có đầy đủ kỹ chun mơn lại khơng có kỹ quan hệ người Họ người lắng nghe ý kiến người khác, không hiểu nhu cầu người khác, gặp khó khăn phải giải xung đột xảy tổ chức Do nhà quản lý người làm việc thông qua người khác nên họ cần phải có kỹ quan hệ người giao tiếp, khuyến khích giao việc cho người khác  Kỹ nhận thức, suy luận giải vấn đề: khả phân tích, phán đốn tình vấn đề phức tạp Việc định yêu cầu nhà quản lý phải có khả xử lý thông tin, xác định vấn đề, đưa phương án lựa chọn giải vấn đề, xem xét đánh giá phương án lựa chọn phương án phù hợp 1.3 Chức hành vi tổ chức Hành vi tổ chức có chức giúp "Giải thích, Dự đoán, Kiểm soát" hành vi người tổ chức Sau vào tìm hiểu rõ chức HVTC  Chức giải thích Khi tìm kiếm câu trả lời cho câu hỏi: "Tại cá nhân hay nhóm cá nhân làm điều đó?" thực chức giải thích Theo MAN403_Bai 1_v1.0010112211 Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 Bài 1: Tổng quan hành vi tổ chức quan điểm quản lý "giải thích" chức quan trọng số ba chức HVTC diễn việc xảy Tuy nhiên, muốn hiểu tượng, phải bắt đầu cách tìm lời giải thích cho tượng Sau sử dụng hiểu biết để xác định nguyên nhân Ví dụ: Trong doanh nghiệp có số nhân viên xin việc, chắn nhà quản lý muốn biết "tại sao" để đưa giải pháp hữu hiệu ngăn chặn tình trạng Rõ ràng việc tìm câu trả lời cho câu hỏi "tại sao" diễn sau hành vi xin việc nhân viên diễn Mặc dù vậy, tìm câu trả lời có ý nghĩa quan trọng giúp nhà quản lý biết nguyên nhân tượng xin việc từ đưa biện pháp để khắc phục tượng Có thể có nhiều nguyên nhân xin việc khác lời giải thích cho tỷ lệ bỏ việc cao lương thấp cơng việc nhàm chán nhà quản lý phải có biện pháp điều chỉnh sách tiền lương, thu nhập bố trí lại cơng việc, có loại bỏ tượng tương lai  Chức dự đoán Dự đoán nhằm vào kiện diễn tương lai Nó tìm cách xác định hành động cho trước dẫn đến kết cục Khi nhà quản lý nhà máy cố gắng dự đốn xem cơng nhân phản ứng với việc đưa thiết bị tự động để thay lao động thủ công lúc nhà quản lý làm tập dự đoán Dựa vào tri thức HVTC, nhà quản lý có khả dự đốn hành vi phản ứng người lao động thay đổi Đương nhiên, có nhiều phương án khác để tiến hành thay đổi nhà quản lý đánh giá phản ứng công nhân phương án khác Theo cách này, nhà quản lý dự đoán phương án tối ưu tức phương án gây mức độ phản kháng thấp công nhân sử dụng thông tin để định  Chức kiểm sốt Khi nhà quản lý đặt câu hỏi “Tơi làm anh A nỗ lực công việc” nhà quản lý quan tâm đến thực chức kiểm soát Chức kiểm soát HVTC chức gây tranh cãi nhiều Có quan điểm cho việc kiểm sốt hành vi người lao động vi phạm tự cá nhân Cố gắng kiểm soát người khác mà thân người khơng biết bị kiểm sốt, điều nhiều người cho khơng có đạo đức, không sáng Đối lập với quan điểm này, đa số nhà quản lý nhà nghiên cứu cho kiểm soát hành vi khuôn khổ tổ chức điều cần thiết, không vi phạm quyền tự cá nhân mà ngược lại có tác dụng bảo vệ cá nhân đảm bảo đạt mục tiêu tổ chức MAN403_Bai 1_v1.0010112211 Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 Bai 1: Tổng quan hành vi tổ chức Trên thực tế, nhà quản lý áp dụng ngày nhiều cơng nghệ, kỹ thuật kiểm sốt người lao động tổ chức nhà quản lý nhận thức mục tiêu kiểm sốt đóng góp giá trị HVTC nhằm đảm bảo tính hiệu cơng việc tổ chức 1.4 Các hội thách thức hành vi tổ chức Ngày nay, HVTC có ý nghĩa quan trọng hết nhà quản lý Chỉ cần điểm qua số thay đổi diễn tổ chức, phức tạp biến động nhanh chóng mơi trường kinh doanh thấy xác đáng nhận định Phần đề cập đến vài vấn đề bật mà nhà quản lý (chủ yếu nhà quản trị doanh nghiệp) phải đối mặt mà từ HVTC giúp nhà quản lý đưa giải pháp đưa gợi mở có ý nghĩa để tới giải pháp 1.4.1 Những thách thức phía tổ chức  Sự mở rộng giảm biên chế lao động tổ chức thách thức quan trọng tổ chức Việc giảm biên chế tổ chức năm gần đòi hỏi tổ chức phải quan tâm đến việc quản lý tác động việc giảm biên chế đến người lao động buộc phải rời bỏ tổ chức người lao động tiếp tục làm việc cho tổ chức với nỗi ám ảnh bất ổn công việc họ Tuy nhiên, tác động tiêu cực việc giảm biên chế như: số người lao động lâm vào tình trạng thất nghiệp, giảm biên chế giúp tổ chức cắt giảm chi phí, tạo hội cho số người lao động có hội tìm việc làm nơi đáp ứng nhu cầu mục tiêu họ tốt Ngược lại với việc giảm biên chế mở rộng lực lượng lao động tổ chức, ngành công nghệ thông tin Nhu cầu địi hỏi tổ chức phải có biện pháp thích hợp nhằm thu hút, giữ người lao động có kỹ khả năng, đồng thời quản lý lực lượng lao động lao động cũ  Sự đa dạng lực lượng lao động Một thách thức quan trọng phổ biến mà tổ chức phải đối mặt phải bố trí "những người khác nhau" vào tổ chức Đó đa dạng nguồn nhân lực Sự đa dạng lực lượng lao động có nghĩa nguồn nhân lực tổ chức trở nên ngày phong phú, phức tạp xét mặt văn hố, giới tính, chủng tộc sắc tộc Sự đa dạng cịn gồm ngày có nhiều người lao động có đặc điểm khác với coi “chuẩn mực” Trước đây, người ta sử dụng phương pháp “chiếc nồi hỗn tạp” để tiếp cận khác biệt tổ chức với giả thuyết người khác cách hay cách khác tự động muốn hòa đồng Nhưng nhà quản lý nhận nhân viên không gạt bên giá trị văn hóa lối sống MAN403_Bai 1_v1.0010112211 Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 Bài 1: Tổng quan hành vi tổ chức họ họ làm việc Vì vậy, thách thức tổ chức phải làm cho họ hịa đồng với nhóm đa dạng cách xét tới lối sống khác nhau, nhu cầu gia đình lề lối làm việc họ Giả thuyết “chiếc nồi hỗn tạp” thay giả thuyết khác – thừa nhận khác biệt cá nhân coi trọng khác biệt Sự đa dạng nguồn nhân lực có tác động mạnh mẽ tới cơng tác quản lý Các nhà quản lý cần phải chuyển triết lý họ từ chỗ đối xử với người sang nhìn nhận lại khác biệt phản ứng trước khác biệt theo hướng giữ người lao động tăng suất đồng thời lại khơng có phân biệt đối xử Nếu quản lý tích cực, đa dạng làm tăng tính sáng tạo đổi doanh nghiệp nâng cao tính hiệu việc định sử dụng góc nhìn khác cho vấn đề Ngược lại, doanh nghiệp không quan tâm quan tâm không mức tới đa dạng nguồn nhân lực quản lý doanh nghiệp có tỷ lệ bỏ việc người lao động cao, xung đột xảy thường xuyên cá nhân ngày đa dạng phức tạp, suất lao động hiệu công tác bị giảm sút  Sự thay đổi tổ chức Trong mơi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng nay, nhà quản lý cần phải chuẩn bị để đối mặt với thay đổi tổ chức nhằm thích nghi với mơi trường Hơn nữa, họ cịn phải tìm kiếm hội nhằm phát triển tổ chức, nâng cao lợi cạnh tranh tổ chức  Sự phát triển công nghệ thông tin Sự phát triển công nghệ thông tin xuất công nghệ trở thành thách thức lớn nhà quản lý Đó tăng lên lượng thông tin cần phải xử lý, tốc độ xử lý thông tin phải tăng lên nhằm giúp ích cho q trình định hiệu nắm bắt hội thị trường Tuy nhiên, làm tăng rủi ro định nhà quản lý  Xu hướng phân quyền cho nhân viên Cầm lấy tạp chí doanh nghiệp phổ biến ngày bạn đọc thấy việc nhào nặn lại mối quan hệ nhà quản lý người coi đối tượng quản lý họ Bạn thấy nhà quản lý gọi huấn luyện viên, cố vấn, người hướng dẫn Trong nhiều tổ chức, nhân viên gọi cộng Việc định đẩy xuống cấp thừa hành, tức người công nhân trao quyền lựa chọn lịch trình thủ tục giải vấn đề liên quan đến công việc Các nhà quản lý phân quyền cho nhân viên, họ buộc nhân viên phải chịu trách nhiệm họ làm Các nhà quản lý học cách từ bỏ quyền kiểm soát, nhân viên học cách chịu trách nhiệm cơng việc đưa định thích hợp  Khuyến khích tính sáng tạo MAN403_Bai 1_v1.0010112211 Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 Bai 1: Tổng quan hành vi tổ chức Các tổ chức thành cơng ngày phải khuyến khích đổi làm chủ nghệ thuật đổi mới, không họ bị đào thải Thắng lợi đến với tổ chức biết trì linh hoạt, liên tục cải tiến chất lượng chiến thắng thị trường cạnh tranh cách liên tục đổi sản phẩm dịch vụ Các nhân viên tổ chức động lực đổi ngược lại họ lực lực lượng cản trở đổi Thách thức nhà quản lý phải thúc đẩy sáng tạo nhân viên khả thích ứng với thay đổi nhân viên tạo Khoa học HVTC giúp cho nhà quản lý ý tưởng kỹ thuật cần thiết để thực mục tiêu  Sự trung thành nhân viên tổ chức giảm sút Trước đây, tập đồn cơng ty ln ln khuyến khích lịng trung thành tận tụy cơng việc nhân viên bảo đảm công việc, tiền thưởng tăng lương Nhưng năm 1980, trước tình trạng cạnh tranh tồn cầu, mua lại công ty, chuyển nhượng quyền sở hữu, v.v , tập tồn bắt đầu vứt bỏ sách truyền thống bảo đảm công việc, thù lao thâm niên Họ trở nên “chặt chẽ hơn” cách thực hàng loạt biện pháp đóng cửa nhà máy, chuyển hoạt động đến nước có chi phí thấp hơn, bán dẹp bỏ doanh nghiệp hoạt động hiệu thay nhân viên làm việc lâu dài nhân viên tạm thời Điều quan trọng không tượng Bắc Mỹ Các công ty châu Âu Nhật Bản hành động tương tự Chẳng hạn, Barclays, ngân hàng lớn Anh quốc, cắt giảm 20% nhân viên cấp Hãng TOYOTA, hãng Fujitsu phải sa thải hàng ngàn lao động Một số hãng Đức giảm mạnh lực lượng lao động cấp quản lý mình: Siemens, tập tồn kỹ thuật điện tử khổng lồ, cắt bỏ 3000 công việc riêng vào năm 1993 Những thay đổi làm suy giảm lòng trung thành nhân viên cơng ty cách nhanh chóng Chẳng hạn, khảo sát công nhân vào năm 1993, 70% số người hỏi nói lịng trung thành công ty nhân viên trở nên thấp so với năm 1988 Các nhân viên hiểu người tuyển dụng họ cam kết với họ họ phản ứng việc tận tụy với cơng ty Ở Việt Nam, năm gần lòng trung thành người lao động lao động quản lý ngày giảm sút, tượng di chuyển lao động từ doanh nghiệp nhỏ đến doanh nghiệp lớn trở thành phổ biến trở nên báo động doanh nghiệp nhỏ Hiện tượng chảy máu chất xám từ doanh nghiệp có vốn đầu tư 10 MAN403_Bai 1_v1.0010112211 Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 Bài 8: Văn hóa tổ chức 8.1.3 Tầm quan trọng văn hóa tổ chức  Thơng qua việc xây dựng văn hóa tổ chức, tạo nâng cao uy tín cơng ty  Xây dựng văn hóa tổ chức phù hợp với giá trị cốt lõi người chấp nhận góp phần nâng cao khả cạnh tranh doanh nghiệp  Xây dựng văn hóa tổ chức phù hợp tăng cường trung thành nhân viên tổ chức 8.1.4 Chức văn hóa tổ chức Văn hóa thực số chức phạm vi tổ chức  Thứ nhất, văn hóa có vai trị xác định ranh giới, nghĩa văn hóa tạo khác biệt tổ chức với tổ chức khác  Thứ hai, văn hóa có chức lan truyền chủ thể cho thành viên tổ chức  Thứ ba, văn hóa thúc đẩy phát sinh cam kết nhân viên lớn so với lợi ích riêng cá nhân họ  Thứ tư, văn hóa làm tăng ổn định tổ chức Văn hóa chất keo dính, giúp gắn kết tổ chức lại thông qua việc đưa tiêu chuẩn thích hợp để người lao động biết họ cần làm nói  Cuối cùng, văn hóa có tác dụng kiểm sốt để định hướng hình thành nên thái độ hành vi người lao động Chức cuối có ý nghĩa đặc biệt 8.2 Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa tổ chức  Phong cách lãnh đạo cán quản lí tổ chức  Đặc điểm nguồn nhân lực tổ chức  Lĩnh vực kinh doanh tổ chức  Đặc điểm công việc tổ chức Xây dựng công ty vui vẻ (tiếp) Xây dựng cơng ty vui vẻ có nhiều cách, không đơn “chơi” Một diễn giả khác gặp gỡ, ông Võ Đắc Khôi, cố vấn chiến lược Công ty Xây dựng Địa ốc Hịa Bình, cho xây dựng cơng ty vui vẻ cần vai trò kiến trúc sư trưởng lãnh đạo công ty Mỗi kiến trúc sư trưởng phải biết cách khuyến khích tinh thần làm việc nhóm nhân viên, nâng cao kỹ làm việc họ Điều quan trọng phải thấu hiểu, chia sẻ công nhận giá trị mà cá nhân đóng góp Theo ơng Khơi, để huấn luyện quản trị nhân viên, người lãnh đạo phải tạo môi trường làm việc thoải mái, để nhân viên phòng ban dễ dàng hợp tác với Những ý tưởng nhân viên cần lắng nghe chia sẻ, hợp tác với tất cấp lãnh đạo, thơng qua vai trị kiến trúc sư trưởng tạo môi trường thân thiện có tính tương hỗ cao cơng ty 144 MAN403_Bai 8_v1.001011221 Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 Bài 8: Văn hóa tổ chức Và quan trọng hơn, để tạo dựng công ty vui vẻ, theo ông Khôi, giá trị vật chất cần chia sẻ rõ ràng minh bạch Ông cho biết kết kinh doanh Cơng ty Hịa Bình thời gian qua vượt kế hoạch Cơng ty định “thưởng nóng” cho hội đồng quản trị “Đây thành công tập thể công ty, phải chia số tiền thưởng cho hợp lý, để thành viên đều… vui vẻ”, ông Khôi đặt vấn đề Cuối cùng, công ty định thú vị: cho cán công nhân viên định việc phân chia khoản tiền thưởng Kết đạt mỹ mãn, 50% số tiền thưởng thuộc hội đồng quản trị, ban điều hành, cán cấp cao công ty 50% dành cho công nhân viên “Không thể có cơng ty vui vẻ nhân viên khơng nhận giá trị mà họ cống hiến cho công ty giá trị không lãnh đạo cơng ty cơng nhận”, ơng Khơi nói Câu hỏi gợi mở: Bạn đánh giá yếu tố làm nên văn hóa Cơng ty Xây dựng địa ốc Hịa Bình? (Nguồn: http://vneconomy.vn/2010061409160512P0C5/xay-dung-cong-ty-vui-ve.htm) 8.3 Ảnh hưởng văn hóa tổ chức đến hành vi nhân viên Nền văn hóa đặc trưng giá trị văn hóa tổ chức Chúng ta nhận thấy rằng, ngày có khác biệt văn hóa mạnh văn hóa yếu Văn hóa tổ chức mạnh nhiều thành viên tổ chức chấp nhận giá trị tổ chức, giá trị chia sẻ rộng rãi có chủ định, cam kết thành viên giá trị lớn Như vậy, xem xét ảnh hưởng văn hóa đến hành vi nhân viên tổ chức, xem xét ảnh hưởng văn hóa mạnh mà thơi Văn hóa mạnh có ảnh hưởng tiêu cực tích cực tới tổ chức hành vi nhân viên  Ảnh hưởng tích cực văn hóa mạnh tạo tổ chức có thành đạt vơ to lớn kinh doanh Microsolf, Mary Kay: o Văn hóa mạnh góp phần làm giảm luân chuyển lao động văn hóa mạnh quy tụ trí cao thành viên mà tổ chức họ đề Sự trí mục đích tạo liên kết, trung thành cam kết với tổ chức thành viên, giảm xu hướng người lao động từ bỏ tổ chức họ Mặt khác, văn hóa mạnh cịn có tác dụng làm tăng tính quán hành vi Hiểu theo cách này, cần thừa nhận rằng, văn hóa mạnh có tác dụng thay cho quy định quy tắc Văn hóa tổ chức mạnh nhu cầu cán quản lý việc xây dựng nguyên tắc, quy định để định hướng hành vi người lao động giảm Những nguyên tắc người lao động tổ chức tiếp thu họ chấp nhận văn hóa tổ chức o Văn hóa có tác dụng nâng cao cam kết tổ chức làm tăng tính kiên định hành vi người lao động Những điều rõ ràng đem đến lợi ích đích thực cho tổ chức Theo quan điểm người lao động, văn hóa có giá trị làm giảm đáng kể mơ hồ Nó cho nhân viên biết thứ tiến hành nào, quan trọng 145 MAN403_Bai 8_v1.001011221 Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 Bài 8: Văn hóa tổ chức  Ảnh hưởng tiêu cực văn hóa mạnh tới tổ chức hành vi nhân viên: o Văn hóa gánh nặng giá trị chung tổ chức không phù hợp, với yếu tố có tác dụng thúc đẩy hiệu hoạt động tổ chức Tình hình thường hay xảy tổ chức hoạt động môi trường kinh doanh động Khi môi trường tổ chức thay đổi nhanh chóng, giá trị văn hóa cốt lõi vốn có tổ chức khơng cịn phù hợp o Văn hóa gây cản trở thay đổi, đa dạng nguồn lực người tổ chức Bản thân người lao động có hệ thống giá trị, niềm tin riêng họ Khi làm việc tổ chức có văn hóa mạnh, họ cần phải tuân thủ theo quy phạm hệ thống giá trị chung tổ chức Như vậy, mặt mạnh hay ưu lao động phần bị hạn chế hay khơng có điều kiện để phát huy o Văn hóa cản trở sáp nhập tổ chức Các tổ chức sáp nhập với với nhiều mục tiêu tận dụng lợi vốn, công nghệ, thị trường Tuy vậy, hai hay nhiều tổ chức có văn hóa khác sáp nhập lại với việc làm để trì hoạt động tổ chức cách có hiệu vấn đề mà nhà lãnh đạo quản lý cần quan tâm 8.4 Nguồn gốc trì văn hóa tổ chức 8.4.1 Nguồn gốc văn hóa tổ chức  Các tập quán, truyền thống cách thức chung giải công việc tổ chức thường tuỳ thuộc lớn vào mà tổ chức làm trước mức độ thành cơng mà tổ chức có với cố gắng Do đó, nguồn gốc sâu xa văn hóa tổ chức xuất phát từ người sáng lập tổ chức  Thường người sáng lập tổ chức có ảnh hưởng lớn việc hình