Bài giảng Quản lý dự án phần mềm: Phần 2

Nối tiếp phần 1, Bài giảng Quản lý dự án phần mềm: Phần 2 tiếp tục trình bày những nội dung về lập lịch thực hiện dự án; bốn loại phụ thuộc giữa các công việc; các loại phương pháp khác không sử dụng sơ đồ mạng; quản lý rủi ro và những thay đổi; quá trình kiểm soát những thay đổi; quản lý tài nguyên con người; kiểm soát dự án; quản lý chất lượng và kết thúc dự án;... Mời các bạn cùng tham khảo!

HỌC VIỆN CƠNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THƠNG ***** BÀI GIẢNG QUẢN LÝ DỰ ÁN PHẦN MỀM HÀ NỘI - 2018 CHƯƠNG 5: LẬP LỊCH THỰC HIỆN DỰ ÁN Nội dung chương bao gồm Kiến thức Các kỹ thuật lập lịch bao gồm kỹ thuật nén Nhắc lại tiến trình giai đoạn đầu bao gồm cơng việc sau: • Lập kế hoạch khởi tạo: bao gồm công việc giải • Câu hỏi Tại cần dự án này: lýdo thể tài liệu – Phát biểu tốn (SOW), Tơn dự án (Charter) • Câu hỏi dự án làcái gì/ làm nào: nội dung thể qua – Cấu trúc phân rãcông việc-WBS – Các tài liệu kế hoạch khác bao gồm kế hoạch phát triển phần mềm, kế hoạch quản lýrủi ro, kế hoạch quản lýcấu hình • Ước lượng bao gồm cơng việc xác định • Kích cỡ (số lượng/ độ phức tạp) vàcơng sức thực (khoảng thời gian cần) • Cơng việc lặp lại nhiều lần • Lập lịch bao gồm cơng việc thực • Bắt đầu với ước lượng • Và lặp lặp lại nhiều lần Quátrình lập lịch thực công việc dự án xác định xong cấu trúc phân rãchức WBS kích cỡ cơng việc vànhân cơng cần thiết xác định đầy đủ vàrõràng Mục tiêu việc lập lịch làtốn thời gian, chi phívàít rủi ro Mục tiêu thứ yếu  Đưa lựa chọn khác lịch thực   Sử dụng hiệu tài nguyên tài nguyên người Đảm bảo việc giao tiếp, truyền thơng thực đươc để hỗ trợ quátrình làm dự án 5.1 Các kiến thức lập lịch 5.1.1 Khái niệm chung  Khái niệm liền trước: Một công việc A phải thực trước công việc B khác gọi làliền trước cơng việc Nếu cơng việc A khơng thực hiện, công việc B không thực  Khái niệm Đồng thời: Các công việc đồng thời làcác cơng việc cóthể thực lúc (một cách song song) 57  Khái niệm thời gian trước (Lead) vàtrễ (Lag) i Thời gian trễ làkhoảng trễ hoạt động dự án ii Thời gian cần thiết trước sau cơng việc màkhơng ảnh hưởng tới tiến độ chung dự án  Khái niệm Mốc quan trọng (milestone) làthời điểm đặc biệt dự án có đặc tính sau i Cókhoảng thời gian thực ii Xác định điểm cốt yếu lịch thực iii Được thể hình tam giác quay ngược hình thoi lược đồ iv Thường sử dụng thời điểm "xem xét lại" "chuyển giao sản phẩm" v Hoặc thời điểm bắt đầu kết thúc giai đoạn.Vídụ: Xem xét lại yêu cầu phần mềm vi Cóthể gắn với khái niệm hợp đồng kývới khách hàng Vídụ mốc thời gian thể hình vẽ sau: biểu diễn hình tam ngược màu đen Các mốc thể kết thúc giai đoạn phát triển 58  Khái niệm Slack & Float – Float & Slack làhai từ khái niệm – Thời gian trễ tự (Free Slack) làthời gian hoạt động cóthể thực trễ khoảng thời gian màkhơng làm trìhỗn cơng việc – Tổng thời gian trễ (Total Slack) làthời gian hoạt động cóthể trễ màkhơng làm trìhỗn tồn dự án – Thời gian trễ Slack Time TS = TL – TE • TE = thời gian sớm kiện cóthể diễn TL = thời gian muộn nócóthể diễn màkhơng làm dài thêm qtrình hoàn thành dự án 5.1.2 Bốn loại phụ thuộc cơng việc  Sự phụ thuộc bắt buộc • • • Các phụ thuộc có “logic cứng” Bản chất cơng việc làthể trật tự Vídụ: viết mãchương trình phải trước kiểm thử; thiết kế giao diện phải trước cài đặt giao diện  Sự phụ thuộc rời rạc • • • • Các phụ thuộc “logic mềm”, mềm dẻo Được định đội quản lýdự án Theo hướng tiến trình Vídụ: trật tự rời rạc việc tạo mođun cụ thể, mođun thực theo trật tự người quản lýgán cho, không thiết phải theo trật tự cứng  Phụ thuộc ngoại cảnh bên ngồi dự án • Vídụ: đời sản phẩm công ty thứ ba, việc kýkết hợp đồng • Vídụ: bên tham gia dự án, kiện năm 2000, năm kết thúc  Sự phụ thuộc nguồn tài nguyên • Xảy trường hợp hai công việc phụ thuộc vào tài ngun • Vídụ: bạn cómột quản trị sở liệu cónhiều cơng việc liên quan tới sở liệu Mối quan hệ phụ thuộc công việc phân làm loại sau  Kết thúc-rồi-bắt đầu (Finish then Start-FS) • B bắt đầu A kết thúc • Vídụ: A= xây hàng rào; B= sơn hàng rào  Bắt đầu-rồi-bắt đầu (Start then Start -SS) • B bắt đầu tới A bắt đầu • Vídụ: A= đổ nền; B= nâng tường 59  Kết thúc-rồi-kết thúc (Finish then Finish) • B kết thúc A kết thúc • Vídụ: A= dây điện; B= kiểm tra điện  Bắt đầu-rồi-Kết thúc (Start then Finish) • B khơng thể kết thúc A bắt đầu (hiếm gặp) 5.2 Các kỹ thuật lập lịch – – Nhóm kỹ thuật dùng phân tích tốn học bao gồm loại sau o PERT: Đánh giá dùng chương trình tính tốn kỹ thuật kiểm tra lại o Phương pháp đường tối thiểu (CPM) o