các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp

Kết quả này chính là một gợi ý cho các doanh nghiệp trong việc đề xuấtcác chiến lược phù hợp để nâng cao sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.Trên cơ sở tổng quan nghiên cứu, nhóm tác giả

LỜI MỞ ĐẦU1.Tính cấp thiết của đề tài

Trong bối cảnh nền kinh tế liên tục biến động, Việt Nam đã chính thức tham gia vàoquá trình hội nhập kinh tế quốc tế thì bất cứ ngành nghề nào, doanh nghiệp hay tổ chứcnào cũng phải ý thức và sẵn sàng đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt của thị trường.Trước bối cảnh đó, để có thể tạo được ưu thế riêng thì doanh nghiệp không thể thiếu mộtnguồn nhân lực vững vàng và giàu kinh nghiệm, một trong những nhân tố quyết định sựthành công của doanh nghiệp.

Nguồn lực từ con người là yếu tố quan trọng và không thể thay thế được Việc tạodựng sự gắn kết giữa nhân viên và doanh nghiệp là một giải pháp quan trọng nhằm khíchlệ, động viên và tạo động lực làm việc cho nhân viên, giúp nâng cao hiệu quả làm việc vànâng cao sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp

Ngày nay, thị trường dù có nguồn nhân lực dồi dào nhưng việc thu hút được cácnhân tài thực thụ lại là sự cạnh tranh khắc nghiệt giữa các doanh nghiệp Chính vì vậy,doanh nghiệp nên có những chính sách và chiến lược phát triển và giữ chân nguồn nhânlực Các nhà lãnh đạo đều cho rằng họ thường gặp nhiều khó khăn khi các nhân viên vàcộng sự then chốt rời khỏi doanh nghiệp

Có thể thấy, ngoài việc cần nguồn nhân lực chất lượng cao thì việc giữ chân nhữngnhân viên có năng lực cũng là vấn đề cấp thiết, đây chính là vấn đề sống còn của mỗidoanh nghiệp trong thị trường kinh tế hiện nay Một đội ngũ nhân viên ổn định sẽ giúpdoanh nghiệp tiết kiệm được thời gian, chi phí đào tạo nhân lực mới, giảm thiểu sai sót donhân sự mới chưa có kinh nghiệm công việc Không chỉ vậy, sự ổn định đó còn giúp cóđược niềm tin của khách hàng về chất lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp.

Đỗ Phú Trần Tình và các cộng sự (2012) đã phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sựgắn bó lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp Nghiên cứu đã phát hiện ra 5 yếu tốảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với doanh nghiệp là: cơ hội thăngtiến, chính sách khen thưởng và phúc lợi, quan hệ với lãnh đạo, điều kiện làm việc vàmức độ phù hợp với mục tiêu nghề nghiệp Trong đó, yếu tố có tác động mạnh nhất là cơhội thăng tiến Kết quả này chính là một gợi ý cho các doanh nghiệp trong việc đề xuấtcác chiến lược phù hợp để nâng cao sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.

Trên cơ sở tổng quan nghiên cứu, nhóm tác giả đề xuất và xây dựng lại mô hìnhnghiên cứu của đề tài: “Các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với doanhnghiệp” với 6 yếu tố Việc thực hiện đề tài này là cần thiết nhằm đưa ra kim chỉ nam chocác doanh nghiệp rút ra bài học kinh nghiệm và xây dựng những kế hoạch, chính sáchphù hợp để có tác động tích cực, nâng cao sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp

2.Tổng quan nghiên cứu

Gắn kết nhân viên luôn là một yếu tố quan trọng để duy trì và phát triển mộtdoanh nghiệp Nếu không có sự gắn kết này, những người làm việc trong cùng mộttổ chức sẽ sớm rời đi khi họ đã đạt được mục tiêu riêng của mình và không có mộtmục tiêu chung nhất Sự gắn kết giữa nhân viên và doanh nghiệp cũng trở thànhmột yếu tố cạnh tranh trong thị trường kinh doanh khốc liệt ngày nay “Sự gắn bócủa nhân viên đối với tổ chức, doanh nghiệp” là một trong những chủ đề được rất

nhiều học giả trong nước và trên thế giới quan tâm khi nghiên cứu về hành vi tổchức.

2.1 Tổng quan các nghiên cứu trong nước

Sự gắn bó của nhân viên là một vấn đề quan trọng đối với doanh nghiệp.Doanh nghiệp cần quan tâm đến các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viênđể xây dựng môi trường làm việc hiệu quả, thu hút và giữ chân nhân tài, từ đó nângcao năng suất và hiệu quả hoạt động Đây cũng là điều mà các công ty luôn mongmuốn nhân viên của mình đạt được Tuy nhiên, hiện nay do nhiều nguyên nhân,người lao động chưa thực sự đáp ứng với yêu cầu, nhiệm vụ của doanh nghiệptrong sự nghiệp đổi mới, sáng tạo Trong số đó, các vấn đề bất cập trong việc tuyểndụng và sử dụng nguồn nhân lực cũng như các vấn đề đào tạo, tiền lương, thăngtiến, là một phần trong số các lý do chính Vì vậy, đề tài “Nghiên cứu các yếu tốảnh hưởng đến sự gắn kết của nhân viên trên cơ sở khảo sát cụ thể tại Công ty Cổphần Cấp nước Nhà Bè, Thành phố Hồ Chí Minh” được thực hiện nhằm cung cấpcho các nhà quản lý công ty thông tin bổ sung để hiểu rõ hơn các yếu tố ảnh hưởngđến sự gắn kết của nhân viên trong tổ chức.

Đề tài “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của người lao độngtại Công ty Cổ phần Xi măng Vicem Hải Vân” của tác giả Lê Công Luận (2017) đãnghiên cứu thông qua phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng đưa ra 7yếu tố ảnh hưởng tới sự gắn bó của người động là: Bản thân công việc, Môi trườnglàm việc, Lãnh đạo, Cơ hội thăng tiến, Chính sách khen thưởng và phúc lợi, Traoquyền, Thu nhập.

Nghiên cứu của Phạm Thị Mỹ Hiền (2016) về đề tài “Các nhân tố ảnh hưởngđến sự gắn bó của người lao động tại Công ty Cổ Phần Thực phẩm - Xuất NhậpKhẩu Lam Sơn” tập trung nghiên cứu về sự gắn bó của nhân viên tại công ty Cổphần Thực Phẩm Xuất Nhập Khẩu Lam Sơn Đồng thời, làm rõ nhân tố khác biệtcó tác động đến sự gắn bó của người lao động bằng việc thực hiện nghiên cứukhám phá bằng phương pháp nghiên cứu định tính, nhằm đề xuất mô hình, xâydựng thang đo kết hợp với nguồn thông tin thu thập từ các phiếu điều tra và sự hỗtrợ của công cụ xử lý số liệu phần mềm SPSS để đo lường.

Sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp phụ thuộc vào giá trị và tầmquan trọng của nguồn nhân lực Khi doanh nghiệp bước vào thời kỳ hội nhập vàtiến bộ công nghệ, chất lượng của các nguồn lực này không ngừng được nâng cao,đặc biệt với sự xuất hiện của thế hệ Z trên thị trường lao động Thế hệ này đượcbiết đến với khả năng thích ứng, sáng tạo và tiếp thu nhanh chóng công nghệ,khiến họ trở thành tác nhân của sự thay đổi Ở Việt Nam, thế hệ Z đang ngày càngphát triển, trở thành lực lượng lao động của tương lai Đề tài “Các yếu tố ảnhhưởng đến sự gắn bó của nhân viên thuộc thế hệ Z” được thực hiện với mục tiêu làthu thập thông tin chuyên sâu về các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ gắn kết củanhân viên thuộc Thế hệ Z Để đạt được điều này, một cuộc khảo sát trực tuyến đã

được phân tích cho các cá nhân hiện tại hoặc trước đây thuộc Thế hệ Z và có kinhnghiệm trên thị trường lao động Tổng cộng có 282 người tham gia khảo sát, trongđó có 213 câu trả lời được coi là hợp lệ và được phân tích bằng phần mềm SPSS20.0 Phân tích bao gồm kiểm tra độ tin cậy của Cronbach's Alpha, phân tích nhântố khám phá (EFA), phân tích tương quan Pearson và phân tích phục hồi Kết quảnghiên cứu chỉ ra rằng có 4 yếu tố ảnh hưởng tích cực đến sự gắn kết của nhânviên Thế hệ Z: Môi trường làm việc, Đồng nghiệp, Khả năng lãnh đạo và Thunhập Những phát hiện này có ý nghĩa quan trọng đối với công tác quản lý vìchúng có thể hỗ trợ các nhà quản lý doanh nghiệp xây dựng các sách hiệu quảchính nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh, giữ chân nhân tài và gắn kết nhân thànhviên, đặc biệt là nhân viên Thế hệ Z.

Phần trên là một số công trình nghiên cứu trong nước về sự gắn kết của nhânviên với tổ chức, doanh nghiệp

2.2 Tổng quan các nghiên cứu trên thế giới

Có khá nhiều học giả đã quan tâm và nghiên cứu về sự gắn kết của nhân viênđối với tổ chức Nghiên cứu của Buchanan (1974), Etzioni (1975), Hall, Schneider,& Nygren (1970), Hrebiniak & Alutto (1972), Porter, Steers, Mowday & Boulian(1974), Salancik (1977), và Sheldon (1971) đại diện cho hầu hết, nhưng khôngphải tất cả cho sự đa dạng đó

Các mô hình nghiên cứu các thành phần sự gắn kết trong hơn 50 năm qua chútrọng chủ yếu đến các thuộc tính công việc Trong đó nghiên cứu nổi bật (làm tiềnđề cho các nghiên cứu tiếp theo) do Viện Quan hệ Lao động New York (The LaborRelations Institutes of New York) xây dựng lần đầu tiên năm 1946 áp dụng với cácđối tượng là NLĐ trong ngành công nghiệp (Hersey & Blanchard, 2001) với 9thành phần động viên khuyến khích nhân viên: Công việc thú vị, được công nhậnđầy đủ , sự tự chủ trong công việc, công việc lâu dài, lương cao, sự thăng tiến vàphát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc tốt, sự gắn bó của cấp trên và công tyvới người lao động, sự hỗ trợ của cấp trên Sau đó, mô hình này được tiếp tục lặplại trong các nghiên cứu vào 1980, 1986 do Kovach (1987) thực hiện, và vào năm1992 do Wiley (1995) thực hiện nhằm khám phá ra nhân tố ảnh hưởng mới: Chínhsách xử lý kỷ luật mềm dẻo, tế nhị

Theo nghiên cứu của Gallup, doanh nghiệp có sự gắn kết của nhân viên thìmức năng suất công việc hiệu quả hơn 22% so với các doanh nghiệp không có sựgắn kết của nhân viên vì họ luôn sẵn sàng để cống hiến, đưa ra những giải pháp đểphát triển và cải thiện công việc của mình, cùng nhau hướng đến mục tiêu chung.Nghiên cứu của Gallup, đã nêu ra 12 yếu tố chính ảnh hưởng đến mức độ gắn kếtcủa nhân viên: Cơ hội phát triển, công nhận, môi trường làm việc tích cực, sự lãnhđạo hiệu quả, sự tin tưởng vào công ty, cơ hội để phát huy thế mạnh, cơ hội để pháttriển cá nhân, cơ hội để làm việc độc lập, cơ hội để tạo ra sự khác biệt, cơ hội đểhọc hỏi từ những sai lầm, cơ hội để cân bằng giữa công việc và cuộc sống.

