Kết luận

Kết quả kiểm định mô hình cho thấy cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên khối Ngân hàng TMCP tại TP.HCM bị ảnh hưởng nhiều nhất bởi Định hướng năng suất và đào tạo (trọng số hồi qui là 0,510), tiếp đến là Cạnh tranh năng lực (trọng số hồi qui là 0,162), tiếp đến là Cải tiến (trọng số hồi qui là 0,125), tiếp đến là Định hướng làm việc nhóm (trọng số hồi qui là 0,113), cuối cùng là Nhấn mạnh vào phần thưởng (trọng số hồi qui là 0,080).

Kiểm định T-test và Anova cho kết luận rằng cam kết gắn bó với tổ chức không có sự khác biệt giữa các nhóm giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí công tác và mức thu nhập.

5.2 Hàm ý chính sách cho doanh nghiệp

Theo kết quả luận văn, có 5 yếu tố của Văn hóa doanh nghiệp ảnh hưởng đến kết gắn bó tổ chức của nhân viên khối Ngân hàng TMCP tại TP.HCM đó là: Định hướng năng suất và đào tạo, Cạnh tranh năng lực, Cải tiến, Định hướng nhóm làm việc, Nhấn mạnh vào phần thưởng, Tính tự quyết. Kết quả này luận văn khá phù hợp với thực tế, hiện nay với lực lượng lao động đang ngày một trẻ hóa, họ luôn khát khao được làm việc lâu dài với doanh nghiệp có môi trường làm việc năng động, sáng tạo, phát triển hết năng lực cá nhân cùng sự phối hợp trong công việc, được đối xử một cách công bằng, được đào tạo và phát triển. Do đó để tăng cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tác giả đưa ra một số hàm ý chính sách cho doanh nghiệp như sau:

Thành phần Định hướng năng suất và đào tạo

Luận văn cho thấy yếu tố Định hướng năng suất và đào tạo tác động mạnh nhất đến cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. Tuy nhiên căn cứ vào giá trị trung bình của yếu tố Định hướng năng suất và đào tạo là 3,77 cho thấy yếu tố Định hướng năng suất và đào tạo vẫn chưa được các Ngân hàng chú trọng. Vì vậy các

Ngân hàng cần nhanh chóng xây dựng, hoàn chỉnh hệ thống định biên năng suất lao động chi tiết, rõ ràng, minh bạch đối với từng vị trí công tác, từng cấp bậc của nhân viên. Có thể như:

 Đối với nhân viên kinh doanh hệ thống đo lường năng suất lao động thông qua số liệu dư nợ cho vay, số liệu dư nợ huy động, doanh số kinh doanh quốc tế, tiến độ giải quyết nợ quá hạn.

 Đối với nhân viên giao dịch: Đo lường năng suất làm việc thông qua số liệu về huy động, số lượng giao dịch, thời gian giao dịch, thái độ, tinh thần, mức độ niềm nở đối với khách hàng, có thể đánh giá thông qua ý kiến của khách hàng đến giao dịch.

 Đối với những vị trí hỗ trợ bán hàng: như nhân viên phân tích tín dụng, nhân viên phát triển sản phẩm, nhân viên hành chính hội sở…định biên năng suất thông qua tốc độ hỗ trợ cho các phòng ban khác, thời gian giải quyết những thắc mắc, khó khăn của bộ phận bán hàng, đánh giá hiệu quả hỗ trợ thông qua ý kiến của bộ phận bán hàng.

Đồng thời Ngân hàng phải có chương trình hành động cụ thể, định hướng thành tích cho nhân viên, tạo mọi điều kiện thuận lợi để người nhân viên hoàn thành chỉ tiêu nhiệm vụ được giao có thể như:

 Ban hành các chương trình kích thích cho vay như: lãi suất ưu đãi, giảm dịch vụ phí tín dụng … nhằm tăng dư nợ cho vay của nhân viên quan hệ khách hàng.

 Giảm phí giao dịch tại quầy, thiết kế nhiều sản phẩm dịch vụ ngân hàng nhằm thu hút khách hàng đến giao dịch tăng lượt giao dịch cho giao dịch viên, nhân viên dịch vụ khách hàng hoặc các vị trí khác phục vụ khách hàng tại quầy.

Ngân hàng phải thực sự minh bạch, công tâm trong công tác đánh giá năng lực của nhân viên nhằm thúc đẩy nhân viên nổ lực phấn đấu đạt thành tích cao nhất trong công việc của mình.