Phương pháp sơ đồ mạng o GERT: Đánh giá dùng đồ thị vàkỹ thuật kiểm tra lại Nhóm kỹ thuật dùng biểu đồ (Bar Charts) o Biểu đồ mốc thời gian (Milestone Chart) o Biểu đồ Gantt (Gantt Chart) Chúng ta tìm hiểu kỹ kỹ thuật dùng sơ đồ mạng vàgiới thiệu qua nhóm kỹ thuật khác Phương pháp sơ đồ mạng phát triển vào thập kỷ 1950, làmột thể đồ hoạ nhiệm vụ cần thiết để hồn thành dự án Nócóthể trực quan hốcác luồng cơng việc vàmối quan hệ chúng khiến cho đội chúng dễ nhớ, dễ kiểm soát vàdễ áp dụng Một vídụ việc đung sơ đồ mạng MS-Project thể hình vẽ nút mạng màu đỏ thể cơng việc đường kết nối có mũi tên thể trình tự thực vàkết nối cơng việc dự án 60 5.2.1 Sơ đồ mạng  • • • • • Trong sơ đồ mạng, hai thành phần lànút mạng đường kết nối nút mạng với Dựa vị trí đặt hành động, sơ đồ mạng phân chia làm hai loại sau: – Loại AOA (activity on arrow) có đặc điểm làmỗi hành động đặt mũi tên kết nối nút mạng  Các vòng tròn thể kiện.Vídụ ‘start’ ‘end’ nhiệm vụ  Các đường nối thể nhiệm vụ hay công việc cần thực dự án Vídụ: Cơng việc hồn thành ‘Build UI’  Loại gọi phương pháp biểu đồ mũi tên (Arrow Diagramming Method -ADM) – Loại AON (activity on node) có đặc điểm làhành động đặt nút sơ đồ  Các nút cóthể làhình trịn chữ nhật (thường làchữ nhật)  Thông tin nhiệm vụ viết nút  Các mũi tên phụ thuộc nhiệm vụ  Còn gọi làphương pháp lược đồ liền trước (PDM) Mỗi công việccủa dự án gán nhãn với • Một định danh (thường sử dụng chữ cái/mãvídụ cơng việc A, B, C…) • Khoảng thời gian thực (theo đơn vị chuẩn vídụ theo số giờ, theo ngày…) Trên trình bày cách gán nhãn cho cơng việc dự án, ngồi cịn tồn lựa chọn khác cho gán nhãn Trong sơ đồ mạng ln cómột kiện bắt đầu để thể bắt đầu dự án vàmột kiện kết thúc làdấu hiệu kết thúc dự án Quy ước thời gian sơ đồ mạng tăng dần từ trái sang phải có nghĩa cơng việc B nằm bên phải công việc A nối đến cơng việc A qua đường kết nối B thực sau A, hay A thực trước B Môtả dạng sơ đồ mạng vàthể gán nhãn cho nút mạng thể vídụ hình vẽ Design UI (Thiết kế giao diện) vàBuild UI (thiết lập giao diện) làtên hai công việc dự án xét Early Start (ES) = thời điểm sớm cóthể bắt đầu thực công việc Early Finish (EF) = thời điểm sớm cóthể kết thúc thực cơng việc Late Start (LS) = thời điểm muộn cóthể bắt đầu thực công việc Late Finish (LF) = thời điểm muộn cóthể kết thúc thực cơng việc Duration = khoảng thời gian thực công việc Task Name = Tên công việc xét Slack = Thời gian trễ cóthể việc thực cơng việc 61 Phương pháp đường thiết yếu làmột kỹ thuật thuộc nhóm sơ đồ mạng Một số khái niệm vànhận định phương pháp sau • Đường cốt yếu là“một chuỗi công việc cụ thể liên tiếp định thời gian hoàn thành dự án” "đường đầy đủ dài nhất” Đường đầy đủ có nghĩa cần phải qua hết tất cơng việc thuộc đường cốt yếu thìdự án cóthể hồn thành đươc Một số cơng việc cóthể thực song song với công việc nằm đường nên độ dài đường làtổng số thời gian ítnhất cần để hồn thành dự án • Tất dự án cóđường thiết yếu • Tăng tốc độ hồn thành cơng việc khơng thuộc đường thiết yếu không làm ngắn khoảng thời gian hoàn thành dự án cách trực tiếp màchỉ công việc đường thiết yếu ảnh hưởng trực tiếp đến thời gian hồn thành dự án • Vídụ đường thiết yếu hình vẽ chuỗi ABCE 62 Tổng thời gian nhỏ cần để thực dự án là3 (A) + 2(B) + 2(C) + (E) + 2(I) =13 Các công việc G, H, D, F cóthể thực thực B, C, E màkhơng ảnh hưởng đến độ dài đường thiết yếu Khi thay đổi thời gian thực cơng việc B,C,E thìcóthể đường thiết yếu dự án thay đổi (cóthể làAGHI độ dài E giảm từ xuống 2) Phương pháp đường thiết yếu làquátrình xác định vàtối ưu đường thiết yếu dự án: • Các cơng việc khơng thiết yếu cóthể bắt đầu sớm muộn màkhơng ảnh hưởng tới thời gian hồn thành dự án • Chú ý: Đường thiết yếu thay đổi bạn làm ngắn đường thiết yếu cách giảm chi phícủa số cơng việc nằm đường  Bạn nên thực với người quản lýtheo chức tổ chức hay công ty để lập lịch theo phương pháp Xét vídụ để môtả cách lập lịch thực công việc dự án Các công việc dự án môtả sơ đồ mạng đây, nút thể phương pháp gán nhãn Tại bước 1, công việc gán nhãn với tên công việc, khoảng thời gian cần thiết để thực công việc Trật tự thực cơng việc xác định trước trình gán nhãn đầy đủ Mạng sơ đồ bước thể hình vẽ Thuật tốn tính theo hướng truyền (Forward) • • • Xác định thời điểm bắt đầu sớm cóthể (ES) vàkết thúc sớm (EF) cóthể cơng việc Việc tính tốn giátrị tiến hành từ trái sang phải công việc cuối Đưa thời gian vào đường truyền theo luật: số công việc song song kết thúc, thời gian bắt đầu sớm cóthể công việc làcon số lớn số EF cơng việc trước 63 Sau thực q trình