II. Tình hình tiêu thụ sản phẩm may mặc tại thị trờng EU của công ty may
3. Phân tích SWOT cho hoạt động tiêu thụ của Công ty may Thăng Long tại thị
3.2 Phân tích các yếu tố bên trong doanh nghiệp
Điểm mạnh
* Công ty May Thăng Long cũng nhận đợc các thuận lợi về thị trờng lao động ổn định với giá cả nhân công thấp, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc tận dụng một nguồn nhân lực có sẵn, với đội ngũ lao động trên 4000 ngời và chất lợng của đội ngũ lao động ngày càng đợc nâng cao khiến cho quá trình sản xuất đợc diễn ra một cách liên tục, chuẩn xác, đảm bảo hiệu quả của dây truyền sản xuất, chất lợng sản phẩm đảm bảo.... Về giá cả trên thị trờng thì Công ty vẫn duy trì đợc một lợi thế so sánh nhất định so với các doanh nghiệp khác, giá cả gia công đang đợc các doanh nghiệp nớc ngoài chấp nhận đặt hàng.
* Một yếu tố nữa đó là về sản phẩm của Công ty: Do hình thức sản xuất theo hình thức gia công là chủ yếu, Công ty đã hợp tác, quan hệ lâu dài với các đối tác trên cơ sở tôn trọng lẫn nhau, để có đợc một nguồn đầu ra ổn định, vì vậy việc chuyển giao kỹ thuật cũng diễn ra thờng xuyên và tránh đợc tình trạng tụt hậu về mặt kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động. Hơn nữa, Công ty đang áp dụng hệ thống đảm bảo
* Công ty May Thăng Long đang gặp phải những khó khăn về mặt nhân sự, cha có đội ngũ thiết kế chuyên nghiệp và sáng tạo, do đó sản phẩm xuất khẩu vào thị trờng EU còn nghèo nàn về chủng loại. mẫu mã sản phẩm, chất lợng cũng nh tiến độ cung ứng hàng hoá. Không chỉ thế, hàng hoá của Công ty thâm nhập vào EU thờng phải thông qua các trung gian, tỷ lệ thông qua trung gian ớc tính khoảng 20% - 40%, điều này đã làm giảm lợi nhuận cho Công ty.
* Ngoài ra do đặc điểm sản xuất của Công ty mà tỷ lệ nguyên phụ liệu nhập khẩu chiếm tới 95% cao hơn tỷ lệ trung bình toàn ngành nhập khẩu 90% bông, vải nhập khẩu khoảng 70%. Công ty phụ thuộc nhiều vào nguồn nguyên liệu nớc ngoài, và một điều tất yếu đối với những doanh nghiệp không chủ động đợc trong nguồn nguyên liệu đầu vào thì sẽ không thể hoặc kém chủ động khi tìm kiếm khách hàng mới, luôn phải phụ thuộc lớn vào các đơn đặt hàng gia công, trong khi xu thế trong thời gian tới là các mặt hàng FOB (doanh nghiệp phải chủ động trong thanh toán nguyên liệu đầu vào, mẫu mã sản phẩm, qui cách đóng gói, phơng thức thanh toán, giao hàng...), đã đòi hỏi doanh nghiệp phải có những chính sách phù hợp trong giai đoạn hiện nay khi Việt Nam gia nhập WTO.
* Về chính sách xúc tiến hỗn hợp: Mặc dù đã có những đầu t cho hoạt động tạo dựng thơng hiệu của mình, quảng bá hình ảnh của Công ty tới ngời tiêu dùng, nhng tỷ lệ đầu t của Công ty còn rất ít, cha đủ để tạo ra một thơng hiệu mạnh có tiếng trong nớc cũng nh tại nớc ngoài. Vì vậy, mặc dù năng lực sản xuất của Công ty luôn đợc tận dụng hết nhng vẫn phần nhiều là làm theo phân bổ của tập đoàn dệt may Vinatex và gia công theo các hợp đồng của bạn hàng nớc ngoài.
* Công ty còn yếu kém về kinh nghiệm trong thơng trờng, mặc dù đã hình thành và phát triển từ lâu đời nhng những kinh nghiệm từ trớc lại tập trung vào các thị trờng trong thời kỳ kế hoạch hoá tập trung, những quy định mới về thị trờng EU còn cha đợc nắm chắc về thuế quan, hàng rào thơng mại, giá cả, mẫu mã... Do vậy, Công ty cha có cách tiếp cận chủ động với thị trờng EU, thông tin có đợc từ thị tr- ờng này còn sơ sài. Điều đó đã làm giảm sức cạnh tranh của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp trong ngành và so với các đối thủ cạnh tranh của các nớc khác nh Trung Quốc, Hong Kong và ấn Độ.