Theo nghiên cứu phát triển IDS (2007) (Institutes of Development Studies IDS xác định hai yếu tố then chốt tạo nên sự gắn bó Đầu tiên là về mặt logic, đượcthể hiện bằng sự hiểu biết của nhân viên về vai trò của họ trong công ty, vị trí củahọ trong tầm nhìn chung của công ty và vị trí tương quan trong mục tiêu phát triểncủa doanh nghiệp Thứ hai là yếu tố cảm xúc, thể hiện ở chỗ người lao động cảmnhận về tổ chức, nơi mà công việc cho họ cảm nhận sự hoàn thiện bản thân, và họliên kết như thế nào đến nhà quản trị.

-Mặc dù vậy, khái niệm về sự gắn kết vẫn là một trong các khái niệm đầy tháchthức (Morrow, 1993; Cohen, 2003; Cooper-Hakim & Viswesvaran, 2005) Mộttrong những nỗ lực đầu tiên để đưa ra một khung lý thuyết về sự gắn kết là củaBecker (1960) dựa trên cơ sở mối quan hệ giữa cá nhân với tổ chức Luận điểmnày được hỗ trợ bởi các nghiên cứu sau đó (Alutto, Hrebiniak, & Alonso, 1973;Ritzer & Trice, 1969, xem Zheng, Sharan, & Wei, 2009) Một ví dụ minh họa lànghiên cứu: “On Becker’s Theory of Commitment: An Empirical VerificationAmong Blue-Collar Workers” được Vishwanath V Baba Muhammad Jamal(1979) thực hiện qua khảo sát 377 công nhân sản xuất ở 6 công ty (mỗi công ty cótừ 200 đến 600 công nhân) tại thành phố Vancouver Theo đó, tác giả đã chỉ ra bathành tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của các công nhân đối với tổ chức là (1) Nhânkhẩu - demographic, (2) Bối cảnh - background, và (3) Các yếu tố công việc - jobfactor Trong đó, thành tố Các yếu tố công việc(bao gồm: Sự đa dạng của côngviệc; Thời gian thảnh thơi; Sự giúp đỡ; Di chuyển thuận lợi) được xem là chìakhóa đóng vai trò quan trọng nhất trong việc xác định sự gắn kết của nhân viên đốivới tổ chức, hay nói cách khác là yếu tố công việc ảnh hưởng đến thái độ của cánhân đối với công việc và tổ chức Kết quả này cũng đã được khẳng định ở nhữngnghiên cứu của các tác giả trước đó như Hackman & Lawler (1971), Stone &Porter (1975).

Tuy nhiên, có thể có cách tốt hơn để đo lường sự gắn kết là sử dụng các biệnpháp trực tiếp đánh giá nhận thức của cá nhân Theo quan điểm này, xu hướngtrong nghiên cứu sự gắn kết đã phát triển đến một sự hiểu biết về gắn kết với tổchức phức tạp hơn bao gồm cả khía cạnh hành vi và khía cạnh thái độ Các học giảnày (Hall et al,1970; Sheldon, 1971; Porter et al, 1974; Meyer & Allen, 1996) đãdựa vào các lý thuyết có sẵn để nghiên cứu về sự gắn kết thái độ Nổi bật làMowday và cộng sự (1979) đã cố gắng xây dựng nên một thang đo ý thức gắn kếttổ chức của nhân viên bằng nghiên cứu: “The Measurement of OrganizationalCommitment” (Mowday et al, 1979) Bằng việc sử dụng định nghĩa: OC là sứcmạnh của sự đồng nhất (identification) của cá nhân với tổ chức và sự tham gia tíchcực (involvement) trong tổ chức (Porter et al, 1974), Mowday và cộng sự đã xácđịnh được 3 thành tố của OC: i) Tin tưởng tuyệt đối vào tổ chức, chấp nhận cácmục tiêu và giá trị của tổ chức, (ii) Sẵn sàng nỗ lực làm việc vì tổ chức, và (iii)Mong muốn một cách mạnh mẽ là thành viên của tổ chức Trên cơ sở đó, Mowday

và cộng sự đã xây dựng một bảng câu hỏi điều tra (OCQ) gồm 15 mục để khai thácba khía cạnh của OC Thang đo Likert 7 mục đã được sử dụng Kết quả cho thấyđộ tin cậy đáng kể của OCQ thông qua việc OCQ có thể đo lường được ý định ở lạitổ chức (được xem là một trong ba thành tố của OC) trong mỗi nghiên cứu Hơnnữa, trong một nghiên cứu khác, OCQ cũng đã cho kết quả tương tự khi nó đolường được dự định của nhân viên sẽ ở lại tổ chức bao lâu Bên cạnh đó, mối quanhệ vừa phải giữa OC và động lực thúc đẩy cũng được tìm thấy và những nhân viêncó sự quan tâm và định hướng nghề nghiệp thì được đánh giá là có mức độ gắn kếtcao hơn Cuối cùng, là mối tương quan giữa OC và thang đo JDI (Job DescriptiveIndex) Các mối quan hệ cao nhất thường được tìm thấy giữa cam kết và sự hàilòng với công việc.

Để hiểu rõ hơn cấu trúc các yếu tố quyết định liên quan đến sự hài lòng côngviệc và OC như thế nào, Stefan Gaertner (1999) với nghiên cứu: “Structuraldeterminants of Job satisfaction and Organizational commitment in turnovermodel” đã cung cấp thêm một số lý thuyết về OC Dữ liệu bao gồm 7.040 quan sát(chủ yếu là nhân viên văn phòng) với khoảng 51% là phụ nữ, được lấy từ 9 nghiêncứu thực nghiệm được tiến hành dưới sự hướng dẫn của Price và Mueller tại Đạihọc Iowa Tác giả đã sử dụng LISREL 8.3 để tiến hành phân tích mô hình phươngtrình cấu trúc (SEM), mô hình cũng đã được sử dụng thành công trong 3 nghiêncứu trước đó (Home & Griffeth, 1995; Hom et al, 1992; Viswesvaran & Ones,1995) Tác giả đã sử dụng lại 10 thành tố (Lương; Cơ hội thăng tiến; Phân phốicông bằng; Hỗ trợ của đồng nghiệp; Hỗ trợ của cấp trên; Khối lượng công việc; Sựxung đột; Không minh bạch; Quyền tự chủ; Thói quen thông lệ) đã được sử dụngtrước đó (Price & Mueller, 1986; Kim et al, 1996) để đo lường mức độ và cáchthức ảnh hưởng của các thành tố này đến sự hài lòng công việc và sự gắn kết Kếtquả nghiên cứu cho thấy (1) Lương không có tác dụng đáng kể đến cả sự hài lòngcông việc và sự gắn kết, (2) Trong khi cả 10 thành tố đều có mối quan hệ trực tiếpvới sự hài lòng công việc thì (3) Chỉ có 3 thành tố (Cơ hội thăng tiến; Phân phốicông bằng; Hỗ trợ của cấp trên) là có mối quan hệ trực tiếp với sự gắn kết, (4) Cácthành tố còn lại (ngoại trừ Lương) có mối quan hệ với sự gắn kết thông qua sự hàilòng công việc.

Và cuối cùng là một thử nghiệm được thực hiện ở hai công ty đa quốc gia củaThổ Nhĩ Kỳ: “A study on involvement and commitment of employees in Turkey”của Asli Kucuk Lan Ekmekci đăng trên tạp chí Nghiên cứu Hành chính và Chínhsách (Journal of Public Administration and Policy Research) số tháng 3/2011 Ởnghiên cứu này, bảng câu hỏi gồm 35 mục hỏi là một sự pha trộn giữa thang đo 20mục hỏi của Lodahl and Kejner (1965) và thang đo 15 mục hỏi của Porter (1974).Trong đó, 20 mục hỏi đầu tiên là dùng để đo lường biến độc lập Sự quan tâm côngviệc, còn 15 mục hỏi còn lại là đo lường biến phụ thuộc Sự gắn kết Tổng số bảngcâu hỏi hợp lệ thu về là 210 Kiểm định T-test cho thấy công nhân nam có sự quan

tâm về nghề nghiệp của họ nhiều hơn công nhân nữ Tương tự như vậy, sự gắn kếtvới tổ chức của công nhân nam cũng cao hơn các công nhân nữ Phân tíchANOVA cho kết quả ngạc nhiên là thâm niên công tác không có ảnh hưởng đếnmức độ quan tâm công việc cũng như sự gắn kết Cuối cùng, kết quả hồi quy chothấy Sự quan tâm công việc có ảnh hưởng đến Sự gắn kết với tổ chức của nhânviên (p = 0,000 < 0,05) Tuy nhiên với R2 = 0,166 thì chỉ có 16,66% của sự gắnvới kết tổ chức của nhân viên làm việc trong các công ty đa quốc gia có thể đượcgiải thích bởi Sự quan tâm công việc, phần còn lại 83,34% có thể được giải thíchbởi những yếu tố khác [10] Phần trên đã trình bày một số công trình nghiên cứucủa một số học giả trên thế giới có liên quan về sự hài lòng công việc và sự gắn kếtcủa NLĐ với tổ chức Tiếp theo sau là phần trình bày những công trình nghiên cứutrong nước về sự gắn kết của NLĐ với tổ chức.

Phần trên đã trình bày một số công trình nghiên cứu của một số học giả trênthế giới có liên quan về sự hài lòng công việc và sự gắn kết của NLĐ, nhân viênvới tổ chức doanh nghiệp.

3.Tính mới của đề tài

Trọng tâm của nghiên cứu này là sử dụng mô hình định lượng đánh giá các nhân tốảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với doanh nghiệp sinh viên tại cáctrường đại học đã đi làm thêm, nhân viên tại các doanh nghiệp

Cụ thể những điểm mới của nghiên cứu này:

Thứ nhất, nghiên cứu này tập trung đánh giá các nhân tố tác động đến sự gắn bó lâudài của nhân viên đối với doanh nghiệp Với việc sử dụng mô hình này, kết quả địnhlượng là rất đáng tin cậy và các phân tích phản ánh thực tế một cách rõ nét nhất

Thứ hai, số liệu của nghiên cứu này được thu thập trong phạm vi các trường: Họcviện Ngân hàng, Đại học Công Đoàn, Đại học Thủy Lợi, nhân viên đi làm tại các doanhnghiệp trên Hà Nội… trong khoảng thời gian từ tháng 1/4/2024 đến tháng 1/5/2024 thôngqua bảng hỏi

Thứ ba, từ việc phân tích định lượng, nhóm nghiên cứu đưa ra các giải pháp, khuyếnnghị để xây dựng sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với doanh nghiệp cho phù hợp

4.Mục tiêu nghiên cứu4.1 Mục tiêu tổng quát

Trên cơ sở đánh giá và phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài củanhân viên đối với doanh nghiệp tại các trường đại học, doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội

Câu hỏi nghiên cứu

Để làm rõ đề tài, nhóm tác giả tập trung phân tích 3 câu hỏi nghiên cứu chính:

1 Những nhân tố nào ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trong doanhnghiệp?

2 Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trongdoanh nghiệp?

3 Đề xuất giải pháp, khuyến nghị, tác động đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên đốivới doanh nghiệp nhằm đáp ứng được mong muốn, nhu cầu của nhân viên, nâng caosự gắn kết giữa nhân viên và doanh nghiệp là gì?

5.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: là các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhânviên trong doanh nghiệp.

Phạm vi nghiên cứu:

Về nội dung nghiên cứu: Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dàicủa nhân viên trong doanh nghiệp dựa trên các nội dung sau: (1) tổng hợp, hệ thống hóacác vấn đề lý luận về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trongdoanh nghiệp; (2) đánh giá, giải thích các kết quả nghiên cứu trước đây; (3) đưa ra cácgiả thuyết nghiên cứu, định hướng về khung và mô hình lý thuyết; (4) kiểm định giảthuyết nghiên cứu dựa vào các mô hình và phần mềm SPSS 20.0.

Về phạm vi không gian: Khảo sát những người lao động đã và đang làm việc tại cácdoanh nghiệp.

