Nghiên cứu hoạt động và định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty pg

Mục lục Lời mở đầu “Chúng ta xây dựng máy phát triển có tổ chức tầm cỡ giới nhờ việc đầu tư vào người Sự đổi thay đổi mục tiêu cốt lõi mơ hình kinh doanh cơng ty Đây không phát minh sản phẩm hay dịch vụ mà khả chuyển đổi ý tưởng có hệ thống thành sản phẩm nhằm thay đổi bối cảnh thực doanh nghiệp Nhờ đổi đem lại mua sắm cũ mà thị trường định hình lại qua sản phẩm khiến cơng ty bắt đầu thị trường hồn tồn (và có lợi nhuận) khiến người khác phải thích ứng theo Một số nhà đổi theo đuổi thay đổi mục tiêu hoạt động ngày gồm doanh nghiệp tên tuổi Procter & Gamble, Nokia, Lego Group, Apple, Hewlett-Packard, Honeywell, DuPont General Electric Bất kỳ nhìn thấy hàng loạt đổi đáng ý ổn định cơng ty đâu, bạn chắn nhà đổi thay đổi mục tiêu theo kiểu liên kết với xã hội, văn hóa hỗ trợ hành vi khác mà có đủ khả cho phép cơng ty nắm giữ vai trị lý mà nhóm chọn đề tài “Nghiên cứu hoạt động định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế công ty P&G.” P&G- công ty thành công chuyên nghiệp lĩnh vực kinh doanh Vì thời gian tìm hiểu ngắn cúng kiến thức chuyên môn chưa cao nên tiểu luận cịn nhiều sai sót, nhóm chúng em mong nhận lời nhận xét ý kiến đóng góp để tiểu luận hồn thiện Nhóm chúng em xin chân thành cảm ơn cô CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ CƠNG TY ĐA QUỐC GIA Khái qt cơng ty đa quốc gia 1.1 Định nghĩa Công ty đa quôc gia, thương viêt tăt la MNC (Multinational corporation) hoăc MNE (Multinational enterprises), la khai niêm đê chi cac cơng ty san xthay cung cấp dich vu hai quốc gia Cac công ty đa quốc gia lơn co ngân sach vượt ca ngấn sach cua nhiều quốc gia Công ty đa quốc gia cO the cO anh hương lơn đền cac mối quan quốc tề va cac kinh tề cua cac quốc gia Cac cống ty đa quốc gia đOng mốt vai trO quan trong qua trinh toan cấu hoa Mốt số cho rang mốt dang mơi cua MNC hinh tương ưng vơi toan cấu hoa - đo la xi nghiềp liền hơp toan cấu Cống ty đa quốc gia la Cống ty hoat đống va co tru sơ nhiều nươc khac (khac vơi Cống ty quốc tề: chi la tền goi chung chung cua cống ty nươc ngoai tai quốc gia nao đo.) 1.2 Mục đích phát triển thành cơng ty đa quốc gia Thư nhất: đo la nhu cấu quốc tề hoa nganh san xuất va thi trương nham tranh han chề thương mai, quota, thuề nhấp khấu cac nươc mua hang, sư dung đươc nguốn nguyền liều thố, nhấn cống re, khai thac cac tiềm tai chố Thư hai , đo la nhu cấu sư dung sưc canh tranh va lơi thề so sanh cua nươc sơ tai, thực hiền viềc chuyền giao cac nganh cống nghề bấc cao Thư ba, tim kiềm lơi nhụấn cao va phấn tan rui ro Cung tranh bất ốn anh hương bơi chu ky kinh doanh san xuất mốt quốc gia đơn Ngoai ra, bao tinh đốc quyền đối vơi cống nghề hay bi quyềt san xuất mốt nganh khống muốn chuyền giao cung la ly phai mơ rống đia phương đề san xuất Bền canh đo, tối ưu hoa chi phi va mơ rống thi trương cung la muc đich cua MNC Hoat đống MNC, vi đươc thực hiền mốt mối trương quốc tề, vấn đề thi trương đấu vao, đấu ra, v.ấn chuyền va phấn phối, điều đống vốn, toa 11 co rui ro đinh Rui ro thương găp cua cac MNC rơi vao nhom sau: + Rui ro mua va ban hang hoa như: thuề quan, v.ấn chuyền, bao hiềm, chu ky cung cấu, chinh sach vi mố kliac + Rui ro chuyền dich tai chinh như: rui ro chinh sach cua chinh quyền đia phương thay đối, cac rui ro ty gia, lam phat, chinh sach quan ly ngoai hối, thuề ,khung hoang nơ Quan tri tai quốc tế cac cơng ty đa quốc gia chinh la qua trinh quan tri rui ro chuyến dich vốn quốc tế I.3 Tại cơng ty đa quốc gia phải kinh doanh tồn cầu Thông thương nhiếu cho rang cac công ty tiến hanh quốc tế hOa hoat đống kinh doanh cua no đếu dưa trến mốt ly đo la vi.