Riêng về mảng đào tạo và phát triển nhân viên

Ngân hàng nên xem việc đào tạo và phát triển nhân viên là một cách thức tăng cam kết gắn bó của họ với Ngân hàng. Vì khi công tác đào tạo phát triển tốt chính là đòn bẩy động viên thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên cũng như giữ chân họ ở lại với Ngân hàng. Để thực hiện được điều này Ngân hàng cần phải:

 Xây dựng hệ thống đào tạo nhân viên bài bản, tùy vào vị trí mà có chương trình đào tạo phù hợp đảm bảo đủ kiến thức chuyên môn cũng như những kỹ năng cần thiết cho người nhân viên khi tác nghiệp.

 Đa dạng hóa các chương trình đào tạo như: đào tạo tân tuyển, đào tạo định kỳ, đào tạo lại, đào tạo chuyên môn kỹ thuật, đào tạo kỹ năng ,đào tạo tại nơi làm việc, đào tạo ngoài nơi làm việc…

 Ban hành hệ thống quy định, quy trình làm việc, những văn bản hướng dẫn công việc rõ ràng đầy đủ giúp nhân viên tác nghiệp nhanh chóng, chuẩn xác.

 Tạo điều kiện, khuyến khích nhân viên tự nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật, bồi dưỡng kiến thức như: tham gia các khóa chuyên đề bên ngoài, khóa học đào tạo sau đại học.

 Ngân hàng cũng cần ban hành hệ thống đánh giá nhân viên sau khi được đào tạo. Phương pháp đánh giá có thể thực hiện bằng: phương pháp định tính (thăm dò, bài kiểm tra); phương pháp định lượng (chỉ tiêu lợi nhuận trên doanh thu, năng suất lao động, lợi nhuận thuần trên năng suất lao động).

 Mặt khác Ngân hàng nên khảo sát nhu cầu, mong muốn được đào tạo của nhân viên để từ đó có thể lựa chọn hình thức và phương pháp đào tạo phù hợp với năng lực, qui mô và định hướng phát triển của Ngân hàng.

 Xây dựng một đội ngũ huấn luyện đào tạo chuyên nghiệp, giàu kinh nghiệm, có khả năng truyền đạt.

Thành phần Cạnh tranh năng lực

Các ngân hàng đang rất cần các nhân viên có năng lực, tư duy công việc tốt, tận tâm, có khả năng chịu áp lực công việc cao, sẵn sàng đối diện với những thay đổi. Kết quả hồi qui cho thấy thành phần Cạnh tranh năng lực tác động mạnh thứ

hai đến cam kết gắn bó với tổ chức. Giá trị trung bình của thành phần Cạnh tranh năng lực là 4,25. Cho thấy nhân viên ở các Ngân hàng hiện đang rất quan tâm đến vấn đề này. Để giá trị cảm nhận tăng lên các Ngân hàng nên:

 Tăng khuyến khích, tạo điều kiện cho sự cạnh tranh, thi đua lành mạnh trong công việc giữa các nhân viên, tạo không khí, nhiệt huyết làm việc, thi đua hăng say, đạt hiệu quả lao động cao và tăng sự gắn kết giữa các nhân viên.

 Tạo điều kiện để nhân viên thể hiện tốt nhất năng lực, sự năng nổ, chủ động của mình.

 Ngoài ra, sự cạnh tranh năng lực của nhân viên không chỉ dừng lại trong công việc, Ngân hàng cần hỗ trợ nhân viên tham gia các hoạt động ngoại khóa, phong trào, hoạt động xã hội, từ đó nhân viên sẽ thấy tự hào, yêu thích công việc hiện tại.

Thành phần giải pháp Cải tiến

Đại đa số nhân viên ngành Ngân hàng đều có trình độ từ đại học trở lên. Họ sẵn sàng đóng góp sự sáng tạo của mình vào sự phát triển của ngành Ngân hàng. Nhân viên sẽ thấy hào hứng khi những đóng góp, sáng kiến của mình được Ngân hàng xem trọng. Nhân viên cảm thấy sảng khoái, tinh thần làm việc hăng say hơn, tự tin, yêu mến công việc hơn. Đó cũng chính là những yếu tố làm tăng sự gắn kết của nhân viên với Ngân hàng. Luận văn cho thấy giá trị trung bình của thành phần Cải tiến được nhân viên đánh giá là 4,21 đồng thời kết quả hồi qui cũng cho thấy thành phần Cải tiến ảnh hưởng mạnh thứ ba đến cam kết gắn bó với tổ chức. Điều này chứng tỏ đội ngũ nhân viên đang công tác tại các Ngân hàng rất quan tâm đến vấn đề này. Do đó để tăng thêm giá trị cảm nhận của nhân viên cho thành phần Cải tiến, các Ngân hàng nên:

 Thoải mái cho nhân viên được tự do tư duy, sáng tạo. Đặc biệt là các bộ phận phát triển sản phẩm, dịch vụ.

