Việc xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ phù hợp sẽ giúp công ty ngăn ngừa những tổn thất, sự cố, mất mát, hư hỏng, … tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp, hạn chế những rủi ro có thể xảy ra, nâng cao tinh thần trách nhiệm và sự chuyên nghiệp của toàn hệ thống doanh nghiệp, tạo kết quả tốt về chất lượng sản phẩm, chi phí tối ưu, đội ngũ làm việc khoa học, và nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường nội địa và quốc tế.
Những tổ chức không xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ sẽ khó có khả năng đo lường hiệu quả công việc, ngăn ngừa và phát hiện sớm các rủi ro ảnh hưởng đến doanh nghiệp, và dẫn đến hệ thống quản lý thiếu chuyên nghiệp, không thể kiểm soát.
Một cơ chế kiểm soát rủi ro hiệu quả không chỉ dừng ở 3 bước nhận diện rủi ro, đánh giá rủi ro và kiểm soát rủi ro một cách đơn thuần và đơn lẻ. Trong nền kinh tế hiện đại với nhiều biến động phức tạp, quản trị rủi ro doanh nghiệp là một cơ chế tối ưu mà một doanh nghiệp cần áp dụng và triển khai để tồn tại và phát triển bền vững. Về chất thì việc quản lý rủi ro sẽ phải tiến từ khái niệm sơ khai liên quan đến các bảo hiểm vật chất và hạn chế tác động của rủi ro một cách thụ động nhằm bảo toàn giá trị cho doanh nghiệp đến việc quản trị rủi một cách chủ động, biến các rủi ro tiềm ẩn thành các cơ hội và mang lại giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. Nó không chỉ đơn thuần tránh cho doanh nghiệp khỏi các rắc rối và khó khăn mà còn phải giúp tăng cường hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp đạt kết quả tốt hơn. Một mô hình ERM hiệu quả sẽ bao gồm một số đặc điểm chủ đạo sau:
Không chỉ dừng ở các rủi ro cần có bảo hiểm vật chất mà phải bao trùm tất cả các loại hình rủi ro khác nhau có ảnh hưởng đến mọi phương diện của hoạt động kinh doanh (rủi ro chiến lược, rủi ro tuân thủ, rủi ro báo cáo tài chính, rủi ro hoạt động).
Là một quy trình liên tục và mang tính hệ thống và có sự tham gia của tất cả các cá nhân và các chức năng, bộ phận trong một doanh nghiệp.
Không chỉ dừng ở việc giúp giảm thiểu mất mát vật chất mà còn phải tối đa hoá cơ hội cho doanh nghiệp.
Thể hiện sự gắn kết chặt chẽ với chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp qua đó trở thành công cụ đảm bảo quyền lợi của các cổ đông và trở thành một bộ phận không thể tách rời của Quản Trị Doanh Nghiệp (Corporate Governance) và Kiểm Soát Nội Bộ (Internal Control).
Một trong những vai trò chủ đạo của ERM là đảm bảo việc doanh nghiệp tồn tại để mang lại giá trị cho các cổ đông (các nhà đầu tư). ERM giúp cho lãnh đạo doanh nghiệp đương đầu một cách hiệu quả các biến động thị trường cùng với các rủi ro và cơ hội có liên quan, qua đó nâng cao năng lực để mang lại giá trị cho doanh nghiệp. Trong khi lãnh đạo doanh nghiệp được hiểu là bao gồm cả ban giám đốc và Hội Đồng Quản Trị, thì quyền ra quyết định tối cao nhất là từ Hội Đồng Quản Trị, là đại diện cao nhất và chịu trách nhiệm định hướng doanh nghiệp với các cổ đông và Đại Hội Đồng Cổ Đông.
Thông thường, theo thông lệ và các quy định chung cũng như theo điều lệ công ty thì HĐQT và ban giám đốc sẽ chịu trách nhiệm về việc xây dựng và triển khai một cơ chế kiểm soát rủi ro một cách hiệu quả. Trong khi các cán bộ quản lý trung và cao cấp thường sử dụng ERM cho các quyết định quản lý và quyết định hoạt động của mình thì HĐQT cần phải xem ERM như một công cụ quan trọng để cân nhắc và đánh giá một hữu hiệu các rủi ro mà doanh nghiệp đang phải đối mặt. Các chức năng, trách nhiệm cũng như các thủ tục liên quan đến ERM cần phải được làm rõ và truyền đạt tới các cá nhân hoặc bộ phận có liên quan.
Tùy vào quy mô cũng như lĩnh vực và loại hình sở hữu của doanh nghiệp mà việc tổ chức nhân sự và sắp xếp bộ máy chức năng liên quan đến ERM sẽ khác nhau. Có thể có một Ban Rủi Ro thuộc HĐQT, có thể có cán bộ hoặc phòng ban chuyên trách về rủi ro, hoặc ngược lại có thể có sự kiêm nhiệm v.v… Tất cả những sắp xếp này cần được cụ thể hóa trong điều lệ công ty và/hoặc trong cơ cấu nhân sự quản lý và tổ chức cán bộ.
Vấn đề quan trọng là toàn bộ các nhân viên và các cấp quản lý hiểu được các chức năng điều hành và quản lý các hoạt động cũng như các rủi ro có ảnh hưởng tới doanh nghiệp được tổ chức như thế nào.
Như vậy có thể thấy chúng ta không thể triển khai ERM như một quy trình đơn lẻ được. Nó cần phải được lồng ghép và đan xen trong chiến lược phát triển tổng thể của một doanh nghiệp. Các bước nhận diện, đánh giá và kiểm soát rủi ro cần được tiến hành một cách bài bản, đồng bộ và sâu rộng trong doanh nghiệp. Đây là một thời điểm cần thiết để các doanh nghiệp trong nước, đặc biệt là các doanh nghiệp niêm yết hoặc trên lộ trình trở thành công ty đại chúng, xem xét lại quy trình và cơ chế quản lý rủi ro của mình , qua việc sử dụng nhân lực nội bộ hoặc các chuyên gia tư vấn. Doanh nghiệp nào làm việc này càng sớm, càng chuyên nghiệp thì càng có lợi thế cạnh tranh và biến các rủi ro thành cơ hội trên thương trường và giảm thiểu các nguy cơ thất bại. Rất có thể sau đợt khủng hoảng tài chính toàn cầu này, các thể chể hoặc các tổ chức chuyên nghiệp sẽ đưa ra các chuẩn mực và quy định cụ thể về một cơ chế quản lý và
kiểm soát rủi ro trong một doanh nghiệp cùng với các chế độ giám sát và báo cáo, điều này tương tự như sự ra đời của các chuẩn mực và cơ chế kiểm soát nội bộ, sau sự sụp đổ của một loạt công ty tại Mỹ trong những năm cuối thập kỷ 70 đầu thập kỷ 80, hoặc sự siết chặt lại quản trị doanh nghiệp qua các quy định xuất phát từ bộ luật Sarbanes-Oxley (SOX) sau một loạt các gian lận báo cáo tài chính dẫn tới sụp đổ của một loạt các công ty (Worldcom, Enron v.v…) đầu thế kỷ này. Như vậy, không cần đợi các quy định hoặc các chuẩn mực định hướng về quản trị rủi ro, các doanh nghiệp vẫn có thể chủ động tạo cho mình một vị thế mới và trở thành người dẫn đầu cuộc đua qua việc “đi trước, đón đầu”.