tính tốn theo hướng truyền từ trái sang phải ta thu kết thể hình vẽ (bước 2) Thuật tốn tính tốn theo hướng truyền ngược lại (Backward) • • • Xác định thời điểm kết thúc muộn (LF) vàbắt đầu muộn (LS) Xuất phát từ nút cuối tính từ phải sang trái đến nút Tính cặp số bên ơhình chữ nhật theo luật: Lấy thời điểm bắt đầu sớm nút kết nối tới trừ khoảng thời gian thực cơng việc Sau tính toán theo chiều ngược lại, ta thu kết hình vẽ 64 Cuối ta thu kết nút gán nhãn cách đầy đủ để bắt đầu việc lập lịch thực cụ thể cách gán ngày bắt đầu dự án làm thời điểm thực công việc dự án, gán công việc cách dựa nhãn nút công việc tương ứng Nhận xét thời gian trễ (Slack) vàthời gian dự trù (Reserve) • • Thời gian trễ cóbao âm khơng ? cóthể xảy ra, lúc thời điểm sớm thực công việc sau ngày dự kiến kết thúc dự án Bạn cóthể giải tình nào? Reserve Time Negative Slack Forward Pass A B Backward Pass Project Due Date Start Date 65 cứng cần xác định cho quátrình kiểm tra khả chịu tải vàquátrình triển khai cuối hệ thống phần mềm Các vị trícủa đội ngũ cán đảm bảo chất lượng dự án (QA) Vị trí nhóm trưởng: trách nhiệm làtìm vàtuyển người để đảm bảo đủ nguồn nhân lực cho đội ngũ QA, tạo kế hoạch kiểm thử, lựa chọn công cụ cần để thực việc kiểm thử, vàtrách nhiệm cuối làquản lýhoạt động đội QA Tại Mỹ, tính đến thời điểm năm 2002, lương trung bình nhóm trưởng QA là$50-80 nghìn USD/ năm $50-100 USD/ làm việc - Vị trí người kiểm thử vàkỹ sư kiểm thử: thực việc kiểm thử chức năng, tạo đoạn chương trình nhỏ để hướng dẫn kiểm thử thực việc kiểm thử cách tự động Tại Mỹ, tính đến thời điểm năm 2002, lương trung bình vị trínày là$35-70 nghìn USD/ năm $40-100 USD/ làm việc - Vị tríquản trị hệ thống: trách nhiệm làhỗ trợ cho nhóm QA làm việc lại khơng phải làmột thành viên thức nhóm - Vị tríbiên tập chép vàsoạn thảo tài liệu cho dự án: trách nhiệm hỗ trợ cho nhóm QA khơng phải làmột thành viên thức nhóm 9.2 Kết thúc dự án IT - PT 9.2.1 Chuyển người sử dụng sang hệ thống Sau công việc xây dựng hệ thống hoàn thiện, việc làchuyển đổi toàn người sử dụng hệ thống sang hệ thống mới- gọi giai đoạn migration Kế hoạch việc chuyển người sử dụng sang hệ thống bao gồm nội dung sau: + Mơtả mơi trường máy tính, sở liệu, giao diện với người sử dụng + Môtả liệu có cần thiết cho hệ thống + Môtả ràng buộc việc thực chuyển đổi vídụ chuyển sang dùng hệ thống mới, chuyển đổi vào cuối tuần hay vào tuần cuối tháng + Liệt kênhững tổ chức vàcánhân bị ảnh hưởng thông tin để liên hệ với họ + Kế hoạch bước thực + Xác định xem cócần ngắt dịch vụ, tạm thời ngừng hệ thống để chuyển đổi, cần hệ thống tạm ngừng hoạt động vàtrong + Xác định xem cócần phải đào tạo để thực việc chuyển đổi không + Cócần phải có văn đội ngũ hỗ trợ trực tiếp khơng? Nếu cần thìliệu họ cónhững tài liệu hay đoạn chương trình để hướng dẫn khơng? Các chiến lược chuyển người sử dụng sang hệ thống 115 Chiến lược giao tiếp với khách hàng làrất quan trọng để xác định xảy ra, lại xảy Câu hỏi thường nhắc nhở họ lợi ích màhọ thu Khi giao tiếp, khơng nên trì nh bày hay hỏi han chung chung khơng nên q chi tiết mànên nói vừa phải vànên trình bày rõcho khách hàng biết nơi lấy thêm thông tin Thứ hai, cần hạn chế tối đa tính đột nhập bất thường khách hàng Thứ ba làcần tìm hiểu ngày mốc quan trọng khách hàng vídụ hệ thống cần phải ổn định thực sự, mốc thời hạn quan trọng khách hàng Phương thức chuyển đổi gồm cóhai cách Thứ làdạng Flash-Cut, chuyển đổi toàn hệ thống cũ sang hệ thống theo hai cách chuyển vàchuyển đổi song song Cách chuyển đổi làcách thực nhanh cần kế hoạch phòng bị trường hợp việc chuyển đổi không đến thành cơng tốt đẹp Phương thức cần có kế hoạch vàkiểm thử cặn kẽ Cách chuyển đổi song song cóthể làm giảm rủi ro, vìthực song song tiến trình hệ thống vàtiến trình tay, chấm dứt hệ thống không chịu tải Cách thứ hai làchuyển đổi theo giai đoạn, thay phần hệ thống phần hệ thống thời điểm IT Việc lựa chọn phương thức phụ thuộc vào mức độ gián đoạn công việc, không tương thích bên sản phẩm với sản phẩm cũ, mức độ thoải mái chất lượng hệ thống Nếu khơng tương thích q lớn giai đoạn để thích nghi cần kéo dài Triển khai hệ thống cho khách hàng PT Công việc làtạo danh sách mục kiểm tra (checklist) cho việc phân phối sản phẩm để tránh việc thực thiếu hoạt động khiến hệ thống bị hỏng (cóthể làkhơng chạy đưa cho khách hàng) Đây công việc thực theo nhóm gồm kỹ sư lập trình, cán đảm bảo chất lượng, vàcóthể cần chữ kýcủa người quản lýdự án Việc triển khai hệ thống cần cómột kế hoạch từ trước để diễn ngày ấn định cơng việc lên kế hoạch cách