Nhiều chuyên gia nổi tiếng trên thế giới cho rằng sức mạnh thương hiệu tỷ lệ nghịch với sự mở rộng thương hiệu, và những thương hiệu hàng đầu chỉ nên tập trung vào một định vị trong tâm trí khách hàng. Ví dụ khi nói đến Pepsi thì người tiêu dùng nghĩ ngay đến nước ngọt giải khát, KFC là thức ăn nhanh còn BMW là xe hơi hạng sang. Tại sao họ lại có những nhận định như vậy?Câu trả lời là bên cạnh các ưu điểm vượt trội, mở rộng thương hiệu cũng có những điểm yếu nhất định. Hãy tưởng tượng Pepsi mở rộng thương hiệu sang ngành dầu khí, KFC tham gia lĩnh vực viễn thông hay BMW muốn bành trướng sang thị trường mỹ phẩm, liệu họ có thành công?
Nếu doanh nghiệp quyết định mở rộng thương hiệu mình đến thị trường không liên quan có thể dẫn đến sự mất tin tưởng của khách hàng khi thương hiệu được mở rộng quá xa (Tauber, 1988).Do đó việc cần làm là công ty cần tìm hiểu chủng loại sản phảm nào mà việc mở rộng thương hiệu sẽ hiệu quả. Một ví dụ điển hình như vụ mở rộng thương hiệu của Bic, công ty nổi tiếng khắp thế giới nhờ vào cây bút bi này đã nghĩ rằng tên tuổi họ đủ khổng lồ để có thể dùng thương hiệu cho một chủng loại sản phẩm khác hẳn. Họ đã từng thành công với quẹt gas và dao cạo an toàn. Yếu tố liên kết của các dòng sản phẩm nói trên là đặc tính “dùng rồi bỏ”.Viết bi, quẹt gas và dao cạo đều chỉ dùng một hoặc vài lần. Bic có thể lợi dụng hệ thống phân phối được thiết lập hoàn hảo của họ để bán dao cạo và hộp quẹt ở cùng dây chuyền đại lý bán viết bi.Tuy nhiên, Bic đã hoàn toàn sai lầm khi nảy ra ý tưởng dùng thương hiệu của mình cho hàng đồ lót phụ nữ, trong đó có loại “quần lót dùng một lần”.Đồng ý là yếu tố cơ bản “dùng rồi bỏ” vẫn hiện hữu nhưng vấn đề ở chỗ người tiêu dùng không thể hình dung được liên hệ giữa các sản phẩm truyền thống của Bic và quần lót. Hơn nữa, quần lót Bic cần có hệ thống phân phối khác hẳn, cũng như công nghệ sản xuất hoàn toàn khác biệt. Hộp quẹt, dao cạo và bút bi đều được tạo thành từ công nghệ đúc nhựa, vì vậy có thể chia sẻ nguồn tài lực sẵn có.Trong khi đó, không ai có thể dùng công nghệ đúc nhựa để sản xuất quần lót.
Sẽ tồn tại rủi ro nếu sản phẩm mới có chứa hàm ý tổn hại đến những thương hiệu gốc (Aaker và Keller, 1990).Nhà sản xuất thức ăn trẻ em Gerber với nỗ lực thâm nhập vào thị trường thức ăn của người lớn là một ví dụ tiêu biểu. Ý tưởng là cung ứng những phần thức ăn nhỏ cho những người lớn độc thân trong cùng một loại lọ đựng thức ăn giống như cho trẻ em. Khi dòng sản phẩm dành cho người lớn của Gerber được tung ra thị trường vào năm 1974, công ty này nhanh chóng nhận ra rằng người ta không hề thích thú gì với ý tưởng ăn những thứ như ‘bò nấu kem’ từ cái lọ nhỏ mỗi buổi tối ở nhà.Hơn nữa, sản phẩm này còn được gọi là Gerber Singles (Những người độc thân của Gerber). Theo Susan Casey của tạp chí Business 2.0 ấn bản vào tháng 10 năm 2000, sản phẩm nên được gọi là “tôi sống độc thân và ăn thức ăn trong lọ”. Sự thật hiển nhiên là loại thức ăn trẻ em cho người lớn này đã thất bại thê thảm, bởi lẽ người tiêu dùng không thể muốn mua một sản phẩm mang ngụ ý là họ không thể có được một người chung sống vì lý do, họ chỉ là một đứa trẻ to xác.Và còn vô vàn những ví dụ về việc mở rộng thương hiệu và gây tổn hại cho thương hiệu mẹ. Cụ thể như đại gia hàng đầu về xuất khẩu chuối Chiquita đã thất bại khi tung ra sản phẩm thỏi nước ép trái cây đông lạnh với thiệt hại 30 triệu USD. Hay như Ben-Gay, thương hiệu quen thuộc với dầu xoa bóp, đã ngẫu hứng tung ra thuốc cảm aspirin; Smith & Wesson, chuyên gia số một Mỹ về súng lục, tung ra xe đạp leo núi; Cosmopolitan, tập đoàn báo chí khổng lồ tung ra sữa chua dành cho quý bà; Pond; công ty sản xuất kem dưỡng da lừng danh, tung ra thuốc đánh răng, vân vân.
Từ điển thuật ngữ kinh doanh của Nhà xuất bản Baron định nghĩa mở rộng thương hiệu là “thêm một sản phẩm mới vào dòng sản phẩm có sẵn dưới cùng một tên”. Nhiều công ty tin rằng một khi thiết lập được thương hiệu mạnh, họ nên mở rộng sang chủng loại sản phẩm khác, ít liên quan sản phẩm cũ.Tuy nhiên cần lưu ý rằng nếu thương hiệu mở rộng không có lợi thế cạnh tranh so với các thương hiệu đối thủ trong chủng loại mới, nó sẽ thất bại (Klink và Smith, 2001). Yahoo! đã từng là công ty internet có giá trị lớn nhất thế giới với mức vốn hóa lên tới 114 tỷ USD. Ban đầu, Yahoo! tập trung vào việc tìm kiếm thông tin. Tuy nhiên Yahoo! đã mở rộng dòng sản phẩm một cách quá mức. Bắt đầu từ dịch vụ tìm kiếm, Yahoo! đã đưa thêm vào dịch vụ đấu giá, lịch, phòng chat,
email, trò chơi, bản đồ, đài phát thanh, mua sắm, thể thao, dự báo thời tiết và những trang vàng. Lợi thế của Yahoo là internet, ở mảng truyền thông, Yahoo! chỉ là chú cá nhỏ trước những tên tuổi như The New York Times Co., The Washington Post Co., Time Inc., News Corp. Rốt cuộc là vị thế “tìm kiếm” của Yahoo! đã bị Google chiếm lĩnh. Yahoo! cũng không làm nên thành công gì ở lĩnh vực truyền thông. Vốn hóa của công ty sụt giảm thê thảm về 19,4 tỷ USD với mức doanh thu ngày càng tệ hại.