thành văn hóa ban đầu tổ chức Họ có khả nhìn nhận tổ chức trở nên Họ không bị ràng buộc thói quen xử lý cơng việc, hệ tư tưởng trước  Quy mơ tổ chức nhỏ, tiêu biểu cho mơ hình tổ chức tạo điều kiện thuận lợi cho người sáng lập việc áp đặt quan điểm lên tất thành viên tổ chức Vì người sáng lập có ý tưởng ban đầu, họ thường có khuynh hướng đặc trưng việc làm để ý tưởng thực cách trọn vẹn Văn hóa tổ chức kết tương tác khuynh hướng, giả thuyết người sáng lập với điều học từ thành viên ban đầu tổ chức kinh nghiệm thân Ví dụ: Henry Ford công ty ô tô Ford, Thomas Watson IBM, J Edgar Hoover FBI, Chungju Yung Hyundai, Walt Disney Công ty Walt Disney; Sam Walton 146 MAN403_Bai 8_v1.001011221 Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 Bài 8: Văn hóa tổ chức Wal - Mart, David Packard Hewlett - Packard vài ví dụ cá nhân điển hình, người có ảnh hưởng vơ to lớn việc hình thành văn hóa tổ chức họ Ví dụ, quan điểm Watson nghiên cứu phát triển, cải tiến sản phẩm, đồng phục nhân viên, sách đãi ngộ tiếp tục ảnh hưởng chi phối thói quen nhân viên IBM 8.4.2 Duy trì văn hóa tổ chức Khi văn hóa hình thành, hoạt động thực tế tổ chức đóng vai trị trì văn hóa thơng qua việc giới thiệu cho người lao động số kinh nghiệm tương tự Ví dụ, có nhiều biện pháp liên quan đến nguồn nhân lực tổ chức có tác dụng củng cố văn hóa Q trình tuyển chọn, tiêu đánh giá kết thực công việc, biện pháp khen thưởng, hoạt động đào tạo phát triển nghề nghiệp, thủ tục đề bạt đảm bảo người tuyển vào làm việc phù hợp với văn hóa tổ chức, tổ chức thưởng cho ủng hộ văn hóa tổ chức phạt (và chí đuổi việc) thách thức với Có yếu tố đóng vai trị định việc trì văn hóa tổ chức, là: biện pháp tuyển chọn người lao động, hành động Ban giám đốc phương pháp hòa nhập Chúng ta xem xét cách kỹ yếu tố 8.4.2.1 Sự tuyển chọn Mục tiêu trình tuyển chọn là: tuyển chọn người có trình độ, có kỹ năng, có khả để thực công việc tổ chức Nhưng thường có nhiều ứng cử viên đáp ứng tất yêu cầu công việc đặt Quyết định cuối việc tuyển chọn chịu ảnh hưởng đáng kể phán xét người định ứng cử viên thích hợp với tổ chức Bản thân trình tuyển chọn cung cấp cho ứng viên thông tin tổ chức Những ứng cử viên nhận thức mâu thuẫn giá trị họ với giá trị tổ chức tự loại bỏ khỏi thi Theo cách này, trình tuyển chọn trì văn hóa tổ chức thơng qua việc loại bỏ cá nhân xung đột làm xói mịn giá trị văn hóa tổ chức Ví dụ: Những người xin việc làm Cơng ty máy tính Compaq lựa chọn kỹ khả để phù hợp với văn hóa định hướng làm việc theo nhóm Cơng ty Một quản trị viên nói việc lựa chọn sau: "Chúng ta tìm nhiều người có lực Nhưng vấn đề số liệu họ có thích hợp với cách thức làm việc khơng" Điều có nghĩa Compaq, ứng viên cần phải dễ thích ứng với cơng việc giao cảm thấy thoải mái với cách thức quản lý đồng thuận Cơng ty Q trình vấn sâu rộng Công ty Compaq làm tăng khả năng: người sống cô độc người tôn thờ chủ nghĩa cá nhân q lớn (cái tơi) bị loại ra, khơng có lạ vấn tìm chọn nhân viên với số lượng người tham gia vấn tới 15 người đại diện cho tất phịng ban cơng ty với mức thâm niên khác 147 MAN403_Bai 8_v1.001011221 Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 Bài 8: Văn hóa tổ chức 8.4.2.2 Ban Giám đốc Các hành động Ban giám đốc có ảnh hưởng quan trọng tới văn hóa tổ chức Thơng qua họ nói, cách họ xử sự, nhà quản trị cấp cao xây dựng nên chuẩn mực thấm sâu vào tổ chức chẳng hạn như, liệu chấp nhận rủi ro xảy có mong muốn tổ chức hay không? Các nhà quản lý cho phép cấp họ tự mức độ nào? Quần áo nhân viên phù hợp? Những hành động thưởng phạt tăng lương, đề bạt số đãi ngộ khác tương tự? 8.4.2.3 Q trình hịa nhập vào tổ chức Cho dù tốt nào, người lao động tuyển chọn không truyền bá cách đầy đủ văn hóa tổ chức Do họ cịn xa lạ với văn hóa tổ chức nên người lao động tuyển nhân tố tiềm tàng làm đảo lộn tập quán, niềm tin tổ chức Do đó, tổ chức muốn giúp người lao động tuyển vào công ty thích ứng với văn hóa tổ chức Q trình thích nghi gọi hịa nhập vào tổ chức Đây cách truyền bá văn hóa tổ chức cho người lao động gia nhập tổ chức Mơ hình hịa nhập vào tổ chức minh hoạ sơ đồ sau đây: Quá trình hịa nhập Kết Năng suất lao động Giai đoạn trước vào tổ chức Giai đoạn phải đối mặt với thực tế Giai đoạn biến đổi chất Sự cam kết với tổ chức Sự luân chuyển lao động Hình 8.1: Q trình hịa nhập vào tổ chức Ví dụ: Những nhân viên Disneyland có tồn hai ngày làm việc để xem phim nghe giảng việc Công ty Disneyland mong đợi kỳ vọng cách nhìn nhận suy nghĩ người lao động tổ chức Thảo luận hòa nhập, cần ý giai đoạn hịa nhập có ý nghĩa định thời gian người lao động bắt đầu vào công ty Đây lúc mà tổ chức cần nỗ lực uốn nắn người vào thành thành viên vững vàng tổ chức Hòa nhập xem q trình gồm giai đoạn:  Giai đoạn trước gia nhập: Đó giai đoạn xảy trước nhân viên gia nhập tổ chức, đó, người lao động đến với tổ chức với tập hợp giá trị, thái độ, kỳ vọng hình thành họ cơng việc phải làm tổ chức  Giai đoạn đương đầu với thực tế: Đó giai đoạn mà người lao động xem xét tổ chức thực muốn phải sẵn sàng đối mặt với khả rằng, kỳ 148 MAN403_Bai 8_v1.001011221 Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 