Về phạm vi thời gian: Từ 01/04/2024 đến 01/05/2024

6.Phương pháp nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước: nghiên cứu định tính và nghiên cứuđịnh lượng

Nghiên cứu định tính: Đề tài sử dụng cơ sở lý thuyết về sự gắn bó lâu dài của nhânviên và tham khảo mô hình nghiên cứu liên quan đến đề tài để xây dựng các thang đo hợplý Thực hiện khảo sát câu hỏi mở cho toàn bộ nhân viên đã và đang làm việc tại doanhnghiệp Trên cơ sở của nội dung đã khảo sát, đề tài đã tiến hành điều chỉnh và bổ sungmột số thang đo cho phù hợp với yêu cầu của đề tài Từ đó, rút ra các nhân tố tác độngđến sự gắn bó lâu dài của nhân viên Bảng câu hỏi mở được dùng là bảng câu hỏi địnhtính Và tiếp theo là thực hiện nghiên cứu định lượng.

Nghiên cứu định lượng

Sau khi rút ra được các nhân tố tác động đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trongdoanh nghiệp, tiến hành nghiên cứu điều tra mở rộng cho nhiều đối tượng, thu thập vàthống kê ý kiến của nhân viên về các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhânviên thông qua bảng câu hỏi định lượng được thiết kế với thang đo Liker 5 mức độ để đolường mức độ quan trọng của các nhân tố đã rút ra từ nghiên cứu định tính Tiếp đó, sửdụng kiểm định thang đo với các giả thuyết đề ra bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha,qua đó các biến rác sẽ bị loại nếu hệ số tương quan biến tổng nhỏ < 0.3 Thang đo sẽđược chấp nhận khi hệ số Cronbach's Alpha đạt yêu cầu > 0.6 và phân tích nhân tố khámphá EFA, phân tích hồi quy tuyến tính bội

Mục đích của nghiên cứu này là vừa để sàng lọc các biến quan sát, vừa để xác địnhgiá trị và độ tin cậy của thang đo cũng như tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến sựgắn bó lâu dài của nhân viên trong doanh nghiệp.

7.Kết cấu đề tài nghiên cứu

Ngoài lời mở đầu và kết luận, đề tài nghiên cứu của nhóm tác giả được chia làm 4chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận

Chương 2: Giả thuyết khoa học và phương pháp nghiên cứuChương 3: Kết quả nghiên cứu và thảo luận

Chương 4: Khuyến nghị, đề xuất và kết luận

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNGĐẾN SỰ GẮN BÓ LÂU DÀI CỦA NHÂN VIÊN TRONG DOANHNGHIỆP

1.1 Cơ sở lý luận về sự gắn bó lâu dài của nhân viên trong doanh nghiệp

1.1.1 Khái niệm sự gắn bó, sự gắn bó lâu dài

John Bowlby (1907-1990) được xem là người đầu tiên đưa khái niệm “sự gắn bó”vào tâm lý học Sự gắn bó được ông định nghĩa là “những liên kết tâm lý bền vững giữacon người với con người.”

Kanter (1968) “Gắn bó với tổ chức như sự tự nguyện của người lao động để cốnghiến năng lượng và sự trung thành với một tổ chức.”

Porter và cộng sự (1974) “Sự gắn bó với tổ chức của nhân viên được mô tả bằng ýđịnh duy trì trong tổ chức, sự đồng thuận với các giá trị và mục tiêu của tổ chức.”

Bateman (1984) “Gắn bó với tổ chức là mối quan hệ đa chiều trong tự nhiên, liênquan đến lòng trung thành của nhân viên cho tổ chức, sẵn sàng nỗ lực cho tổ chức, mứcđộ

mục tiêu và giá trị hợp thức với tổ chức, và mong muốn duy trì với tổ chức”.

Mowday và cộng sự (1979) đưa ra định nghĩa: “Sự gắn kết với tổ chức là sức mạnhtương đối về sự đồng nhất của nhân viên với tổ chức và sự tham gia tích cực của nhânviên trong một tổ chức nhất định.”

Berg, Kallebert &Appelbaum (2003) “Sự gắn bó với tổ chức là sự quyết tâm củamột cá nhân tham gia tích cực trong một tổ chức cụ thể.”

1.1.2 Tầm quan trọng của sự gắn bó lâu dài

Sự gắn bó lâu dài là một yếu tố quan trọng góp phần vào thành công của cả cá nhânvà tổ chức Bằng cách hiểu rõ tầm quan trọng của sự gắn bó lâu dài và thực hiện các biệnpháp để nâng cao sự gắn bó của nhân viên, các tổ chức có thể tạo ra môi trường làm việchiệu quả và thúc đẩy sự phát triển của cả cá nhân và tổ chức.

1.1.3 Mối quan hệ giữa gắn bó lâu dài và hành vi nổi trội của nhân viên

Mối quan hệ giữa gắn bó lâu dài và hành vi nổi trội của nhân viên được xem là rấtquan trọng trong môi trường làm việc Khi nhân viên cảm thấy họ có một mối quan hệgắn bó lâu dài với công ty và đồng nghiệp, họ thường sẽ có xu hướng phát triển hành vinổi trội hơn.

Nhân viên gắn bó lâu dài thường có mức độ hiểu biết cao về công việc cũng như chútrọng đến chất lượng công việc hơn là số lượng, Họ luôn có những ý tưởng mới mẻ, sángtạo để giải quyết vấn đề và cải thiện công việc Dám nghĩ, dám làm và không ngại thửthách từ đó góp phần thúc đẩy sự phát triển và đổi mới của doanh nghiệp.

Ngoài ra, mối quan hệ gắn bó lâu dài cũng tạo cơ hội cho nhân viên để phát triểnmối quan hệ đồng nghiệp tích cực, từ đó giúp họ hỗ trợ và hợp tác tốt hơn với nhau trongcông việc hàng ngày Điều này không chỉ giúp tăng cường hiệu suất làm việc mà còngiúp tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hòa đồng.

1.2 Một số mô hình nghiên cứu về sự gắn bó lâu dài của nhân viênMô hình Allen & Meyer (1990):

Mô hình này tập trung vào 3 yếu tố chính:

Sự gắn bó cảm xúc: Mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức và mong muốn tiếptục làm việc tại đây.

Sự gắn bó liên tục: Mức độ đầu tư của nhân viên vào tổ chức, bao gồm cả thờigian, công sức và nguồn lực tinh thần.

Sự gắn bó chuẩn mực: Mức độ tuân thủ các quy tắc và chuẩn mực của tổ chức.

Mô hình Mowday, Steers & Porter (1982):

Mô hình này đề xuất 3 biến chính:

Sự gắn bó công việc: Mức độ hài lòng của nhân viên với công việc của họ.Sự gắn bó với tổ chức: Mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức.

Sự gắn bó với nghề nghiệp: Mức độ cam kết của nhân viên với nghề nghiệp củahọ.

Mô hình Kanter (1983):

Mô hình này tập trung vào 3 loại cam kết:

Sự gắn bó về mặt tâm lý: Mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức về mặt tinhthần và cảm xúc.

Sự gắn bó về mặt hành vi: Mức độ đầu tư của nhân viên vào tổ chức thông quahành động của họ.

Sự gắn bó về mặt tiếp tục: Mức độ sẵn sàng của nhân viên ở lại tổ chức vì nhữnglý do thực tế, chẳng hạn như chi phí chuyển đổi cao.

Mô hình Hirschi (2003):

Mô hình này đề xuất 4 yếu tố chính:

Sự gắn bó về mặt cảm xúc: Tương tự như mô hình Allen & Meyer.

Sự gắn bó về mặt giá trị: Mức độ phù hợp giữa giá trị của nhân viên và giá trị củatổ chức.

Sự gắn bó về mặt nhận thức: Mức độ tin tưởng của nhân viên vào tổ chức và khảnăng đạt được mục tiêu của họ.

Sự gắn bó về mặt hành vi: Tương tự như mô hình Allen & Meyer.

1.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trong doanh nghiệp

1.3.1 Đạo đức nghề nghiệp

Theo quy định của pháp luật Việt Nam “Đạo đức nghề nghiệp là các chuẩn mực vềnhận thức và hành vi phù hợp với đặc thù của từng lĩnh vực hoạt động nghề nghiệp do cơquan, tổ chức có thẩm quyền quy định.”

Theo hiệp hội Kế toán Quốc tế (IFAC) thì: “ĐĐNN là những nguyên tắc, giá trị,chuẩn mực hay quy tắc hành vi có tác dụng hướng dẫn các quyết định, quy trình và hệthống của tổ chức theo cách (a) có thể đóng góp phúc lợi cho những người hữu quanchính, và (b) tôn trọng quyền của tất cả các cử tri hữu quan đối với hoạt động của thànhviên hiệp hội.”

Có thể thấy, đạo đức nghề nghiệp là một khái niệm rộng và bao hàm nhiều khíacạnh khác nhau Tuy nhiên, điểm chung của các định nghĩa trên là đều nhấn mạnh đếnviệc người lao động cần có ý thức trách nhiệm, tuân thủ quy tắc, chuẩn mực hành vi ứngxử trong công việc, thể hiện phẩm chất đạo đức tốt đẹp và góp phần vào sự phát triểnchung của xã hội.

1.3.2 Lãnh đạo

Theo Robbins và Judge (2013), sự gắn kết của nhân viên tăng lên khi người lãnhđạo của họ là người hiểu biết, thân thiện, biết đưa ra những lời khen ngợi khi người laođộng thực hiện tốt công việc, biết lắng nghe ý kiến của người lao động và biết quan tâmđến lợi ích của người lao động

Sự gắn kết mang lại từ những yếu tố mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên cấpdưới của mình bao gồm sự dễ giao tiếp với cấp trên (Ehlers, 2003).

Lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong mọi tổ chức và doanh nghiệp Lãnh đạo tốtsẽ giúp tổ chức đạt được mục tiêu, tạo ra môi trường làm việc hiệu quả và thúc đẩy sựphát triển của tổ chức Từ đó, giúp cho nhân viên ngày càng gắn kết với công ty hơn.

1.3.3 Mối quan hệ đồng nghiệp

Mối quan hệ đồng nghiệp là những mối quan hệ xã hội được hình thành giữa nhữngngười cùng làm việc trong một tổ chức, dựa trên sự tương tác, hỗ trợ lẫn nhau và chia sẻmục tiêu chung.

Mối quan hệ đồng nghiệp là một phần quan trọng của môi trường làm việc, ảnhhưởng đến hiệu quả công việc, sự hài lòng của nhân viên và sự gắn kết của tổ chức.Doanh nghiệp và mỗi cá nhân cần chung tay để xây dựng và phát triển những mối quanhệ đồng nghiệp tốt đẹp, góp phần tạo ra môi trường làm việc hiệu quả, văn minh và gópphần vào sự thành công của doanh nghiệp.

1.3.4 Các chính sách khen thưởng và chương trình phúc lợi

Theo Priti (2009), Phúc lợi là những lợi ích mà một người có được từ công ty củamình ngoài khoản tiền mà người đó kiếm được.

Bằng cách xây dựng các chính sách khen thưởng và chương trình phúc lợi, lươngthưởng hấp dẫn, các doanh nghiệp có thể thu hút và giữ chân những nhân tài, góp phầnvào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.

1.3.5 Ảnh hưởng của sự cân bằng cuộc sống

Khi nhân viên có thể cân bằng hiệu quả giữa công việc và cuộc sống cá nhân, họ cóthể tập trung vào công việc, ít bị căng thẳng và kiệt sức, và gắn bó lâu dài với tổ chứchơn Điều này dẫn đến nhiều lợi ích cho cả nhân viên và doanh nghiệp.

1.3.6 Môi trường làm việc

Môi trường làm việc là tổng thể các yếu tố khách quan và chủ quan bao quanh conngười trong quá trình thực hiện công việc tại một tổ chức.