ếc tim kiếm va khai thac lơi nhuấn tư cac hối kinh doanh trến thi trương hai ngoai Tuy nhiến thực tế co nhiếu đống lực dấn đến hoat đống quốc tế hoa hoat đống kinh doanh cua cac cống ty cac đống lưc co đươc phấn chia hai dang: chu đống(1) va thu đống(2) Trong tưng dang vấy ta phấn cac nhấn tố bến va nhấn tố bến ngoai Các chiến lược kinh doanh công ty đa quốc gia Chiến lược kinh doanh quốc tế: có chiến lược kinh doang quốc tế để thấm nhập cạnh tranh trến thị trường toàn cầu Mỗi chiến lược có thuận lợi bất lợi Sự thích hợp chiến lược khác với mở rộng áp lực giảm phí yếu cầu địa phương • Chiến lược quốc tế (International strategy) • Chiến lược đa địa phương (Multidomestic strategy) • Chiến lược tồn cầu (Global strategy) • Chiến lược xuyến quốc gia (Transnational strategy) 2.1 Chiến lược quốc tế (International strategy) Cống ty đa quốc gia áp dụng chiến lược quốc tế cố gắng tạo giá trị cách chuyển kỹ sản phàm có giá trị sang thị trường nước nơi mà đối tủ cạnh tranh thiếu kỹ sản phàm Hầu hết cống ty quốc tế tạo giá trị cách chuyển sản phàm đề nghị phát triển nhà sang thị trường Họ tập trung chức phát triển sản phàm nhà (R&D) Tuy nhiến, học có xu hướng thành lập chức chế tạo marketing quốc gia chủ yếu mà họ kinh doanh Trong thực biến đoi sản phàm theo địa phương chiến lược marketing bị giới hạn Đồng thời văn phòng trì kiểm sốt chặt chẽ chiến lược marketing sản phàm hầu hết cống ty quốc tế Cống ty quốc tế Toys R Us, Mc Donald’s, IBM, Kellogg, Procter & Gamble, Wal-mart, Microsoft Microsofl phát triển kiến trúc hạt nhấn cho sản phàm sở Redmond bang Washington viết khối lượng lớn mã máy tính Tuy nhiến, cống ty cho phép cống ty phát triển chiến lược marketing phấn phối biến đồi khía cạnh sản phàm với khác địa phương ngốn nguex kí tự Procter &Gamble có sở sản xuất truyền thống thị trường ngồi Mỹ, bao gồm Anh, Đức, Nhật Sản phàm sở sản xuất khác phát triển công ty mẹ Mỹ thường đưa thị trường sử dụng thông điệp phát triển Mỹ Lịch sử cho thấy, đáp ứng yêu cầu địa phương P&G có giới hạn Chiến lược truyền thống có ý nghĩa cơng ty có cạnh tranh hạt nhân có giá trị mà đối thủ nước thiếu, công ty đối mặt với áp lực yếu yêu cầu địa phương giảm chi phí Trong tình vậy, chiến lược quốc tế có giá trị Tuy nhiên, cơng ty áp dụng chiến lược nhấn mạnh vào tùy biến sản phàm đề nghị chiến lược thị trường điều kiện địa phương Theo hình thành sở tương tự, công ty áp dụng chiến lược quốc tế chịu chi phí hoạt động cao Điều làm cho chiến lược khơng thích hợp ngành cơng nghiệp mà áp lực chi phí cao 2.2 Chiến lược đa địa phương (Multidomestic strategy) Công ty áp dụng chiến lược đa thị trường nội địa thường hướng đến đạt đáp ứng yêu cầu địa phương tối đa Sự phân biệt đặc điểm công ty đa thị trường nội địa (multidomestic firms) họ tùy biến sản phàm đề nghị chiến lược marketing để đáp ứng yêu cầu địa phương Như kết quả, họ thường khơng có khả để nhận giá trị từ tác động đường công kinh nghiệm kinh tế vùng Nhiều công ty đa thị trường nội địa có cấu chi phí cao Họ thực cơng việc cạnh tranh hạt nhân cơng ty General Motor ví dụ tốt công ty đa thị trường nội địa, đặc biệt liên quan đến mở rộng hoạt động châu Âu Chiến lược đa thị trường nội địa có ý nghĩa có áp lực cao cho đáp ứng địa phương áp lực chi phí thấp Cơ câu chi phí cao ứng với thành lập sở sản xuất tương tự làm cho chiến lược thích hợp với ngành cơng nghiệp mà áp lực chi phí mạnh mẽ Một điểm yếu chiến lược nhiều công ty đa thị trường nội địa phát triển liên hồn khơng tập trung (decentralised federations) theo công ty quốc gia sản xuất phận xe Họ thường thiếu khả để chuyển kỹ sản phàm thu từ cạnh tranh hạt nhân đến công ty Điều ví dụ minh họa thất bại Philips NV thành lập VCR định dạng V2000 thiết kế độc quyền ngành công nghiệp VCR cuối thập niên 70 Công ty Philips Mỹ từ chối chấp nhận V2000 định dạng; thay vào họ mua VHS format VCRs Matsushita đính nhãn hiệu họ lên 2.3 Chiến lược tồn cầu (Global strategy) Cơng ty áp dụng chiến lược toàn cầu tập trung vào tăng lợi nhuận cách giảm chi phí từ hoạt động đường cong kinh nghiệm kinh tế vùng Đó họ áp dụng chiến lược giảm giá Sản xuất, marketing, hoạt động R&D công ty áp dụng chiến lược tồn cầu tập trung vào địa điểm thích hợp Cơng ty tồn cầu khơng biến đổi sản phàm đề nghị chiến lược marketing theo điều kiện vùng biến đổi tăng chi phí Thay vào đó, cơng ty tồn cầu thích đưa thị trường sản phàm tiêu chuấn toàn cầu để gặt hái lợi nhuận tối đa từ qui mô kinh tế theo đường cong kinh nghiệm Họ sử dụng lợi chi phí để hỗ trợ giá thị trường giới Chiến lược có ý nghĩa có áp lực mạnh để giảm phí nơi mà nhu cầu đáp ứng yêu cầu địa phương thấp Những điều kiện phổ biến nhiều ngành công nghiệp Ngành công nghiệp chất bán dẫn, mà nhu cầu khổng lồ xuất sản phàm chuan hóa tồn cầu Những công ty Intel, Texas Instrument, Motorola áp dụng chiến lược Tuy nhiên, đề cập từ đầu, điều kiện khơng tìm thấy thị trường sản pham tiêu dùng, nơi mà nhu cầu cho đáp ứng yêu cầu địa phương cao Chiến lược khơng thích hợp nhu cầu cho đáp ứng yêu cầu địa phương cao 2.4 Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational strategy) Christoper Sumantra Ghoshal cho môi trường ngày điều kiện cạnh tranh q mạnh thị trường tồn cầu, cơng ty phải khám phá kinh tế chi phí dựa kinh nghiệm kinh tế vùng, họ phải chuyển cạnh tranh hạt nhân công ty, họ phải làm tất để tập trung vào áp lực đáp ứng yêu cầu địa phương Họ nêu xí ghiệp kinh doanh đại, cạnh tranh hạt nhân khơng có nước nhà Họ phát triển hoạt động cơng ty Vì vậy, họ trì dịng chảy kỹ lao động, sản pham đề nghị không cách thức, từ cơng ty nước quốc sang cơng ty nước ngồi, trường hợp cơng ty áp dụng chiến lược quốc tế Hơn dòng chảy dòng chảy từ cơng ty đến quốc từ công ty sang công ty nước ngồi khác- q trình xem học tập toàn cầu (global learning) Bartlett Ghoshal đưa chiến lược áp dụng để đạt đồng thời tất mục tiêu chiến lược xuyên quốc gia (transitional strategy) Chiến lược xuyên quốc gia có nghĩa công ty đối mặt với áp lực giảm chi phí cao áp lực cao với đáp ứng yêu cầu địa phương Một công ty áp dụng chiến lược chuyển đổi cố gắng đạt mục tiêu chi phí thấp lợi khác Như thấy, chiến lược không dễ Như đề cập từ đầu áp lực cho đáp ứng yêu cầu địa phương giảm chi phí mâu thuẫn công ty Đáp ứng yêu cầu địa phương nâng phí đồng thời u cầu giảmphí khó để đạt Làm để cơng ty áp dụng chiến lược chuyển đổi? Vài ý tưởng có từ trường hợp Caterpillar Inc Cuối thập niên 70 nhu cầu cạnh tranh với đối thủ có chi phí thấp Komatsu Hitachi Nhật buộc Caterpillar tìm đến kinh tế chi phí lớn Cùng lúc, khác thực tiễn xây dựng qui định phủ cho phép Caterpillar trì đáp ứng với nhu cầu địa phương Về áp lực chi phí, Caterpillar thiết kế lại sản phàm họ sử dụng nhiều phận đầu tư vào nhà máy sản xuất linh kiện qui mô lớn, đặt địa điểm thích hợp, đáp ứng nhu cầu tồn cầu nhận kinh tế qui mơ (scale economics) Cùng lúc công ty tăng sản xuất linh kiện tập trung với nhà máy lắp ráp thị trường lớn Những nhà máy này, Caterpillar biến đổi sản phấm cho phù hợp với nhu cầu tiêu dùng địa phương Bằng việc áp dùng chiến lược này, Caterpillar nhận nhiều lợi ích sản xuất tồn cầu đáp ứng áp lực yêu cầu địa phương khác biệt sản phàm thị trường quốc gia Caterpillar bắt đầu áp dụng chiến lược năm 1979, vào năm 1997 có gấp đơi sản phấm/cơng nhân, giảm cấu chi phí tồn Trong khi, Komatsu Hitachi, trung thành với chiến lược toàn cầu lấy Nhật Bản trung tâm (Japan- centric global strategy), làm lợi cạnh tranh thị trường vào Caterpillar Uniliver ví dụ khác công ty đâ thị trường nội địa chuyển chiến lược chuyển đổi Tăng cạnh tranh chi phí thấp buộc Uniliver tìm cách hợp lí hóa kinh doanh bột giặt họ Trong thập niên 80 Uniliver có 17 sở kinh doanh bột giặt độc lập Châu Âu Sự giống tài sản marketing lớn Bởi Uniliver phân tán, tốn thời gian năm để công ty giới thiệu sản phàm Châu Âu Bây Uniliver cố gắng tập trung hoạt động kinh doanh Châu Âu, bột giặt