chi tiết Công việc thứ hai việc triển khai hướng dẫn khách hàng dùng sản phẩm Đối tượng cần hướng dẫn bao gồm người sử dụng cuối, nhân viên bán hàng vàquảng cáo, kỹ thuật viên thao tác hệ thống, kỹ sư làm cơng việc bảo trìbảo dưỡng hệ thống sau, kỹ sư phụ trách việc bán hàng Công việc thứ ba làchuẩn bị sẵn sàng tài liệu cho ngày phân phối sản phẩm Đó tài liệu cho người sử dụng cuối cóthể tham khảo dùng Ngồi đội dự án cần cập nhật đầy đủ tài liệu thao tác hoạt động hệ thống, tài liệu việc phát triển hệ thống, tư liệu bán hàng vàquảng cáo, trang web để quảng básản phẩm, báo cáo qtrình kiểm thử Cơng việc làchuẩn bị cho việc chuyển sản phẩm đến tay khách hàng bao gồm đóng gói sản phẩm làsản phẩm thương mại, làm tờ rơi quảng cáo sản phẩm, thiết lập chế bảo mật làsản phẩm thương mại bán thị trường, tạo môi trường thuận lợi để trao quyền dùng 116 phiên sản phẩm cho khách hàng (cần đưa lựa chọn để khách hàng có nhiều cách khác để mua quyền dùng phiên sản phẩm) Công việc cài đặt hệ thống bao gồm việc tạo chương trình nhỏ để thiết lập môi trường chạy cho hệ thống Nếu hệ thống không chạy môi trường Web chương trình để loại bỏ hệ thống khỏi máy tính (uninstall) cần xây dựng Nếu hệ thống cần cài đặt, không nên đánh giá thấp khối lượng thời gian cần thiết để phát triển việc cài đặt Q trình cài đặt quan trọng vìnógây ấn tượng khách hàng hệ thống Khôi phục dự án Nếu dự án trạng thái “chết đuối” (tình trạng khơng hoạt động), việc khôi phục lại dự án làcần thiết nhằm cứu dự án khỏi tình trạng Ba cách tiếp cận để thực việc khôi phục lại dự án là: + Cắt giảm kích cỡ phần mềm cần xây dựng + Tăng hiệu suất xử lýcác công việc phát triển dự án IT + Dãn lịch thực công việc từ từ để tiến hành công việc kiểm sốt hư hỏng gây hệ thống Cơng việc khôi phục dự án hội cho hành động định nhàquản lýdự án Thời điểm thực việc khôi phục quan trọng, đừng quásớm đừng quámuộn Các bước để thực việc khơi phục bao gồm: PT +Đánh giá tình trạng dự án: liệu dự án cónhững hạn cứng để bàn giao sản phẩm khơng, vấn đề gìtrong dự án cóthể thỏa thuận lại với khách hàng +Tránh thực cơng việc hồn thành + Hỏi thành viên xem công việc cần hoàn thành Đối với người dự án, cần quan tâm tới tâm tư đạo đức người (giải vấn đề khó khăn), quỹ thời gian người (nên loại bỏ công việc thiết yếu lúc đi) Đối với quátrình phát triển dự án, cần + Sửa chữa lỗi trước thiết kế chưa đầy đủ, hoạt động thay đổi nhanh quá, v.v + Tạo mốc thời gian xem lại dự án gần cóthể + Theo dõi tiến độ cách cẩn thận + Kiểm tra lại toàn công việc dự án sau khoảng thời gian ngắn + Quản lýrủi ro cách cẩn thận vàtỉ mỉ Đối với khía cạnh sản phẩm cần: + Làm ổn định yêu cầu khách hàng + Đánh dấu yêu cầu thay đổi 117 + Cắt bớt tập đặc tính hệ thống: xác định thứ tự ưu tiên đặc tính vàcắt bớt đặc tính mức độ ưu tiên thấp + Loại bỏ mođun có lỗi, thiết kế lại + Tiến tới trạng thái ổn định, biết trước 9.2.2 Họp tổng kết kết thúc dự án IT Hay gọi làbuổi đưa học rút từ dự án hay phân tích sau dự án, phân tích suất dự án Cơng việc tập trung vào phân tích qtrình thực cơng việc, khơng tập trung vào phân tích người thực cơng việc để đưa học kinh nghiệm cho dự án tương tự tương lai, điểm cần lưu ý, cần thực hành thêm Quá trình cần gửi thư điện tử đến thành viên nhóm để tổ chức buổi họp mặt, thứ hai làcóthể sử dụng biểu mẫu lấy ýkiến phản hồi thành viên Việc lấy ýkiến nhằm thu thập tất liệu liên quan kích cỡ, số lượng sản phẩm, lần yêu cầu thay đổi, liệu thời gian vànhân công bỏ cho công việc dự án Công việc thứ ba làtiến hành buổi họp để thu thập liệu vàcác phản hồi trao đổi thảo luận với thành viên nhóm Cơng việc cuối làtóm tắt lại nội dung buổi họp báo cáo tổng kết rút kinh nghiệm cho dự án PT Việc tổng kết dự án dường đơn giản nhiều trường hợp thìkhơng phải Bởi vìmột số vấn đề tiềm thường hay xảy khách hàng có thay đổi yêu cầu hệ thống vào lúc phần mềm sửa kết thúc, thường làthêm tính hệ thống Vấn đề hay xảy tranh cãi việc nghiệm thu sản phẩm khách hàng đội dự án làvấn đề thứ hai thường xảy Thông thường lỗi việc phiên dịch sai thiếu yêu cầu khách hàng với thành viên đội dự án Một vấn đề làkhógiữ động thúc đẩy cho tồn đội làm việc với hiệu suất cao giai đoạn cuối Vàvấn đề cuối làkhó khăn chuyển đổi sang giai đoạn bảo trìbảo dưỡng hệ thống Các tiêu chí để xác định thành công dự án gồm tiêu chíchí nh + Dự án thực theo tiến độ, hoàn thành thời hạn yêu cầu khách hàng Để thực điều đội dự án cần thực tốt cơng việc lập kế hoạch, ước lượng, vàkiểm soát việc thực thi công việc hệ thống + Dự án thực với chi phítrong phạm vi ngân sách cho