Môi trường làm việc tích cực, văn minh sẽ góp phần nâng cao hiệu quả công việc,sự hài lòng và gắn kết của nhân viên, từ đó thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Những nội dung được trình bày trong chương 1 bao gồm:

Các cơ sở lý luận về sự gắn bó lâu dài của nhân viên trong doanh nghiệp Một số mô hình nghiên cứu về sự gắn bó lâu dài của nhân viên

Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trong doanh nghiệpCác kết quả nghiên cứu trong chương 1 có thể giúp các nhà quản lý doanh nghiệpxây dựng các chiến lược hiệu quả để thu hút, giữ chân và phát triển nhân viên Doanhnghiệp có thể sử dụng các thông tin này để đánh giá mức độ gắn bó của nhân viên và xácđịnh các lĩnh vực cần cải thiện Việc xây dựng môi trường làm việc tốt và tạo điều kiệncho nhân viên phát triển sẽ giúp nâng cao sự gắn bó lâu dài của nhân viên và mang lại lợiích cho cả doanh nghiệp và người lao động.

CHƯƠNG 2: GIẢ THUYẾT KHOA HỌC VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊNCỨU VỀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ LÂU DÀI CỦANHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

2.1 Giả thuyết khoa học

Nhóm nghiên cứu đã đưa ra các giả thuyết cần kiểm định cho đề tài nghiên cứu nhưsau:

H1: Đạo đức nghề nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trongdoanh nghiệp

H2: Lãnh đạo ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trong doanh nghiệpH3: Mối quan hệ đồng nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trongdoanh nghiệp

H4: Khen thưởng và phúc lợi ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trongdoanh nghiệp

H5: Cân bằng cuộc sống ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trongdoanh nghiệp

H6: Môi trường làm việc ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trongdoanh nghiệp

2.2 Mô hình nghiên cứu

2.2.1 Mô hình nghiên cứu

2.2.1.1 Thang đo

DDNN: đạo đức nghề nghiệpLD: lãnh đạo

KTPL: khen thưởng phúc lợi

MQHDN: mối quan hệ đồng nghiệpCBCS: cân bằng cuộc sống

MTLV: môi trường làm việcGB: sự gắn bó

2.2.1.2 Mô hình nghiên cứu

Nhóm tác giả đã kế thừa các nghiên cứu trước và đưa ra 6 biến độc lập: Đạo đứcnghề nghiệp, lãnh đạo, mối quan hệ đồng nghiệp, khen thưởng và phúc lợi, cân bằng cuộcsống, môi trường làm việc và 1 biến phục thuộc: sự gắn bó của nhân viên

Do đó, có thể chọn các biến số phản ánh các yếu tố này trong sự gắn kết của nhânviên như sau:

Sự gắn bó của nhân viên= b0 + b1 Đạo đức nghề nghiệp+b2 Lãnh đạo + b3 Mốiquan hệ đồng nghiệp+b4 Khen thưởng và phúc lợi+b5 Cân bằng cuộc sống+b6 Môitrường làm việc

Trong đó:

 Sự gắn bó của nhân viên: Mức độ gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp  Đạo đức nghề nghiệp: tuân thủ quy tắc, chuẩn mực hành vi ứng xử trong công

việc, thể hiện phẩm chất đạo đức tốt

 Lãnh đạo: lãnh đạo tốt, có tầm nhìn quan tâm hỗ trợ nhân viên trong công việc

 Mối quan hệ đồng nghiệp: tạo mối quan hệ góp phần tạo ra môi trường làm việchiệu quả, văn minh

 Khen thưởng và phúc: thu hút và giữ chân những nhân tài

 Cân bằng cuộc sống: nhân viên có thể cân bằng hiệu quả giữa công việc và cuộcsống cá nhân

 Môi trường làm việc: nâng cao hiệu quả công việc

Bảng 2.1 Mô tả quan hệ các biến trong mô hình

biến phụ thuộcSự gắn bó của

Mối quan hệđồng nghiệp

Biến độc lập, biểu thị môi trường làm việchiệu quả

Quan hệ cùngchiều (+)

Môi trường làm

việc Biến độc lập, nâng cao hiệu quả làm việc Quan hệ cùngchiều (+)

2.2.2 Các biến số và phương pháp đo lường

2.2.2.1 Khái quát về các biến số

Kế thừa các nghiên cứu trước đây, đồng thời phát triển thêm các nhân tố dựa trênthực tế, nhóm nghiên cứu đã lựa chọn các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài củanhân viên đối với doanh nghiệp.

Sơ đồ 2.2:

Đạo đức nghề nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực và phát triểnbền vững cho cá nhân và tổ chức Khi các chuyên gia hành động với sự tôn trọng, trungthực và trách nhiệm, họ sẽ xây dựng được lòng tin và sự ủng hộ từ khách hàng và cộngđồng, từ đó tạo ra cơ hội và thành công lâu dài vì vậy nhân viên phải có thái độ đạo đứctốt.

Lãnh đạo đóng giữ quan trọng trong mọi tổ chức và doanh nghiệp Một người lãnhđạo tốt có tầm nhìn rõ ràng, quan tâm hỗ trợ nhân viên trong mọi hoàn cảnh làm cho nhânviên có sự tin tưởng, trung thành tuyệt đối với mình.

Mối quan hệ đồng nghiệp giúp đỡ nhau trong công việc, sự tôn trọng tin tưởng đồngnghiệp sẽ tạo ra môi trường làm việc an toàn thoải mái khi thể hiện bản thân, mối quan hệđồng nghiệp tốt đẹp sẽ góp phần tạo dựng môi trường làm việc tích cực, cởi mở và thânthiện.

Khen thưởng và phúc lợi hay chế độ đãi ngộ là những chính sách doanh nghiệp cầnthực hiện để đảm bảo quyền lợi và cuộc sống của nhân viên tốt đẹp hơn Phúc lợi không

chỉ có lợi ích vật chất mà còn phải có yếu tố tinh thần, khen thưởng cũng là một trongnhững yếu tố quan trọng để giữ chân nhân tài.

Cân bằng cuộc sống đóng vai trò quan trọng giúp cho nhân viên có đủ sức khỏe tinhthần và thể chất giúp họ làm công việc hiệu quả và năng suất, tạo nhiều điều kiện về thờigian để điều chỉnh công việc cho phù hợp với nhu cầu cá nhân.

Môi trường làm việc tích cực có thể nâng cao hiệu quả công việc, sự hài lòng củanhân viên và thúc đẩy sự gắn bó lâu dài của họ với doanh nghiệp.

2.2.2.2 Thang đo các biến

a Biến phụ thuộc

Sự gắn bó của nhân viên: Được đánh giá qua các biến nhỏ bao gồm (Thang đo: 1 –Hoàn toàn không đồng ý; 2 – Không đồng ý; 3 –Trung lập; 4 – Đồng ý; 5 – Hoàn toànđồng ý)

Bạn thấy bản thân gắn bó với đồng nghiệp và cấp trên của mình.

Bạn cảm thấy môi trường, các chính sách, quy định của doanh nghiệp sẽ làm nhânviên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

Bạn sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.b Biến độc lập

Biến đạo đức nghề nghiệp: Được đánh giá qua các biến nhỏ bao gồm (Thang đo: 1 –Hoàn toàn không đồng ý; 2 – Không đồng ý; 3 –Trung lập; 4 – Đồng ý; 5 – Hoàn toànđồng ý)

Nhân viên trung thực, minh bạch trong công việc và giao tiếp

Nhân viên tôn trọng đồng nghiệp, khách hàng và đối tác

Nhân viên có trách nhiệm và hoàn thành tốt công việc được giao

Nhân viên giữ bí mật thông tin của doanh nghiệp và khách hàng

Nhân viên tuân thủ các quy định, nội quy của công ty.

Nhân viên đề cao tinh thần hợp tác, teamwork trong công việc.

Nhân viên có ý thức học tập, rèn luyện để nâng cao trình độ chuyên môn và kỹnăng.

Đạo đức nghề nghiệp là yếu tố quan trọng mà nhân viên cần phải tuân thủ

Biến lãnh đạo: Được đánh giá qua các biến nhỏ bao gồm (Thang đo: 1 – Hoàn toànkhông đồng ý; 2 – Không đồng ý; 3 –Trung lập; 4 – Đồng ý; 5 – Hoàn toàn đồng ý)

Lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược rõ ràng, định hướng phát triển phù hợp chodoanh nghiệp

Lãnh đạo giao tiếp cởi mở, minh bạch, tôn trọng, tin tưởng và tạo điều kiện chonhân viên phát triển.

Lãnh đạo tạo dựng môi trường làm việc tích cực, thân thiện và đoàn kết

Lãnh đạo là người có uy tín, tấm gương sáng về đạo đức và tác phong làm việccho nhân viên.

Lãnh đạo luôn biết lắng nghe ý kiến đóng góp của nhân viên và có kế hoạch cảithiện phù hợp

Lãnh đạo quan tâm, hỗ trợ bạn trong công việc và cuộc sống

Yếu tố lãnh đạo là yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài củanhân viên

Mối quan hệ đồng nghiệp: Được đánh giá qua các biến nhỏ bao gồm (Thang đo: 1 –Hoàn toàn không đồng ý; 2 – Không đồng ý; 3 –Trung lập; 4 – Đồng ý; 5 – Hoàn toànđồng ý)

Nhân viên có sự hỗ trợ, giúp đỡ của các đồng nghiệp, sẽ cảm thấy hài lòng vớicông việc và gắn bó với tổ chức hơn

Sự tin tưởng, tôn trọng của đồng nghiệp sẽ tạo ra một môi trường làm việc an toànvà thoải mái khi thể hiện bản thân.

Mối quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp sẽ góp phần tạo dựng môi trường làm việc tíchcực, cởi mở và thân thiện.

Mối quan hệ đồng nghiệp tích cực khuyến khích sự sáng tạo và cống hiến trongcông việc.

Khen thưởng và phúc lợi: Được đánh giá qua các biến nhỏ bao gồm (Thang đo: 1 –Hoàn toàn không đồng ý; 2 – Không đồng ý; 3 –Trung lập; 4 – Đồng ý; 5 – Hoàn toànđồng ý)

 Doanh nghiệp có chiến lược rõ ràng về việc thu hút, giữ chân nhân tài

Doanh nghiệp có cơ chế tăng lương và thưởng rõ ràng, hợp lý

Doanh nghiệp có chính sách khen thưởng minh bạch, công bằng và hiệu quả

Doanh nghiệp có chương trình phúc lợi đa dạng và đáp ứng nhu cầu của nhân viên

Cân bằng cuộc sống: Được đánh giá qua các biến nhỏ bao gồm (Thang đo: 1 – Hoàntoàn không đồng ý; 2 – Không đồng ý; 3 –Trung lập; 4 – Đồng ý; 5 – Hoàn toàn đồng ý)

Nhân viên có đủ sức khỏe tinh thần và thể chất giúp họ làm công việc hiệu quả vànăng suất hơn.

Doanh nghiệp có chính sách hỗ trợ cán bộ nhân viên cân bằng cuộc sống

Doanh nghiệp cho phép nhân viên điều chỉnh giờ làm việc phù hợp với nhu cầu cánhân

Nhân viên có đủ thời gian và năng lượng để tận hưởng cuộc sống cá nhân bênngoài công việc

Môi trường làm việc: Được đánh giá qua các biến nhỏ bao gồm (Thang đo: 1 –Hoàn toàn không đồng ý; 2 – Không đồng ý; 3 –Trung lập; 4 – Đồng ý; 5 – Hoàn toànđồng ý)

Môi trường làm việc tích cực có thể nâng cao hiệu quả công việc, sự hài lòng củanhân viên và thúc đẩy sự gắn bó lâu dài của họ với doanh nghiệp

Doanh nghiệp thường xuyên tổ chức các hoạt động team building, văn hóa công tythúc đẩy sự gắn bó lâu dài của họ với doanh nghiệp.