Bài 8: Văn hóa tổ chức vọng họ thực tế tổ chức khác biệt Nói chung, kỳ vọng tỏ xác giai đoạn đối đầu với thực tế tái khẳng định nhận thức mà cá nhân có trước Nhưng thường khơng Trường hợp mà kỳ vọng thực tế khác biệt nhau, người lao động phải trải qua q trình hịa nhập để giúp họ giũ bỏ giả thuyết ban đầu thay vào giả thuyết, giá trị mà tổ chức cần mong muốn họ Ở mức độ cao nhất, người lao động hồn tồn vỡ mộng với thực tế công ty thực tế công việc họ cuối họ từ bỏ làm việc cho công ty Như vậy, tuyển chọn đắn giảm đáng kể khả xảy tình trạng  Giai đoạn biến đổi chất nhân viên: Đó giai đoạn mà người lao động công ty phải giải tất vấn đề phát giai đoạn đối đầu thực tế Để làm điều này, họ phải trải qua thay đổi; lý mà gọi giai đoạn giai đoạn thay đổi chất Người lao động làm chủ kỹ cơng việc họ địi hỏi, thực tốt vai trị điều chỉnh phù hợp với chuẩn mực giá trị nhóm làm việc Giai đoạn có tác động tới suất lao động người lao động, cam kết người mục tiêu tổ chức, định người lại với tổ chức hay khơng Chúng ta nói rằng, biến đổi q trình hịa nhập bước vào tổ chức cho hoàn thành nhân viên tuyển cảm thấy thoải mái với tổ chức công việc họ Những nhân viên tiếp thu chuẩn mực tổ chức nhóm làm việc họ, đồng thời họ hiểu chấp nhận chuẩn mực Mặt khác, người lao động cảm thấy họ đồng nghiệp chấp nhận, tin tưởng coi trọng Họ tự tin rằng, họ có đủ khả để hồn thành tốt cơng việc giao Họ hiểu hệ thống – không nhiệm vụ thân họ, mà nguyên tắc, thủ tục chấp nhận cách thoải mái thói quen tổ chức Cuối là, họ biết họ đánh nào, có nghĩa là, họ biết tiêu chuẩn áp dụng để đo lường đánh giá kết thực công việc họ Họ biết tổ chức mong đợi họ cần tiếp tục làm để thực cơng việc tốt Sự biến đổi thành cơng có tác động ảnh hưởng tích cực suất nhân viên đồng thời có tác động tích cực đến cam kết họ với tổ chức giảm xu hướng rời bỏ tổ chức Để hòa nhập người lao động vào tổ chức, tổ chức sử dụng hình thức hịa nhập sau: o Chính thức hay khơng thức: Các chương trình đào tạo định hướng nghề nghiệp ví dụ điển hình cho việc hịa nhập thức, q trình hịa nhập khơng thức ngược lại, đặt người lao động trực tiếp vào vị trí cơng việc họ với chút khơng có ý đặc biệt o Hòa nhập cá nhân hay hòa nhập tập thể: Những người lao động vào cơng ty hòa nhập vào tổ chức cách riêng rẽ Hiện nay, có nhiều phịng ban chun mơn hịa nhập nhân viên theo phương pháp 149 MAN403_Bai 8_v1.001011221 Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 Bài 8: Văn hóa tổ chức o o 8.5 Đưa kế hoạch cố định kế hoạch động, biến đổi q trình hịa nhập: Khoảng thời gian độ để nhân viên vào công ty biến đổi từ người trở thành người thuộc tổ chức cố định thay đổi Một khoảng thời gian độ cố định hình thành giai đoạn độ chuẩn hóa, giai đoạn độ chuẩn hóa thường ứng dụng chương trình đào tạo luân phiên Thời gian độ cố định bao gồm giai đoạn thử thách, giáo sư trợ giảng Trường đại học phải năm thử thách bổ nhiệm làm giáo sư thức Kế hoạch động khơng ý tới thời gian độ, điều cho thấy hệ thống đề bạt bổ nhiệm tiêu biểu, người ta khơng ý tới nên hạn thời gian để đề bạt đó, mà tiến hành đề bạt nhân viên đủ điều kiện Hịa nhập có hệ thống mâu thuẫn với hịa nhập cách ngẫu nhiên: Hịa nhập có hệ thống đặc trưng việc sử dụng người có vai trị, chức chun mơn để đào tạo khích lệ người lao động vào cơng ty Các chương trình tư vấn học nghề ví dụ điển hình cho mơ hình hịa nhập theo hệ thống Trong q trình hịa nhập cách ngẫu nhiên, người có vai trị chức chuyên môn không trưng dụng Người ta người lao động tự nhận biết vấn đề suy nghĩ họ Lan truyền văn hóa tổ chức Văn hóa lan truyền tới người lao động theo số hình thức, mà hình thức hiệu nghiệm thơng qua câu chuyện, nghi thức, biểu tượng vật chất ngôn ngữ 8.5.1 Những câu chuyện Nội dung câu chuyện học nỗ lực người sáng lập tổ chức Những câu chuyện lan truyền tới nhiều tổ chức Những câu chuyện thường kể lại số kiện người sáng lập tổ chức, phá luật, bứt phá từ nghèo khổ phất lên giàu có, giảm số lượng nhân viên; bố trí lại lao động, phản ứng với sai lầm khứ; chịu đựng tổ chức Những câu chuyện gắn với khứ cho giải thích đáng hợp lý cho thực tế tổ chức Trong thời gian mà Henry Ford II chủ tịch tập đoàn Ơ tơ Ford, người ta khó tìm nhà quản lý mà không nghe câu chuyện nhắc nhở ông Ford thành viên quản trị ông họ trở nên kiêu ngạo, “tên tồ nhà tên tơi đấy” Thơng điệp muốn ám rõ ràng rằng: Henry Ford II điều hành công ty, khác Nhân viên Nordstrom thích thú câu chuyện đây: Câu chuyện có tác dụng tuyên truyền cách mạnh mẽ sách cơng ty khách hàng: 150 MAN403_Bai 8_v1.001011221 Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 Bài 8: Văn hóa tổ chức Khi hệ thống cửa hàng bán lẻ cơng ty cịn non trẻ, khách hàng tới cửa hàng muốn trả lại lốp xe ô tô Nhân viên bán hàng phải giải vấn đề Khi người khách hàng nhân viên bán hàng trao đổi với nhau, ông Nordstrom qua nghe đối thoại Ngay ông làm trung gian hòa giải, hỏi người khách hàng mua hết tiền số lốp Sau ơng Nordstrom u cầu nhân viên bán hàng nhận lại số lốp trả lại toàn số tiền cho khách hàng Sau khách hàng nhận tiền về, nhân viên bán hàng bối rối nhìn ơng chủ "Nhưng thưa ơng