Phân tích SWOT đợc tóm tắt trong bảng dới đây
Điểm mạnh
+ Hơn 4000 lao động, tay nghề cao ổn định --> năng lực sản xuất lớn.
+ Giá gia công cạnh tranh
+ Là doanh nghiệp có uy tín lâu đời trong nớc.
+ Là thành viên trong tập đoàn dệt may Việt Nam VINATEX.
Điểm yếu
+ Kinh nghiệm kinh doanh quốc tế còn yếu kém( xuất nhập khẩu, marketing quốc tế, các rào cản thơng mại ...)
+ Mẫu mã, kiểu dáng cha phong phú, đa dạng.
+ Khó khăn về nguyên phụ liệu đầu vào
Cơ hội
+ Việt Nam đã gia nhập WTO
+ Thị trờng EU thống nhất với luật định chung có mức sống cao -> tiêu dùng cao --> thị trờng rất tiềm năng
+ Nhà nớc u tiên xuất khẩu
+ Tận dụng năng suất sản xuất từ gia công xuất khẩu sang xuất khẩu trực tiếp.
Thách thức
+ Cạnh tranh khốc liệt hơn + Hạn ngạch nhập khẩu vào EU
+ Chính sách đầu t vào ngành dệt may còn cha hấp dẫn.
+ Nguyên phụ liệu nhập khẩu quá nhiều + Khả năng liên kết ngành dệt – may còn lỏng lẻo cha hiệu quả.
Phần 3: Giải pháp thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm may mặc tại thị trờng EU
3.1 Quan điểm phát triển của ngành công nghiệp dệt may
3.1.1 Quan điểm phát triển trong chiến lợc phát triển tăng tốc ngành dệt may Việt Nam đến năm 2010 Việt Nam đến năm 2010
“Chiến lợc tăng tốc phát triển ngành dệt may đến năm 2010” nêu rõ quan điểm phát triển ngành dệt may trong tơng lai nh sau:
Thứ nhất, đa dạng hóa các thành phần kinh tế trong quá trình tăng tốc phát triển ngành dệt may. Trong sự phát triển đa dạng hóa các thành phần kinh tế, Tổng công ty dệt may luôn luôn đóng vai trò chủ đạo ngành.
Thứ hai, coi trọng phát triển chiều rộng đi đ với củng cố chiều sâu là bớc đi quyết định trong giai đoạn đến năm 2010.
Thứ ba, tập trung phát triển các vùng nguyên liệu nh bông, tơ tằm, sợi tổng hợp cùng với việc phát triển công nghiệp hóa dầu..
Thứ t, tăng tốc phát triển bằng cách đầu t các công nghệ mới nhất ( thế hệ từ những năm 90 trở lại đây), với thiết bị hiện đại nhằm tạo ra một bớc nhảt vọt về chất lợng và sản lợng.
Thứ năm, đầu t phát triển dệt may theo hớng chuyên môn hóa cao theo loại công nghệ. Có nh vậy mới tạo ra bớc nhảy vọt về chất lợng sản phẩm.
Thứ sáu, đầu t phát triển dệt gắn với việc giải quyết môi trờng, trong đó bao gồm cả môi trờng sinh thái, môi trờng lao động, môi trờng xã hội...
Với quan điểm phát triển đó “ Chiến lợc tăng tốc phát triển ngành dệt may đến năm 2010” đã xây dựng các mục tiêu phát triển ngành dệt may đến năm 2010 của toàn ngành. Để thực hiện đợc những mục tiêu đó chiến lợc cũng đa ra hệ thống những giải pháp chính đối với ngành dệt may Việt Nam. Trong đó, nhóm giải pháp về thị trờng bao gồm các giải pháp cụ thể sau:
- Thiết lập hệ thống mạng lới xúc tiến thơng mại đối với các thị trờng trọng điểm nh EU, Nhật Bản, Hoa Kỳ,...
- Mỗi doanh nghiệp sản xuất kinh doanh dệt may hoặc thơng mại dịch vụ dệt may cần coi trọng việc thiết kế mặt hàng với mẫu mốt phù họp.
- Cần coi trọng việc xây dựng và đăng ký nhãn mác, thơng hiệu sản phẩm trên cơ sở sử dụng và khai thác tốt các phơng tiện thông tin hiện đại.
- Với tiềm lực và vai trò chỉ đạo của mình Tổng công ty dệt may Việt Nam tiếp tục triển khai xây dựng mạng xúc tiến thơng mại toàn cầu.