Doanh nghiệp tổ chức các khóa đào tạo và hội thảo giúp nhân viên nâng cao kiếnthức và kỹ năng của bản thân.

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp cởi mở, thân thiện, tôn trọng lẫn nhau, khuyếnkhích sáng tạo và hợp tác.

Đảm bảo cơ sở vật chất, trang thiết bị tại nơi làm việc, đầy đủ tiện nghi để đáp ứngnhu cầu của nhân viên.

Tạo điều kiện cho nhân viên được lắng nghe, chia sẻ ý kiến và đóng góp cho sựphát triển chung của doanh nghiệp.

2.3 Đối tượng và phương pháp khảo sát

Đối tượng khảo sát: SV đã và đang học tập tại một số trường ĐH đã đi làm thêm,nhân viên đã và đang làm tại các doanh nghiệp

Phương pháp khảo sát: đề tài sử dụng bản thiết kế bảng câu hỏi trên Google Doc vàthu hồi phiếu qua bảng tổng hợp tự động của Google Form Mẫu phiếu khảo sát được gửiđến SV, nhân viên đã và đang đi làm Nhóm nghiên cứu đã khảo sát được 132 phiếu hợplệ, trong đó có 91 là nữ chiếm (68,9%) và có 41 là nam chiếm (31,1%)

2.4 Phương pháp đánh giá độ tin cậy của thang đo

Sau khi thu thập, các phiếu khảo sát được xử lý bằng phần mềm SPSS 20 Nhómnghiên cứu thực hiện đánh giá độ tin cậy của thang đo cho từng chỉ báo đo lường của cácbiến độc lập và biến phụ thuộc trong mô hình

Việc đánh giá độ tin cậy và các giá trị của thang đo được thực hiện bằng hệ số tincậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory FactorsAnalysis) thông qua phần mềm SPSS 20 để sàng lọc, loại bỏ các biến quan sát không đápứng tiêu chuẩn

2.4.1 Kiểm định độ tin cậy của thang đo qua hệ số Cronbach Alpha

Kiểm định Cronbach Alpha đối với các thang đo được đánh giá thông qua hệ số tincậy tổng hợp (šc Composite reliability), tổng phương sai trích được (švc Varianceextracted), hệ số tin cậy Cronbach Alpha α) Trong đó, theo Hair (2010), phương sai tríchphản ánh lượng biến thiên chung của các biến quan sát được giải thích bởi biến tiềm ẩn;độ tin cậy tổng hợp đo lường độ tin cậy của tập hợp các biến quan sát đo lường một kháiniệm (nhân tố); hệ số tin cậy Cronbach Alpha đo lường tính kiên định nội tại xuyên suốttập hợp các biến quan sát của các câu trả lời Tiêu chuẩn đánh giá mức độ phù hợp củamô hình bởi độ tin cậy của thang đo là šc > 0.5 hoặc švc > 0.5; hoặc α ≥ 0.6.

Mục đích việc đánh giá sơ bộ độ tin cậy và giá trị của thang đo để sàng lọc, loại bỏcác biến quan sát không đáp ứng tiêu chuẩn (biến rác) Trong đó, Cronbach Alpha làphép kiểm định thống kê về mức độ chặt chẽ (khả năng giải thích cho một khái niệmnghiên cứu) của tập hợp các biến quan sát (các câu hỏi) trong thang đo thông qua hệ sốCronbach Alpha Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008) cùng nhiều nhànghiên cứu, hệ số Cronbach Alpha có giá trị từ 0.8 trở lên đến gần 1.0 là thang đo tốt; từ0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được Nguyễn Đình Thọ (2011) đề nghị hệ số Cronbach Alphatừ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái niệm đang nghiên cứu là mớihoặc mới đối với người trả lời trong bối cảnh nghiên cứu Tuy nhiên, Cronbach Alphakhông cho biết biến nào nên loại bỏ và biến nào nên giữ lại Chính vì vậy, bên cạnh hệ sốCronbach Alpha, người ta còn sử dụng hệ số tương quan biến tổng (item – totalcorrelation) và những biến nào có tương quan biến tổng < 0.3 sẽ bị loại bỏ (Hoàng Trọng& Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

2.4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA

Sau khi tiến hành kiểm định Cronbach Alpha, toàn bộ các biến quan sát có ý nghĩavà đạt được độ tin cậy nhất định sẽ được đưa vào phân tích EFA để khám phá cấu trúcthang đo các thành phần ảnh hưởng đến sự hài lòng của sinh viên Phương pháp phân tíchnhân tố EFA được sử dụng phổ biến để đánh giá giá trị thang đo (tính đơn hướng, giá trịhội tụ và giá trị phân biệt) hay rút gọn một tập biến Trong nghiên cứu này phân tích nhântố khám phá được sử dụng để tóm tắt tập các biến quan sát vào một số nhân tố nhất định

đo lường các thuộc tính của các khái niệm nghiên cứu Các tiêu chuẩn áp dụng và chọnbiến đối với việc phân tích nhân tố khám phá EFA bao gồm:

(1) Tiêu chuẩn Bartlett và hệ số KMO dùng để đánh giá sự thích hợp của EFA Theođó, giả thuyết H0 (các biến không có tương quan với nhau trong tổng thể) bị bác bỏ và dođó EFA được gọi là thích hợp khi: 0.5 < KMO < 1 và Sig < 0.05 Trường hợp KMO <0.05, phân tích nhân tố có khả năng không tương thích với dữ liệu nghiên cứu.

(2) Tiêu chuẩn rút trích nhân tố gồm hai chỉ số đó là Eigenvalue (Đại diện cholượng biến thiên được giải thích bởi các nhân tố) và chỉ số Culmulative (Tổng phương saitrích cho biết phân tích nhân tố giải thích được bao nhiêu % và bao nhiêu % bị thất thoát).Theo Nguyễn Đình Thọ (2011), nếu phân tích EFA là phân tích hồi quy thì có thể sửdụng phương pháp trích Principal Component với phép xoay Varimax Trong nghiên cứunày, do nhóm nghiên cứu sử dụng phân tích nhân tố khám phá và mô hình hồi quy bộinên phương pháp trích Principal Component và phép xoay Varimax được áp dụng.

(3) Tiêu chuẩn hệ số tải nhân tố (Factor loading) biểu thị tương quan đơn giữa cácbiến với các nhân tố, dùng để đánh giá ý nghĩa của EFA Theo Hair và các cộng sự(2010), Factor loading > 0.3 được xem là đạt mức tối thiểu; Factor loading > 0.4 đượcxem là quan trọng; Factor loading > 0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn Trường hợpchọn tiêu chuẩn Factor loading > 0.3 thì cỡ mẫu ít nhất phải là 350; nếu cỡ mẫu khoảng100 thì nên chọn tiêu chuẩn Factor loading > 0.55; nếu cỡ mẫu khoảng 50 thì Factorloading > 0.75 Ngoại lệ, có thể giữ lại biến có Factor loading < 0.3, những biến đó phảicó giá trị nội dung Trường hợp các biến có Factor loading không thỏa mãn điều kiện trênhoặc trích vào các nhân tố khác nhau mà chênh lệch trọng số rất nhỏ (thông thườngkhông chấp nhận những chênh lệch < 0.3), tức là không tạo nên sự khác biệt để đại diệncho một nhân tố, thì biến đó bị loại và các biến còn lại sẽ được nhóm vào nhân tố tươngứng đã được rút trích trên ma trận mẫu.

2.5 Phân tích hồi quy bội

Trong hồi quy bội, mô hình có ý nghĩa càng cao khi R2 càng tiến gần đến 1, cácnhân tố đưa vào phải có mức ý nghĩa Sig < 0.05 và giữa các biến độc lập không có tươngquan tuyến tính với nhau, tức là không xảy ra hiện tượng đa cộng tuyến (VIF < 10).

Đề tài mô hình hóa mối quan hệ đạo đức nghề nghiệp, lãnh đạo, mối quan hệ đồngnghiệp, lương thưởng và phúc lợi, cân bằng cuộc sống, môi trườn làm việc Trong đóbiến độc lập là các nhân tố trên, còn biến phụ thuộc là sự gắn bó của nhân viên Mô hìnhhồi quy được thực hiện theo biến phụ thuộc là sự gắn bó của nhân viên đối với doanhnghiệp.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Trong chương 2 này, nhóm tác giả đã trình bày các giả thuyết nghiên cứu và phươngpháp nghiên cứu được sử dụng trong đề tài Nhóm tác giả đã trình bày thiết kế nghiên cứuđể người đọc có thể hình dung một cách khái quát toàn bộ quá trình tiếp cận và thực hiệnđược nghiên cứu Những nội dung được trình bày trong chương 2 bao gồm:

+ Các giả thuyết nghiên cứu + Mô hình nghiên cứu + Các thang đo

+ Phương pháp phân tích dữ liệu

Đây là cơ sở quan trọng cho việc xử lý số liệu thu thập và trình bày kết quả nghiêncứu ở Chương 3 tiếp theo

CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN CÁC NHÂNTỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ LÂU DÀI CỦA NHÂN VIÊNTRONG DOANH NGHIỆP

3.1 Thống kê mô tả nghiên cứu

Kết quả khảo sát của nhóm tác giả thu được bao gồm 132 phiếu hợp lệ, trong đó có91 là nữ (chiếm 68,9%) và có 41 là nam (chiếm 31,1%).

Về Độ tuổi có 84 người nằm trong độ tuổi từ 18 - 25 tuổi (chiếm 63,6%), nhóm từ25 - 40 tuổi có 35 người (chiếm 26,5%) và nhóm từ 40 tuổi trở lên có 13 người(chiếm 9,8%).

Về Trình độ học vấn qua bảng dưới có thể thấy được đa phần số phiếu khảo sát làngười có trình độ Đại học chiếm hơn một nửa (gồm 94 người chiếm 71,2%), tiếpđến là trình độ Sau đại học (gồm 20 người chiếm 15,2%), THPT có số phiếu là 11(chiếm 8,3%), còn lại 5,3% thuộc trình độ Cao đẳng

Về Thời gian làm việc, chiếm nhiều nhất là nhóm Dưới 1 năm với 62 phiếu chiếm47%, Từ 1 - 3 năm chiếm 22%, và có sự chênh lệch không nhiều giữa nhóm có thờigian làm việc từ 3 - 5 năm (chiếm 15,9%) và từ 5 năm trở lên (chiếm 15,2%).

Về Vị trí công việc, chiếm đa số phiếu khảo sát là vị trí Nhân viên với tổng số 116phiếu (chiếm 87,9%), Trưởng phòng chiếm 6,1%, Quản lý chiếm 3,8% và Chuyênviên chỉ chiếm 2,3%.

Bảng: Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

Vị trí công việc Nhân viên 116 87,9

(Nguồn: Nhóm tác giả tổng hợp mẫu khảo sát)

3.2 Kiểm định Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA

Để thực hiện kiểm định đánh giá các nhân tố đạo đức nghề nghiệp, lãnh đạo, mốiquan hệ đồng nghiệp, khen thưởng phúc lợi, cân bằng cuộc sống và môi trường làm việccó tác động như nào đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trong doanh nghiệp Đầu tiên,các biến được đánh giá độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach Alpha nhằm loại bỏ các biếnkhông đáp ứng được đủ điều kiện và phân tích nhân tố khám phá EFA nhằm kiểm tra kếtquả của các biến được nghiên cứu

3.2.1 Đánh giá độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach’s Alpha

Theo một số nhà nghiên cứu có thể kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha trước, sauđó mới đưa vào EFA hoặc ngược lại Tuy nhiên, theo Nguyễn Đình Thọ (2011), cácnghiên cứu nên kiểm định Cronbach Alpha trước khi đưa vào phân tích nhân tố Trongnghiên cứu này đã tiến hành kiểm định độ tin cậy của các thang đo thông qua các biếnquan sát nhằm loại bỏ các biến không có ý nghĩa ra khỏi mô hình.