Nordstrom khơng bán lốp!" Ơng chủ trả lời :Tơi biết, cần làm để làm vui lịng khách hàng" Đó sách nhận hàng trả lại mà không chất vấn khách hàng Một điển hình văn hóa kinh doanh: Ơng Konosuke Matsushita Konosuke Matsushita (1894 – 1989) nhà doanh nghiệp lớn tiếng nước Nhật Ông người sáng lập tập đoàn Matsushita Electric, tập đoàn kinh doanh hùng mạnh nhì Nhật Ngày nay, khắp giới, biết đến mặt hàng điện tử gia dụng mang nhãn hiệu National, Panasonic tập đoàn Matsushita Electric sản xuất Matsushita Electric tập đoàn đa quốc gia cỡ lớn với khoảng 240.000 nhân viên, 100 chi nhánh nhà máy hải ngoại, tổng doanh thu hàng năm lên tới 56 tỷ USD Doanh số tập đoàn tương đương 85% GDP Singapore Philippine (1992), gấp lần tổng sản phẩm nước Việt nam năm 1992 Konosuke Matsushita xuất thân từ gia đình nề nếp kiểu Nhật Năm lên tuổi, gia đình ơng bị khánh kiệt nên Matsushita phải rời ghế nhà trường độ tuổi thiếu nhi để bước vào học nghề sửa xe đạp thành phố Osaka Mồ côi cha, với mẹ từ năm 15 tuổi, đến năm 18 tuổi, ông phải tự lực mưu sinh với bệnh phổi hiểm nghèo từ độ tuổi "hoa niên" đời Ông vốn có tay 100 n tiền trợ cấp thơi việc gây dựng nên đồ khổng lồ hãng Matsushita Electric Cuộc đời Matsushita đúc kết kinh nghiệm thành công triển vọng bão tố dân tộc biết sức mạnh ý chí, tinh thần tài nghề, tiến lên chinh phục hết mục tiêu đến mục tiêu khác giới phức tạp mà quy luật thị trường ghê gớm chiến trường Ông nêu số học: Một "Trong nghệ thuật giải vấn đề, phải thẳng thắn đối mặt với nó, khơng để vấn đề vượt khỏi tầm tay" Hai là, "Vượt qua gian lao to lớn, người vĩ đại", "Lớn sóng phải to thuyền", câu châm ngơn kiểu Goethe, Tolstoi cho thấy phẩm chất cần có người thử thách Ba là, nên nghĩ gian lao liều thuốc quý giúp cho phát triển bạn Cơn khủng hoảng hội vàng trắc nghiệm khả độ vững bền thực bạn Từ thất bại nên rút học cho tương lai dốc sức biến vận rủi thành vận may Triết lí kinh doanh Matsushita là: “Cần phải đào tạo người trước sản xuất sản phẩm Con người có qui củ chất lượng mong có sản phẩm chất lượng” Ơng Matsushita nghĩ nhiều biện pháp quản lí nhân như: "Luân chuyển nội bộ", "Cải thiện điều kiện môi trường làm việc", "Khen thưởng theo 151 MAN403_Bai 8_v1.001011221 Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 Bài 8: Văn hóa tổ chức tinh thần giá trị sáng kiến nhân viên" DN nơi qui tụ đào tạo người – Cần có biện pháp quản lí cho nhân viên cảm thấy dễ chịu sống làm việc công ty Phải đạt điều "Trăm tướng lòng, ba quân hợp sức" Hơn nữa, người công ty phải tự hỏi trả lời câu hỏi: – Vì có cơng ty này? – Mục đích kinh doanh Cơng ty gì? – Tinh thần kinh doanh quan điểm chủ đạo gì? www.vnecono.com, “Tìm hiểu văn hóa kinh doanh người Nhật Bản” 8.5.2 Các nghi thức Các nghi thức chuỗi lập lặp lại hoạt động nhằm biểu thị củng cố giá trị văn hóa tổ chức Qua nghi thức, nhân viên thấy mục tiêu quan trọng nhất; người quan trọng người thiếu Nó hoạt động tiêu chuẩn hóa sử dụng thời điểm đặc biệt nhằm tác động tới hành vi hiểu biết thành viên tổ chức Ví dụ: Một nghi thức công ty tiếng Hội nghị khen thưởng hàng năm hãng mỹ phẩm Marg Kag Giống pha trộn gánh xiếc với trình diễn hoa hậu Mỹ, hội nghị khen thưởng Hãng mỹ phẩm Marg Keg diễn khoảng ngày khán thính phịng lớn, trước số lượng lớn khán thính giả reo hị, tất mặc quần áo hội lộng lẫy Dựa sở thành tích đạt tiêu doanh số bán hàng, nhân viên bán hàng nữ thưởng tặng phẩm sặc sỡ như: gim kim cương vàng, khăn choàng, xe Cadilaes màu hồng Màn trình diễn đóng vai trị động thúc đẩy nhân viên thông qua việc cơng khai thừa nhận thành tích bán hàng tuyệt vời họ Bên cạnh đó, khía cạnh nghi thức để củng cố tâm lạc quan cá nhân Marg Kag, giúp cho Marg vượt qua khó khăn cá nhân, tạo dựng cơng ty mình, đạt thành cơng to lớn kinh doanh Điều làm cho nhân viên bán hàng công ty biết rằng, việc đạt tiêu bán hàng quan trọng, nhiệt tình làm việc chăm khuyến khích thoả đáng, họ đạt thành cơng Những ví dụ khác nghi thức nghi thức hịa nhập cơng ty, nghi thức đổi Nghi thức hịa nhập khuyến khích khiến thành viên tổ chức xích lại gần trung thành với tổ chức Đó việc tổ chức buổi liên hoan hay picnic cho nhân viên tồn cơng ty Nghi thức đổi thể dạng chương trình đào tạo phát triển công ty 8.5.3 Các biểu tượng vật chất Các biểu tượng vật chất vật, hoạt động hay kiện giúp cho việc chuyển tải ý nghĩa văn hóa tổ chức Sự trí tổ chức, trang phục nhân viên tổ chức ví dụ biểu tượng vật chất Các ví dụ khác biểu tượng vật chất bao gồm: qui mơ phịng làm việc, trang thiết bị văn phịng; tiền thù lao thêm, phòng khách, dụng cụ phòng ăn, khu vực đỗ xe riêng Những biểu tượng vật chất truyền đạt đến người lao động để họ biết người quan trọng, kiểu hành vi ứng xử phù hợp (ví dụ: chấp nhận rủi ro, bảo thủ, độc đoán, thu hút tham gia, cá nhân, xã hội ) 152 MAN403_Bai 8_v1.001011221 Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 Bài 8: Văn hóa tổ chức Ví dụ: Fullers Lampreia hai nhà hàng đắt giá Seattle Mặc dù, nhà hàng không cao đến 10 tầng, hai khách sạn đem đến cảm giác khác biệt Fuller khách sạn sang trọng trí nhà bảo tàng Các nhân viên khách sạn ăn mặc nghi thức, cầu