sản xuất nhà máy có chi phí hiệu đóng góp tiêu chuấn quảng cáo sử dụng khắp Châu Âu Theo công ty ước tính, tiết kiệm chi phí hàng năm 200 triệu USD Tuy nhiên, lúc, theo khác quốc gia kênh phân phối ý thức nhãn hiệu Uniliver nhận thấy trì đáp ứng nhu cầu địa phương, cố gắng nhận thức tính kinh tế từ hợp sản xuất marketing thời điểm tối ưu BẢNG TÓM TẮT CÁC ƯU VÀ NHƯỢC ĐIỂM CỦA CHIẾN LƯỢC Chiến lược Thuận lợi Bất lợi Chiến lược toàn cầu Chiến lược quốc tế Chiến lược đa thị trường nội địa Chiến lược xuyên quốc gia + Khám phá tác động đường cong kinh kiệm + Khai thác kinh tế vùng Chuyển khác biệt cạnh tranh đến thị trường nước Thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương + Thiếu đáp ứng u cầu địa phương + Khơng có khả nhận kinh tế địa phương + Thất bại khám phá tác động đường cong kinh nghiệm Biến đổi sản phàm đề nghị + Khơng có khả nhận marketing thích ứng với yêu kinh tế địa phương cầu địa phương + Thất bại trông khám phá tác động đường cong kinh nghiệm + Thất bại để chuyển cạnh tranh khác đến thị trường nước + Khai thác kinh tế địa phương + Khai thác tác động đường cong kinh nghiệm + Biến đổi sản phàm đề nghị marketing thích ứng với yêu cầu địa phương + Thu lợi ích từ học tập tồn cầu CHƯƠNG 2: KHÁI QT VỀ CƠNG TY P&G l Lịch sử hình thành + Ngày 12/4/1837 William Procter James Gamble bắt đầu sản xuất xà phòng nến 31/8/1837 William Procter James Gamble kí hợp đồng liên doanh với + Năm 1859, P&G có doanh số triệu USD, với 80 công nhân + Năm 1862, P&G có số hợp đồng cung cấp nến xà cho tổ chức quân đội chiến tranh thứ xảy Các nhà máy P&G sản xuất ngày đêm để đủ sản lượng cung cấp Danh tiếng công ty ngày nhiều người biết đến + Năm 1879, James Norris Gamble, trai James Gamble tổ chức nghiên cứu phát triển loại xà phòng trắng giá rẻ có chất lượng cao xuất khấu sang khu vực phía trung Tây Ban Nha Sản phàm có tên Ivory tên ý tưởng Harley Procter trai William Procter Ivory gắn liền sẽ, khiết, nhẹ nhàng êm ả hương thơm lưu + Năm 1882, P&G sử dụng 11000$ để quảng cáo cho Ivory tờ tuần báo + Năm 1886, Ivory bắt đầu sản xuất nhà máy Ivorydale + Năm 1887, P&G bắt đầu chương trình phân phối lợi nhuận cho cơng nhân dựa vào phần vốn góp họ vào cơng ty, điều gắn liền với sống họ với thành cơng cơng ty Chương trình đề xuất William Cooper Procter + Năm 1890, P&G tăng thêm vốn điều lệ để mở rộng công ty William Alexander Procter thành lập phòng nghiên cứu Ivorydale để nghiên cứu phát triển trình sản xuất xà phịng Đó phịng nghiên cứu sản phấm America + Năm 1895, King Camp Gillette phát minh dao cạo râu an toàn giới + Năm 1907, William Cooper Procter trở thành giám đốc điều hành P&G sau William Alexander Procter qua đời + Năm 1911, P&G giới thiệu Crisco, loại dầu thực vật giới giải pháp cho sức khỏe nấu ăn mỡ động vật tiết kiệm chi phí sử dụng bơ + Năm 1915, P&G xây dựng nhà máy ngồi nước Mỹ Cơng ty đặt Canada với 75 công nhân sản xuất Ivory Crisco + Năm 1924, thành lập phòng nghiên cứu thị trường để nghiên cứu ưa thích khách hàng hành vi mua khách hàng + Năm 1926, P&G giới thiệu xà Camay, loại xà mỹ phấm + Năm 1930, P&G thành lập chi nhánh nước tên Thomas Hedley & Co Ltd đặt nước Anh + Năm 1934, Công ty kinh doanh thêm lĩnh vực chăm sóc tóc Drene loại dầu gội đầu công ty + Năm 1935, cơng ty mở rộng kinh doanh tồn câu, Philippine Manufacturing Company công ty thành lập nước Châu Á + Năm 1937, P&G kỉ niệm 100 năm ngày thành lập Doanh số 230 triệu USD 10 xác định mục tiêu rõ ràng kiên nhẫn để thực Trong thời đại ngày nay, thay đổi diễn liên tục, với tôn cải thiện chât lượng sống, P&G chấp nhận đương đầu với khủng hoảng kinh tế phía trước ln tập trung vào mục tiêu dài hạn mình- tồn cầu hóa Việc phát triển sản phẩm tiêu chuẩn hóa theo khu vực trọng đặc biệt 39 Chiến lược tăng trưởng P&G: va chạm cải thiện sống người tiêu dùng nhiều giới hoàn toàn khác * “Where to