Bảng: Kết quả đánh giá độ tin cậy thang đo qua hệ số Cronbach’s Alpha

Trung bình thangđo nếu loại biến

Phương sai củathang đo nếu loạibiến

Hệ số tươngquan với biếntổng

Hệ số Cronbach’sAlpha nếu loại biếnThang đo Đạo đức nghề nghiệp, Alpha = 0,855

(Nguồn: Trích kết quả phân tích dữ liệu của đề tài trên phần mềm SPSS)

Theo Nunnally (1978), một thang đo tốt nên có độ tin cậy Cronbach’s Alpha từ 0.7trở lên Hair và cộng sự (2009) cũng cho rằng, một thang đo đảm bảo tính đơn hướng vàđạt độ tin cậy nên đạt ngưỡng Cronbach’s Alpha từ 0.7 trở lên, tuy nhiên, với tính chất làmột nghiên cứu khám phá sơ bộ, ngưỡng Cronbach’s Alpha là 0.6 có thể chấp nhận được.

Hệ số Cronbach's Alpha càng cao thể hiện độ tin cậy của thang đo càng cao (được trích

dẫn bởi Phạm Lộc Blog (2022), Phân tích độ tin cậy Cronbach's Alpha trong SPSS, Truy

cập vào ngày 2 tháng 5 năm 2024, do-tin-cay-cronbach-alpha-spss.html>)

<https://www.phamlocblog.com/2017/03/kiem-dinh-Theo Cristobal và cộng sự (2007), một thang đo tốt khi các biến quan sát có giá trịCorrected Item – Total Correlation từ 0.3 trở lên Như vậy, khi thực hiện kiểm định độ tincậy Cronbach’s Alpha, biến quan sát có hệ số Corrected Item – Total Correlation nhỏ hơn0,3 thì cần xem xét loại bỏ biến quan sát đó Hệ số Corrected Item – Total Correlationcàng cao, biến quan sát đó càng chất lượng (được trích dẫn bởi Phạm Lộc Blog (2022),

Phân tích độ tin cậy Cronbach's Alpha trong SPSS, Truy cập vào ngày 2 tháng 5 năm

2024, spss.html>)

<https://www.phamlocblog.com/2017/03/kiem-dinh-do-tin-cay-cronbach-alpha-Quan sát kết quả từ bảng trên ta có thể thấy biến ddnn1 có Corrected Item-TotalCorrelation (Hệ số tương quan với biến tổng) là 0,214 < 0,3 không đủ độ tin cậy nên sẽloại biến ddnn1 ra khỏi mô hình phân tích ở các bước phân tích sau đó Các biến còn lạiđều có hệ số Cronbach’s Alpha > 0,6 và có hệ số tương quan với biến tổng > 0,3 nênđược giữ lại để phân tích ở các mô hình sau.

3.2.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo qua phân tích khám phá nhân tố EFA

Theo nghiên cứu của Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), hệ số KMO(Kaiser-Meyer-Olkin): 0.5 ≤ KMO ≤ 1, trị số của KMO phải đạt giá trị từ 0.5 trở lên thìphân tích nhân tố là phù hợp Kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê (sig Bartlett’s Test< 0.05), chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau trong nhân tố (được trích dẫnbởi Huỳnh Thị Minh Châu, Nguyễn Ngọc Long, 2022, tr.245) Theo Hair và cộng sự(1998) để xác định số lượng nhân tố trong phân tích EFA, nhân tố nào có Eigenvalue ≥ 1thì được giữ lại trong mô hình nghiên cứu (được trích dẫn bởi Huỳnh Thị Minh Châu,Nguyễn Ngọc Long, 2022, tr.245) Theo Hair và cộng sự (1998) tổng phương sai trích(Total Variance Explained) ≥ 50% cho thấy mô hình EFA là phù hợp (được trích dẫn bởiHuỳnh Thị Minh Châu, Nguyễn Ngọc Long, 2022, tr.245)

Bảng: Kết quả phân tích khám phá nhân tố EFA

Kiểm định Bartlett’s: Sig = 0,000

(Nguồn: Trích kết quả phân tích dữ liệu của đề tài trên phần mềm SPSS)

Lần thứ nhất khi chạy mô hình phân tích EFA cho ra kết quả KMO = 0,827 (>0,5)và kiểm định Bartlett’s: Sig = 0,000 (<0,05) Lần phân tích này đã trích ra được 6 nhântố với 18 biến Eigenvalue = 1,122 (>1) và phương sai tích lũy (%) = 60,436% (>50%).Quan sát trong bảng ma trận xoay thấy 15 biến có hệ số tải nhân tố <0,5: ddnn1, ddnn6,cbcs4, ddnn5, mqhdn1, mqhdn2, mqhdn3, ddnn2, ddnn7, mtlv4, ld1, ld5, ld4, mtlv5,mtlv6 Vì vậy 15 biến đó bị loại và tiếp tục tiến hành phân tích mô hình EFA lần 2.

Sau khi chạy mô hình phân tích EFA lần thứ 2 cho ra kết quả KMO = 0,836 (>0,5)và kiểm định Bartlett’s: Sig = 0,000 (<0,05) Phân tích đã trích ra được 5 nhân tố với 16biến có Eigenvalue = 1,211 (>1) và phương sai tích lũy (%) = 61,016% (>50%) Trongbảng ma trận xoay thấy 2 biến có hệ số tải nhân tố <0,5: ddnn8, mqhdn4 Vì vậy 2 biếnnày bị loại và tiếp tục phân tích mô hình EFA lần thứ 3.

Kết quả phân tích mô hình lần thứ 3 thu được KMO = 0,898 (>0,5) và kiểm địnhBartlett’s: Sig = 0,000 (<0,05) Phân tích đã trích ra được 5 nhân tố với 16 biến cóEigenvalue = 1,211 (>1) và phương sai tích lũy (%) = 61,016% (>50%) Quan sát bảngtrên thấy được các biến đều có hệ số tải nhân tố >0,5, vì vậy chúng sẽ được giữ lại đểphân tích các bước sau, bao gồm:

Nhân tố “Đạo đức nghề nghiệp”: ddnn3, ddnn4Nhân tố “Lãnh đạo”: ld4, ld3, ld2, ld7

Nhân tố “Khen thưởng phúc lợi”: ktpl2, ktpl4, ktpl3, ktpl1Nhân tố “Cân bằng cuộc sống”: cbcs3, cbcs2, cbcs1Nhân tố “Môi trường làm việc”: mtlv1, mtlv2, mtlv3

Bảng: Kết quả EFA thang đo Sự gắn bó của nhân viên

Biến quan sát Hệ số tải nhân tố1

Kiểm định Bartlett’s: Sig = 0,000

(Nguồn: Trích kết quả phân tích dữ liệu của đề tài trên phần mềm SPSS)

Sau khi phân tích mô hình EFA của biến phụ thuộc với nhân tố “Sự gắn bó của nhânviên” cho ra kết quả KMO = 0,671 (>0,5), Kiểm định Bartlett’s: Sig = 0,000 (<0,05).

Điều này chứng tỏ các biến quan sát có tương quan với nhau trong nhân tố và phân tíchmô hình EFA cho biến phụ thuộc là phù hợp Kết quả ở bảng phân tích với Eigenvalue =1,885 (>1), phương sai tích lũy (%) = 62,836% và trích được 1 nhân tố với 3 biến thỏamãn điều kiện về hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0,5 nên được giữ lại để phân tích tiếp.

3.3 Kết quả phân tích hồi quy bội về ảnh hưởng của các nhân tố ảnh hưởng đến sựgắn bó lâu dài của nhân viên trong doanh nghiệp

Bảng: Tóm tắt kết quả

hình R RSquare AdjustedSquare R Std Error of theEstimate Durbin-Watson

(Nguồn: Trích kết quả phân tích dữ liệu của đề tài trên phần mềm SPSS)

Kết quả phân tích dữ liệu hồi quy trên phần mềm SPSS ở bảng trên cho thấy giá trịR bình phương hiệu chỉnh (Adjusted R Square) là 0,720 Tức là, các biến độc lập giảithích được 72,0% sự biến thiên của biến phụ thuộc Phần còn lại 28,0% được giải thíchbởi các yếu tố khác.

Bảng: Phân tích phương sai

Mô hình Tổng các bình phương df Bình phương trung bình F Sig.

b Predictors: (Constant),CBCS, LD, DDNN, MTLV

(Nguồn: Trích kết quả phân tích dữ liệu của đề tài trên phần mềm SPSS)

Kết quả phân tích từ bảng trên cho hệ số Sig.= 0,000 (<0,05) nên bác bỏ giả thuyếtH0 ở mức ý nghĩa 0,05 Tức là mô hình hồi quy là phù hợp ở mức ý nghĩa 0,05.

Bảng: Kết quả phân tích hồi quy

Mô hình Hệ số chưa chuẩnhóa

Hệ số chuẩnhóa

t Sig Thống kê đa cộngtuyến

0,880

DDNN 0,311 0,056 0,344 5,586 0,000 0,566 1,768LD 0,234 0,062 0,234 3,793 0,000 0,561 1,783MTLV 0,167 0,070 0,152 2,369 0,019 0,518 1,931CBCS 0,304 0,056 0,319 5,413 0,000 0,615 1,626a Dependent Variable: GB

(Nguồn: Trích kết quả phân tích dữ liệu của đề tài trên phần mềm SPSS)

Phương trình hồi quy chưa chuẩn hóa:

GB = - 0,037 + 0,311DDNN + 0,234LD + 0,167MTLV + 0,304CBCS

Sau khi chạy mô hình, phân tích hồi quy và quan sát phương trình thấy có 4 nhân tố có ảnhhưởng đến sự gắn bó của nhân viên trong doanh nghiệp Trong đó, nhân tố DDNN có ảnh hưởngnhiều nhất và nhân tố MTLV có ảnh hưởng ít nhất đến sự gắn bó của nhân viên trong doanhnghiệp.

Bảng Kết quả phân tích hồi quy ở trên cho thấy các hệ số beta đều lớn hơn 0, chứng tỏ cácbiến độc lập và biến phụ thuộc có quan hệ cùng chiều Tức là, ở mức ý nghĩa 0,05:

Khi nhân tố DDNN tăng lên 1 đơn vị và các nhân tố khác được giữ nguyên thì mức độ gắnbó của nhân viên với doanh nghiệp sẽ tăng lên 0,311 đơn vị.

Khi nhân tố LD tăng lên 1 đơn vị và các nhân tố khác được giữ nguyên thì mức độ gắn bócủa nhân viên với doanh nghiệp sẽ tăng lên 0,234 đơn vị.

Khi nhân tố MTLV tăng lên 1 đơn vị và các nhân tố khác được giữ nguyên thì mức độ gắnbó của nhân viên với doanh nghiệp sẽ tăng lên 0,167 đơn vị.

Khi nhân tố CBCS tăng lên 1 đơn vị và các nhân tố khác được giữ nguyên thì mức độ gắnbó của nhân viên với doanh nghiệp sẽ tăng lên 0,304 đơn vị.

Phương trình hồi quy chuẩn hóa:

GB = 0,344DDNN + 0,234LD + 0,152MTLV + 0,319CBCS

Để đánh giá được Sự gắn bó của nhân viên trong doanh nghiệp ta có thể quan sát cả hệ sốBeta Các nhân tố tác động đến sự gắn bó của nhân viên trong doanh nghiệp có hệ số Beta theothứ tự giảm dần là: DDNN (0,344), CBCS (0,319), LD (0,234), MTLV (0,152).