phép Một lần để đạt tiêu chínày, cơng việc lập kế hoạch, ước lượng vàkiểm sốt cần thực tốt + Tuân thủ theo yêu cầu khách hàng Để đạt tiêu chí đội dự án phải ýthức tầm quan trọng yêu cầu toán (hệ thống) màcả đội phát triển Tìm hiểu kỹ vànhận thức tốt khái niệm vànhững thỏa thuận quan trọng Để dự án thành công, giám đốc dự án cần nắm điểm mấu chốt sau: + Học cách nói “khơng”, thường xun nói “khơng” vào lúc cần thiết, với thái độ lịch màcứng rắn 118 + Nhận thức giátrị phiên trung gian quátrì nh phát triển dự án Tận dụng kết vàdùng chúng (nếu cóthể) pha phát triển + Ln cónhiều phương pháp để phịng tránh rủi ro cần thiết + Luôn nắm yêu cầu toán (hệ thống xây dựng) cách chặt chẽ vàtập trung + Thực xem xét dự án mốc thời gian + Nên giải công việc theo cách đơn giản tốt không nên đơn giản màhỏng chuyện + Phân nhỏ công việc hay yêu cầu để dễ giải + Đối với thái độ xử lý cơng việc tồn qtrình phát triển dự án: không nên nghiêm khắc với thành viên đội, không nên đưa nhiều giải pháp vàtiến hành chúng cách quácặn kẽ người ta thường nói “quá nhiều thuốc giết chết bệnh nhân” + Điều hành vàquản lý đội dự án nên trạng thái cân làquan trọng nhất, đừng quálộn xộn đừng quáquy củ, công thức PT IT Theo thống kê, tỉ lệ thành công dự án thực tế phân chia theo ngành, theo kích cỡ Nếu phân chia theo ngành thìdự án cho ngành bán bn làcó tỉ lệ thành cơng cao nhất, vìnhìn chung dự án kiểm sốt chi phírất chặt chẽ, dự án cho phủ cótỉ lệ ítthành cơng vìsự kiểm sốt chi phírất lỏng lẻo Nếu phân chia dự án theo kích cỡ thìnhững dự án nhỏ cótỉ lệ thành cơng cao vìnhững dự án nhỏ thìcàng dễ quản lýchi phí,thời gian thực vànhân lực làm việc đội 119 PHỤ LỤC SỐ 1: TÓM TẮT CÁC LĨNH VỰC TRI THỨC CỦA QUẢN LÝ DỰ ÁN Quản lýtích hợp dự án Quản lýtích hợp dự án bao gồm quy trình vàhoạt động cần thiết để xác định, định nghĩa, kết hợp, thống vàphối hợp quy trình vàhoạt động quản lýdự án khác nhóm quy trì nh quản lýdự án Trong ngữ cảnh quản lýdự án, tích hợp bao gồm đặc tính hợp nhất, thống nhất, khớp nối hành động tích hợp quan trọng để hồn thành dự án, quản lýthành công kỳ vọng bên liên quan vàcác u cầu họp Các qtrình quản lýtích hợp dự án bao gồm: • Xây dựng Điều lệ dự án — Quy trình phát triển tài liệu thức cho phép dự án giai đoạn vàghi lại yêu cầu ban đầu đáp ứng nhu cầu mong đợi bên liên quan IT • Xây dựng kế hoạch quản lýdự án — Quy trình ghi lại hành động cần thiết để xác định, chuẩn bị, tích hợp điều phối tất kế hoạch PT • Chỉ đạo vàquản lýthực thi dự án — Quy trình thực cơng việc đưa kế hoạch quản lýdự án để đạt mục tiêu dự án • Giám sát vàkiểm sốt cơng việc dự án — Quy trình theo dõi, xem xét điều chỉnh tiến trình để đáp ứng mục tiêu hiệu suất đề cập kế hoạch quản lýdự án • Thực kiểm sốt thay đổi tí ch hợp — Quy trình xem xét tất yêu cầu thay đổi, phê duyệt thay đổi vàquản lý thay đổi sản phẩm phân phối, tài sản quy trình tổ chức, tài liệu vàkế hoạch quản lýdự án • Đóng dự án đóng giai đoạn — Qtrình kết thúc tất hoạt động tất nhóm quy trình quản lýdự án để thức hoàn thành dự án gian đoạn phát triển Quản lýphạm vi dự án Quản lýphạm vi dự án bao gồm quy trình cần thiết để đảm bảo dự án bao gồm tất công việc cần thiết, vàchỉ cơng việc cần thiết, để hồn thành dự án thành công Quản lý phạm vi dự án chủ yếu quan tâm đến việc xác định vàkiểm sốt gìcóvàkhơng cótrong dự án Quản lýphạm vi dự án bao gồm: • Thu thập Yêu cầu — Quy trình xác định vàghi lại nhu cầu bên liên quan để đáp ứng mục tiêu dự án 120 • Xác định phạm vi — Quy trình phát triển mơtả chi tiết dự án vàsản phẩm • Tạo WBS — Quátrình phân chia sản phẩm phân phối vàcông việc dự án thành thành phần nhỏ hơn, dễ quản lýhơn • Xác minh phạm vi — Quy trình thức hóa việc chấp nhận sản phẩm phân phối hồn thành dự án • Kiểm sốt phạm vi — Quy trình giám sát trạng thái dự án vàphạm vi sản phẩm vàquản lý thay đổi kế hoạch phạm vi (scope baseline) Quản lýthời gian dự án Quản lýthời gian dự án bao gồm quy trình cần thiết để hồn thành kịp thời dự án Các q trình quản lýthời gian dự án bao gồm: • Xác định hoạt động— Quy trình xác định hành động cụ thể thực để sản xuất sản phẩm phân phối dự án IT • Sắp xếp trật tự hoạt động - Quá trình xác định vàghi lại mối quan hệ hoạt động dự án PT • Ước tính Tài ngun Hoạt động — Quy trình ước tính loại vàsố lượng vật liệu, người, thiết bị vật tư cần thiết để thực hoạt động.