play” Phát triển thành thương hiệu toàn cầu, hàng đầu giới Xây dựng kinh doanh với người tiêu dùng underserved unserved Cơ hội vô hạn 86% dân số giới thị trường để phát triển cơng ty chiếm vị trí đặc biệt quan trọng thị trường Đối với sản phàm lưỡi dao dao cạo, công ty chiếm vị trí hàng đầu Trung Đơng Âu, Trung Đơng khu vực châu Phi, Mỹ Latinh, phần lớn Trung Quốc phát triển châu Á Chiếm thứ hay thứ hai thị trường dầu gội tã giấy, xếp hạng thứ 1, hay thị trường sản phàm giặt ủi, chăm sóc miệng chăm sóc phụ nữ Cơng ty tiếp tục tăng phần trăm doanh thu từ thị trường cách đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng nữa, nâng cao chất lượng, giá trị thương hiệu, sản phàm đầu tư chiều dọc chiều sâu, dễ tiếp cận giá phải đến người tiêu dùng Công ty mở rộng hệ thống phân phối tiếp cận người tiêu dùng thông qua kênh bán lẻ underserved, tập trung lĩnh vực ưu tiên: hóa dược phàm, nước hoa; hàng tiêu dùng hàng ngày, hoạt động xuất khấu thương mại điện tử Đặc biệt hoạt động xuất khấu coi kênh phân phối đầy tiềm năng, cho phép công ty tiếp cận với thị trường nổi, đưa sản phấm P&G đến thị trường Công ty xác định kênh phân phối thương mại điện tử bán hàng trực tuyến giúp cho sản phấm đến tay người tiêu dùng nhanh hơn, làm gia tăng doanh thu đáng kể vài năm tới, việc kinh doanh với đối tác bán lẻ thuận lợi nhiều Tiếp tục tăng trưởng phát triển, thu hút doanh nghiệp có tiềm lãnh đạo toàn cầu Với chiến lược thứ ba này, công ty tập trung vào phân đoạn thị trường làm đẹp chăm sóc gia đình, cơng ty tiếp tục chuyển dịch doanh mục đầu tư theo hướng có lợi cho loại này, để thu hút doanh nghiệp tiềm * “How to win” Công ty thực ba chiến lược “how to win” để giành lấy hội tăng trưởng 40 Đầu tiên, công ty tận dụng mạnh cốt lõi hiểu biết người tiêu dùng, xây dựng thương hiệu, đổi mới, xâm nhập thị trường tiềm Những điểm mạnh tạo lợi cạnh tranh đáng kể cho P&G, đặc biệtlà biết cách kết hợp chúng với để tạo nên chiến thắng, nhờ mà hệ thống phân phối lưu trữ dường bao phủ thị trường toàn cầu Thứ hai, công ty thực theo hướng đơn giản hóa, sau quy mơ cuối thi cơng Việc đơn giản hóa nhằm mục tiêu nhât: làm cho nhân viên P&G đối tác kinh doanh cảm thấy dễ dàng công việc cải thiện sống cho dù họ làm việc đâu giới Thiết lập máy quản lý làm việc sáng tạo, nhanh nhẹn hơn, để đơn giản hóa trình kinh doanh Về quy mơ, cách sử dụng kết R&D, công ty tái tạo sở hạ tầng để nhanh chóng chuyển giao, kiến thiết tổ chức lại khắp tồn cầu Thứ ba, cơng ty ln dẫn đầu việc linh hoạt thay đổi để thích ứng với nhu cầu người tiêu dùng khách hàng Công ty kết nối khoảng đầu tư tồn cầu số hóa từ đầu đến cuối Các khoản đầu tư mà công ty thấy tầm quan trọng nhất, đầu tư người Trong môi trường kinh tế ngày nay, nhiều công ty cắt giảm khoản đầu tư người P&G tin người tài sản quan trọng nhất, công ty tiếp tục đầu tư để người phát triển, tăng lực nhu suất 3.3.2 Vấn đề trao đổi kinh nghiệm làm việc công ty P&G đổi liên tục theo cách việc ln chọn lọc sản phàm giới thiệu - từ ý tưởng đến nguyên mẫu, phát triển, chất lượng trở thành hàng hóa Việc áp dụng cách thực quy mơ lớn làm cho lặp lại, khơng có nghĩa chưa suy xét cấn thận Thực ra, suốt q trình, ý kiến đóng góp thẳng thắn cơng nhận Đó lý P&G cần nhà lãnh đạo động văn hóa đổi lớn mạnh Tính biến đổi cốt lõi cơng ty có quy mơ Procter & Gamble Và điều chẳng có giá trị nhiều với P&G cơng ty khơng thể thay đổi quy trình sản xuất Trên thực tế, tính biến đổi thường đánh giá xác cho tồn P&G công ty đa ngành, đa quốc gia Vì vậy, thực đổi P&G đưa cho việc học hỏi có cân nhắc thơng qua tất chức năng, loại sản phấm vị trí địa lý Một hiểu quy trình cụ thể, người lặp lại đào tạo người khác Và thế, điều sớm trở thành phần thiếu việc đưa định thức 41 Trong khứ, P&G không xem đổi khả thay đổi Công ty đầu tư nhiều vào nghiên cứu phát triển (R&D) Khi Lafley trở thành CEO, công