1.2.2.1 Nguồn lực
Nguồn lực là tài sản riêng của công ty, bao gồm 2 loại nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình.
Nguồn lực hữu hình: bao gồm nguồn lực về vật chất và nguồn lực về tài chắnh. Nguồn lực vô hình: bao gồm nhân lực, công nghệ, danh tiếng và các mối quan hệ.
1.2.2.2 Xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên các nguồn lực doanh nghiệp
Quan ựiểm xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực RBV (Resource- Based View), do Grant (1991) ựề xướng, cho rằng ựể ựạt ựược và duy trì lợi thế cạnh tranh, nguồn lực doanh nghiệp ựóng vai trò rất quan trọng, công ty sẽ thành công nếu nó trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và tốt nhất ựối với việc kinh doanh và chiến lược của doanh nghiệp. RBV không chỉ tập trung phân tắch các nguồn lực bên trong mà nó còn có liên kết năng lực bên trong với môi trường bên ngoài. Theo BRV, lợi thế cạnh tranh sẽ bị thu hút về doanh nghiệp nào sở hữu những nguồn lực hoặc năng lực tốt nhất. Doanh nghiệp nào khai thác tốt nhất các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp mình sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh tốt nhất, bền vững nhất.
Như vậy, năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp xuất phát từ nguồn lực mà
doanh nghiệp ựang sở hữu bao gồm cả nguồn lực vô hình và nguồn lực hữu hình. Nếu doanh nghiệp nào khai thác có hiệu quả các nguồn lực của doanh nghiệp mình sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh với các ựối thủ trong ngành. Có những doanh nghiệp chỉ có những
nguồn lực thông thường nhưng lại có khả năng ựặc biệt trong việc sử dụng các nguồn lực này theo một cách thức ựộc ựáo mà các doanh nghiệp khác không thể thực hiện ựược sẽ tạo nên lợi thế cạnh tranh và thu ựược lợi nhuận cao. Ngược lại một doanh nghiệp có thể có những nguồn lực ựộc ựáo nhưng nếu chỉ có khả năng thông thường trong việc sử dụng các nguồn lực này thì năng lực cạnh tranh cũng Ộmờ nhạtỢ và kém bền vững. Và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp sẽ mạnh nhất nếu doanh nghiệp vừa có các nguồn lực ựộc ựáo khó sao chép về giá trị, vừa có khả năng ựặc biệt ựể khai thác nhằm tạo ra các sản phẩm, dịch vụựáp ứng tốt nhu cầu khách hàng.
Nếu lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp xuất phát từ việc sở hữu những nguồn lực hữu hình, dễ sao chép (như dây chuyền công nghệ hiện ựại,Ầ), thì lợi thếựó chỉ có thể tồn tại nhất thời, vì các ựối thủ sẽ dễ dàng sao chép ựể tìm cách sở hữu nguồn lực giống mình, lúc ựó năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp mất lợi thế. Nếu doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa vào những nguồn lực vô hình (như uy tắn thương hiệu, nghệ thuật marketing,Ầ) và dựa vào yếu tốựộc ựáo thì lợi thế cạnh tranh sẽ có xu hướng lâu bền hơn do ựối thủ cạnh tranh khó có thể sao chép ựể dành lợi thế cạnh tranh.
Xây dựng năng lực cạnh tranh dựa trên nguồn lực, doanh nghiệp cần thực hiện năm bước như sau :
Bước 1: Xác ựịnh và phân loại nguồn lực của doanh nghiệp. đánh giá ựiểm mạnh và ựiểm yếu so với ựối thủ. Xác ựịnh các cơ hội cho việc sử dụng các nguồn lực tốt.
Bước 2: Xác ựịnh khả năng của doanh nghiệp có thể làm ựược ựiều gì hiệu quả hơn ựối thủ của mình? Xác ựịnh các nguồn của ựầu vào và tắnh phức tạp của mỗi tiềm năng.
Bước 3: đánh giá các tiềm năng phát sinh do việc cho thuê các nguồn lực và khả năng :
- Các tiềm năng duy trì lợi thế cạnh tranh. - Tắnh thắch ựáng của các nguồn lực thu về
Bước 4: Chọn lựa một chiến lược mà khai thác tốt nhất các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp ựối với các cơ hội bên ngoài.
Bước 5: Xác ựịnh các khoảng cách nguồn lực cần ựược rút ngắn; bổ sung, nâng cấp và làm tăng nền tảng nguồn lực của doanh nghiệp.