 Quan tâm đến yếu tố cá nhân của nhân viên, chú trọng đến các điểm mạnh của nhân viên.

 Tôn trọng sự khác biệt giữa các nhân viên, để nhân viên thoải mái thể hiện cá tính của họ trong khi làm việc, song song đó Ngân hàng cũng nên khuyến khích nhân viên tự ra quyết định trong phạm vi trách nhiệm của mình.

Thành phần Nhấn mạnh vào phần thưởng

Nhân viên là người trực tiếp tạo ra lợi nhuận cho doanh nghiệp. Khi nhân viên cảm thấy việc trả lương, trả thưởng không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ không hăng hái tích cực làm việc. Ngược lại nếu các chính sách và hoạt động quản trị trong công ty giúp nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ được đền bù tương xứng, họ sẽ nỗ lực cống hiến đạt kết quả cao hơn nữa. Do đó các ngân hàng nên:

 Xây dựng hệ thống lương, thưởng rõ ràng, minh bạch. Lương thưởng phụ thuộc vào kết quả công việc. Các chuẩn mực đánh giá cần được xây dựng nghiêm túc nhìn từ góc độ văn hóa kinh doanh của Ngân hàng. Lương, thưởng chính là động lực thúc đẩy nhân viên nỗ lực hoàn thành công việc, nhân viên sẽ tin tưởng và gắn bó hơn với Ngân hàng. Điều này cũng là cơ sở xây dựng một nền văn hóa Ngân hàng bền vững, lành mạnh.

 Các Ngân hàng phải xem xét một cách công bằng và khách quan về việc nhân viên có hoàn thành nhiệm vụ đúng theo yêu cầu, từ đó thưởng công xứng đáng cho các cá nhân xuất sắc vì những cố gắng của họ trong công việc. Động thái này chính là đòn bẩy khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên.

 Phải có những chính sách thưởng nóng cho nhân viên có thành tích xuất sắc, nổi bật.

 Ngân hàng cần tăng thêm thu nhập cho cán bộ công nhân viên để vừa đảm bảo bù đắp trượt giá và vừa thể hiện tính cạnh tranh trong việc giữ nhân sự giỏi. Việc tăng lương không chỉ tính bằng tiền mà còn thể quy ra những chế độ đãi ngộ khác. Với những phần thưởng phi tài chính nên tập trung vào những gì có ý nghĩa cho người nhân viên: lời khen kịp thời khi nhân viên

hoàn thành tốt công việc, những ghi nhận và những bằng khen trước tập thể cần được sử dụng đúng lúc, đúng hoàn cảnh.

Thành phần Định hướng làm việc nhóm

Một môi trường làm việc thoải mái, bầu không khí vui vẻ hòa đồng, sẵn sàng chia sẻ những kinh nghiệm, hợp tác, hỗ trợ nhau khi cần thiết chắc chắn tác động tích cực lên cảm nhận của nhân viên về Định hướng làm việc nhóm của Ngân hàng, từ đó góp phần gia tăng cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. Qua khảo sát cho thấy giá trị trung bình của yếu tố Định hướng làm việc nhóm là 3,49. Nhìn chung công tác hoạch định làm việc nhóm của các Ngân hàng được nhân viên cảm nhận khá tốt. Để giá trị trung bình cảm nhận của nhân viên về Định hướng làm việc nhóm tăng lên tác giả đề xuất một số giải pháp áp dụng như sau:

 Thường xuyên tổ chức các buổi sinh hoạt, giao lưu giữa các PGD, giữa các Chi nhánh, các khu vực, các Phòng ban Hội sở để tăng sự giao lưu, giúp các nhân viên trong và ngoài phòng ban hiểu rõ công việc, những khó khăn của nhau để cùng hợp tác và phát triển.

 Xây dựng các chương trình thi đua giữa các PGD, giữa các Chi Nhánh, các Phòng ban Hội sở.

 Đề ra các mục tiêu cụ thể và rõ ràng cho các nhóm làm việc tại PGD, giữa các Chi Nhánh, các Phòng ban Hội sở, đồng thời có những hướng dẫn, phân công công việc rõ ràng, cụ thể cho từng thành viên trong nhóm. Ngân hàng phải tạo điều kiện cho các thành viên trong nhóm cam kết thực hiện mục tiêu mà Ngân hàng và nhóm đã đề ra.