ty có khoảng 8.000 nhân viên R&D gần 4.000 kỹ sư, tất thực đổi Nhưng họ khơng kết hợp chương trình đổi mớinày với chiến lược kinh doanh, quy trình lập kế hoạch dự thảo ngân sách tốt Ít nhất, 85% nhân viên công ty nghĩ khơng thực đổi cho dù có thuộc phận khác như: phận quản lý dây chuyền sản xuất, tiếp thị, điều hành, kinh doanh hay quản trị Vì vậy, cơng ty phải xác định lại hệ thống xã hội để đưa người vào mục tiêu đổi Cách thức hoạt động: Lãnh đạo lắng nghe, học hỏi triển khai; đội ngũ đa chức bẻ gãy vấn đề khó xử theo hoạt động kinh doanh cơng ty; hình dung, xây dựng mơ hình mẫu, lặp lại q trình làm cho nói chuyện bên với khách hàng trở nên thuận lợi Ta nhìn vào mặt bên trong nỗ lực quản lý thay đổi diễn Corporate America ngày Với nhóm 100 nhân viên giỏi việc tạo thuận lợi, 400 hội thảo suy nghĩ tổng quát tổ chức đơn vị kinh doanh P&G khắp giới năm ngoái Đội tạo điều kiện cho suy nghĩ tổng quát gồm thành viên từ chức khác (marketing, R&D, info tech, cung ứng sản phàm, thiết kế) Có lẽ tính chất quan trọng nên phân thời gian hội thảo tập trung vào vấn đề sáng kiến sản phàm mới, nhấn mạnh việc xem vấn đề kinh doanh chiến lược, xây dựng mối quan hệ bán lẻ, tính xuất sắc điều hành “ Chúng muốn người sử dụng kỹ hàng ngày vào công việcsử dụng khả thấu hiểu nội cảm cao;học hỏi nhanh hơn; vấp ngã nhanh Suy nghĩ tổng thể ứng dụng nơi, ngày”, Trip nói Ngày nay, tất nhân viên P&G kỳ vọng hiểu rõ vai trò họ đổi Ngay điều hành ln đổi cách làm cho chu trình ngắn hơn, phát triển ý tưởng thương mại thực mơ hình kinh doanh Và tất đổi liên kết với chiến lược kinh doanh Năm ngối, nhóm phát triển kinh doanh xem xét 1.000 ý tưởng bên Năm 1.500 Và cơng ty có ý định thực dựa khoảng từ đến phần trăm số ý tưởng 42 P&G mở rộng ý tưởng từ nhiều khu vực trước Sự đổi chủ yếu thường chuyển từ thị trường phát triển sang thị trường phát triển Khi xuất Nhật Bản, Đức hay Mỹ, công nghệ thường ảnh hưởng tới khu vực phân cấp sâu Ngàynay, 40% đổi đến từ bên nước Mỹ Người dân Ản Độ, Trung Quốc, Mỹ La Tinh số nước Châu Phi trở thành phần hệ thống xã hội P&G góp mặt họ khơng làm cho cơng ty mở rộng mà giúp cân xu hướng khó tiếp cận Việc thường xuyên trao đổi ý tưởng khu vực, chi nhánh công ty đem lại tranh văn hóa phong cách làm việc cho cơng ty điều có ảnh hưởng tích cực tới chiến lược hành động cơng ty thời gian gần Mỗi thành viên cơng ty phân tử đóng góp vai trị to lớn cho thành cơng ngun tử lớn P&G Mơ hình hiệu Ngày nay, 35% sản phàm hãng bắt nguồn từ ý tưởng P&G (so với 15% năm 2000) dự kiến chiếm 45% năm Thơng qua mơ hình liên kết phát triển, hiệu R&D nội tăng gần 60%, thúc mặt khác liên quan đến sáng tạo giá cả, mẫu mã marketing Vậy tỷ lệ sáng tạo thành công tăng gấp đôi chi phí dành cho tiếp tục giảm xuống Đầu tư cho R&D chiếm 4,8% doanh thu bán hàng năm 2000 giảm xuống 3,4% năm 2006, tuyệt vời hơn, chúng tơi có 100 sản phấm hai năm trở lại đây, kéo theo giá trị cổ phiếu P&G tăng gần gấp đơi thị trường chứng khốn với thương hiệu P&G có giá trị lên gần 22 tỷ USD 3.3.3 nguồn nhân lực công ty P&G tuyển dụng tất có lực phấm chất tốt, phù hợp với cơng việc P&G, có khả lãnh đạo tốt năm , có tới 500000 người tìm việc P&G để chọn người tốt , P&G đưa tiến trình tuyển dụng cách đo đạc thông minh, lanh lẹ, phấm chất kĩ khả tiên đốn thành cơng P&G Nhân viên P&G ngư\ời khắp nơi giới, không phân biệt quốc gia, khu vực chức vụ chủ chốt, chức vụ giữ vai trị quan trọng cho thành cơng cơng ty, P&G bố trí người có lực thực nắm giữ Cơng ty có chia thành giám đốc nắm giữ công việc kinh doanh dòng sản phấm sriêng biệt, nhãn hàng khác khu vực có vị giám đốc nắm tiêu chí để phân bố, xếp cho vị trí giám đốc khu vực P&G lực chọn người có lực thực làm việc khu vực để nắm giữ 43 điều phối quản lí hoạt động kinh doanh cơng ty: 44 có vị trí lĩnh vực khác nhau: cơng nghệ, tài nhà cung cấp, nhân .như : - President