kỳ, trơng lúc nghiêm trang, tập trung ý vào công việc, cách cư xử kiểu cách Ngược lại, khách sạn Lumpreia giản dị n tĩnh Nhà hàng trang trí có phong cách đơn giản Các nhân viên ăn mặc không trang trọng kiểu dáng quần áo phù hợp trí nhà hàng Cả nhà hàng Lampriea Fullers có tiếng phục vụ đồ ăn họ; để phục vụ cần phải đặt bàn trước vài ngày, vài tuần với giá tối thiểu 80 USD cho bữa ăn tối cho người Thế nhưng, hai nhà hàng có văn hóa tổ chức khác thể việc trang trí, cách ăn mặc nhân viên Hơn nữa, biểu tượng vật chất truyền thông điệp tới nhân viên khách sạn Fullers, thông điệp chúng tơi trang nghiêm, nghi lễ dè dặt Thơng điệp Lampria là, chúng tơi thoải mái cởi mở Một ví dụ biểu tượng vật chất thể văn hóa tổ chức Đó logo hãng sản xuất tơ Mercedess-Benz Về mặt hữu hình, logo mảnh kim loại có hình dạng đặc biệt Về mặt ý nghĩa, logo thể cho chất lượng cao, uy tín xe hãng sản xuất 8.5.4 Ngôn ngữ Rất nhiều tổ chức đơn vị phạm vi tổ chức sử dụng ngôn ngữ cách để nhận biết văn hóa tổ chức, cụm văn hóa phận Bằng cách tiếp thu ngôn ngữ này, thành viên chứng tỏ chấp nhận họ văn hóa tổ chức, cách làm vậy, giúp bảo tồn văn hóa tổ chức Các tổ chức thường phát triển khái niệm riêng nhằm mô tả phận trang thiết bị, nhân viên chủ chốt, nhà cung cấp, khách hàng, sản phẩm liên quan đến doanh nghiệp họ Những nhân viên tuyển thường phải thuộc từ viết tắt thuật ngữ Sau thời gian làm việc công ty họ quen với thuật ngữ Các thuật ngữ đóng vai trị mẫu số chung thống thành viên văn hóa tổ chức, cụm văn hóa phận 8.6 Quản lý thay đổi văn hóa tổ chức  Khi tổ chức thành lập từ lâu văn hóa lâu đời Bởi văn hóa tổ chức hợp thành đặc tính tương đối ổn định bền vững trở nên khó thay đổi Sự thay đổi văn hóa tổ chức chịu ảnh hưởng lớn người cấp quản lý cao tổ chức Phải nhiều thời gian để hình thành văn hóa tổ chức văn hóa thiết lập có khuynh hướng trở nên bám rễ sâu vào tổ chức Đặc biệt văn hóa mạnh khó thay đổi, người lao động tổ chức gắn bó với Do đó, với thời gian, văn hóa trở nên khơng phù hợp với tổ chức điều bất lợi, cản trở quản lý ban quản lý khơng làm để thay đổi nó, đặc biệt ngắn hạn Trong điều kiện thuận lợi thay đổi văn hóa đo lường nhiều năm đo lường nhiều tuần hay tháng 153 MAN403_Bai 8_v1.001011221 Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 Bài 8: Văn hóa tổ chức Vậy điều kiện thuận lợi điều kiện để thúc đẩy thay đổi văn hóa? Thực tế cho thấy rằng, thay đổi văn hóa có khả xảy hầu hết, tất điều kiện tồn tại: o Có khủng hoảng trầm trọng: cú sốc lớn làm suy yếu nguyên trạng tổ chức gây nghi ngờ tính phù hợp văn hóa hành Những ví dụ cho trường hợp là: thụt lùi tài đáng ngạc nhiên tổ chức; tổ chức bị khách hàng; nhảy vọt công nghệ đối thủ cạnh tranh o Sự thay đổi giới lãnh đạo công ty Lãnh đạo nhân viên cơng ty cho có khả để đối phó với khủng hoảng họ đưa nhóm giá trị thay Lãnh đạo bao gồm cán điều hành chủ chốt cơng ty, cần bao gồm nhà quản lý cao cấp công ty o Tổ chức nhỏ (cịn non trẻ): tổ chức có tuổi đời trẻ hơn, bám rễ văn hóa vào tổ chức yếu Tương tự dễ dàng cho nhà quản lý truyền bá giá trị tổ chức nhỏ o Văn hóa tổ chức yếu: Văn hóa tổ chức mạnh, trí thành viên giá trị tổ chức cao, khó khăn việc thay đổi văn hóa Văn hóa tổ chức yếu dễ thay đổi so với văn hóa mạnh Cần nhớ cho dù điều kiện tồn khơng thể đảm bảo văn hóa tổ chức thay đổi Hơn nữa, thay đổi có ý nghĩa cần có thời gian dài Do đó, văn hóa tổ chức cần xem yếu tố có ảnh hưởng quan trọng lên hành vi người lao động, đặc biệt giai đoạn ngắn trung hạn lên mà nhà quản lý có ảnh hưởng tới Mặt khác, muốn thay đổi văn hóa tổ chức cịn địi hỏi thay đổi cấu tổ chức Sự thay đổi phụ thuộc vào hoạt động khác quản trị nguồn nhân lực tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, phát triển nghề nghiệp thăng tiến, hệ thống khen thưởng  Phương pháp thay đổi văn hóa tổ chức Văn hóa tổ chức thay đổi khó khăn nhiều thời gian Để thay đổi văn hóa tổ chức, nhà quản lý cần tập trung vào yếu tố chủ yếu sau: thay đổi người, thay đổi hệ thống quản lý thay đổi cấu tổ chức o Thay đổi người: Thay đổi người tổ chức thể việc áp dụng phương pháp tuyển mộ, tuyển chọn, thuyên chuyển hay sa thải người lao động Việc tuyển cán quản lý cao cấp cơng ty từ nguồn bên ngồi làm thay đổi văn hóa cũ công ty Thái độ hành vi nhân viên công ty điều chỉnh lại theo cách o Thay đổi cấu tổ chức: Để thay đổi văn hóa tổ chức, nhà quản lý tiến hành thiết kế lại công việc nhằm tăng linh hoạt vai trò người lao động Mặt khác, nhà quản lý đề xuất thay đổi cấu tổ chức nhằm đáp ứng yêu cầu môi trường thay đổi o Thay đổi hệ thống quản lý: Thay đổi hệ thống quản trị nguồn nhân lực tổ chức hệ thống khen thưởng, đào tạo phát triển, công tác đánh giá thực cơng việc góp phần thay đổi văn hóa tổ chức 154 MAN403_Bai 8_v1.001011221 Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 Bài 8: Văn hóa tổ chức TÓM LƯỢC CUỐI BÀI    Trong tổ chức, có hệ thống ln thay đổi, khó xác định miêu tả, hệ thống tồn người lao động tổ chức thường mơ tả khái niệm chung, “văn hóa tổ chức" Văn hóa tổ chức hình thành dựa sở triết lý kinh doanh người sáng lập tổ chức Khi xây dựng văn hóa tổ chức mạnh