5.3 Những hạn chế của đề tài

Luận văn đã có những đóng góp tích cực đối với các ngân hàng trong việc tìm hiểu tác động của các thành phần văn hóa doanh nghiệp đến cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên ngân hàng. Tuy nhiên, luận văn cũng có một số hạn chế nhất định:

Hạn chế đầu tiên thuộc về mẫu nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp lấy mẫu thuận tiện trong số những nhân viên công tác tại các Ngân hàng TMCP ở TP.HCM. Tính đại diện mẫu chưa cao.

Hạn chế thứ hai: Đây là một trong những nghiên cứu đầu tiên trong lĩnh vực văn hóa doanh nghiệp với cam kết gắn bó của nhân viên ngành Ngân hàng do đó thiếu các số liệu thực nghiệm khác để so sánh đối chiếu kết quả.

Hạn chế thứ ba: Trong khuôn khổ nghiên cứu điều tra về văn hoá doanh nghiêp, cam kết gắn bó của nhân viên, các biến quan sát đã bảo đảm giá trị và độ tin cậy cần thiết của thang đo, nhưng chưa đủ để có thể đưa ra các giải pháp và kiến nghị hữu hiệu cho việc nâng cao mức độ cam kết gắn bó của nhân viên.

Hạn chế thứ tư: sử dụng phương pháp hồi qui tuyến tính bội, có thể chuyển đổi mô hình cấu trúc tuyến tính SEM để kết quả nghiên cứu được chính xác hơn.

Đỗ Phú Trần Tình, Nguyễn Văn Nên, Nguyễn Thị Diệu Hiền, 2012. Phân tích các nhân tố ảnh hương đến cam kết lâu dài của nhân viên trẻ với doanh nghiệp.

Tạp chí Phát triển và hội nhập, số 7, trang 54-60.

Đỗ Thị Phi Hoài, 2009. Văn hóa doanh nghiệp. Hà Nội: NXB Tài Chính. Đỗ Thụy Lan Hương, 2008. Ảnh hưởng của văn hóa công ty đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên trong các doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Luận văn thạc sĩ. Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.

Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008. Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, tập 1 và 2. Hồ Chí Minh: Nhà xuất bản Hồng Đức.

Nguyễn Đình Thọ, 2011. Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh. Hà nội: NXB Lao động xã hội.

Trần Kim Dung, 2006. Thang đo ý thức gắn kết đối với tổ chức. Tạp chí phát triển kinh tế, số tháng 2/2006.

Trần Ngọc Thêm, 1999. Cơ sở văn hóa Việt Nam. Hà Nội: Nhà xuất bản giáo dục, tái bản lần 2.

Danh mục tài liệu Tiếng Anh

Aida, A., Somaye, B.F., Maryam, E.F., and Shahram , A., 2013. Relationship between organizational culture and organizational commitment among woman physical education teachers European Journal of Experimental Biology, page: 531- 535.

Angle, H.L., Perry, J.L., 1981. An Empirical Assessment of Organizational Commitment and Organizational Effectiveness. Administrative Science Quarterly, Vol. 26, No. 1. (Mar., 1981), pp. 1-14.

Costley, D. and Todd, R. 1987. Human Relations in Organisations. Los Angeles: West Publishing Company.

NewYork: Wiley & Sons.

E.B.Tylor, 1971. Primitive culture. London

Ezekiel, S. N., and Darius, N.I., 2012. The Influence of Corporate Culture on Employee Commitment to the Organization. International Journal of Business and Management, Vol. 7, No. 22; 2012.

Hellriegel, D., Slocum, Jr. J. W. and Woodman, R.W., 2001. Organizational Behaviour. 9th Edition. Sydney: Thomson Learners

Judge, T.A. and Cable, D.M. 1997, Interviewers' Perceptions of Person- Organization Fit and Organizational Selection Decisions. American Psychological Association, Vol. 82, No. 4, 546-561.

Kanter, S., 1968. Commitment and social organization: Astudy of commitment mechanisms inpian communities. American Sociological Review, Vol 33, 499-517.

Madigan, M., Norton, J. and Testa, I., 1999. The Quest for Work-Life Balance.

Mandan, M., Amir, B.M., Vajiheh, S., 2012. The Relationship between Organizational Culture and Organizational Commitment. International Journal of Business and Social Science, Vol. 3 No. 13; July 2012.

Martins, J., 2004. Organizational Culture. Stanford University

Martins, N. and Martins, E., 2002. An Organisational Culture Model to promote creativity and Innovation. SA Journal of Industrial Psychology, 2002, 28 (4), 58-65.

Meyer, J. P., & Allen, N., 1991. A three-component conceptualization of organizational commitment. Human Resource Management Review, Vol. 1, 61−89.

Journal of AppliedPsychology, 538-551.

Meyer, J. P., Allen, N. J., 2004. TCM Employee Commitment Survey. Academic Users Guide, Department of Psychology, The University of Western