of Chief Executive Officer: A McDonald Global Customer: R Keith Harrison, Jr Group President - Central & Easter Europe, Middle East and Africa: Laurent L Philippe - Global Product Supply Officer: Deborah A Henretta - Group President— Asia - President - Latin America: Jorge A Uribe - Global Customer Business- Development Officer : Robert L Fregolle, Jr - Vice Chairman - Global Operations: Werner Geissler - Present North America : Steven D Bishop - President - Western Euroup : Giovanni Ciserani - President - Greater China : Daniela Riccardi - President - Global Wal- Mart Team : Jeffrey K Schomburger - Vice Chairman - Global Beauty & Grooming: Edward D Shirley - Group President - Global Male Grooming, Beuty & Grooming: Charles V Bergh - Group President - Global Hair Care, Beauty & Grooming: Christopher de Lapuente Để phù hợp với định hướng chiến lược công ty thời đại mớichiến lược xuyên quốc gia, công ty tái cấu trúc lại cấu tổ chức công ty, cấu lại cách thức quản lí ciệc chia sê kinh nghiệm trao đoi định khu vực với 45 Tìgure P&G skewed matrix leaderslúp Vai trò leader quan trọng, leader có vai trị riêng biệt họ lại có mối quan hệ mật thiết với nhau, người nắm giữ lĩnh vực kinh doanh riêng, nhãn hàng riêng, khu vực riêng trình định kinh doanh mình, họ chia sẻ, trao đổi kinh nghiệm, trao đổi định với rõ ràng mật thiết tất leader làm việc, định, đay nhân tố làm nên thành công rực rỡ công ty P&G 46 3.3.4 cấu tổ chức Để mang lại hiệu cao cho việc kinh doanh công ty, cơng ty bố trí xếp chia cấu trúc cấu công ty theo sản phàm theo khu vực việc cấu trúc lại công ty làm cho công ty mang dáng vẻ mới: vừa cấu trúc theo mạng khu vực vừa cấu trúc theo mạng sản phàm Đây đặc trưng định hướng chiến lược xuyên quốc gia- chiến lược kinh doanh quốc tế mà nhiều công ty đa quốc gia giới hướng tới 47 3.3.5 Marketing Là đại gia ngành hàng tiêu dùng, P&G chứng tỏ lực thực thơng qua chiến lược marketing quốc tế Có thể nói, cơng ty P&G có chiến lược tiếp thị chu đáo đầy tính sáng tạo nhằm đánh bóng tên tuổi thu hút sức tiêu thụ khách hàng sản phàm công ty Công ty tận dụng đối đa điểm mạnh vốn có phát huy hội thị trường để mang lại nguồn doanh thu khổng lồ hàng năm Công ty xây dựng nhãn hiệu số số mặt hàng quan trọng như: máy rửa chén tư động (Cascade), chất tay rửa (Tide), giấy vệ sinh (Charmin), khăn giấy (Bounty), nước xả mềm quần áo( Downy), kem đánh (Crest) dầu gội đầu Head&Shoulders Trong kinh doanh toàn cầu, chiến lược marketing P&G ngày thay đổi để hồn thiện với văn hóa nhu cầu địa phương Các sản phẩm P&G sản xuất phân phối tồn cầu có điều chỉnh để phù hợp với địa phương Các TVC quảng cáo P&G thay đổi, sử dụng TVC quảng cáo cho sản phẩm toàn cầu, quảng cáo nước sử dụng ngơn ngữ nước Các mẫu quảng cáo P&G biên tập cho nước cụ thể, sử dụng tiếng nước sở để quảng cáo cho sản phẩm Ví dụ sản phẩm dầu gội Head&Shoulders Việt Nam mời diễn viên Minh Hằng làm người đại diện đóng quảng cáo cho sản phẩm Chiến lược Marketing sản phẩm kem đánh Crest Khi nhắc đến sản phẩm kem đánh răng, đặc biệt kem đánh ngừa sâu răng, hẳn thấy vơ quen thuộc Đơn giản có tới tỷ người - chiếm 80% dân số toàn cầu mắc bệnh sâu răng! Sản phẩm Crest nhiều đại diện thành công tiêu biếu cơng ty P&G Có thể nói nhờ sử dụng chiến lược hiệu quả, đặc biệt marketing quốc tế mà P&G đưa Crest trở thành nhãn hiệu uy tín, thành cơng thị trường hàng tiêu dùng Chiến lược Marketing với định hướng phát triển sản phẩm tiêu chuẩn hóa theo khu vực, P&G khơn ngoan áp dụng chiến lược cho sản phẩm Crest khu vực châu Mỹ, đặc biệt Hoa Kỳ, thị trường nhà 48 Nhờ nắm bắt xu hướng sống người ngày cải thiện, nâng cao, hướng đến đẹp P&G chủ động, sáng tạo việc xâm nhập thị trường Bằng cách lập nhóm nghiên cứu, thử nghiệm đệ trình kết quả, P&G góp phần cơng sức lớn lĩnh vực chăm sóc miệng Từ kết này, công ty cho đời sản phẩm Crest, nhiên