với giá trị thích hợp có tác động tích cực đến hành vi người lao động Tuy nhiên, cần phải quan tâm đến gánh nặng có văn hóa tổ chức gây nên giá trị văn hóa khơng giúp cho tổ chức bắt kịp với thay đổi môi trường kinh doanh Trong bối cảnh nay, tổ chức quan tâm đến việc xây dựng, quản lí thay đổi văn hóa nhằm tăng trung thành người lao động, nâng cao uy tín khả cạnh tranh tổ chức 155 MAN403_Bai 8_v1.001011221 Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 Bài 8: Văn hóa tổ chức CÂU HỎI ƠN TẬP Văn hóa tổ chức gì? Trình bày đặc trưng hình thành nên văn hóa tổ chức ? Hãy mơ tả văn hóa tổ chức mà anh/chị biết (Chẳng hạn, mơ tả văn hóa lớp học) Những giá trị, niềm tin, câu chuyện, biểu tượng có ý nghĩa lớn người tổ chức đó? Trong tổ chức, văn hóa thể lan truyền thơng qua gì? Nêu ví dụ văn hóa lan truyền thơng qua biểu tượng vật chất tổ chức mà anh/chị biết? Văn hóa mạnh gì? Văn hóa mạnh ảnh hưởng tới hành vi người lao động tổ chức nào? Văn hóa tổ chức thay đổi khơng? Nếu thay đổi cách nào? 156 MAN403_Bai 8_v1.001011221 Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 Bài 8: Văn hóa tổ chức BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Nỗ lực thay đổi văn hóa cơng ty US POSTAL SERVICE US Postal Service công ty tiếng Mỹ lĩnh vực cung cấp dịch vụ bưu điện (dịch vụ chuyển thư, chuyển bưu phẩm quảng cáo) Hiện nay, công ty có khoảng 700.000 nhân viên Doanh thu trung bình hàng năm công ty 68,5 tỷ đô la Mỹ Quỹ lương trung bình hàng năm khoảng 48 tỷ đô la Mỹ Khi Marvin bổ nhiệm giữ chức tổng giám đốc công ty vào năm 2002, ông hứa thay đổi văn hóa cơng ty theo hướng đơn giản máy quản lý, trao quyền cho nhân viên, giữ nhân viên có lực có trách nhiệm cơng việc, thành lập đội chức chéo để khuyến khích thúc đẩy hợp tác, phối hợp chặt chẽ nhân viên q trình thực cơng việc Với tất nỗ lực này, Ơng Marvin muốn thay đổi nhìn nhận cộng đồng công ty hoạt động khơng hiệu Ơng muốn nhân viên công ty biết rằng, công ty phải cạnh tranh với đối thủ mạnh, United Porcel Service, Federal Express dịch vụ thư điện tử Mặc dù vậy, Marvin chưa tạo tác động văn hóa vốn có Postal Service Theo đại diện tổ chức Cơng đồn công ty, người đại diện cho khoảng 240.000 nhân viên đưa thư “cơng ty chưa có thay đổi gì” Sự phân quyền cho nhân viên ý kiến hay vòng 60 ngày cấp quản lý nhận điều đồng nghĩa với việc tước bỏ quyền lực cán quản lý trung gian nhân viên có tiếng nói Postal Service gặp phải vấn đề nan giải liên quan đến lực lượng lao động công ty Đó ngày có nhiều lời phàn nàn nhân viên vấn đề liên quan đến cơng việc lợi ích họ Năm 2005, khoảng 73.300 lời phàn nàn nhân viên không giải cấp quản lý Và nhân viên đưa thư giàu kinh nghiệm công ty bị đuổi việc anh từ chối khơng làm việc ngồi phải đưa đón học Có ba kiện đáng ý xem trung tâm mối quan hệ căng thẳng nhân viên cấp quản lý công ty Thứ kiện xuất phát từ việc áp dụng hệ thống tự động hóa phân loại thư Tiền lương trung bình cho nhân viên theo thỏa thuận 45.000 đô la vào năm 2005 Công ty muốn cắt giảm chi phí lao động thơng qua việc sử dụng thiết bị phân loại thư mã hóa thư Việc gây lo lắng cho cơng đồn cơng ty Chẳng hạn tự động hóa chi nhánh San Francisco buộc 600 số 2400 nhân viên phải đổi ca làm việc đổi công việc Trong số trường hợp, nhân viên phải chuyển sang cơng việc có mức lương thấp Thứ hai kiện liên quan đến việc đàm phán ký kết hợp đồng Trong vịng đàm phán cơng ty tổ chức cơng đồn, có tổ chức cơng đồn đạt thỏa thuận tiền lương lợi ích cho nhân viên, cịn tổ chức cơng đồn khác cho tiền lương mà Postal trả cho nhân viên chưa tương xứng với sức lao động họ thấp nhiều so với mức lương mà công ty dịch vụ bưu điện khác trả cho nhân viên Cuối vấn đề liên quan đến việc giảm biên chế Sau trở thành giám đốc điều hành, Marvin cung cấp chế độ hưu sớm hấp dẫn cho nhà quản lý Công ty hy vọng cắt giảm 30.000 vị trí quản lý vốn làm cho máy quản lý trở nên cồng kềnh Tuy nhiên, nhân viên đưa thư lại bị 157 MAN403_Bai 8_v1.001011221 Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 Bài 8: Văn hóa tổ chức buộc phải hưu sớm năm họ chuyển 180 tỷ thư Kết cuối 48.000 nhân viên hưu, nhiều người số họ nhân viên giàu kinh nghiệm giám sát viên Những nhân viên lại buộc phải làm ngồi để đảm bảo khối lượng cơng việc công ty Câu hỏi Hãy mô tả văn hóa cơng ty Postal Service Hãy đưa đề xuất giúp cho ban lãnh đạo công ty tiến hành thay đổi văn hóa cơng ty cách thành công? 158 MAN403_Bai 8_v1.001011221 Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) ... lOMoARcPSD|10804335 Bai 1: Tổng quan hành vi tổ chức CÂU HỎI ÔN TẬP Thế Hành vi tổ chức? Nêu tác dụng vi? ??c hiểu biết kiến thức hành vi tổ chức nhà quản lý tổ chức? “Nhìn chung, hành vi cá nhân tổ chức dự đốn... 1.1.1 Hành vi tổ chức gì? Hành vi tổ chức (HVTC) môn khoa học quản lý nghiên cứu cách có hệ thống hành vi thái độ người tổ chức tương tác hành vi người với tổ chức Mỗi cá nhân mang đến tổ chức. .. cơng vi? ??c quản lý Nam? MAN403_Bai 1_v1.0010112211 Downloaded by Con Ca (concaconlonton01@gmail.com) lOMoARcPSD|10804335 Bài 1: Tổng quan hành vi tổ chức 1.1 Hành vi tổ chức vai trò hành vi tổ chức