Hai cách tiếp cận chuỗi giá trị và nguồn lực giải thắch nguồn gốc năng lực cạnh tranh không mâu thuẫn với nhau mà có thể bổ sung, hỗ trợ nhau trong quá trình phân tắch, tìm hiểu nguồn gốc và cơ chế phát sinh năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, cần phải biết nguồn gốc, các yếu tố, cách thức duy trì năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Nghĩa là, cần phải sử dụng kết hợp cả hai cách tiếp cận nói trên. Dựa theo chuỗi giá trị và nguồn lực, có thể phân loại các nguồn lực theo bảng 1.1 như sau :
Bảng 1.1 Phân loại nguồn lực
Các nguồn lực tài chắnh
Tài sản ròng của doanh nghiệp hiện có, khả năng nợ, các mức tắn dụng, dự trữ tiền mặt và bất cứ một tài sản nào khác.
Các nguồn lực vật chất
Nhà xưởng, máy móc, công cụ dụng cụ, hàng hóa tồn kho, nguyên liệu, thiết bị văn phòng, phương tiện sản xuấtẦ
Các nguồn lực nhân lực
Kiến thức, kinh nghiệm, kỹ năng của nhà quản lý và nhân viên. Khả năng thắch ứng với lòng trung thành của nhân viên.
Công nghệ Bắ mật công nghệ, bằng phát minh, sáng chế, bản quyềnẦ..
Danh tiếng Thương hiệu; nhãn hiệu hàng hóa, sản phẩm; uy tắn sản phẩm; Hình ảnh công ty; văn hóa doanh nghiệp.
Các mối quan hệ
Mối quan hệ với Chắnh phủ, cơ quan quản lý ựịa phương, với khách hàng, nhà cung cấp, nhà phân phối và mối quan hệ cộng ựồngẦ
Mọi công ty ựều có các nguồn lực riêng, tuy nhiên cần phải nhìn nhận là các nguồn lực này không phải là duy nhất và có khả năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, trừ phi nguồn lực ựó phải khó xây dựng, khó mua, khó thay thế hoặc khó bắt chước từ các ựối thủ cạnh tranh .
Rudolf Grunig Ờ Richard Kuhn ( 2005) ựã sử dụng quy trình phân tắch ngược trong chuỗi giá trị của Micheal Porter ựể tìm ra các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Bước 1 : tại ựiểm A, bên phải sơ ựồ, thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối
Bước 1: Tạo ra một danh sách các hoạt ựộng giá trị và nhận dạng các hoạt ựộng thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu phối thức. Vì phối thức phụ thuộc trực tiếp vào các hoạt ựộng chủ yếu, nên tốt nhất bắt ựầu bằng cách xem xét các hoạt ựộng này. đây là B1 trên sơ ựồ. Sau ựó, các hoạt ựộng hỗ trợ cần thiết (B2) có thể nhận dạng và ựánh giá theo sựựóng góp của chúng vào các lợi thế cạnh tranh trong phối thức.
Bước 2: Khảo sát các nguồn lực cần cho các hoạt ựộng tạo ra giá trị này xảy ra (C1 và C2).
Bên cạnh việc phân tắch các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp cần phải xác ựịnh ựược nguồn lực cốt lõi ựể tạo nên năng lực cốt lõi, năng lực khác biệt ựể từựó duy trì, phát triển các nguồn lực này và tạo nên lợi thế cạnh tranh so với các ựối thủ:
- Năng lực cốt lõi ( Core competencies).
C1 A
A,B1,B2,C1,C2 : Các bước trong qui trình phân tắch
Hình 1.4 Quy trình phân tắch các nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh
( Nguồn : Ộ Hoạch ựịnh chiến lược theo quá trình của Rudolf Grunig và Richard Kuhn )
B2 C2
C1
B1
Các mối quan hệ phụ thuộc
Các mối quan hệ phân tắch
Trần đình Thọ- Nguyễn Thị Mai Trang (2007) cho rằng năng lực cốt lõi là năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ công ty, năng lực ựó mang tắnh trung tâm ựối với khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các năng lực cốt lõi phải khác biệt nhau (Prahalad và Gary Hamel, 1990).
- Năng lực khác biệt ( Distinctive Competencies).
John Kay (1993) Cho rằng năng lực khác biệt là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn ựối thủ cạnh tranh, nó cho phép doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh. Giá trị của bất kỳ lợi thế nào tạo ra phụ thuộc vào tắnh bền vững và khả năng thắch ứng của nó. Kay chỉ ra có 3 loại năng lực khác biệt là cơ cấu hợp tác, sựựổi mới và danh tiếng. Các năng lực khác biệt khó xây dựng và duy trì, khó sao chép và bắt chước, cũng như khó có thể mua ựược.
Các năng lực khác biệt không phải dễ dàng bắt chước và rất tốn kém nhất là khi các năng lực khác biệt ựó có tắnh chất năng ựộng, không ngừng biến hóa. Các ựối thủ muốn bắt chước cần phải có khả năng và quyết tâm cao. Do ựó việc tăng ựầu tư hoặc tăng tắnh mạo hiểm sẽ làm ựối thủ phải nản lòng.