Bảng: Kiểm định giả thuyết

H1 Đạo đức nghề nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên

H2 Lãnh đạo ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trong doanhnghiệp.

ChấpnhậnH3 Mối quan hệ đồng nghiệp ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân

H4 Khen thưởng phúc lợi ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên

H5 Cân bằng cuộc sống ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viêntrong doanh nghiệp.

ChấpnhậnH6 Môi trường làm việc ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên

(Nguồn: Nhóm nghiên cứu xây dựng)

Ban đầu, nhóm nghiên cứu đưa ra 6 nhân tố tác động đến sự gắn bó lâu dài của nhânviên trong doanh nghiệp, sau khi chạy phần mềm SPSS để xử lý và phân tích số liệu đãloại đi 2 nhân tố: Mối quan hệ đồng nghiệp (MQHDN), Khen thưởng phúc lợi (KTPL) vàcòn giữ lại được 4 nhân tố: Đạo đức nghề nghiệp (DDNN), Lãnh đạo (LD), Cân bằngcuộc sống (CBCS), Môi trường làm việc (MTLV).

Nhân tố có sự tác động mạnh mẽ nhất đến Sự gắn bó của nhân viên trong doanhnghiệp là “Đạo đức nghề nghiệp”, bởi khi doanh nghiệp đề cao đạo đức nghề nghiệp,doanh nghiệp sẽ được biết đến với sự uy tín, họ sẽ thu hút được những nhân tài và kháchhàng tiềm năng Bên cạnh đó nó còn tạo động lực cho nhân viên nỗ lực làm việc, hoànthành tốt nhiệm vụ và phát triển bản thân, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động và danhtiếng của doanh nghiệp.

Nhân tố thứ hai là “Cân bằng cuộc sống” Nếu nhân viên biết cách điều chỉnh hàihòa giữa thời gian, công sức cho công việc và các khía cạnh khác trong cuộc sống thì họsẽ cảm thấy khỏe mạnh, hạnh phúc và có tinh thần làm việc tốt hơn Từ đó tăng năng suấtvà hiệu quả công việc, họ cũng sẽ cảm thấy hài lòng và gắn bó với doanh nghiệp hơn

Nhân tố thứ ba là “Lãnh đạo” Một nhà lãnh đạo tốt có thể tạo dựng môi trường làmviệc tích cực, truyền cảm hứng cho nhân viên để giúp họ phát huy được tối đa khả năngcủa mình Để có thể giữ chân được nhân viên thì người lãnh đạo còn phải tạo dựng niềm

tin và sự tôn trọng dành cho nhân viên, biết cách lắng nghe, hỗ trợ nhân viên Đồng thời,người lãnh đạo cũng phải đảm bảo được sự công bằng và minh bạch trong mọi quyết địnhsẽ giúp nhân viên tin tưởng và gắn bó lâu dài hơn với doanh nghiệp.

Yếu tố cuối cùng tác động đến Sự gắn bó lâu dài của nhân viên trong doanh nghiệplà “Môi trường làm việc” Doanh nghiệp xây dựng được môi trường làm việc lý tưởng,nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái, an toàn, được tôn trọng và có động lực làm việc cốnghiến cho doanh nghiệp Ngoài ra, môi trường làm việc tốt còn giúp nhân viên trong doanhnghiệp kích thích được sự sáng tạo và cảm hứng khi làm việc Khi nhân viên cảm thấyhài lòng với môi trường làm việc trong doanh nghiệp thì mức độ gắn bó với doanh nghiệpcũng sẽ tăng lên.

Còn 2 nhân tố không ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trong doanhnghiệp là: Mối quan hệ đồng nghiệp và Khen thưởng phúc lợi Bởi hai nhân tố này chỉmang tính tạm thời Chất lượng mối quan hệ đồng nghiệp có thể thay đổi theo thời giando nhiều yếu tố như thay đổi nhân sự, chuyển bộ phận, Do đó, sự gắn bó của nhân viêndựa trên nhân tố này là không bền vững Còn về nhân tố Khen thưởng phúc lợi, việc liêntục phụ thuộc vào khen thưởng để duy trì động lực làm việc sẽ khiến nhân viên dễ bịnhàm chán và mất đi hứng thú lâu dài.

Quan sát bảng Kiểm định giả thuyết trên có thể thấy được các giả thuyết được chấp

nhận là giả thuyết H1, H2, H5, H6 Kết quả kiểm định giả thuyết được minh họa bằng sơđồ dưới đây:

Sơ đồ Kết quả kiểm định mô hình lý thuyết

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Trong Chương 3, nhóm tác giả đã trình bày kết quả nghiên cứu gồm các phần:Thống kê mô tả nghiên cứu, Kiểm định Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám pháEFA, Phân tích hồi quy tuyến tính bội về tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắnbó lâu dài của nhân viên trong doanh nghiệp Việc đánh giá độ tin cậy thang đo qua hệ sốCronbach’s Alpha và qua phân tích khám phá nhân tố EFA đã giúp loại bỏ các nhân tốkhông ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trong doanh nghiệp Kết quả phântích hồi quy bội đã xác định được sự tác động của các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bólâu dài của nhân viên trong doanh nghiệp Trong đó, có 2 nhân tố không ảnh hưởng đếnsự gắn bó lâu dài của nhân viên là Mối quan hệ đồng nghiệp và Khen thưởng phúc lợi.Còn lại 4 nhân tố: Đạo đức nghề nghiệp, Lãnh đạo, Môi trường làm việc và Cân bằngcuộc sống đều có ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên trong doanh nghiệp.Trong đó, nhân tố Đạo đức nghề nghiệp là nhân tố có sức ảnh hưởng lớn nhất, thứ hai lànhân tố Cân bằng cuộc sống, tiếp theo là nhân tố Lãnh đạo và cuối cùng là nhân tố Môitrường làm việc Dựa vào kết quả đã nghiên cứu và phân tích ở Chương 3, Chương 4 sẽđưa ra những khuyến nghị và đề xuất của nhóm tác giả để nâng cao sự gắn bó của nhânviên với doanh nghiệp.

CHƯƠNG 4: KHUYẾN NGHỊ, ĐỀ XUẤT VÀ KẾT LUẬN VỀ CÁCNHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ GẮN BÓ LÂU DÀI CỦA NHÂNVIÊN TRONG DOANH NGHIỆP

4.1 Kết luận

Dựa trên quá trình thu thập thông tin thông qua việc thực hiện khảo sát, xử lý thôngtin và phân tích các kết quả có được, đề tài đã xác định mô hình nghiên cứu định lượngvề các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với các doanh nghiệpvới mẫu là 132 người, trong có có 91 nữ và 41 nam Các thang đo và kiểm định mô hìnhlý thuyết với 6 yếu tố tác động đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với các doanhnghiệp, gồm: (1) Đạo đức nghề nghiệp; (2) Lãnh đạo; (3) Mối quan hệ đồng nghiệp; (4)Khen thưởng, phúc lợi; (5) Cân bằng cuộc sống; (6) Môi trường Tổng cộng gồm 6 biếnquan sát độc lập và 1 biến quan sát phụ thuộc đó là sự gắn bó của nhân viên.

Trong đó, chiếm tỉ lệ nhiều nhất là độ tuổi từ 18- 25 tuổi với 63,6% số phiếu khảosát, tiếp theo là độ tuổi từ 25- 40 tuổi với 26,5% số phiếu và cuối cùng là độ tuổi từ 40tuổi trở lên với 9,8% số phiếu khảo sát.

Về các yếu tố ảnh hưởng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với doanh nghiệp,nghiên cứu đã chỉ ra rằng có 6 yếu tố tiêu biểu từ mạnh nhất đến thấp nhất theo thứ tự:Đạo đức nghề nghiệp là yếu tố có tác động mạnh nhất đến sự gắn bó của nhân viên đốivới doanh nghiệp, tiếp theo là Cân bằng cuộc sống, Lãnh đạo và Môi trường làm việc ;ngoài ra, các yếu tố như Khen thưởng phúc lợi và Mối quan hệ đồng nghiệp cũng có tácđộng đến sự gắn bó của nhân viên nhưng tương đối nhỏ.

Cronbach’s Alpha cho thấy toàn bộ thang đo được sử dụng nghiên cứu là đáng tincậy Phân tích hồi quy tuyến tính bội được sử dụng để tìm hiểu mối quan hệ giữa các yếutố thành phần ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên đối với doanh nghiệp.

Theo kết quả phân tích hồi quy, các thành phần của nguồn lực công việc đều có tácđộng đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối với doanh nghiệp Kết quả đánh giá vàkiểm định độ phù hợp cho thấy mô hình hồi quy tuyến tính được xây dựng phù hợp vớitập dữ liệu đến mức 72% Trong đó, yếu tố Đạo đức nghề nghiệp được đánh giá là điềukiện tiên quyết, có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối vớidoanh nghiệp.

Vì vậy, để củng cố sự gắn bó lâu dài của nhân viên với doanh nghiệp, Lãnh đạocông ty cần ý thức được tầm quan trọng của Đạo đức nghề nghiệp và có những chínhsách phù hợp để đáp ứng mong muốn của nhân viên, giúp nâng cao đời sống, nâng cao sựthỏa mãn trong công việc từ đó tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trong bối cảnhnền kinh tế có sự cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.

Như vậy, nghiên cứu đã giúp cho các doanh nghiệp nhận thức sâu sắc hơn về tầmquan trọng của các nhân tố tiêu biểu tác động đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối vớidoanh nghiệp Từ đó, gợi ý cho các nhà lãnh đạo phương hướng thực hiện các chính sách,đề ra chiến lược của công ty để tác động đến mong muốn, nhu cầu của nhân viên, nângcao sự gắn kết giữa nhân viên và doanh nghiệp.

“Sự gắn kết với tổ chức là mối liên hệ về mặt tâm lý giữa một cá nhân với tổ chứccủa mình khiến họ ít có khả năng tự nguyện rời bỏ tổ chức” (Mayer & Allen, 1996).Nghiên cứu của Muhiniswari (2009) đã chỉ ra sự gắn kết bị chi phối bởi các yếu tố như:“Chia sẻ tri thức; sự công bằng; công tác quản lý và cơ hội thăng tiến; chính sách đào tạovà phúc lợi” Theo Hackman và Oldman (1974) thì: “Một công việc mang đến cho nhânviên sự thỏa mãn nếu công việc đó được thiết kế hiệu quả; bố trí nhân sự đúng người,đúng việc, phù hợp với chuyên môn, năng lực của người lao động sẽ giúp họ có hứng thúvới công việc và gắn bó lâu dài với tổ chức” Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) chothấy sự phối hợp, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc sẽ ảnh hưởng tới sự gắn kết của nhânviên Theo Dockel (2003): “Khi tổ chức cung cấp cơ hội đào tạo và phát triển, nhân viêncảm thấy họ được tôn trọng và điều này làm tăng sự gắn kết của họ với tổ chức” TheoTziner và ctg (2002): “Nhân viên có mối quan hệ tốt với người quản lý trực tiếp của mìnhsẽ có sự gắn kết với tổ chức cao hơn” “Người quản lý trực tiếp được xem là con đườngdẫn đến sự gắn kết của nhân viên với tổ chức” (Landsman, 2000).

Nhóm tác giả cho rằng, từ kết quả nghiên cứu đề tài: “ Các yếu tố tác động đến sựgắn bó lâu dài của nhân viên đối với doanh nghiệp” thông qua các yếu tố: (1) Đạo đứcnghề nghiệp; (2) Lãnh đạo; (3) Mối quan hệ đồng nghiệp; (4) Khen thưởng, phúc lợi; (5)Cân bằng cuộc sống; (6) Môi trường, các doanh nghiệp nên có kế hoạch và chiến lượcthiết lập các chính sách hợp lý góp phần nâng cao sự gắn bó lâu dài của nhân viên đối vớidoanh nghiệp nhằm đáp ứng được các mục tiêu dài hạn trong bối cảnh nền kinh tế luônbiến động, thị trường luôn có sự cạnh tranh khốc liệt như hiện nay.

