Khách hàngCán bộ
2.3.3.2. Hạn chế (nhược điểm)
Do mới đi vào triển khai nên năng lực khai thác và kỹ năng thương trường của nhiều chuyên viên còn thiếu tính chuyên nghiệp, làm việc chưa có hiệu quả. Một nguyên nhân nữa là do yêu cầu và áp lực của phát triển đòi hỏi nhanh chóng tổ chức bộ máy và triển khai kinh doanh, việc tuyển dụng chưa kỹ lưỡng, bố trí cán bộ trong một
số trường hợp không đúng do cán bộ không phát huy được khả năng, quản lý yếu kém, kinh doanh không phát triển ảnh hưởng lớn đến doanh số và hiệu quả của công ty.
Hoàn thành kế hoạch ở mức thấp, đặc biệt là năm 2011: BH XCG chỉ vượt 6,60% so với kế hoạch đề ra, trong khi tỷ lệ bồi thường lại cao (53,86%). Khi bắt đầu triển khai hệ thống bán lẻ thì kết quả đạt được tương đối tốt, cả doanh thu và lợi nhuận đều tăng. Nhưng sang năm 2011 lại có sự giảm sút, nhiều văn phòng, đại lý hoạt động không hiệu quả, đóng cửa 2 văn phòng giao dịch tại Bắc Kạn và Lạng sơn, điều này cũng ảnh hưởng tới kết quả hoạt động của công ty trong năm qua.
Công tác chăm sóc khách hàng chưa thực sự được chú trọng, Công tác bồi thường tuy là đã có sự cố gắng, nỗ lực rất nhiều của cán bộ, nhưng vẫn còn phần hạn chế, giải quyết công việc vẫn còn lung túng, chuyên môn nhân viên còn thiếu tính chuyên nghiệp. Một số trường hợp giải quyết quyền lợi cho khách hàng chưa đáp ứng được yêu cầu kịp thời – nhanh chóng, còn xảy ra nhiều phàn nàn từ phía khách hàng. Điều này gây ảnh hưởng lớn đến uy tín của công ty.
Công tác tuyển dụng, đào tạo đại lý vẫn còn nhiều bất cập, gặp phải một số khó khăn. Việc phát triển đội ngũ đại lý chuyên nghiệp là hết sức cần thiết, số lượng đại lý tăng dần qua các năm, tuy nhiên trong số các đại lý đó có những đại lý không phát sinh doanh thu. Điều này cho thấy công tác quản lý, đào tạo dù được cải thiện nhưng hiệu quả đào tạo vẫn chưa cao. Còn một khó khăn nữa trong việc thu hút đại lý BH XCG: Do phí BH XCG thường rất thấp (như phí bảo hiểm cho một xe máy chỉ trên 60 nghìn đồng, quá nhỏ bé so với mức phí bảo hiểm từ vài chục triệu đồng cho tới vài tỷ đồng của các công trình xây dựng, lắp đặt), nên dù công ty chi hoa hồng ở mức 20%, thậm chí có thể hơn thế thì giá trị tuyệt đối của khoản hoa hồng này vẫn rất thấp, do vậy, không hấp dẫn các đại lý bảo hiểm tham gia. Bởi vậy, xây dựng hệ thống đại lý cũng gặp không ít khó khăn, trong khi đó, việc bán hàng tới từng cá nhân đòi hỏi mạng lưới đại lý trải đều, chuyên nghiệp và hiểu rõ sản phẩm.
Việc xây dựng mạng lưới đã khó, việc kiểm soát, hạn chế rủi ro càng khó hơn, mạng lưới rộng gắn với nguy cơ bị mất ấn chỉ cao. Thông thường, một tổng đại lý có thể có hàng trăm đại lý con, mỗi đại lý con lại có vài chục đại lý cấp thấp hơn. Nếu công ty không có quy trình quản lý, kiểm soát thì rất dễ bị mất ấn chỉ. Vẫn có tình trạng một đại lý cùng lúc bán sản phẩm cho vài DNBH hoặc đại lý thường xuyên nhảy việc. Thậm chí, một đại lý có thể có 2 - 3 cuốn ấn chỉ của các doanh nghiệp khác nhau. Điều này vi phạm quy định của pháp luật, tuy nhiên, đến nay, vẫn chưa có biện pháp nào giải quyết, kiểm soát. Ngoài ra, hệ thống đại lý lớn đòi hỏi quản lý tốt, tránh thất thoát. Thực tế, PVI Bắc Sông Hồng cũng gặp phải tình trạng bán hàng mà không thu được tiền do một số đại lý thu phí nhưng không nộp về công ty.
Công ty chưa hoàn thiện chương trình phần mềm quản lý đại lý tập trung cho toàn hệ thống, do vậy việc theo dõi và báo cáo tình hình phát triển đại lý còn nhiều khó khăn. Qua 3 năm phát triển mạng lưới đại lý nhưng công ty chưa tổng kết, đánh giá các mặt được và chưa được của công việc khai thác qua hệ thống đại lý. Còn bất cập trong việc quản lý hồ sơ, báo cáo hiện trạng đại lý hàng tháng, hàng quý.