• Ước tính thời gian hoạt động — Quy trì nh ước tính số lượng thời gian làm việc cần thiết để hoàn thành hoạt động cánhân với nguồn lực ước tính • Xây dựng Lịch trình — Quy trình phân tích chuỗi hoạt động, thời lượng, yêu cầu tài nguyên, vàsắp xếp ràng buộc để tạo lịch trình dự án • Kiểm sốt lịch thực — Quy trình theo dõi tình trạng dự án để cập nhật tiến độ dự án vàquản lý thay đổi kế hoạch gốc lịch biểu (schedule basline) Quản lýchi phídự án Quản lýchi phídự án bao gồm quy trình liên quan đến việc ước tính, lập ngân sách vàkiểm sốt chi phíđể dự án cóthể hồn thành ngân sách phêduyệt Các quy trình quản lýchi phídự án bao gồm: • Ước tí nh chi phí— Qtrình phát triển xấp xỉ nguồn lực tiền tệ cần thiết để hồn thành hoạt động dự án • Xác định ngân sách — Quy trì nh tổng hợp chi phí ước tính hoạt động cánhân gói cơng việc để thiết lập kế hoạch thơng qua chi phí(cost baseline) 121 • Kiểm sốt chi phí— Quy trì nh theo dõi trạng thái dự án để cập nhật ngân sách dự án quản lý thay đổi kế hoạch chi phí(cost baseline) Quản lýchất lượng dự án Quản lýchất lượng dự án bao gồm quy trình vàhoạt động tổ chức thực xác định sách, mục tiêu vàtrách nhiệm chất lượng để dự án đáp ứng nhu cầu mà thực Nótriển khai hệ thống quản lýchất lượng thơng qua sách vàcác thủ tục với hoạt động cải tiến qui trình liên tục tiến hành suốt dự án, thích hợp Các quy trì nh quản lýchất lượng dự án bao gồm: • Lập kế hoạch chất lượng — Quy trình xác định yêu cầu và/hoặc tiêu chuẩn chất lượng cho dự án vàsản phẩm vàghi lại cách dự án chứng minh tuân thủ IT • Thực Đảm bảo Chất lượng — Quy trình kiểm tra yêu cầu chất lượng vàkết từ việc đo lường kiểm soát chất lượng để đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng vàviệc xác định hoạt động phùhợp sử dụng • Thực kiểm sốt chất lượng — Quy trình giám sát vàghi lại kết thực hoạt động chất lượng để đánh giá hiệu suất đề xuất thay đổi cần thiết PT Quản lýnguồn nhân lực dự án Quản lýnguồn nhân lực dự án bao gồm quy trình tổ chức, quản lývàdẫn dắt đội dự án Nhóm dự án bao gồm người cóvai trịvàtrách nhiệm giao để hồn thành dự án Các quy trình quản lýnguồn nhân lực dự án bao gồm: • Phát triển kế hoạch nguồn nhân lực — Quy trình xác định vàghi lại vai tròdự án, trách nhiệm, kỹ cần thiết, báo cáo mối quan hệ vàtạo kế hoạch quản lýnhân viên • Xác định nhóm dự án — Qtrình khẳng định nhân lực sẵn cóvàthu thập nhóm cần thiết để hồn thành nhiệm vụ dự án • Phát triển nhóm dự án — Qtrình cải thiện cạnh tranh, tương tác nhóm mơi trường nhóm tổng thể để nâng cao hiệu suất dự án • Quản lýnhóm dự án — Quy trì nh theo dõi hiệu suất thành viên nhóm, cung cấp phản hồi, giải vấn đề vàquản lý thay đổi để tối ưu hóa hiệu suất dự án 122 Quản lýtruyền thông dự án Quản lýtruyền thông dự án bao gồm quy trình cần thiết để đảm bảo việc tạo kịp thời vàphù hợp, thu thập, phân phối, lưu trữ, truy xuất vàsắp xếp cuối thông tin dự án Các quy trình quản lýtruyền thơng bao gồm: • Xác định bên liên quan — Quy trình xác định tất người tổ chức bị ảnh hưởng dự án vàghi lại thơng tin cóliên quan sở thích, tham gia tác động họ thành công dự án • Lập kế hoạch truyền thơng — Quy trình xác định nhu cầu thông tin bên liên quan dự án vàxác định cách tiếp cận giao tiếp • Phân phối thơng tin — Quy trình tạo thơng tin liên quan cósẵn cho bên liên quan dự án theo kế hoạch IT • Quản lýkỳ vọng bên liên quan — Quátrình giao tiếp vàlàm việc với bên liên quan để đáp ứng nhu cầu họ vàgiải vấn đề chúng xảy • Báo cáo hiệu suất — Quy trì nh thu thập vàphân phối thơng tin hiệu suất, bao gồm báo cáo trạng thái, đo đạc tiến độ vàdự báo PT Quản lýrủi ro dự án Quản lýrủi ro dự án bao gồm quy trình thực lập kế hoạch quản lýrủi ro, xác định, phân tích, lập kế hoạch đáp ứng vàtheo dõi vàkiểm soát dự án Các mục tiêu quản lýrủi ro dự án tăng xác suất tác động kiện tích cực vàgiảm xác suất tác động kiện tiêu cực dự án Các quátrình quản lýrủi ro dự án bao gồm: • Lập kế hoạch quản lýrủi ro — Quy trì nh xác định cách thực hoạt động quản lýrủi ro cho dự án • Xác định rủi ro — Quy trình xác định rủi ro ảnh hưởng đến dự án vàghi lại đặc điểm chúng • Thực Phân tích Định tí nh — Quy trình lập ưu tiên cho rủi ro để phân tích thêm cónhững hành động cách đánh giá kết hợp xác suất xảy tác động chúng • Thực phân tích định lượng — Quy trình phân tích số cho ảnh hưởng rủi ro xác định lên mục tiêu tổng thể dự án • Lập kế hoạch đáp ứng rủi ro — Quy trình phát triển lựa chọn hành động để tăng cường hội vàđể giảm mối đe dọa cho mục tiêu dự án 123 • Giám sát vàkiểm sốt rủi ro — Quy trình triển khai kế hoạch phản ứng rủi ro, theo dõi rủi ro xác định, giám sát rủi ro hữu, xác định rủi ro đánh giá quy trình rủi ro suốt toàn dự án Quản lýviệc mua sắm dự án Quản lýmua sắm cho dự án bao gồm quy trình cần thiết để mua