4.2.2.Vi mô

Từ kết quả của bài nghiên cứu, nhóm tác giả đề xuất một số khuyến nghị vi mô đốivới đề tài “Các nhân tố tác động đến sự gắn bó lâu dài của nhân viên với doanh nghiệp”:

4.2.2.1 Nâng cao đạo đức nghề nghiệp

Đạo đức nghề nghiệp là một trong những yếu tố quan trọng có ảnh hưởng đến sựgắn bó lâu dài của nhân viên đối với doanh nghiệp vì chúng được hình thành dựa trên cácchuẩn mực đạo đức xã hội Đạo đức nghề nghiệp giúp giảm thiểu các vấn đề liên quanđến pháp lý hay mâu thuẫn nội bộ; giúp hình thành nên môi trường làm việc lành mạnhcho các cá nhân, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả làm việc; điều này còn giúp cảithiện hình ảnh của công ty, một công ty có môi trường làm việc lành mạnh, tích cực sẽtạo ra ấn tượng tốt với các nhà đầu tư Trong bất kì ngành nghề nào, nếu không có cácnguyên tắc, chuẩn mực về đạo đức nghề nghiệp, thì sẽ không thể gắn bó và cống hiến hếtmình cho công việc Do đó, việc nâng cao, cải thiện đạo đức nghề nghiệp là vô cùng cầnthiết, dưới đây là một số biện pháp tiêu biểu để nâng cao chất lượng đạo đức nghềnghiệp:

Hành xử chuyên nghiệp: Đây là biểu hiện điển hình của đạo đức nghề nghiệp Yếutố này bao gồm việc luôn chỉn chu về ngoại hình, trang phục phù hợp với hoàn cảnh vàmôi trường làm việc; cách giao tiếp, ứng xử với đồng nghiệp và cấp trên: Ngoài ra, việchành xử chuyên nghiệp còn là sự tôn trọng đối với mọi người, sự chăm chỉ và trung thựctrong công việc.

Tuân thủ quy định giờ giấc: Điều này giúp tạo ấn tượng tốt trong không chỉ trongcông việc mà còn trong cuộc sống hàng ngày Hãy luôn chủ động chuẩn bị mọi thứ đểtránh tuyệt đối việc trễ giờ Việc đi muộn không chỉ bị mất điểm trong mắt cấp trên vàđồng nghiệp mà thậm chí còn gây ra sự thiệt hại cho cả cá nhân, liên lụy đến người khácvà tập thể công ty.

Hoàn thành công việc đúng hạn: Sự trì hoãn là điều tối kỵ trong công việc vì nó cóthể gây ảnh hưởng đến rất nhiều người và tổ chức khác nhau Một người biết tôn trọngđạo đức nghề nghiệp sẽ không bao giờ trì hoãn công việc Họ sẽ luôn biết cách sắp xếpcông việc của mình cho phù hợp và hoàn thành công việc một cách nhanh nhất có thể.

Có trách nhiệm với công việc: Tinh thần trách nhiệm cũng là một nhân tố rất quantrọng Người có trách nhiệm trong công việc thì sẽ luôn hoàn thành nó một cách chỉn chu,chất lượng nhất Có trách nhiệm với công việc, nhiệm vụ được giao chính là một biểuhiện của người có đạo đức nghề nghiệp Càng ở vị trí cao thì trách nhiệm càng lớn vìkhông chỉ chịu trách nhiệm của bản thân mà đôi khi còn chịu trách nhiệm đối với cấpdưới của mình.

Tập trung và kiên trì trong công việc: Điều này giúp tiết kiệm thời gian; hạn chế tốiđa sự sao nhãng và gián đoạn trong công việc Người có đạo đức nghề nghiệp sẽ dành sựtập trung cao độ vào công việc cho đến khi chúng được hoàn thiện một cách hoàn chỉnh.

Nâng cao tinh thần tập thể: Tinh thần tập thể là một yếu tố quan trọng đối với việcxây dựng môi trường làm việc lành mạnh, xây dựng sự bền vững và gắn kết của doanh

nghiệp Nếu mỗi cá nhân trong tập thể, công ty chỉ biết quan tâm đến lợi ích của bảnthân, bảo thủ, thì tập thể đó sẽ khó có thể phát triển vững mạnh được Đạo đức nghềnghiệp cũng chính là tinh thần đoàn kết, yêu thương, giúp đỡ nhau để tăng cao hiệu suất,hiệu quả làm việc.

Biết cân bằng giữa công việc và cuộc sống: Thực hiện tốt đạo đức nghề nghiệpkhông có nghĩa là phải dành toàn bộ thời gian, sức lực cho công việc Làm việc khôngkhoa học sẽ khiến bản thân bị căng thẳng, suy nhược và mệt mỏi quá sức, điều này sẽ cótác dụng ngược lại là làm giảm hiệu quả công việc Vì vậy, hãy biết sắp xếp công việcmột cách phù hợp với bản thân Dành thời gian chăm sóc bản thân, gia đình, tham gianhững hoạt động ngoại khóa, thể dục thể thao để nâng cao sức khỏe Thời gian nghỉ ngơikhông phải lúc nào cũng là “thời gian chết”, mà đôi khi đó chính là cơ hội để hồi phụcnăng lượng để tiếp tục làm việc một cách hiệu quả hơn.

4.2.2.2 Những yếu tố cần thiết để trở thành nhà lãnh đạo tài ba

Đối với doanh nghiệp, lãnh đạo là một vị trí đóng vai trò rất quan trọng trong mộttập thể, doanh nghiệp vì đây là người đề xuất ra những ý tưởng, chiến lược và chính sách,định hướng mục tiêu và tầm nhìn của tập thể, doanh nghiệp, chấp nhận các rủi ro có thểxảy đến; đề xuất chiến lược để đón nhận cơ hội và đưa ra giải pháp để giải quyết nhữngrủi ro đó; là người chịu trách nhiệm cao nhất với hiệu quả công việc.

Đối với nhân viên, lãnh đạo là người truyền cảm hứng, tạo động lực Là người trựctiếp tuyển dụng và đài đạo nhân viên trong doanh nghiệp; hướng mọi người đến các mụctiêu ngắn hạn, dài hạn của doanh nghiệp; là người đề xuất các chính sách đáp ứng nhucầu, mong muốn của nhân viên Đảm bảo các chính sách và chiến lược của doanh nghiệpluôn được triển khai một cách hiệu quả nhất Vậy một người lãnh đạo tài ba cần phải traudồi những yếu tố gì? Dưới đây là những đề xuất của nhóm tác giả:

Khả năng lãnh đạo: Đây là điều kiện tiên quyết để đứng vững ở vị trí của một nhàlãnh đạo Bởi lẽ không phải ai cũng có khả năng lãnh đạo và dẫn dắt cả một tổ chức.

Chuyên môn và kinh nghiệm: Để lãnh đạo được tập thể và đưa ra các đề xuất chínhxác, hiệu quả thì kiến thức, kỹ năng chuyên môn và kinh nghiệm dày dặn trong công việclà những điều không thể thiếu Nếu không được đào tạo bài bản qua trường, lớp về lĩnhvực đang hoạt động thì các nhà lãnh đạo cũng cần tự tìm tòi, học hỏi, trau dồi những yếutố cần thiết để có thể dẫn dắt doanh nghiệp thành công Điều này sẽ khẳng định ý chí,năng lực của bạn hoàn toàn xứng đáng với vị trí lãnh đạo.

Tầm nhìn xa trông rộng: Tầm nhìn là động lực của các nhà lãnh đạo Chỉ khi có mộtcái nhìn bao quát thì họ mới có thể đề xuất ra những chiến lược, chính sách, kế hoạchđúng đắn Đặc biệt là trong bối cảnh thị trường liên tục biến động; nhu cầu, kỳ vọng củakhách hàng ngày càng cao; sự hội nhập mạnh mẽ của thế giới, Trong điều kiện đó, một

cái nhìn khác biệt sẽ giúp mang lại nhiều cơ hội hơn cho doanh nghiệp, giúp nhận diệnnhững cơ hội tốt và tránh được những cơ hội chứa đựng rủi ro.

Sự quyết đoán và phân tích tình huống: Các nhà lãnh đạo không chỉ phải đưa raquyết định đúng đắn mà quyết định đó còn phải đúng thời điểm để luôn nắm bắt đượcmọi cơ hội để đảm bảo công việc diễn ra vừa đúng tiến độ, vừa đạt chất lượng cao Sựchần chừ, phân vân trong lúc đưa ra quyết định có thể dẫn tới những sai lầm, làm tổn hạiuy tín của một nhà lãnh đạo và thậm chí mang đến rủi ro nghiêm trọng cho doanh nghiệp.Do vậy, mỗi khi đưa ra quyết định phải chắc chắn rằng mình đã phân tích đầy đủ cácnguy cơ, đánh giá hoàn cảnh dựa trên nhiều yếu tố khách quan Đôi khi các quyết định cóthể gây ra sự tranh cãi, vì vậy cần chứng minh rằng quyết định đó là đúng đắn và cầnthiết dựa trên những điều đã được phân tích, xem xét.

Khả năng thích ứng với sự thay đổi: Trong bối cảnh thế giới, thị trường và nền kinhtế liên tục biến đổi thì việc đưa ra những suy nghĩ, ý tưởng hiện đại, đổi mới sáng tạo làđiều rất cần thiết để không bị tụt hậu.

Khả năng tận dụng nguồn nhân lực: Sử dụng nguồn nhân lực có sẵn một cách triệtđể cũng là yếu tố quan trọng của người lãnh đạo Trong một tổ chức, một các nhân khôngthể đảm nhiệm hết vai trò, xử lí toàn bộ công việc mà phải có sự phân chia hợp lý Đểlàm được điều này, các nhà lãnh đạo phải nắm được rõ khả năng chuyên môn, ưu điểm,nhược điểm của mỗi nhân viên để có sự phân chia công việc phù hợp với mỗi người.

Một lãnh đạo xuất sắc sẽ có tầm nhìn sâu rộng tổng quan, phù hợp với các giá trị cốtlõi Họ biết cần phải làm gì để đạt được những mục tiêu mà doanh nghiệp đang hướngđến Họ là những người truyền cảm hứng, tạo động lực và đáp ứng nhu cầu, mong muốncủa các nhân viên Các nhà lãnh đạo quản lý và hỗ trợ đội ngũ nhân viên làm việc mộtcách năng suất và hiệu quả.

4.2.2.3 Xây dựng những mối quan hệ đồng nghiệp tốt đẹp

Không chỉ trong cuộc sống mà ngay cả trong công việc thì sự kết nối, tương tác giữangười với người là điều không thể thiếu Đồng nghiệp là những người sẽ cùng bạn làmviệc, cùng chia sẻ, cùng trải qua những khó khăn ở nơi làm việc Vì vậy, việc xây dựngcác mối quan hệ tốt trong công việc rất cần thiết và sẽ có ảnh hưởng tích cực đến hiệusuất và kết quả làm việc Sau đây là một số biện pháp xây dựng mối quan hệ đồng nghiệptích cực do nhóm tác giả đề xuất:

Tôn trọng và tin tưởng đồng nghiệp: Đây là 2 yếu tố vô cùng quan trọng không chỉtrong mối quan hệ đồng nghiệp mà trong cả những mối quan hệ xung quanh cuộc sốnghàng ngày Điều này bao gồm cả việc tôn trong những điểm khác biệt của nhau về phongcách, văn hóa, suy nghĩ, Tôn trọng ý kiến cá nhân của người khác cũng giúp tạo đượcthiện cảm trong mắt mọi người.