để thuyết phục người tiêu dùng, đặc biệt người tiêu dùng Mỹ,P&G tìm cách khơn ngoan khác để thuyết phục người tiêu dùng Mỹ, nhờ tới Hiệp Hội Nha Khoa Hoa Kỳ (American Dental Association-ADA) quan chức giúp mang đến uy tín cho sản phàm Đây lần lịch sử, ADA chấp nhận cho sử dụng tên tuổi quảng cáo hàng tiêu dùng mang lại kết thật mỹ mãn Trong vòng năm, doanh thu Crest tăng gấp đôi đến năm 1962, số tăng lên gấp đưa Crest trở thành kem đánh tiêu thụ mạnh Mỹ Và thị trường Mỹ, vốn thị trường có tầm ảnh hưởng mạnh khu vực lân cận khác giới, nắm tâm lý người Mỹ, biết cách thoải mãn nhu cầu khác hàng nâng cao chất lượng sống, P&G tạo thành công lớn nhãn hàng Crest- từ hình thành đến thất bại sửa sai thất bại để thành công vang dội ngày hôm naycho người Mỹ, từ mà thành cơng lan rộng đến khu vực châu Mỹ khu vực khác giới ■^ Những yếu tố thể P&G công ty đa quốc gia dung định hướng chiến lược xuyên quốc gia để kinh doan toàn cầu Định hướng chiến lược giải số yếu kinh doanh toàn cầu công ty Tạo phát triển bền vững cho P&G 3.4 Kinh nghiệm kinh doanh toàn cầu từ thành công thất bại P&G Những công ty thực kinh doanh nội địa muốn phân phối sản phàm thị trường giới cần phải xem xét học kinh nghiệm kinh doanh quốc tế công ty đa quốc gia thành cơng giới điển hình P&G Trong việc kinh doanh tồn cầu P&G đạt thành công tốt đẹp lịch sử P&G gặp phải số thất bại Thất bại thâm nhập thị trường mà khơng tìm hiểu văn hóa địa phương, nhu cầu thị trường nội địa qua thất bại nhóm chúng em xin rút số học kinh nghiệm cho công ty muốn kinh doanh toàn cầu Thứ nhất, trước muốn mở rộng cơng ty phân phối nước ngồi cần phải xác định nhu cầu địa phương, đối chiếu lại sản phàm xem có phù hợp với nhu cầu địa phương khơng, khơng phù hợp cần có điều chỉnh thích hợp để đáp ứng nhu cầu địa phương Thứ hai, nghiên cứu giá trị văn hóa địa phương mà có phân phối 49 sản phàm, sử dụng số nguồn nhân lực địa phương để kinh doanh dễ dàng tiếp cận khách hàng 50 Thứ ba, tùy vào nội tại, tiềm lực tài kinh nghiêm kinh doanh mà lựa chọn định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế phù hợp Lựa chọn hìnhthức liên doanh, nhượng quyền, thành lập cơng ty phải phù hợp với loại hình sản phàm kinh doanh Thứ 5, nghiên cứu đánh giá xác đoi thủ cạnh tranh sản phàm cơng ty tồn cầu địa phương, qua đưa định hướng chiến lược nhằm giành phần nhiều hơn, thịa mãn khách hàng ■^ Các công ty muốn kinh doanh toàn cầu cần dựa vào tiềm lực, sản phàm dịch vụ mà cung cấp để lựa chọn định hướng chiến lược kinh doanh toàn cầu phù hợp 51 KẾT LUẬN Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu ngày công ty đa quốc gia ngày lớn mạnh, cơng ty ngày hồn thiện chiến lược kinh doanh tồn câu để tạo lợi ích sống lợi nhuận cao P&G cơng ty kinh doanh tồn cầu với mục đích đem lại sống tốt đẹp cho người P&G có sách hướng đến sống cho tương lai mai sau Bằng hệ thống sản phàm đa dạng phong phú 300 loại P&G đạt mục đích kinh doanh mình, hướng tới mục tiêu xa tương lai Tạo mơ hình kinh doanh cho công ty nội địa tham khảo kinh nghiệm kinh doanh toàn cầu Danh sách tài liệu tham khảo www.pg.com Sách “Kinh doanh toàn cầu ngày nay” tập thể tác giả ( Ts Nguyễn Đông Phong, Ts Nguyễn Văn Sơn, Ts Ngô Thị Ngọc Huyền, Ths Quách Thị Bữu Châu) 47 ... bến ngoai Các chiến lược kinh doanh công ty đa quốc gia Chiến lược kinh doanh quốc tế: có chiến lược kinh doang quốc tế để thấm nhập cạnh tranh trến thị trường tồn cầu Mỗi chiến lược có thuận... cho phép cơng ty nắm giữ vai trị lý mà nhóm chọn đề tài ? ?Nghiên cứu hoạt động định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế công ty P&G.” P&G- công ty thành cơng chun nghiệp lĩnh vực kinh doanh Vì thời... dạng hơn, xu hướng hoạt động cơng ty, tập đồn xun qc gia thay đổi, để hịa nhập vào nhà chung giới, P&G định chọn định hướng chiến lược kinh doanh quốc tế cho công ty chiến lược xuyên quốc gia nhiên,