yêu cầu sản phẩm, dịch vụ kết cần thiết từ bên ngồi nhóm dự án để thực công việc Quản lýmua sắm cho dự án bao gồm quản lýhợp đồng vàquy trình kiểm sốt thay đổi cần thiết để phát triển quản lýhợp đồng đơn đặt hàng thành viên nhóm dự án ủy quyền cấp Các quy trì nh quản lýmua sắm dự án bao gồm: • Lập kế hoạch mua sắm -Quátrình lập tài liệu định mua bán cho dự án, xác định người bán tiềm • Tiến hành mua sắm — Quy trình nhận phản hồi người bán, chọn người bán vàchốt hợp đồng IT • Quản lýcác việc mua sắm — Quy trì nh quản lýcác mối quan hệ mua sắm, giám sát thực hợp đồng vàthực thay đổi vàchỉnh sửa cần • Đóng việc mua sắm — Qtrình hồn thành mua sắm cho dự án PT PHỤ LỤC 2: KỸ NĂNG GIAO TIẾP Các nhàquản trị dự án hồn thành cơng việc thông qua đội dự án vàcác bên liên quan khác Các nhàquản trị dự án hiệu có cân kỹ kỹ thuật, kỹ giao tiếp vàkhái niệm giúp họ phân tích tình tương tác cách thích hợp Phụ lục môtả kỹ giao tiếp quan trọng cánhân, chẳng hạn như: • Khả lãnh đạo • Xây dựng đội dự án • Động lực • Giao tiếp • Gây ảnh hưởng • Ra định • Nhận thức trị văn hóa • Đàm phán 124 Trong cóthêm kỹ giao tiếp màcác nhàquản lýdự án sử dụng, việc sử dụng kỹ cách thích hợp giúp người quản trị dự án quản lýhiệu dự án Khả lãnh đạo Lãnh đạo liên quan đến việc tập trung nỗ lực nhóm người hướng tới mục tiêu chung cho phép họ làm việc theo nhóm Nói chung, lãnh đạo làkhả hồn thành cơng việc thông qua người khác Tôn trọng tin tưởng, làsợ hãi vàphục tùng, lànhững yếu tố lãnh đạo cách hiệu Mặc dùnóquan trọng suốt tất giai đoạn dự án, khả lãnh đạo hiệu làrất quan trọng giai đoạn đầu dự án nhấn mạnh làvề việc truyền đạt tầm nhìn thúc đẩy vàtạo cảm hứng cho người tham gia dự án để đạt hiệu suất cao Trong suốt dự án, nhà lãnh đạo nhóm dự án chịu trách nhiệm thiết lập vàduy trìtầm nhìn, chiến lược vàtruyền thơng; bồi dưỡng lòng tin vàxây dựng đội ngũ; gây ảnh hưởng, cố vấn giám sát; vàđánh giá hiệu suất nhóm vàdự án IT Xây dựng đội dự án PT Xây dựng nhóm q trình giúp đỡ nhóm cánhân, bị ràng buộc ýthức chung mục đích, để làm việc phụ thuộc lẫn nhau, lãnh đạo, bên liên quan bên vàtổ chức Kết việc lãnh đạo tốt vàxây dựng đội ngũ tốt làlàm việc theo nhóm Hoạt động xây dựng đội bao gồm nhiệm vụ (thiết lập mục tiêu, xác định thương lượng vai tròvàthủ tục) vàquy trình (hành vi cánhân với nhấn mạnh vào giao tiếp, quản lý xung đột, động lực vàkhả lãnh đạo) Phát triển mơi trường nhóm liên quan đến việc xử lýcác vấn đề nhóm dự án vàthảo luận vấn đề làvấn đề nhóm mà khơng đổ lỗi cho cánhân Xây dựng nhóm cóthể tăng cường cách thu hỗ trợ từ nhàquản lýcấp cao, khuyến khích cam kết thành viên nhóm, giới thiệu phần thưởng phùhợp, nhận thức đạo đức, tạo sắc nhóm, quản lýcác xung đột hiệu quả, thúc đẩy tin tưởng vàgiao tiếp cởi mở thành viên nhóm vàcung cấp khả lãnh đạo Trong xây dựng nhóm điều định phải cótrong phần đầu vàcuối dự án, nócịn làmột quátrình liên tục tiếp diễn Những thay đổi môi trường dự án làkhông thể tránh khỏi Để quản lýnhững thay đổi cách hiệu quả, nỗ lực xây dựng đội tiếp tục vàlàm liên tục làrất cần thiết Kết việc xây dựng nhóm bao gồm tin tưởng lẫn nhau, trao đổi thông tin chất lượng cao, định tốt vàkiểm soát dự án hiệu 125 Động lực Các nhóm dự án bao gồm thành viên nhóm với nhiều tảng, kỳ vọng vàmục tiêu cá nhân khác Thành công chung dự án phụ thuộc vào cam kết nhóm dự án, trực tiếp liên quan đến mức độ động lực họ Thúc đẩy môi trường dự án liên quan đến việc tạo môi trường để đáp ứng mục tiêu dự án cung cấp tự hài lịng tối đa liên quan đến gìmọi người coi trọng Những giátrị cóthể bao gồm hài lịng cơng việc, cơng việc đầy thử thách, cảm giác hồn thành, thành tích tăng trưởng, bồi thường tài đầy đủ, vàcác phần thưởng cơng nhận khác màcánhân coi làcần thiết vàquan trọng Giao tiếp IT Truyền thông xác định làmột lýdo lớn cho thành công hay thất bại dự án Giao tiếp hiệu nhóm dự án vàgiữa người quản trị dự án, thành viên nhóm vàtất bên liên quan bên điều cần thiết Sự cởi mở giao tiếp làmột cánh cửa cho tinh thần đồng đội vàhiệu suất làm việc cao Nócải thiện mối quan hệ thành viên nhóm dự án vàtạo tin tưởng lẫn PT Để giao tiếp hiệu quả, người quản trị dự án nên nhận thức phong cách giao tiếp bên, vấn đề văn hóa, mối quan hệ, tính cách vàbối cảnh tổng thể tình Nhận thức yếu tố dẫn đến hiểu biết lẫn dẫn tới giao tiếp hiệu Người quản trị dự án cần xác định kênh truyền thông khác nhau, hiểu thông tin họ cần cung cấp, thông tin gìhọ cần phải nhận, vànhững kỹ giao tiếp giúp họ giao tiếp hiệu với bên liên quan nhiều dự án khác Thực hoạt động xây dựng nhóm để xác