3.1.2 Định hớng phát triển của Công ty trong giai đoạn tới
Theo chiến lợc phát triển của ngành dệt may đến năm 2010 thì Côgn ty may Thăng Long cũng hình thành ra những định hớng sản xuất để có thể thực hiện đợc các mục tiêu đã đề ra, đó là:
Trong giai đoạn tới, Công ty từng bớc nâng cao tỷ lệ sản xuất theo hình thức FOB nhằm nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm, nâng cao tỷ lệ đóng góp của hàng FOB vào tổng doanh thu, dần dần tạo uy tín cho khách hàng không chỉ trong lĩnh vực gia công sản phẩm may mặc mà còn có thể đáp ứng tốt các yêu cầu khi sản xuất hàng FOB.
Thứ hai, từng bớc nâng cao đời sống của công nhân, cải thiện thu nhập cũng nh là các điều kiện làm việc tại các nhà máy sản xuất, tập trung chuyên môn hóa sản xuất để tận dụng hết năng lực sản xuất hiện có của Công ty. Tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao, quan tâm đến các lợi ích vật chất và tinh thần của ngời lao động nhằm thu hút và giữ lực lợng lao động có chất lợng cao trong công ty. Tiến hành các biện pháp nâng cao chất lợng đội ngũ lao động, đầu t vào công tác đào tạo tại chỗ hoặc cử ngời đi đào tạo để nâng cao chất lợng lao động sau đó về phục vụ cho hoạt động sản xuất của Công ty.
Thứ ba, tiến tới áp dụng các hệ thống quản lý chất lợng tiên tiến nh:
SA 8000, ISO 14000 hay các hệ thống quản trị sản xuất khác. Việc thực hiện quản trị sản xuất theo các quy trình, dây chuyền sẽ ngày càng đợc hoàn thiện, đảm bảo chất lợng sản phẩm, cũng nh giảm thiểu rủi ro và các chi phí khác nh chi phí làm lại sản phẩm hỏng...trong toàn bộ quá trình sản xuất từ đó nâng cao năng xuất lao động và năng xuất sản phẩm.
(đặc biệt là thị trờng EU), phát triển hệ thống phân phối bằng tổ chức các siêu thị, cải tiến công tác bán hàng, bán hàng bằng fax, điện thoại, mail..., tìm hiểu về tập quán thơng mại các chính sách về giá, thuế quan, trọng tài thơng mại nhằm tránh giảm thiểu những rủi ro có thể bị mắc phải khi kinh doanh trên các thị trờng này.
Cuối cùng là đầu t mạnh mẽ vào nâng cao kỹ thuật công nghệ, trang bị những thiết bị, máy móc tiên tiến nhằm tránh sự tụt hậu về công nghệ đối với các nớc tiên tiến cũng nh đối với những đối thủ cạnh tranh. Không ngừng nâng cao năng suất lao động thông qua việc nâng cao năng lực sản xuất của dây chuyền công nghệ, giảm các thời gian chờ xử lý, tồn kho..., từ đó tạo đợc u thế về thời gian đáp ứng các đơn hàng và chất lợng hàng hóa.
3.2 Các giải pháp thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm tại thị trờng EU
Trớc hết khi nhìn vào định hớng pháp triển của Công ty trong thời gian tới cộng với việc xem xét những khó khăn, thách thức mà Công ty đang gặp phải cũng nh những cơ hội khi thị trờng EU mở rộng cùng với việc Việt Nam gia nhập tổ chức thơng mại thế giới WTO, em xin đa ra hai giải pháp nhằm thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm may mặc của Công ty tại thị trờng EU nh sau:
3.2.1 Giải pháp 1: Thiết lập liên minh với một đối tác trong lĩnh vực thời trang đặt tại thị trờng EU. đặt tại thị trờng EU.
Mục tiêu của giải pháp:
Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm
Nâng cao vị thế thơng hiệu và của doanh nghiệp
Nâng cao năng lực của doanh nghiệp trong lĩnh vực thời trang, nắm bắt nhu cầu, thiết kế sản phẩm, thơng mại hoá sản phẩm
Cơ sở khoa học
Trớc bối cảnh thế giới đã đợc làm “phẳng” nh hiện nay, thì việc liên kết giữa các doanh nghiệp để nâng cao năng lực cạnh tranh là bớc đi đúng đắn. Việc thiết lập liên minh sẽ đem lại lợi ích rất nhiều và đã đợc chứng minh trong thực tế song bên cạnh đó nó cũng có những rủi ro nhất định, mức độ rủi ro tùy thộc vào cách thức thiết lập liên minh. Và trong ngành may mặc để sản phẩm đợc tiêu thụ tốt thì khâu thiết kế ra mẫu mã quyết định hàng đầu, vì vậy để nắm bắt kịp thời nhu cầu này thì việc liên minh với đối tác trong lĩnh vực thời trang sẽ khắc phục đợc điểm yếu trong khâu thiết kế của Công ty.