định kiểu giao tiếp thành viên nhóm (vídụ: thị, hợp tác, logic, thám hiểm, v.v.), cho phép nhà quản lýlập kế hoạch truyền thông họ với nhạy cảm thích hợp với mối quan hệ vàsự khác biệt văn hóa Lắng nghe làmột phần quan trọng giao tiếp Kỹ thuật nghe, hai loại nghe tích cực nghe hiệu cho người dùng thông tin bên vấn đề khu vực, thương lượng vàchiến lược quản lý xung đột, định vàgiải pháp cho vấn đề Gây ảnh hưởng Gây ảnh hưởng làmột chiến lược chia sẻ quyền lực vàdựa vào kỹ giao tiếp để giúp người khác hợp tác hướng tới mục tiêu chung Sử dụng nguyên tắc sau làm tăng ảnh hưởng tới thành viên đội dự án: • Dẫn dắt vídụ, vàthực xun suốt theo cam kết 126 • Làm rõ việc định đưa • Sử dụng phong cách tương tác linh hoạt, điều chỉnh phong cách cho khán giả • Áp dụng sức mạnh bạn cách khéo léo vàthận trọng Hãy suy nghĩ hợp tác lâu dài Ra định Có bốn kiểu định thường nhàquản lýdự án sử dụng: lệnh, tham vấn, đồng thuận, vàtung đồng xu (ngẫu nhiên) Cóbốn yếu tố ảnh hưởng đến phong cách định: ràng buộc thời gian, độ tin cậy, chất lượng, vàsự chấp nhận Người quản trị dự án cóthể đưa định riêng lẻ họ cóthể cho nhóm dự án tham gia vào quátrình định Các nhàquản trị dự án vàcác nhóm dự án đơi sử dụng mơhình quy trì nh định mơ hình sáu pha thể bên Xác định vấn đề — Khám pháhoàn toàn, làm rõvàxác định vấn đề IT Đưa giải pháp cho vấn đề — Kéo dài quátrình tạo ý tưởng cách thu thập ýkiến từ nhiều giải pháp vàkhuyến khích định sớm PT Ý tưởng để hành động — Định nghĩa tiêu chíđánh giá, tỷ lệ ưu khuyết điểm lựa chọn thay thế, chọn giải pháp tốt Lập kế hoạch hành động giải pháp — Tham vấn người tham gia để đạt chấp nhận vàcam kết thực giải pháp Lập kế hoạch đánh giá giải pháp — Phân tích, đánh giá rút học sau thực Đánh giá kết vàquy trình — Đánh giá mức độ vấn đề giải mục tiêu dự án đạt (mở rộng giai đoạn trước) Nhận thức chí nh trị văn hóa Chính trị tổ chức làkhông thể tránh khỏi môi trường dự án đa dạng chuẩn mực, nguồn gốc vàkỳ vọng người liên quan đến dự án Việc sử dụng khéo léo trị vàquyền lực giúp người quản trị dự án thành công Ngược lại, bỏ qua nétránh trị dự án vàsử dụng quyền lực khơng phùhợp dẫn đến khó khăn quản lýdự án Ngày nhàquản trị dự án hoạt động mơi trường tồn cầu vànhiều dự án tồn mơi trường có đa dạng văn hóa Bằng cách hiểu vàtận dụng khác biệt văn hóa, nhóm quản trị dự án làcó nhiều khả tạo môi trường tin tưởng lẫn vàbầu khơng khí cólợi (win/win) Sự khác biệt văn hóa làbản chất cánhân vàdoanh nghiệp vàcó thể liên quan đến bên liên quan bên vàbên Một cách hiệu cách để quản lý 127 đa dạng văn hóa thơng qua việc tìm hiểu thành viên khác đội vàsử dụng kế hoạch truyền thông tốt phần kế hoạch dự án tổng thể Văn hóa cấp độ hành vi bao gồm hành vi vàkỳ vọng xảy độc lập với địa lý, di sản đạo đức, ngôn ngữ phổ biến vàkhác biệt Văn hóa cóthể tác động đến tốc độ làm việc, quy trình định vàhành động tự phát màkhơng cókế hoạch phùhợp Điều cóthể dẫn đến xung đột vàcăng thẳng số tổ chức, ảnh hưởng đến hiệu suất nhàquản trị dự án đội dự án Đàm phán Đàm phán chiến lược trao đổi với bên liên quan cósự chia sẻ đối đầu lợi ích nhằm mục đích thỏa hiệp đạt thỏa thuận Đàm phán phần thiếu quản lýdự án vànếu thực tốt, tăng xác suất thành công dự án Các kỹ hành vi sau hữu ích cho việc thương lượng thành cơng: • Phân tích tình hình IT • Phân biệt mong muốn vànhu cầu - họ vàcủa bạn • Tập trung vào sở thích vàvấn đề vào vị trí PT • u cầu cao vàcung cấp thấp, phải thực tế • Khi bạn nhượng bộ, hành động thể bạn mang lại có giá trị, khơng nhượng • Ln đảm bảo hai bên cảm thấy thể họ thắng Đây thương lượng hai giành chiến thắng Không cảm giác để lại bên thể ta có lợi • Làm tốt công việc nghe vàthể hiểu 128 TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide), Sixth Edition, Project Management Institute, 2017 [2] Mulcahy, Rita PMP Exam Prep (6th Edition), RMC Publishing, 2019 PT IT [3] McConnell, Steve Rapid Development, Microsoft Press, 1996, ISBN 1-55615-900-5 129 ... Lý phát sinh đội dự án ảo bao gồm : + Tổ chức làm dự án đặt nhiều nơi giới (global) + Dự án tham gia nhiều tổ chức khác + Dự án có người làm việc nhà + Dự án cần làm việc 24 h Quản lý đội dự án. .. Phân biệt quản lýrủi ro với quản l? ?dự án: Các công việc để quản lýrủi ro đặc thùriêng cho dự án cụ thể sử dụng mang tính phịng bị, cịn công việc quản l? ?dự án thiết kế chung cho tất dự án khác sử... đội dự án Giám đốc dự án cần nắm khó khăn xây dựng đội dự án để biết cách tránh Những khó khăn : + Sự tin tưởng vào nhóm trưởng đội dự án + Mục tiêu dự án không rõràng + Thay đổi mục tiêu dự án