Và căn cứ vào mục tiêu giảm thiểu rủi ro khi kinh doanh nớc ngoài là lý do quan trọng để các công ty tham gia vào liên minh chiến lợc. Các công ty khi tham gia liên minh chiến lợc có thể giảm thiểu rủi ro chồng chất ở một hoặc một số các tr- ờng hợp sau:
- Khi gia nhập thị trờng mới: Các công ty thành lập các liên minh chiến lợc để đẩy nhanh tốc độ thâm nhập thị trờng. Với các hình thức liên minh các công ty tham gia liên minh có thể giảm đợc chi phí cố định vốn dĩ rất cao của quá trình nghiên cứu & phát triển cũng nh thiết lập hệ thống kênh phân phối toàn cầu.
- Khi học hỏi và ứng dụng các công nghệ mới
Các công ty thành lập lên các liên minh để học hỏi và/hoặc giành đợc quyền sử dụng các công nghệ mới.
- Khi mở rộng dòng sản phẩm
Một vài công ty sử dụng liên minh chiến lợc để mở rộng hoặc bổ sung đầy đủ dòng sản phẩm của họ.
Phạm vi nghiên cứu:
Giải pháp này em chỉ xin đa ra ý tởng và nghiên cứu về mặt lý thuyết của chiến lợc thiết lập liên minh. Do thời gian cũng nh kinh nghiệm thực tiễn còn nhiều hạn chế nên em cha thể đi sâu và tìm hiểu kỹ về cách thực hiện cụ thể nên em chỉ đa ra một số bớc thực hiện chính và những lợi ích kinh tế mang lại cho Công ty. Để giải pháp này có tính khả thi cao thì cần thời gian nghiên cứu tìm hiểu sâu hơn về doanh nghiệp cũng nh các đối tác mà doanh nghiệp hợp tác.
Cách thực hiện
Các liên minh hoạt động tốt khi chúng đợc thực hiện song song cùng với nỗ lực phát triển thị trờng và phát triển nội bộ của riêng công ty. Một vài chỉ dẫn cơ bản mà các nhà quản lý có thể sử dụng để thiết kế các liên minh hiệu quả (hiệu quả ở đây đợc hiểu là bảo vệ và mở rộng đợc các khả năng đặc biệt của công ty) đợc chỉ ra nh sau:
Chỉ dẫn 2: Chọn các đối tác bổ sung
Liên minh ít có thể là nguyên nhân của sự phụ thuộc nếu các công ty cẩn thận trong việc chọn lựa các đối tác. Các liên minh trở nên ít nguy hiểm và “đáng yêu” hơn nếu cả hai công ty hợp tác với nhau mà không đặt lợi ích của riêng họ nên hàng đầu, hoặc là họ hợp tác với nhau trên một thơng trờng nơi mà những lợi ích của họ ít xung đột nhau hơn.
+ Chọn các bên có thể bổ sung cho nhau: đối tác chủ động trong khâu thiết kế, nắm bắt thông tin thì ngợc lại Công ty có thế mạnh về sản xuất với lực lợng lao động hơn 4.000 ngời và giá nhân công rẻ lại có tay nghề cao...
+ Hợp tác liên minh có thể chia thành những kiểu liên minh cụ thể sau:
thoả thuận kết hợp marketing, hợp tác sản xuất, hiệp ớc hợp tác phát triển, nắm giữ cổ phẩn vv.)
+ Việc liên minh chiến lợc sẽ thành công nhất định khi mà lợi ích thu đợc nhiều hơn chi phí bỏ ra.
Khâu tiêu thụ sản phẩm may mặc quan trọng nhất là khâu thiết kế, để giải quyết tốt nhiệm vụ này ở trong nớc đã là khó rồi nhng tại thị trờng EU là rất khó đối với Công ty. Vì vậy để tiêu thụ tốt trên thị trờng này thì giải pháp thiết lập liên minh với đối tác ở nớc sở tại là rất khả thi.
Công ty thời trang tại nớc sở tại sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn so với Công ty trong việc nắm bắt hành vi, xu hớng thời trang của ngời tiêu dùng tại thị trờng EU.
Hai lý do quan trọng để Công ty thiết lập liên minh chiến lợc
- Thứ nhất là Tích hợp dọc: là lý do cốt yếu để các công ty tham gia liên doanh.